Bài giảng Quản trị sản xuất

Đây là quyết đinh nhu cầu về nguồn nhân lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây[r]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG KHOA KINH TẾ

BÀI GIẢNG

MÔN: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

(Dùng cho đào tạo tín chỉ)

Lưu hành nội - Năm 2017

ii

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1

1.1 Một số khái niệm

1.1.1.Khái niệm sản xuất

1.1.2 Khái niệm quản trị sản xuất dịch vụ

1.1.3 Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống

1.2 Lịch sử phát triển lý thuyết quản trị sản xuất dịch vụ

1.3 Vấn đề suất quản trị sản xuất dịch vụ

1.3.1 Khái niệm ý nghĩa suất

1.3.2 Những nhân tố tác động đến suất

1.4 Vấn đề lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất dịch vụ

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

1.4.3 Kỹ thuật phân tích SWOT 10

1.4.4 Trình tự lựa chọn chiến lược 11

1.5 Nội dung quản trị sản xuất dịch vụ 12

1.5.1 Quyết định dự báo 12

1.5.2 Quyết định sản phẩm công nghệ 12

1.5.3 Quyết định vị trí xí nghiệp 13

1.5.4 Quyết định bố trí mặt 13

1.5.5 Quyết định sử dụng nguồn lực 13

1.5.6 Quyết định nhu cầu vật tư 13

1.5.7 Quyết định tồn kho 13

1.5.8 Quyết định điều độ sản xuất 13

1.5.9 Quyết định nguồn nhân lực 13

1.5.10 Quyết định trình độ dịch vụ 14

CHƯƠNG 2: DỰ BÁO 15

2.1 Các loại dự báo 15

2.1.1 Căn vào thời đoạn dự báo 15

2.1.2 Căn vào nội dung công việc cần dự báo 15

2.2 Các nhân tố tác động đến dự báo nhu cầu 16

2.2.1 Các nhân tố chủ quan 16

2.2.2 Các nhân tố khách quan 16

2.3 Tác động chu kỳ sống sản phẩm dự báo 16

2.4 Các phương pháp dự báo nhu cầu 17

2.4.1 Các phương pháp định tính 17

2.4.2 Các phương pháp định lượng 18

iii

2.5.1 Tín hiệu theo dõi 24

2.5.2 Giới hạn kiểm tra 25

3.1 Quyết định sản phẩm, dịch vụ 26

3.1.1 Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ 26

3.1.2 Phát triển sản phẩm 27

3.1.3 Thiết kế sản phẩm 27

3.2 Quyết định công nghệ 29

3.2.1 Các loại q trình cơng nghệ 29

3.2.2 Phân tích so sánh loại cơng nghệ 30

3.2.3 So sánh chiến lược công nghệ 31

3.3 Quyết định công suất 31

3.3.1 Các loại công suất 32

3.3.2 Lựa chọn công suất 33

3.4 Quyết định thiết bị 34

3.4.1 Nguyên tắc lựa chọn thiết bị 34

3.4.2 Bài toán chọn máy 34

3.4.3 Bài toán chọn phương thức mua máy 38

CHƯƠNG 4: XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP VÀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT 39 4.1 Xác định địa điểm doanh nghiệp 39

4.1.1 Các bước tiến hành chọn địa điểm 39

4.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn địa điểm 39

4.1.3 Các phương pháp xác định địa điểm 40

4.2 Bố trí sản xuất 43

4.2.1 Khái niệm vai trò bố trí sản xuất 43

4.2.2 Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu 44

4.2.3 Thiết kế bố trí sản xuất doanh nghiệp 46

CHƯƠNG 5: NHỮNG CHIẾN LƯỢC HOACH ĐỊNH TỔNG HỢP 51

5.1 Quá trình hoạch định tổng hợp 51

5.1.1 Khái niệm 51

5.1.2 Mối quan hệ hoạch định tổng hợp 51

5.1.3 Những chiến lược việc hoạch định tổng hợp 51

5.1.4 Lịch trình sản xuất 55

5.2 Các phương pháp hoạch định tổng hợp 56

5.2.1 Phương pháp trực quan 56

5.2.2 Phương pháp biểu đồ đồ thị 56

5.2.3 Phương pháp cân tối ưu 57

CHƯƠNG 6: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT 58

iv

6.1 Sắp xếp thứ tự tối ưu sản xuất dịch vụ 58

6.1.1 Các nguyên tắc ưu tiên công việc cần làm trước 58

6.1.2 Đánh giá mức độ hợp lý việc bố trí cơng việc 58

6.1.3 Nguyên tắc Johnson 59

6.1.4 Sắp xếp lịch trình cho N cơng việc M máy 60

6.2 Phương pháp phân công công việc cho máy 61

6.3 Phương pháp sơ đồ Gantt 63

6.4 Phương pháp sơ đồ Pert 64

CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO 67

7.1 Những khái niệm 67

7.1.1 Chức quản trị hàng tồn kho 67

7.1.2 Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân loại hàng tồn kho 67

