Ebook Kinh doanh quốc tế hiện đại: Phần 3

Hãy xem xét thâm nhập của Texas Instruments (T l) vào thị trường chất bán dẫn của Nhật. Khi TI thành lập các nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Nhật, họ đã làm vậy vì mục đích kép là đê’[r]

(1)

M Ộ T G Ĩ C NHÌN KHÁC

Thời gian tất - việc thâm nhập xe bán tải Mahindra vào Mỹ lại thất bạl

Gần đây, năm đại lý xe Hoa Kỳ đệ đơn khởi kiện nhà sản xuất xe tiện dụng lớn Ắn Độ, Mahindra & Mahindra (M&M), vi gian lận, bóp méo, che đậy thật Vào năm 2004 nâng đỡ bời thành công việc bán máy kéo thị trường Hoa Kỳ, M&M vạch kế hoạch trờ thành nhà sản xuất xe đầu tiền Ân bán xe tiện dụng vào Hoa Kỳ Đầu tiên, M&M định tạo động diesel đạt chuẩn Euro để thâm nhập thị trường Hoa Kỳ, hầu hết nhân đội ngũ R&D kế hoạch phác thảo Đây thực thử thách lớn mặt công nghệ công ty Thứ hai, xe bán tải mang lại lợi nhuận kinh doanh vào năm 2006 thl trở thành sản phẩm tệ vào năm 2010 Phân khúc xe s u v hạng trung thị trường Bắc Mỹ có dung lượng khoảng 1,3 triệu vào năm 2006 Đến năm 2009, phân khúc sụt xuống khoảng 217.000 Mahindra nhãn hàng vô danh cạnh tranh thị trường hẹp nơi công ty kèn cựa khốc liệt khách hàng chuyển sang mua xe crossover Thành ra, điều cộng lại dẫn đến thảm họa cho M&M

Nguồn: http://forbesindia.com/blog/business-strategy/why-mahindras-pick-up-truck-foray- in-the-us-failed/

CÓ V ẻ kết hệ thống

thị trường tự nàng lực tăng trưởng m ột quốc gia Chúng ta lập luận chi phí rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh nước thường thấp quốc gia dân chủ kinh tế tiên tiến có ổn định trị, cao quốc gia phát triển có trị khơng ổn định

Những nghiên cứu Chương cho rằng, yếu tố khác khơng đổi, đánh đổi rủi ro - phí tổn - lợi ích dường có lợi nhất quốc gia phát triển phát triển có nển trị ổn định, hệ thống thị trường tự khơng có tình trạng tăng đột ngột tỉ lệ lạm phát hay nỢ của khu vực tư nhân Sự đánh đổi

hấp dẫn quốc gia phát triển có bất ổn trị vận hành với hệ thống kinh tế hỗn hỢp kinh tê' huy quốc gia phát triển nơi bong bóng tài mang tính chất đẩu dẫn đến vay mưỢn nỢ quá mức.

M ột nhân tố quan trọng khác giá trị mà kinh doanh quốc tế tạo thị trường nước Điểu phụ thuộc vào phù hỢp sản phẩm thị trường cạnh tranh thị trường đó.^ Nếu hoạt động kinh doanh quốc tế thực với sản phẩm có thị trường thỏa mãn nhu cầu chưa đưỢc đáp ứng khách hàng giá trị sản phẩm cao so với trường hỢp hoạt động kinh doanh quốc tê' đơn giản đem đến sản phẩm phổ biến mà doanh nghiệp địa phương đối thủ cạnh tranh nước cung cấp Giá trị cao đem lại khả có thê’ bán với giá cao nhanh chóng tàng sản lượng bán Bằng cách xem xét yếu tố này, doanh nghiệp xếp hạng quốc gia theo mức độ thu hút tiềm lợi nhuận dài hạn u tiên sau đưỢc dành cho quốc gia xếp hạng cao Ví dụ, Tesco, chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn Anh, mở rộng nước vài năm gẩn đầy, cách tập trung vào thị trường mà khơng có nhiểu đối thủ cạnh tranh (xem phẩn tiêu điểm quản trị) Tương tự vậy, JCB thàm nhập thị trường Ấn Độ năm 1979, đối thủ địa phương nhỏ thiếu kiến thức cơng nghệ (xem tình mở đầu)

