Áp dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty truyền tải điện quốc gia

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ QUỐC CƢỜNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ QUỐC CƢỜNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA Chuyên ngành: Quản trị công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH Hà Nội - 2017 LỜI CAM ĐOAN Luận văn “Áp dụng Quản trị tinh gọn Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” đƣợc tác giả thực tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị công nghệ phát triển doanh nghiệp 3B Trƣờng đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội khóa học 2014 - 2016 Nội dung nghiên cứu luận đƣợc sử dụng luận văn đƣợc tác giả độc lập nghiên cứu dƣới hƣớng dẫn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh - Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội Tác giả cam đoan nội dung luận luận văn trung thực chƣa đƣợc nghiên cứu công trình khác LỜI CẢM ƠN Sau khóa đào tạo Thạc sỹ việc học viên có trách nhiệm hồn thiện Luận văn quan trọng, đánh dấu ghi nhận kết thu đƣợc học viên trình học tập, nghiên cứu giảng đƣờng nhƣ tiếp xúc thực tế Là học viên khóa đào tạo Quản trị công nghệ phát triển doanh nghiệp 3B trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, tác giả nhận thức rõ đƣợc vai trị nhiệm vụ cơng tác học tập nghiên cứu Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày 40 năm phát triển với thành đƣợc ghi nhận công tác nghiên cứu, giảng dạy hợp tác với trƣờng Quốc tế, đào tạo nguồn nhân lực có chất lƣợng cao giàu nhiệt huyết Cùng với đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm hun đúc truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báu cho lớp học viên sau Do đó, để hồn thành luận văn Thạc sỹ mình, nỗ lực thân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tận tình đội ngũ giáo giảng viên đồng hành khóa đào tạo Quản trị cơng nghệ phát triển doanh nghiệp 3B cung cấp kiến thức quan trọng Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên trực tiếp hƣớng dẫn tác giả thực luận văn - nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết kiến thức q báu để tác giả hồn thành luận văn Ngồi ra, tác giả xin cảm ơn đồng nghiệp Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến nhƣ tham gia vấn, trả lời khảo sát để tác giả có đƣợc luận đáng tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn Kết nghiên cứu thực luận văn cịn nhiều thiếu sót hạn chế kiến thức kinh nghiệm, tác giả mong nhận đƣợc góp ý quý thầy cô bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm hồn thiện cơng tác học tập, nghiên cứu MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC HÌNH VẼ iii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .6 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn 1.1.1 Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn giới .6 1.1.2 Các nghiên cứu quản trị tinh gọn nước .8 1.2 Cơ sở lý luận quản trị tinh gọn 10 1.2.1 Nhận dạng chuỗi giá trị 12 1.2.2 Tạo dòng chảy 12 1.2.3 Kéo dòng chảy 13 1.2.4 Cải tiến liên tục hướng tới hoàn hảo 13 1.2.5 Các công cụ quản trị tinh gọn 13 1.2.6 Mơ hình sản xuất tinh gọn giới 20 1.2.7 Nhận dạng lãng phí 27 CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 2.1 Quy trình nghiên cứu ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 2.2 Phƣơng pháp thu thập liệu ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 2.2.1 Mục đích việc thu thập liệu Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phạm vi thời gian điều tra, khảo sát Error! Bookmark not defined 2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp Error! Bookmark not defined 2.2.4 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Error! Bookmark not defined 2.2.5 Cơng cụ phân tích Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ TẠI EVNNPT ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 3.1 Tổng quan thực trạng EVNNPT ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 3.1.1 Tổng quan EVNNPT Ban chức năngError! Bookmark not defined 3.1.2 Tổng quan Ban Công nghệ thơng tin Error! Bookmark not