7.1.3 Yêu cầu ghi chép xác ghi chép báo cáo tồn kho 69

7.1.4 Tồn kho thời điểm 69

7.1.5 Các loại chi phí tồn kho 71

7.2 Những mơ hình tồn kho 72

7.2.1 Mơ hình lượng đặt hàng kinh tế (EOQ − Economic Order Quantity) 72

7.2.2 Mơ hình lượng đặt hàng theo sản xuất (POQ - Production Order Quantity model) 75

7.2.3 Mô hình khấu trừ theo số lượng 76

7.2.4 Mơ hình xác suất với thời gian cung ứng khơng đổi 77

7.3 Đo lường, đánh giá hiệu hàng tồn kho 78

7.3.1 Ứng dụng kỹ thuật phân tích biên tế để xác định lượng dự trữ tồn kho tối ưu 78 7.3.2 Các tiêu xác định hiệu tồn kho 79

CHƯƠNG 8: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ 81

8.1 Các u cầu mơ hình tồn kho mặt hàng phụ thuộc lĩnh vực sản xuất 81

8.2 Hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư 82

8.2.1 Lợi ích việc hoạch định nhu cầu vật tư 82

8.2.2 Cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư 82

8.2.3 Sự đổi thay đổi thực hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư 86

8.3 Kỹ thuật xác định kích thước lơ hàng 87

8.3.1 Mơ hình đưa hàng theo lơ ứng với nhu cầu 87

8.3.2 Mơ hình sản lượng kinh tế đơn hàng 87

8.3.3 Mơ hình kỹ thuật cân đối thời kỳ phận 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1.1 Một số khái niệm

1.1.1.Khái niệm sản xuất

Theo quan niệm phổ biến giới sản xuất hiểu trình tạo sản phẩm dịch vụ

Ở nước ta lâu có số người thường cho có doanh nghiệp chế tạo, sản xuất sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể tủ lạnh, tivi, bàn, ghế, gọi đơn vị sản xuất Những đơn vị khác không sản xuất sản phẩm vật chất xếp vào loại đơn vị phi sản xuất Ngày kinh tế thị trường, quan niệm khơng cịn phù hợp

Một hệ thống sản xuất sử dụng yếu tố đầu vào nguyên vật liệu, người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật cơng nghệ, tiền mặt nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi thành đầu gồm sản phẩm dịch vụ Sự chuyển đổi hoạt động trọng tâm phổ biến hệ thống sản xuất Mối quan tâm hàng đầu nhà quản trị hệ thống sản xuất, hoạt động chuyển hóa sản xuất

Hình 1.1: Sơ đồ trình sản xuất

Như vậy, thực chất sản xuất trình chuyển hóa yếu tố đầu vào biến chúng thành sản phẩm dịch vụ đầu Chúng ta hình dung q trình hình 1.1 Sự khác biệt trình sản xuất sản phẩm hữu hình (sản phẩm) sản phẩm vơ hình (dịch vụ) thể cụ thể sau

Sản xuất sản phẩm hữu hình Sản xuất sản phẩm vơ hình (Dịch vụ)

1 Tạo sản phẩm vật chất Có thể dự trữ (tồn kho)

3 Ít tiếp xúc với khách hàng trình sản xuất

4 Cần nhiều máy móc thiết bị Thơng thường cần vốn lớn

1 Không tạo sản phẩm vật chất Không lưu trữ

3 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng

4 Cần nhiều nhân viên

5 Thơng thường cần số vốn

- Nguồn nhân lực - Ngun liệu - Cơng nghệ - Máy móc, thiết bị -Tiền vốn

- Khoa học nghệ thuật quản trị

Đầu vào

- Làm biến đổi - Tăng thêm giá trị

Chuyển hóa

- Hàng hóa - Dịch vụ

2 Chất lượng sản phẩm dễ đánh giá

7 Sản phẩm phân phối không giới hạn địa lý

6 Chất lượng sản phẩm dịch vụ khó đánh giá

7 Việc phân phối dịch vụ có giới hạn địa lý

Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu người Nó phân thành: sản xuất bậc 1; sản xuất bậc sản xuất bậc