THỜI ĐIÉM GIA NHẬP

khi thị trường đưỢc xác định, điểu quan trọng

là phải

thời điểm gia nhập thị trường

gia nhập

khi

doanh

nghiệp quốc tê' gia nhập vào thị trường nước ngồi trước cơng ty nước ngoài

(2)

\

ỉ

TIÊU DIỂM

QUẢN TRỊ

Chiến lược phàt triển quốc tế Tesco

Tesco hãng bán lẻ tạp phẩm lớn Anh, với 25% thị phần thị trường địa phương Tại thị trường quê nhà m inh, sức mạnh công ty nhờ vào lực m arketing mạnh mẽ, hậu cần khả quản lý hàng tồn kho, sản phẩm mang nhãn hiệu riêng m inh Cho đến đầu năm 1990, lực mang lạl cho công ty vị tri dẫn đầu Anh Cơng ty tạo dịng ngân lưu lớn, người quản lý cấp cao cần phải định nên sử dụng số tiền M ột chiến lược họ lựa chọn mở rộng quốc tế Khi nhln vào thị trường quốc tế, công ty sớm kết luận hội tốt thị trường có sẵn, Bắc Mỹ Tây Âu, nơi có đối thủ cạnh tranh mạnh địa phương, mà thị trường Đ ơng Âu Châu Á nơi có đối thủ cạnh tranh có xu hướng tăng trường tiềm mạnh mẽ

Sự thâm nhập cùa Tesco vào Hungary nàm 1994, công ty mua lại 51% vốn cổ phần Global, m ột chuỗi 43 cửa hàng tạp phẩm phủ Cho đến năm 2011, Tesco dẫn đầu thị trường Hungary với khoảng 115 siêu thị 90 cửa hàng nhỏ Năm 1995, Tesco thâu tóm 31 cửa hàng Ba Lan từ công ty sta via ; năm sau cơng ty tiếp tục có thêm 13 cửa hàng mua lại từ Km art Cộng hịa Séc Slovakia; năm sau đó, cơng ty gia nhập thị trường Ai Len

Sự phát triển Tesco Châu Á bắt đầu vào năm 1998 Thái Lan công ty mua lại 75% Lotus, m ột nhà bán lẻ thực phẩm địa phương có 13 cửa hàng Từ đó, Tesco có 750 cửa hàng Thái Lan năm 2011 Vào năm 1999, công ty thâm nhập vào Hàn Q uốc cộng tác với Sam sung để phát triển chuỗi đại siêu thị Theo sau mờ rộng tới Đài Loan vào năm 2000, M alaysia vào năm 2002, Trung Q uốc vào năm 2004 Việc thâm nhập vào Trung Q uốc đư ợ c thực sau ba năm nghiên cứu thảo luận kỹ với đối tác tiềm Cũng giống công ty phương tây khác, Tesco bị thu hút tới thị trường Trung Q uốc bời quy mô rộng lớn tăng trường nhanh đất nước Cuối cùng, Tesco liên doanh theo hình thức 50/50 với Hymall, m ột chuỗi đại siêu thị kiểm soát bời Ting Hsin, m ột tập đoàn Đài Loan, hoạt động Trung Q uốc đư ợ c năm Đến năm 2011, Tesco có 100 cửa hàng Trung Q uốc phục vụ cho khoảng triệu lượt khách tuần