defined 3.2 Quy trình xử lý công việc công tác tham mƣu EVNNPT ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 3.2.1 Quy trình tổng thể Error! Bookmark not defined 3.2.2 Công tác tham mưu thực công việc Ban chức Error! Bookmark not defined 3.3 Thực trạng công tác tham mƣu thực công việc EVNNPT ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 3.3.1 Thực trạng chung EVNNPT Error! Bookmark not defined 3.3.2 Thực trạng Ban công nghệ thông tin Error! Bookmark not defined 3.4 Điều tra phân tích kết ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 3.4.1 Phương pháp lập bảng khảo sát Error! Bookmark not defined 3.4.2 Phân tích kêt Error! Bookmark not defined 3.4.3 Đánh giá kết phân tích Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 4.1 Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn cho Ban CNTTERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 4.1.1 Quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọnError! Bookmark not defined 4.1.2 Các yếu tố đảm bảo hiệu triển khai áp dụng quản trị tinh gọn Error! Bookmark not defined 4.2 Giải pháp cụ thể áp dụng Ban CNTT EVNNPTERROR! NOT DEFINED BOOKMARK 4.2.1 Giai đoạn - Xây dựng quy trình thực hiện, tiêu chí đánh giá, kiểm tra cho hoạt động Ban CNTT Error! Bookmark not defined 4.2.2 Giai đoạn - Áp dụng Ban CNTT Error! Bookmark not defined 4.2.3 Giai đoạn - Áp dụng toàn EVNNPT Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 31 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT STT KÝ HIỆU VIẾT NGUYÊN NGHĨA TẮT EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam 12 EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia 23 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn thành viên i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Bảng 1.1 So sánh Kaizen đổi sáng tạo 17 Bảng 2.1 Quy trình phân tích thực trạng 34 Bảng 3.1 Vị trí cơng việc Ban Cơng nghệ thông tin 39 Bảng 3.2 Thống kê nguyên nhân gây lãng phí 47 Bảng 3.3 Đánh giá mức độ lãng phí 48 Bảng 3.4 Đánh giá mức độ hiểu biết quản trị tinh gọn 50 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp nguyên nhân gây lãng phí 53 Bảng 4.1 Bảng 4.2 10 Bảng 4.3 11 Bảng 4.4 12 Bảng 4.5 13 Bảng 4.6 Nội dung Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí xếp tổ chức cơng việc Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí thời gian chờ đợi đối tác Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức liên quan đến kỹ cá nhân Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí cơng nghệ Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức liên quan đến đào tạo Bảng tổng hợp giải pháp khắc phục lãng phí ii Trang 64 64 65 66 67 68 DANH MỤC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Hình 1.1 Năm nguyên lý tảng quản trị tinh gọn 11 Hình 1.2 Các cơng cụ quản lý trực quan 18 Hình 1.3 Sơ đồ ngơi nhà sản xuất tinh gọn 21 Hình 1.4 Hình 1.5 Hình 1.6 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 31 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức EVNNPT 37 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Ban Cơng nghệ thơng tin 39 10 Hình 3.3 Luồng cơng việc EVNNPT 40 11 Hình 3.4 12 Hình 3.5 13 Hình 3.6 Ý kiến đồng thuận áp dụng phƣơng pháp quản trị 49 14 Hình 3.7 Giải pháp áp dụng thành công quản trị tinh gọn 51 15 Hình 3.8 Các yếu tố hỗ trợ thực cơng việc 56 16 Hình 4.1 Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn 57 17 Hình 4.2 Trƣớc sau áp dụng 5S 63 Ảnh hƣởng chi phí lãng phí vơ hình doanh nghiệp có cùng/hoặc không tƣ phát triển Tâm - Trái tim đƣa mạch máu nuôi dƣỡng thành công triển khai quản trị tinh gọn Các lãng phí (Muda) chủ yếu hoạt động sản xuất, kinh doanh Công tác tham mƣu thực công việc Ban chức Tỷ lệ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ Ban CNTT iii Trang 23 26 28 41 47 - Hệ thống đề xuất ý tƣởng Kaizen - Vòng quản lý chất lƣợng (QCC - Quality Control Circle) - Kaizen hoạt động quản lý - Bảy công cụ thống kê 1.2.5.6 Công cụ quản lý trực quan Các lý thuyết xây dựng quản lý trực quan: - 5S - Điều kiện tiên để thực quản lý trực quan - Trực quan hiển thị (Visual display) - Trực quan đánh giá (Visual measures) - Quản lý trực quan (Visual management) Các công cụ quản lý trực quan: Hình 1.2: Các cơng cụ quản lý trực quan (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 71.) 