Sản xuất bậc (sản xuất sơ chế): hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoạt động sử dụng nguồn tài ngun có sẵn, cịn dạng tự nhiên khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt,

Sản xuất bậc (công nghiệp chế biến): hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như: gỗ chế biến

thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép Sản xuất bậc bao gồm việc chế tạo phận cấu thành dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng sản phẩm công nghiệp

Sản xuất bậc (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng người Trong sản xuất bậc 3, dịch vụ sản xuất nhiều hàng hóa hữu hình Các nhà sản xuất công nghiệp cung cấp điều kiện thuận lợi dịch vụ phạm vi rộng lớn Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm nhà sản xuất từ nhà máy đến nhà bán lẻ Các nhà bán buôn nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đến người tiêu dùng cuối Ngồi cịn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thơng, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn

1.1.2 Khái niệm quản trị sản xuất dịch vụ

Quản trị sản xuất bao gồm tất hoạt động liên quan đến việc quản trị yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp yếu tố nhằm chuyển hóa chúng thành sản phẩm vật chất dịch vụ với hiệu cao

3

tiêu chung cho tổ chức lợi ích, tồn tăng trưởng điều kiện kinh doanh động

Do nói quản trị sản xuất dịch vụ có tầm quan trọng đặc biệt hoạt động doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng phương pháp quản trị khoa học tạo khả sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại quản trị xấu làm cho doanh nghiệp thua lỗ, chí bị phá sản

1.1.3 Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống

Một doanh nghiệp dù hoạt động ngành kinh tế có tính độc lập tương đối, lập thành hệ thống (system), có mối quan hệ bên bên ngồi hệ thống thông thường khác Thực chất doanh nghiệp hệ thống chuyển hóa đầu vào thành đầu dạng sản phẩm dịch vụ

Vì doanh nghiệp có chức marketing, sản xuất dịch vụ tài kế toán nên thường tổ chức thành phận riêng, lập thành hệ thống phận, có tác động qua lại với nhau, tạo thành mối quan hệ chủ yếu bên doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngồi có tác động đến doanh nghiệp bao gồm chủ yếu hệ thống kinh tế quốc gia, hệ thống mậu dịch quốc tế, hệ thống trị quốc gia quốc tế

Những nhà quản trị thông hiểu vận hành hệ thống bên bên ngồi có hội trở thành nhà quản trị giỏi, có khả phối hợp mối liên hệ người với nguồn tiềm vật chất, tài chính, thơng tin…để làm cho hoạt động doanh nghiệp đạt hiệu cao

Với quan điểm nhìn nhận doanh nghiệp hệ thống giúp có tầm nhìn bao qt, tồn diện doanh nghiệp mối quan hệ với môi trường hoạt động Điều giúp xây dựng nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, có tính khả thi để thực tốt mục tiêu chiến lược chung doanh nghiệp

1.2 Lịch sử phát triển lý thuyết quản trị sản xuất dịch vụ

Quản trị sản xuất thực tế xuất từ thời cổ đại chúng coi "các dự án sản xuất công cộng" chưa phải quản trị sản xuất kinh tế thị trường

4

Từ sau năm 70 kỷ XVIII, phát minh khoa học liên tục đời, giai đoạn tạo thay đổi có tính cách mạng phương pháp sản xuất công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động khí Những phát minh phát minh máy nước James Watt năm 1764; cách mạng kỹ thuật ngành dệt năm 1885; sau hàng loạt phát khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, lượng, máy móc cho sản xuất doanh nghiệp

Cùng với phát minh khoa học kỹ thuật khám phá khoa học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất doanh nghiệp, đẩy nhanh trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật cách có hiệu Năm 1776, Adam Smith "Của cải quốc gia" lần nhắc đến lợi ích phân cơng lao động Q trình chun mơn hố tổ chức, ứng dụng hoạt động sản xuất, đưa suất lao động tăng lên đáng kể Quá trình sản xuất phân chia thành khâu khác giao cho phận riêng lẻ đảm nhận