Vào năm 2007, Tesco đưa chiến lược mờ rộng quốc tế lên m ột cấp độ cao tuyên bố công ty thâm nhập vào thị trường hàng tạp phẩm đơng đúc Mỹ với mơ hình Tesco Express (mang tên “ Presh and E asy” Mỹ) Đã đư ợ c thử nghiệm nám quốc gia, mơ hình cửa hàng Tesco Express cửa hàng tạp phẩm gần khu dân cư với đặc điểm cửa hàng nhỏ chất lượng cao,

những đặc điểm biểu trưng cho m ột chọn lựa kỹ thực phẩm đư ợc làm có lợi cho sức khỏe Tesco ban đầu thâm nhập vào thị trường bờ Tây Hoa Kỳ, đầu tư khoảng 250 triệu £ năm Đến năm 2011, có khoảng 164 cửa hàng Presh and Easy Mỹ, phần lớn nằm phía nam Calitornia M ặc dù có người thắc m ắc sáng suốt định - bời công ty tiếp tục m ất tiền đầu tư vào Mỹ năm 2011 - người khác Anh, Tesco liên tục qua m ặt chuỗi cửa hàng Asda VValmart Ngồi ra, mơ hình Tesco Express chưa đư ợc phát triển công ty thị trường Mỹ

Như m ột kết bước mờ rộng này, năm 2011, tạo đư ợc doanh thu kỷ lục ngồi thị trường Anh 23,6 tí £ (doanh thu hàng năm Anh đạt 47,3 tl £) Số cửa hàng quốc tế tăng thêm giúp Tesco trờ thành công ty lớn thứ ba giới thị trường tạp hóa tồn cầu sau VValmart C arrour Pháp Tuy nhiên, ba cơng ty này, có lẽ Tesco đạt thành công quốc tế lớn Trong năm 2011, tất sờ kinh doanh nước ngồi cơng ty ngoại trừ hoạt động Mỹ tạo lợi nhuận

Đ ẻ giải thích thành công m inh, quản lý Tesco nhiều yếu tố quan trọng Đầu tiên, công ty dành nhiều công sức việc chuyển giao lực bán lẻ m inh tới cửa hàng Cùng với đó, cơng ty không gửi đội quân nhà quản lý đầy kinh nghiệm để điều hành hoạt động nước ngồi mà thay vào th quản lý người địa phương dùng m ột nhà quản lý từ Anh để hỗ trợ họ Thứ hai, công ty tin chiến lược phối hợp với đối tác Châu Á m ột tài sản lớn Tesco đâ cộng tác với công ty tốt, có hiểu biết sâu sắc thị trường mà họ hoạt động lạl thiếu sức mạnh tài lực bán lẻ Tesco Hệ Tesco đối tác trờ nên thành công Khi dự án vào hoạt động, Tesco tăng đáng kể số cổ phần sở hữu Nhờ kế hoạch này, Tesco sờ hữu tới 99% Hom eplus, chuỗi đại siêu thị m inh Hàn Quốc Khi liên doanh đư ợc thiết lập, Tesco sở hữu 51% Thứ ba, công ty tập trung vào thị trường có tiềm tăng trường tố t lạl thiếu đối thủ cạnh tranh địa phương, điều đem đến cho Tesco m ột tảng tốt để mờ rộng hoạt động minh

Nguồn: p N Child, “Taking Tesco Global," The McKenzie Quarterly, no (2002); H Keers, “Global Tesco Sets Out Its stall in China,” Daily Telegraph, July 15, 2004, p 31; K Burgess, “Tesco Spends Pounds 140m on Chinese Partnership," Pinancial Times, July 15, 2004, p 22; J McTaggart, “Industry Avvaits Tesco Invasion," Progressive Grocer, March 1, 2006, pp 8-10; Tesco's annual reports, archived at www tesco.com; and p Sonne, "Tesco Set to Push Ahead in the United States,” The Wall Street Uournal, October 6, 2010, p 19

(3)

• Thời điểm thâm nhập thị trường Thâm nhập coi sớm doanh nghiệp quốc tế gia nhập vào thị trường nước ngồi trước cơng ty nước ngồi khác muộn gia nhập sau doanh nghiệp quốc tế khác thiết lập hoạt động kinh doanh