1.2.5.7 Duy trì suất tổng thể (Total Productive Maintenance - TPM) Khái niệm "Duy trì suất tổng thể" (TPM) đƣợc Viện Bảo dƣỡng Nhà máy Nhật Bản (Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM) giới thiệu lần năm 1971 TPM tƣ hay phƣơng pháp quản lý liên kết hai khái niệm "bảo dƣỡng" (hay cịn gọi trì) "năng suất" Mục tiêu TPM tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức hài lịng với cơng việc ngƣời lao động TPM đƣợc hiểu bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh lãng phí khơng đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lƣợng hàng hóa tạo nhƣng khơng đƣợc giảm chất lƣợng Bên cạnh TPM tạo mối liên kết ngƣời vận hành máy móc, từ thân nhân viên vận hành có ý thức cơng tác bảo trì Bằng cách phân chia trách nhiệm nhân viên phụ trách nhân viên vận hành, TPM hƣớng đến mục tiêu "khơng": Khơng có cố dừng máy, khơng phế phẩm, khong hao hụt, không tai nạn Phƣơng pháp TPM với tám (8) hoạt động (trụ cột chính) đƣợc tiến hành tảng hoạt động 5S cải tiến liên tục Các trụ cột bao gồm: - Autonomus: Bảo trì tự quản - Planned maintenance: Bảo trì có kế hoạch - Focus improvement: Cải tiến có trọng điểm - Quality maintenance: Bảo trì chất lƣợng - Initiative management: Quản lý cải tiến - Education & Training: Đào tạo - Safety, Health and Environment (SHE): An toàn, sức khỏe môi trƣờng - Office TPM: Hoạt động TPM phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho phận sản xuất 1.2.5.8 Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management - TQM) TQM phƣơng pháp quản lý tổng thể không chất lƣợng sản phẩm mà chất lƣợng dịch vụ nhƣ việc quản lý ngƣời trình kinh doanh để đảm bảo đem đến hài lòng cao cho khách hàng phƣơng diện TQM kết hợp với lãnh đạo hiệu đƣa đến trình "làm từ đầu" TQM phƣơng pháp hiệu để nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ đƣợc nhiều doanh nghiệp tổ chức áp dụng thành công, công cụ phƣơng pháp hiệu quản trị tinh gọn 1.2.5.9 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp tất hoạt động (bao gồm hoạt động gia tăng giá trị không gia tăng giá trị) cần thiết để tạo sản phẩm thơng qua dịng chảy vật tƣ, bao gồm: - Dịng sản xuất từ ngun liệu thơ đến sản phẩm cuối - Dòng thiết kế từ giai đoạn ý tƣởng đến sản phẩm cuối 1.2.6 Mơ hình sản xuất tinh gọn giới Có ba (3) yếu tố quan trọng mơ hình sản xuất tinh gọn giới Yếu tố nguồn nhân lực, sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ô trung tâm Một nguồn nhân lực đƣợc cho chất lƣợng áp dụng quản trị tinh gọn khơng cần có kiến thức chun mơn quản trị tinh gọn mà cịn có khả sáng tạo cho trình cải tiến liên tục, linh động để kiểm sốt đƣợc tình phát sinh trình sản xuất Để “tinh gọn” đƣợc thấm nhuần tƣ tƣởng nhân viên, trở thành động lực khuyến khích lao động, sách nhân hợp lý điều doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm đƣợc áp dụng quản trị tinh gọn tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp” “Phù hợp” đảm bảo đƣợc khả phản ứng với bất thƣờng khâu, máy móc ln đƣợc trì trạng thái hoạt động tốt để ngăn chặn xảy lỗi lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt không gian máy ngƣời làm việc để tạo quy củ trật tự Bên cạnh đó, cơng đoạn chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay khơng có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau thời điểm, số lƣợng chất lƣợng (JIT), có phân loại, sàng lọc công việc nhƣ nội dung tiến độ rõ ràng (Kanban) để nhân viên theo dõi nhịp độ sản xuất Làm đƣợc ba yếu tố đó, doanh nghiệp trì đƣợc thông suốt thông tin luồng sản xuất trơn tru Đạt đƣợc tảng rồi, doanh nghiệp có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu yếu tố cách thực yếu tố sơ đồ.