Lý thuyết trao đổi lắp lẫn chi tiết phận Eli Whitney năm 1790 đời tạo điều kiện khả lắp lẫn chi tiết phận làm nơi khác góp phần to lớn nâng cao lực sản xuất xã hội, hình thành phân cơng hiệp tác doanh nghiệp Các hình thức tổ chức doanh nghiệp xuất Những đặc điểm tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu tổ chức điều hành hoạt động tác nghiệp doanh nghiệp Nhiệm vụ tổ chức sản xuất giai đoạn tổ chức, điều hành sản xuất cho sản xuất nhiều sản phẩm tốt cung cịn thấp cầu nhiều Vì vậy, giai đoạn doanh nghiệp có quy mơ tăng lên nhanh chóng

5

Những năm đầu kỷ XX học thuyết quản lý khoa học Taylor áp dụng triệt để rộng rãi doanh nghiệp Con người hoạt động họ công việc xem xét "kính hiển vi" nhằm loại bỏ thao tác thừa, lãng phí thời gian sức lực Người lao động đào tạo, hướng dẫn cơng việc cách cặn kẽ để thực tốt cơng việc

Việc khai thác triệt để mặt tích cực lý thuyết Taylor làm cho suất tăng lên nhanh Nhiều sản phẩm cơng nghiệp có xu hướng: khả cung vượt cầu Hàng hoá ngày nhiều thị trường, tính chất cạnh tranh trở nên gay gắt Các doanh nghiệp có khả sản xuất khối lượng sản phẩm lớn bắt đầu phải quan tâm nhiều tới hoạt động bán hàng

Quản trị sản xuất lúc có nội dung rộng bao gồm chức hoạch định, lựa chọn đào tạo hướng dẫn, tổ chức kiểm tra toàn trình sản xuất doanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu tăng khối lượng sản phẩm sản xuất cách hợp lý, đồng thời với nâng cao hiệu trình sản xuất doanh nghiệp

Vào năm 30 kỷ XX, lý luận Taylor bộc lộ nhược điểm, mức phát huy tác dụng giới hạn tối đa Để nâng cao suất lao động, tăng sản lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất lý luận áp dụng quản trị sản xuất Con người không cịn xem xét khía cạnh kỹ thuật đơn phận kéo dài máy móc thiết bị học thuyết quản lý lao động khoa học Taylor đề cập mà bắt đầu nhận thấy người thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm cần phải thoả mãn nhu cầu Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi người lao động đề cập nghiên cứu đáp ứng ngày nhiều nhằm khai thác khả vô tận người nâng cao suất Lý luận Maslow bậc thang nhu cầu người, học thuyết Elton Mayo 1930 động viên khuyến khích người lao động với hàng loạt lý thuyết hành vi mơ hình tốn học xuất đưa quản trị sản xuất chuyển sang giai đoạn phát triển cao hơn, với nội dung cần quan tâm rộng lớn

6

1.3 Vấn đề suất quản trị sản xuất dịch vụ 1.3.1 Khái niệm ý nghĩa suất

Khái niệm: Năng suất tỷ số đầu yếu tố đầu vào sử dụng để tạo đầu

Đầu tổng giá trị sản xuất giá trị gia tăng, khối lượng hàng hóa tính đơn vị vật Đầu vào tính theo yếu tố tham gia để sản xuất đầu ra, lao động, nguyên liệu, thiết bị máy móc,… Việc chọn đầu vào đầu khác tạo mơ hình đánh giá suất khác Có thể biểu diễn cơng thức tính suất chung cho tất yếu tố sau

PL =

Trong đó:

PL: Năng suất chung

Ql: Tổng đầu

L: Yếu tố lao động C: Yếu tố vốn R: Nguyên liệu thô

Q: Những hàng hóa dịch vụ trung gian khác

Như vậy, suất đánh giá chung cho tất yếu tố cho yếu tố đầu vào Nó lượng hóa thơng qua số cụ thể, phản ánh mức hiệu việc khai thác sử dụng yếu tố đầu vào Tuy nhiên, ngồi yếu tố lượng hóa suất cần đánh giá đầy đủ mặt định tính tính hữu ích đầu ra, mức độ thỏa mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo yêu cầu xã hội gồm bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài ngun, gây nhiễm,…

Để đánh giá đóng góp nhân tố riêng biệt người ta dùng tiêu suất phận Năng suất phận gồm hai loại suất lao động suất vốn

 Năng suất lao động: Năng suất lao động phản ảnh tính hiệu quả việc sử dụng lao động Thực chất đo giá trị đầu công nhân tạo khoảng thời gian định (ngày, tháng, năm, giờ) số thời gian cần thiết để sản xuất đơn vị sản phẩm