* Lợi người đi trước Lợi tích lũy bời doanh nghiệp gia nhập thị trướng

• Bắt lợi người đi trước Những bất lợi kèm với việc gia nhập thị trường trước doanh nghiệp nước ngồi khác

* Chi phí khai phá Chi phí mà người trước phải chịu người gia nhập thị trường sau lạl tránh được, chẳng hạn thời gian nỗ lực việc tìm hiểu luật pháp thất bại thiếu hiểu biết, trách nhiệm đơn vị nước ngồi

khác muộn gia nhập sau doanh nghiệp quốc tế khác thiết lập hoạt động kinh doanh Những lợi gia nhập thị trường^ sớm gọi lợi thê người trước M ột lợi người trước^ là khả dành ưu trước đối thủ cạnh tranh nắm bắt nhu cầu khách hàng cách thiết lập thương hiệu mạnh Sự mong muốn ảnh hưởng tới mở rộng Tesco quốc gia phát triển (xem phần tiêu điểm quản trị) M ột lợi thứ hai khả xây dựng doanh số bán hàng quốc gia vượt qua đường cong kinh nghiệm đối thủ, mang lại cho người trước lợi chi phí mà người sau khơng có đưỢc M ột người có thê’ tranh luận yếu tố thúc đẩy JCB gia nhập vào thị trường Ấn Độ năm 1979 mà thị trường nhỏ (và nằm số thị trường lớn thê giới; xem tình mở đầu) Lợi thê chi phí cho phép người trước cắt giảm chi phí thấp so với người sau, đầy người sau khỏi thị trường Một lợi thứ ba khả người trước tạo chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm dịch vụ họ Chi phí chuyển đổi gầy khó khăn doanh nghiệp sau muốn chiếm lĩnh thị trường

Ngồi ra, có bất lợi người trước việc gia nhập thị trường Chúng thường đưỢc gọi bất lợi người trước.’^ Những nhược điểm có thê’ làm tăng chi phí tiên phong, chi phí mà người trước phải chịu người gia nhập thị trường sau lại có thê’ tránh Chi phí tiên phong phát sinh hệ thống kinh doanh nước khác biệt so với thị trường nội địa doanh nghiệp Chi phí tiên phong bao gồm chi phí kinh doanh thất bại doanh nghiệp, thiếu hiểu biết vế mơi trường nước ngồi, phạm phải sai lầm lớn Có bất lợi định gắn với việc cơng ty nước ngồi, bất lợi lớn doanh nghiệp nước thâm nhập vào thị trường quốc gia từ sớm.^ Các nghiên cứu dường xác nhận xác suất tổn tăng lên doanh nghiệp quốc tế thâm nhập vào thị trường quốc gia sau vài doanh nghiệp nước khác thực điểu đó.* Người vào sau hưởng lợi nhờ việc quan sát học hỏi từ sai lầm mà người trước vấp phải

Chi phí khai phá cũng bao gổm chi phí quảng cáo thiết lập việc cung cấp sản phẩm, bao gồm chi phí hướng dẫn khách hàng Những điều có thê’ đáng kê’ sản phẩm đưỢc quảng bá không quen thuộc khách hàng địa phương Ngược lại, người sau có thê’ hưởng lợi từ khoản đẩu tư người trước vào việc nghiên cứu hướng dẫn khách hàng nhờ việc xem xét cách thức người trước tiến hành thị trường, nhờ việc tránh sai lầm mà người trước phạm phải, nhờ việc khai thác tiếm thị trường đâ tạo khoản đầu tư người trước vào '.úệc hướng dẫn khách hàng Ví dụ, KFC giới thiệu tới người Trung Quốc thức ăn nhanh mang phong cách Mỹ, người sau, M cDonald’s, thực kiếm lời thị trường Trung Quốc

Người trước có thê’ bị đặt vào bất lợi, so với người sau, quy định thay đổi theo hướng làm giảm giá trị khoản đầu tư người trước Đây rủi ro nghiêm trọng nhiều quốc gia phát triển nơi luật lệ điều