Đó cải tiến liên tục (Kaizen) trình sản xuất ln có vấn đề phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục đƣợc đổi để phản hồi phù hợp lại phát sinh đó.Giống nhƣ Kaizen, phƣơng pháp khác nhƣ 5S, quản lý trực quan… nên đƣợc lồng ghép vào trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột tạo mũi nhọn giúp doanh nghiệp phát triển Tập trung vào khách hàng mục tiêu Chất lƣợng tốt nhất, chi phí thấp nhất, hạn chế tối đa lãng phí JIT: Sản xuất sản phẩm cần, thời điểm khách hàng cần với số lƣợng khác hàng cần Jidoka: Dừng hệ thống phát vấn đề, khắc phục xong tiếp tục Kết hợp với: Sự linh hoạt, khuyến khích thành viên nhóm liên tục tìm cách thực cơng việc tốt Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, cơng việc Duy trì ổn định hệ thống (chất lƣợng…) Hình 1.3: Sơ đồ nhà sản xuất tinh gọn (Nguồn: Pascal Dennis, 2007) Tại Việt Nam, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh nghiên cứu đƣa triết lý quản trị tinh gọn phù hợp với điều kiện nƣớc "Made in Vietnam" (theo tác giả) Theo đó, quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” tƣ quản trị tạo lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp cách dùng trí tuệ ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tƣ đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức bảng dƣới đây: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vơ hình (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 14.) Cách thức hiệu giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp cắt giảm chi phí tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn phụ thuộc vào quan hệ cung cầu thị trƣờng nguồn lực hữu hạn doanh nghiệp Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, doanh nghiệp khơng nên cắt giảm chi phí thực, tức chi phí cần thiết để trì hoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng cơng nhân … Vì giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận cách bền vững khơng ngừng cắt giảm chi phí lãng phí Chi phí lãng phí tồn dƣới hai hình thức chi phí lãng phí vơ hình chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến dễ nhận dạng trình sản xuất - kinh doanh Các lãng phí tồn dƣới dạng lãng phí sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị khơng sử dụng hết cơng suất ); lãng phí ngun vật liệu trình sản xuất dùng nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay thói quen lãng phí nhƣ qn khơng tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu ; lãng phí sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ khơng mong muốn khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi khâu sản xuất, chờ đợi trình sử dụng dịch vụ) Chi phí lãng phí vơ hình gồm chi phí lãng phí tƣ (tƣ phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển ), phƣơng pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trinh triển khai công việc) việc bỏ lỡ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, hội kinh doanh ); chi phí lãng phí đƣợc cho nhiều đáng kể so với lãng phí hữu hình Hình 1.5 hoạ sức ảnh hƣởng lãng phí vơ hình doanh nghiệp có cùng/hoặc khơng tƣ phát triển: G iá trị gia tăng iá trị gia tăng D D OANH NGHIỆP A OANH NGHIỆP B Hình 1.4: Ảnh hƣởng chi phí lãng phí vơ hình doanh nghiệp có cùng/hoặc khơng tƣ phát triển (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 15.) Tƣ hay phƣơng pháp làm việc (kể động lực làm việc) cá nhân đƣợc minh hoạ véc-tơ có hƣớng Theo ngun lý hình học, véctơ có hƣớng tạo véc-tơ tổng đƣợc nối dài từ véc-tơ thành phần; ngƣợc lại, cộng véc-tơ khác hƣớng ngƣợc chiều nhau, độ dài của véc-tơ thành phần bị triệt tiêu Tƣơng tự, nhƣ cá nhân doanh nghiệp có tƣ duy, phƣơng pháp giải công việc không đồng tạo lãng phí tƣ phƣơng pháp thân cá nhân, từ ảnh hƣởng tới giá trị gia tăng toàn doanh nghiệp Ở mức độ cao hơn, cá nhân tổ chức (hay quốc gia) có động lực phấn đấu hƣớng tới mục tiêu chung tạo nên nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) vƣơn lên Ngƣợc lại, động lực cá nhân có hƣớng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) bị suy yếu, dẫn tới kìm hãm phát triển Quản trị tinh gọn mơ hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ ngƣời/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Nhƣ vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí cần phải phát - nhận dạng lãng phí