WL = WL =

Trong đó:

7 Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất L: Số lao động bình quân

VA: Giá trị gia tăng

 Năng suất vốn: Năng suất vốn tiêu sử dụng việc xác định giá trị tạo từ đơn vị vốn sử dụng Thông qua suất vốn người ta biết đồng vốn sử dụng mức độ đóng góp phát triển doanh nghiệp

WV = WV =

Trong đó:

WV: Năng suất vốn

Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất V: Vốn sản xuất kinh doanh

VA: Giá trị gia tăng

Ý nghĩa suất

- Năng suất tiêu phản ánh tổng hợp hiệu hoạt động quản trị sản xuất

- Năng suất nhân tố quan trọng việc đánh giá khả cạnh tranh hệ thống sản xuất doanh nghiệp đồng thời, thể trình độ phát triển doanh nghiệp, quốc gia

- Chỉ tiêu suất cho doanh nghiệp biết trình độ chất lượng hoạt động quản trị sản xuất, đồng thời sở để xem xét việc trả công cho người lao động sau trình sản xuất Vì vậy, việc tính tốn suất có ý nghĩa quan trọng quản trị sản xuất doanh nghiệp

1.3.2 Những nhân tố tác động đến suất

Các nhân tố tác động đến suất chia thành hai nhóm chủ yếu:

- Nhóm nhân tố bên ngồi: bao gồm mơi trường kinh tế giới, tình hình thị trường, chế sách kinh tế nhà nước

8

Hình 1.2: Các nhân tố tác động đến suất 1.4 Vấn đề lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất dịch vụ

Chiến lược khái niệm có nguồn gốc từ quân Trong quân sự, chiến lược việc làm để liên kết trận đánh với Nghĩa cần phải phối hợp trận đánh để đến mục tiêu quân cuối

Trong công tác quản trị chiến lược tập hợp định mục tiêu dài hạn biện pháp, cách thức, đường đạt đến mục tiêu

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

1.4.2.1 Sức mạnh ngành doanh nghiệp

Sức mạnh ngành doanh nghiệp tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác đánh giá sức mạnh ngành doanh nghiệp Có quan điểm đánh giá mơ hình đơn biến, lúc biểu sức mạnh ngành thông qua khả tăng trưởng ngành thời kì cụ thể, biểu sức mạnh doanh nghiệp thông qua vị doanh nghiệp thị trường Có nhiều quan điểm đánh giá mơ hình đa biến Mc Kinsey, Cần ý đánh giá sức mạnh ngành doanh nghiệp toàn thị trường sản phẩm phân đoạn thị trường

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

NĂNG SUẤT

Môi trường kinh tế giới:

- Tình hình kinh tế giới

- Trao đổi quốc tế - Tình hình nguồn lực

Trình độ quản lý: - Đội ngũ cán quản lý

- Cơ cấu thứ bậc (tính tập trung dân chủ)

- Cơ chế hoạt động Lao động:

- Số lượng - Chất lượng

- Trình độ tay nghề, chuyên môn

Vốn:

- Nguồn cung cấp - Cơ cấu

- Tình hình tài

Cơng nghệ:

- Máy móc thiết bị - Nguyên liệu - Quá trình

Khả tình hình tổ chức sản xuất:

- Quy mơ

- Chun mơn hóa - Liên kết kinh tế Cơ chế quản lý sách vĩ mơ: - Chính sách đối ngoại

- Chính sách cấu kinh tế

Tình hình thị trường:

9

Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược)

1.4.2.2 Mục tiêu, thái độ nhà quản trị cao cấp trình độ chun mơn

- Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm sở hình thành chiến lược Đồng thời trình hoạch định chiến lược trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược xây dựng có phù hợp khơng phù hợp mức với hệ thống mục tiêu xác định

- Thái độ nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược hoạch định theo hướng Điều tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược soạn thảo Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái dộ nhà quản trị cao cấp thay đổi định thân họ thái đô họ rủi ro

- Trình độ lực thực hành lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược Nếu đội ngũ nhà quản trị có chun mơn cao có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, họ có chun mơn thường khơng quan tâm, khơng có đủ lực phân tích lựa chọn chiến lược phụ hợp