(4)

chinh hoạt động kinh doanh đưỢc hồn thiện Những người trước thấy họ rơi vào bất lợi thay đổi quy định làm vô hiệu hóa giả thiết trước mơ hình kinh doanh tốt nhát cho việc hoạt động nước

QUY MÔ CỦA Sự THÂM NHẬP VÀ CÁC CAM KÉT CHIẾN

L ợ c

M ột vẩn để khác mà doanh nghiệp quốc tế cần cân nhắc dự tính thâm nhập thị trường quy mô thầm nhập Việc thâm nhập thị trường quy mơ lớn địi hỏi cam kết đáng kể nguồn lực nghĩa với thâm nhập nhanh chóng Xét thâm nhập công ty bảo hiểm Hà Lan ING vào thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ năm 1999 ING tiêu tốn vài tỷ đô la để mua lại sở hoạt động Mỹ Không phải doanh nghiệp đểu có nguổn lực cần thiết để thâm nhập quy mô lớn, kể số doanh nghiệp lớn ưa thích thâm nhập thị trường nước ngồi quy mơ nhỏ sau xây dựng từ từ họ trở nên quen thuộc với thị trường

Hậu việc thâm nhập quy mô đáng kể - thâm nhập nhanh chóng - thường kèm với giá trị cam kết chiến lược sau đó.^ M ột cam kết chiến lược có tác động lâu dài khó đảo ngưỢc Việc định thâm nhập thị trường nước ngồi quy mơ lớn cam kết chiến lược chủ chốt Các cam kết chiến lược, thâm nhập thị trường nhanh quy mô rộng, có thê’ tạo ảnh hưởng quan trọng tới chất cạnh tranh thị trường Ví dụ, việc thâm nhập thị trường dịch vụ tài Hoa Kỳ quy mơ lớn, ING báo hiệu cam kết với thị trường M ột bước có số hiệu ứng góc nhìn tích cực, điều tạo thuận lợi cho công ty thu hút khách hàng nhà phân phối (cụ thể đại lý bảo hiểm) Quy mô thâm nhập mang đến cho khách hàng nhà cung cấp lý để tin ING tiếp tục bám trụ thị trường dài hạn Quy mơ thâm nhập khiến cho định chế nước khác cân nhắc việc thâm nhập vào thị trường Mỹ tạm ngừng; họ phải cạnh tranh với không chi định chế địa Hoa Kỳ, mà phải chống lại định chế Châu Âu thành công hãn Trên phương diện tiêu cực, việc gắn chặt vào nước Mỹ, ING có nguổn lực sẵn có để hỗ trỢ mở rộng thị trường mong muốn khác, N hật Bản Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế linh hoạt chiến lược công ty

Như đưỢc để xuất ví dụ vế ING, cam kết chiến lược lớn rõ ràng tốt xấu Đúng là, chúng có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh mở nhiều thay đổi, vài số mong muốn sỗ cịn lại khơng Điểu quan trọng doanh nghiệp cân nhắc kỹ lưỡng tác động thâm nhập quy mô rộng vào thị trường hành động phù hỢp Điểu có liên quan đặc biệt việc cố gắng xác định đối thủ cạnh tranh thực tế tiểm phản ứng thâm nhập quy mô lớn vào thị trường Đổng thời, người thầm nhập quy mơ lớn có nhiều khả người thám nhập quy mô nhỏ việc chiếm lĩnh lợi người dẫn đầu từ dẫn tới ưu tiên nhu cầu, tính kinh tế theo quy mơ, chi phí chuyển đổi

(5)

Là người thâm nhập vào quốc gia phát triển Trung Quốc rủi ro, lợi ích tiềm

Giá trị cam kết tạo từ thầm nhập nhanh quy mô rộng vào thị trường nước phải cân với rủi ro sau thiếu linh hoạt phát sinh từ cam kết lớn Nhưng thiếu linh hoạt chiến lược có thê’ có giá trị M ột ví dụ tiếng từ lịch sử quân minh họa cho giá trị thiếu linh hoạt Khi Hernán Cortés cập bến Mexico, ông lệnh cho người đốt tất thuyền trừ Cortés lý luận cách loại bỏ phương thức để thối lui, người ơng khơng có lựa chọn khác chiến đấu kiên cường để thắng người Aztecs - cuối họ đả làm được.*