cách khoa học, từ có phƣơng pháp khoa học để loại bỏ loại lãng phí Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống công cụ phƣơng pháp khoa học nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải vấn đề Các công cụ, phƣơng pháp ngƣời sáng tạo, vậy, chúng không ngừng đƣợc phát triển mặt nội dung, số lƣợng đặc biệt phải phù hợp với việc cắt bỏ chi phí lãng phí Các phƣơng pháp, cơng cụ đƣợc áp dụng cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh nghiệp/tổ chức nhận diện loại bỏ lãng phí tồn q trình sản xuất kinh doanh Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm triết lý, tầm nhìn, chiến lƣợc, văn hố doanh nghiệp/tổ chức hƣớng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc khơng ngừng gia tăng giá trị (tài phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức (Nguyễn Đăng Minh, 2015) Bằng việc giữ tăng doanh thu cách bền vững cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức tạo lợi nhuận (giá trị gia tăng tài có giá trị A) đó, để trì phát triển động lực giúp doanh nghiệp/tổ chức phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A cần đƣợc tái phân bổ theo hệ công thức sau: A = A1 + A2 + A3 + A4 + …+ An (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 17.) A1, A2, A3, A4,….An thành tố đƣợc tái phân bổ vào hệ thống doanh nghiệp/tổ chức xã hội nhằm trì thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn Bản chất công thức cho thấy doanh nghiệp không thiết phải có khoản đầu tƣ thêm cho hoạt động quản trị tinh gọn hệ thống đƣợc thiết lập; thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí nguồn tài trợ để tiếp tục trì phát triển hoạt động quản trị tinh gọn Bản thân bên liên quan trình áp dụng quản trị tinh gọn (các phận tham gia trực tiếp gián tiếp vào hoạt động sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp: ngƣời lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng xã hội) nhận đƣợc lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn Hiểu làm đƣợc theo cơng thức góp phần tạo động lực trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp/ tổ chức Đặc biệt với đề xuất mình, TS Nguyễn Đăng Minh đƣa khái niệm Tâm Đây phạm trù Quản trị, đƣợc định nghĩa theo công thức: TÂM THẾ = THẤU + THẤU + Ý (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 20.) THẤU 1: Thấu hiểu công việc (việc học/việc làm) mà ngƣời thực có ích cho thân THẤU 2: Thấu hiểu ngƣời có làm thật cơng việc (học thật/làm thật) nâng cao đƣợc lực tƣ (khi học) lực làm việc (khi làm) thân Ý: Con ngƣời cần có ý thức, thái độ đạo đức tốt cơng việc (việc học/việc làm) mình, để soi đƣờng cho thực hai thấu Tâm đóng vai trị quan trọng việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn doanh nghiệp/tổ chức Việt Nam Có nghĩa là, ngƣời phải có (tự nhận thức đƣợc đào tạo) hai thấu ý: thấu hiểu áp dụng phát triển tƣ công cụ quản trị tinh gọn có ích cho thân ngƣời doanh nghiệp, thấu hiểu áp dụng tƣ duy, phƣơng pháp, công cụ quản trị tinh gọn giúp nâng cao lực cá nhân lực doanh nghiệp, ý thức thái độ đạo đức ngƣời phải tốt để có đƣợc hai thấu nhƣ Hình 1.5: Tâm - Trái tim đƣa mạch máu nuôi dƣỡng thành công triển khai quản trị tinh gọn (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường đến thành công, Trang 21.) Trong doanh nghiệp/tổ chức, quản trị tinh gọn đƣợc triển khai tảng ba yếu tố bản: (i) ngƣời; (ii) phần mềm (iii) phần cứng "Phần cứng" đƣợc hiểu nhƣ sở hạ tầng, vốn "Phần mềm" đƣợc hiểu nhƣ tƣ duy, triết lý, phƣơng pháp, quy trình triển khai (các bƣớc đƣa quản trị tinh gọn vào thực tiễn), công cụ cụ thể để nhận diện, loại bỏ lãng phí thực tiễn doanh nghiệp/tổ chức Yếu tố "con ngƣời" yếu tố đặc biệt, có tính chất quan ảnh hƣởng tới hai yếu tố lại nhƣ mang tính chất định ảnh hƣởng tới tồn q trình triển khai quản trị tinh gọn doanh nghiệp "Con ngƣời" tập thể ngƣời lao động ban lãnh đạo doanh nghiệp - ngƣời trực tiếp "thổi hồn" vào yếu tố kỹ thuật nhƣ "quy trình" hay "cơng nghệ"; nói cách khác, họ ngƣời trực tiếp triển khai quản trị tinh gọn , biến yếu tố kỹ thuật (cứng mềm) trở nên phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn doanh nghiệp Nhƣ vậy, khác với yếu tố kỹ thuật, yếu tố "con ngƣời" mang tính đặc thù riêng có doanh nghiệp Chính thế, "con ngƣời" yếu tố cần đƣợc quan tâm xuyên suốt trình triển khai quản trị tinh gọn 1.2.7 Nhận dạng lãng phí Giá trị điểm bắt đầu tƣ tinh gọn Giá trị có ý nghĩ đƣợc mô tả theo sản phẩm cụ thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng thời điểm cụ thể với giá cụ thể Giá trị đƣợc tạo nhà sản xuất, nhiên nhà sản xuất thƣờng khó xác định xác giá trị thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thƣờng để ý đến ràng buộc hay lực hệ thống sản xuất để ý đến nhu cầu thực khách hàng Khách hàng ngƣời định giá trị sản phẩm, họ không muốn chi trả cho sản phần hay tính nào, giá trị sản phầm lãng phí Bất hoạt động không cần thiết không tạo thêm giá trị gia tăng cho khác hàng đƣợc coi lãng phí Hoạt động tạo giá trị gia tăng (Value - added activities) hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Hoạt động không tạo giá trị gia tăng (Nonvalue - added activities) hoạt động khơng cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết đƣợc xem khơng tạo giá trị gia tăng Một cách nhìn khác lãng phí vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng khơng sẵn lịng trả tiền mua Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo giá trị gia tăng (Necessary nonvalue - added activities) hoạt động không tạo giá trị gia tăng từ quan điểm khách hàng nhƣng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm Dạng lãng phí đƣợc loại trừ lâu dài thay đổi khoảng thời gian ngắn (ví dụ nhƣ mức tồn kho) Cha đẻ phƣơng thức sản xuất Toyota (TPS) thống kê bảy loại lãng phí (Muda) nhƣ sau: Hình 1.6: Các lãng phí (Muda) chủ yếu hoạt động sản xuất, kinh doanh (Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường đến thành cơng, Trang 45.) Trong đó: - Sản xuất dƣ thừa (Overproduction): sản xuất nhiều sớm khách hàng yêu cầu, điều dẫn đến tồn kho tăng gây lãng phí Nói cách khác, loại tồn kho lãng phí - Sự chờ đợi (Queues): khoảng "thời gian chết", chờ đợi đến công đoạn tiếp theo, cất trữ lãng phí khơng gia tăng giá trị - Sự di chuyển thừa (Transportation): dạng vận chuyển nguyên liệu không hợp lý địa điểm sản xuất di chuyển không hợp lý hoạt động ngƣời q trình thực cơng việc - Tồn kho (Inventory): việc tồn kho ngun liệu thơ khơng cần thiết, loại hàng tồn, hàng sản xuất dở dang đƣợc cất kho mà không tạo giá trị gia tăng - Thao tác (Motion): thao tác máy móc ngƣời mà khơng tạo giá trị cho trình sản xuất - Gia công thừa (Overprocessing): việc sản xuất thừa nhiều so với số lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu - Lỗi (Defect): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại… Sau này, ngƣời Mỹ bổ sung thêm số loại lãng phí khác: - Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, việc phải làm lại khơng đƣợc làm lần Quá trình gây việc sử dụng lao động khơng hiệu quả, làm gián đoạn q trình sản xuất, dẫn đến ách tắc đình trệ quy trình, tiêu tốn khối lƣợng thời gian đáng kể cấp quản lý làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất - Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): trƣờng hợp thông tin kiến thức khơng có sẵn nơi hay lúc đƣợc cần đến Bao gồm thông tin thủ tục quy định, thông số kỹ thuật cáh thức giải vấn đề…Thiếu thơng tin xác thƣờng gây phế phẩm tắc nghẽ luồn sản xuất Ngoài ra, lãng phí cịn đƣợc chia thành lãng phí hữu hình (các lãng phí thƣờng đề cập đến hàng ngày nhƣ quên tắt điện, tắt van nƣớc hay hàng hỏng, phế phẩm) cá lãng phí vơ hình (nhƣ lãng phí tƣ phƣơng pháp làm việc khiến công việc phải làm làm lại) Các loại hình lãng phí gặp doanh nghiệp sản xuất doanh nghiệp dịch vụ Tùy theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, loại lãng phí xuất dƣới nhiều hình thức mức độ khác Do đó, để loại bỏ lãng phí này, doanh nghiệp trƣớc tiên cần nhìn nhận đâu lãng phí tồn doanh nghiệp Kết luận Chƣơng Với phân tích quản trị tinh gọn phần tác giả đánh giá quản trị tinh gọn có vai trị quan trọng phát triển doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ Mỗi loại hình doanh nghiệp