1.4.2.3 Khả tài

Tiềm lực tài sở quan trọng để triển khai chiến lược giải pháp kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược xác định Khi hoạch định chiến lược không ý đánh giá dự báo tiềm lực tài thời kì chiến lược Doanh nghiệp có khả tài lớn dễ chuyển đổi có khả theo đuổi chiến lược tăng trưởng khác Doanh nghiệp có nguồn tài hạn hẹp khó chuyển đổi có khả tận dụng hội xuất thời kì chiến lược cụ thể

1.4.2.4 Mức độ độc lập tương đối kinh doanh

Tính độc lập tương đối kinh doanh doanh nghiệp tác động trực tiếp đến trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Một doanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động nghiên cứu hoạch định chiến lược Ngược lại, doanh nghiệp tính độc lập không cao phải lệ thuộc vào cấp xây dựng xét duyệt chiến lược kinh doanh

10

Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược tổng công ty lớn đơn vị doanh nghiệp thành viên vấn đề phải dược xem xét kĩ lưỡng

1.4.2.5 Phản ứng đối tượng liên quan

Chiến lược kinh doanh thời kì gắn với đối tượng liên quan đến thân doanh nghiệp Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay khơng phụ thuộc lớn vào việc có dự báo xác phản ứng đối tượng liên quan hay không Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh khách hàng, nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng có phản ứng khác giải pháp chiến lược cụ thể doanh nghiệp Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực coi nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, phản ứng không thuận, chống đối lại trình triển khai giải pháp chiến lược đòi hỏi nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực để có giải pháp hợp lý Vấn đề chỗ khơng dự báo xác phản ứng đối tượng có liên quan mà phải dự báo cường độ phản ứng có giải pháp thích hợp

1.4.2.6 Xác định thời điểm bắt đầu triển khai

Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược nhân tố quan trọng thành cơng chiến lược phụ thuộc lớn vào thời điểm triển khai chiến lược có không

Cơ hội nguy xuất thời điểm định địi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hạn chế (xoá bỏ) chúng Đồng thời hội hay nguy cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng định Vì việc xác định thời điểm xuất hội hay nguy khoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác hội hay hạn chế nguy quan trọng Nếu không xác định thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng hội qua mà khơng khai thác cịn nguy uy hiếp trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Như việc lựa chọn chiến lược hay chiến lược tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược

1.4.3 Kỹ thuật phân tích SWOT

Phân tích SWOT bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu kế hoạch chiến lược, xác định chế kiểm soát chiến lược

11

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO

Thách thức (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Hình 1.3: Mơ hình phân tích SWOT Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh tất đặc điểm, việc làm tạo nên lực cho cơng ty Điểm mạnh khéo léo, thành thạo, nguồn lực tổ chức khả cạnh tranh (giống sản phẩm tốt hơn, sức mạnh nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao dịch vụ khách hàng tốt hơn) Điểm mạnh tất kết việc liên minh hay mạo hiểm tổ chức với đối tác có sức mạnh chun mơn lực tài chính- thứ mà tạo nên khả cạnh tranh Công ty

Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm yếu tất Cơng ty thiếu thực không tốt đối thủ khác hay Cơng ty bị đặt vào vị trí bất lợi Điểm yếu có khơng làm giảm khả cạnh tranh Công ty mà tùy thuộc vào việc có điểm yếu thể thị trường

Cơ hội (Opportunities)

Cơ hội xuất khả cho phép người ta làm việc Trong thương mại, hội thể xuất nhu cầu khách hàng theo việc xuất khả bán hàng để thoả mãn nhu cầu nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ Cơ hội xuất khắp nơi, đa dạng phong phú Tuy nhiên, dù tổ chức có lớn đến đâu khai thác tất hội xuất thị trường mà khai thác hội phù hợp với khả mục tiêu Mặt khác hội xuất thị trường có lợi cho tổ chức lại đem bất lợi cho tổ chức khác Chính doanh nghiệp, tổ chức nên khai thác hội có thị trường, hội hấp dẫn

Thách thức (Threats)

Yếu tố mơi trường bên ngồi gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, nguy mơi trường Nguy xuất song song với hội doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ hoạt động doanh nghiệp

1.4.4 Trình tự lựa chọn chiến lược

12

- Bước 1: Nhận biết chiến lược doanh nghiệp

Mục đích bước xác định vị trí doanh nghiệp làm rõ chiến lược doanh nghiệp theo đuổi Nhận biết chiến lược xác sở để khẳng định lại chiến lược có lựa chọn chiến lược