có mơi trƣờng đặc điểm khác nhau, đó, phát triển doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào định ngƣời đứng đầu doanh nghiệp việc áp dụng phƣơng thức quản trị tiên tiến phù hợp Quản trị tinh gọn phát triển giới đƣợc nhiều nƣớc nhƣ Nhật Bản, Mỹ…áp dụng thành công Tại Việt Nam, có nhiều cơng trình nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn đƣợc thực hiện, góp phần mang lại hiệu lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều thể việc nâng cao suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu sử dụng vốn để từ thu đƣợc lợi nhuận cao Đó đƣợc hiểu doanh nghiệp phát triển khơng thể khơng kể đến q trình làm việc hiệu phận trực thuộc, phịng ban cấu thành nên tổ chức Do đó, tác giả lựa chọn phƣơng pháp quản trị tinh gọn làm sở lý luận để phân tích đƣa giải pháp cho công tác tham mƣu thực nhiệm vụ Ban Công nghệ thông tin nói riêng từ nhân rộng khối quan EVNNPT nhằm tạo sức bật để nâng cao hiệu quản trị Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Phan Chí Anh, 2008 Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến suất Hà Nội: NXB Lao động Phan Chí Anh, 2015 Quản trị sản xuất tinh gọn Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Jeffrey K.Liker, 2006 The Toyota way- Phương thức Toyota Hà Nội: NXB Lao động - Xã Hội Đỗ Tiến Long, 2010 Triết lý Kaizen lãnh đạo doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN - Kinh tế Kinh doanh, số 26, Tr 262-270 Nguyễn Đăng Minh, 2015 Quản trị tinh gọn Việt Nam - Đường tới thành công Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Nguyễn Đăng Minh Đỗ Thị Cúc, 2013 Ứng dụng 5S hệ thống doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam: Thực trạng Giải pháp, VNU Journal of Science, Economics and Business, Tập Nguyễn Thị Đức Nguyên Bùi Nguyên Hùng, 2010 Áp dụng lean manufacturing Vn thông qua số tình huống, tạp chí Phát triển & Hội nhập, Số 8 Nguyễn Duy Thành công sự, 2015 Phương thức thực 5S doanh nghiệp nhật Việt Nam - Trường hợp Toyota Honda Việt Nam Tiếng Anh Don Meadows, Prof Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom Shields, Bob Torrani, 2000 Transaction to Lean Enterprise: A guide for Leader Volume 2: Transition to Lean Roadmap, Masachusetts 10 Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996 Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective International Journal of Operations & Production Management, 16 (2), pp.8 - 23 11 Hoang Van Hai and Nguyen Dang Minh, 2012 “Current issues of environmental management in Vietnam: The case of VEDAN Vietnam” Journal of Japan Society for Information and Management 12 Jay Heizer and Barry Render, 2009 Operation Management, 9th edition p537 13 Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, 2006 Lean production, six sigma quality, TQM and company culture, The TQM Magazine, 18(3), pp.263 - 281 14 Mark L Spearman, David L Woodruff, Wallace J Hopp, 1990 CONWIP: a pull alternative to Kanban Vol.28, no 5, 879-894 15 Michael A Lewis, 2000 Lean production and sustainable competitive advantage, International Journal of Operations & Production Management, 20 (8), pp.959 - 978 16 Nguyen Dang Minh, 2009 Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese Automobile Plants, Publishedin International Journal of Simulation Modeling, Tập 8, Số 17 Nguyen Dang Minh, 2009 Manufacturing Line Designs in Automobile Industrial Plants: Line Upsizing with Capacity and Cost Analysis, Journal of Japan Society for Information and Management ...ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ QUỐC CƢỜNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA Chuyên ngành: Quản trị công nghệ Phát triển... thuận áp dụng phƣơng pháp quản trị 49 14 Hình 3.7 Giải pháp áp dụng thành công quản trị tinh gọn 51 15 Hình 3.8 Các yếu tố hỗ trợ thực cơng việc 56 16 Hình 4.1 Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn. .. chọn áp dụng quản trị tinh gọn vào EVNNPT nhằm nâng cao suất làm việc để đạt đƣợc thành công lớn phù hợp cần thiết Do đó, tác giả lựa chọn đề tài "Áp dụng quản trị tinh gọn Tổng công ty Truyền tải