Yêu cầu nhận biết chiến lược làm rõ vấn đề vị trí, mạnh, điểm yếu nguyên nhân điểm mạnh điểm yếu gắn với chiến lược doanh nghiệp Đây sở để hoạch định chiến lược giải pháp Để nhận thức chiến lược doanh nghiệp cần làm rõ vấn đề: Các kiểu chiến lược doanh nghiệp theo đuổi vị trí doanh nghiệp thị trường

- Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư

Đây bước doanh nghiệp sử dụng mơ hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược thị trường phận đem lại cho doanh nghiệp lợi hay bất lợi gì) Điểm chủ yếu phân tích danh mục vốn đầu tư cân nhắc đơn vị kinh doanh chiến lược khác tình cạnh tranh khác với khả tăng trưởng khác cần phải hình thành chiến lược khác Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ Mục tiêu phân tích danh mục vốn đầu tư tìm cách tăng khả sinh lời dài hạn doanh nghiệp nhờ cân đơn vị kinh doanh chiến lược

- Bước 3: Lựa chọn chiến lược

Bước dựa sở mục tiêu chiến lược lựa chọn sử dụng cơng cụ thích hợp để định chiến lược thời kỳ xác định

- Bước 4: Đánh giá chiến lược lựa chọn

Ở bước cần kiểm tra đánh giá lại xem mục tiêu chiến lược chiến lược lựa chọn có đắn phù hợp với điều kiện cụ thể môi trường thị trường hay không Việc đánh giá chiến lược lựa chọn đảm bảo chiến lược hoạch định có sở khoa học đảm bảo tính khả thi

1.5 Nội dung quản trị sản xuất dịch vụ 1.5.1 Quyết định dự báo

Quyết định quy trình sản xuất dịch vụ định dự báo: tiêu chuẩn mà hoạch định gì? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hay dịch vụ mà mong muốn bán được? Nhu cầu sản phẩm phụ thuộc vào nhân tố nào? Với mối tương quan sao?

1.5.2 Quyết định sản phẩm công nghệ

13

nghệ nào, máy nào, công suất bao nhiêu, đầu tư theo phương thức nào? Phương pháp “sơ đồ cây” giúp giải vấn đề

1.5.3 Quyết định vị trí xí nghiệp

Quyết định vị trí xí nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt định từ đầu lợi cho xí nghiệp

1.5.4 Quyết định bố trí mặt

Trên sở vị trí lựa chọn, có phương pháp xếp phương tiện sản xuất cho hợp lý Quy mô phương tiện để đáp ứng nhu cầu Nếu sản xuất dây chuyền phải bố trí sao, văn phòng, kho bãi, cửa hàng doanh nghiệp phải bố trí cho hiệu

1.5.5 Quyết định sử dụng nguồn lực

Quyết định sử dụng nguồn lực định kết hợp việc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp vào trình sản xuất Bằng mơ hình tốn, kỹ thuật phân tích, việc hoạch định tổng hợp giúp lựa chọn việc sử dụng nguồn lực lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, lượng tồn kho để đạt chi phí sản xuất thấp nhất, sản xuất ổn định

1.5.6 Quyết định nhu cầu vật tư

Quyết định nhu cầu vật tư định cung ứng vật tư, phụ tùng, bán thành phẩm

1.5.7 Quyết định tồn kho

Trình độ quản lý doanh nghiệp đánh giá thơng qua cơng tác quản trị tồn kho Quản trị tồn kho giới thiệu mơ hình tồn kho để ứng dụng tình khác nhằm đảm bảo sản xuất liên tục mà không bị ứ đọng

1.5.8 Quyết định điều độ sản xuất

Lập lịch trình sản xuất giới thiệu phương pháp phân công điều độ sản xuất Việc ứng dụng nguyên tắc Johnson, phương pháp Hungary, sơ đồ Pert để lập điều khiển lịch trình sản xuất mang lại nhiều lợi ích thời gian, tiền bạc nguồn lực khác sản xuất dịch vụ

1.5.9 Quyết định nguồn nhân lực

14

1.5.10 Quyết định trình độ dịch vụ

Đây định liên quan đến việc quản lý yếu tố đầu vào q trình chuyển biến để tạo yếu tố đầu – dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Khái niệm sản xuất? Quản trị sản xuất dịch vụ? Sự khác biệt bậc sản xuất?

3 Lịch sử phát triển lý thuyết quản trị sản xuất & dịch vụ? Vấn đề suất quản trị sản xuất dịch vụ?

5 Kỹ thuật phân tích SWOT gì? Ứng dụng kỹ thuật phân tích SWOT việc lựa chọn chiến lược?

6 Các bước lựa chọn chiến lược?

15

CHƯƠNG 2: DỰ BÁO 2.1 Các loại dự báo

Dự báo tiên đốn có khoa học, mang tính chất xác suất mức độ, nội dung, mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển đối tượng nghiên cứu cách thức thời hạn đạt mục tiêu định đề tương lai

Tiên đốn hình thức phản ánh vượt trước thời gian thực khách quan, kết nhận thức chủ quan người dựa sở nhận thức quy luật khách quan vận động phát triển vật tượng

Dự báo phân loại theo nhiều cách khác nhau, thông thường người ta dựa vào hai cứ: thời đoạn dự báo nội dung công việc dự báo để tiến hành phân loại dự báo

2.1.1 Căn vào thời đoạn dự báo

Dựa vào thời đoạn dự báo người ta chia dự báo làm ba loại: Dự báo ngắn hạn, dự báo trung hạn dự báo dài hạn

a) Dự báo ngắn hạn: Dự báo ngắn hạn dự báo có tầm xa dự báo ngắn, tháng Dự báo loại thường dùng cho định mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối mặt quản trị tác nghiệp

b) Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo thường từ tháng đến năm Loại dự báo cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt, huy động nguồn lực

c) Dự báo dài hạn: Dự báo dài hạn dự báo cho khoảng thời gian từ năm trở lên Loại dự báo cần cho việc lập dự án sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn dây chuyền công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp

2.1.2 Căn vào nội dung công việc cần dự báo

Trên sở nội dung cơng việc cần dự báo ta chia làm ba loại dự báo sau: dự báo kinh tế, dự báo kỹ thuật công nghệ dự báo nhu cầu

a) Dự báo kinh tế: Dự báo kinh tế thường quan nghiên cứu, phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện, nhằm dự báo tiêu về: Tốc độ tăng trường kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng ngân sách,… Các tiêu có giá trị lớn việc hỗ trợ cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn doanh nghiệp

b) Dự báo kỹ thuật công nghệ: Dự báo thường chuyên gia lĩnh vực đặc biệt thực ngành lượng nguyên tử, dầu khí, điện tử,…

16

Vì mà loại dự báo nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm, mà kỹ thuật dự báo đề cập sâu đến loại dự báo

2.2 Các nhân tố tác động đến dự báo nhu cầu 2.2.1 Các nhân tố chủ quan

- Sự nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng - Công tác quảng cáo xúc tiến thương mại

- Nỗ lực bán hàng - Tín dụng khách hàng

- Sự đảm bảo chất lượng giá sản phẩm dịch vụ…

2.2.2 Các nhân tố khách quan

- Tình trạng kinh tế (chu kỳ kinh doanh)

- Nhu cầu khách hàng: Việc dự báo nhu cầu tương lai phụ thuộc vào số liệu nhu cầu khứ, việc đo lường nhu cầu khách hàng khứ ghi chép cách xác kết dự báo có mức độ xác cao ngược lại

- Chu kỳ sống sản phẩm: Mỗi sản phẩm thường trải qua giai đoạn: giới thiệu sản phẩm thị trường, tăng trưởng, chin muồi suy tàn Những sản phẩm nằm giai đoạn hai chu kỳ sống cần dự báo dài hạn chúng giai đoạn chin muồi Dự báo cần tăng cường thận trọng giai đoạn chín muồi suy tàn Điều giúp cho doanh nghiệp tránh rủi ro đột ngột Trong giai đoạn đầu có khơng có sẵn số liệu nên cần dùng dự báo định tính nhiều định lượng Trong giai đoạn người suy đoán, ngoại suy nhiều so với phương pháp san số mũ, hồi quy Ở giai đoạn suy tàn có nhiều số liệu chúng lại giúp ta tiên đoán kiểu suy tàn xảy

- Các nhân tố khác: giá cả, đối thủ cạnh tranh, lòng tin khách hàng, thị hiếu khách hàng…

2.3 Tác động chu kỳ sống sản phẩm dự báo

Để lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp, người ta cần phải khảo sát chu kỳ sống sản phẩm Đây nhân tố quan trọng tác động đến dự báo nhu cầu

2.4 Các phương pháp dự báo nhu cầu 2.4.1 Các phương pháp định tính

Hình 2.1: Sơ đồ thể tác động chu kỳ sống sản phẩm đên dự báo Giới

thiệu