Sự cân bâng giá trị rủi ro cam kết kèm với thâm nhập quy mô rộng lợi thâm nhập quy mô nhỏ Sự thâm nhập quy mô nhỏ cho phép doanh nghiệp tìm hiểu vể thị trường nước hạn chế lộ diện doanh nghiệp thị trường Sự thâm nhập quy mô nhỏ cách đê’ thu thập thông tin vể thị trường nước trước định có thê’ tiến vào quy mơ lớn hay không cách tốt đê’ thâm nhập Bâng việc mang lại thời gian cho doanh nghiệp đê’ thu thập thông tin, thâm nhập quy mô nhỏ giúp hạn chế rủi ro kèm với thâm nhập quy mơ rộng sau Nhưng thiếu cam kễt gắn liến với việc thâm nhập quy mơ nhỏ có thê làm thứ khó khăn cho người thầm nhập quy mô nhỏ xây dựng thị phần chiếm lĩnh lợi người dẫn đẩu hay người trước Doanh nghiệp né tránh rủi ro mà thâm nhập vào thị trường nước ngồi với qui mơ nhỏ có thê’ giới hạn mát tiềm tàng họ, có thê’ đê’ vuột hội chiếm lĩnh lợi người trước

TÓM TÁT VIỆC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Khơng có gọi

quyết định “đúng đắn” đây, mà chi có định kèm với mức rủi ro lợi ích khác Việc thâm nhập vào quốc gia phát triển rộng lớn Trung Quốc hay Ân Độ trước hầu hết doanh nghiệp quốc tế khác ngành, thâm nhập quy mô lớn, kèm với rủi ro cao Trong trường hỢp vậy, bất lợi cơng ty nước ngồi tàng thêm thiếu vắng doanh nghiệp nước ngồi trước mà kinh nghiệm họ có thê’ chi dẫn hữu dụng Cùng lúc, lợi ích dài hạn tiểm kèm với chiến lược lớn M ột doanh nghiệp thâm nhập sớm quy mô rộng vào quốc gia phát triển lớn chiếm lợi quan trọng người dẫn đẩu mà củng cố cho vị trí dài hạn thị trường đó.^ Đây điểu JCB hy vọng làm họ bước chân vào Ân Độ năm 1979, năm 2012 nhưJCB chiếm đưỢc lợi thê quan trọng m ột người đầu (xem ví dụ mở đẩu) NgưỢc lại, việc thâm nhập vào quốc gia phát triển ú c hay Canada sau doanh nghiệp quốc tế khác ngành, việc thâm nhập quy mô nhỏ trước đê’ học hỏi nhiểu vế thị trường đó, kèm theo rủi ro mức độ thấp nhiều Tuy nhiên, lợi ích tiếm nàng dài hạn có khả thấp doanh nghiệp vế từ bỏ hội chiếm lĩnh lợi người dẫn đầu việc thiếu cam kết, báo hiệu thám nhập quy mơ nhỏ, có lẽ hạn chế tiếm tăng trưởng họ tương lai

(6)

O

m

.

TIÊU ĐIỂM

QUẢN TRỊ

Hiện tượng Jollíbee - Một cõng ty đa quốc gia của Philíppines

Jollibee m ột tượng thành công kinh doanh, dollibee, đặt theo chữ "Jolly Bee", bắt đầu hoạt động năm 1975 với hai sở bán kem Sau cơng ty mở rộng thự c đơn bán thêm bánh mi sandvvich nóng thứ c ăn khác Đ ợ c khích lệ bời thành công ban đầu, dollibee Poods C orporation đư ợc thứ c thành lập năm 1978, với m ột hệ thống lên đến bảy cửa hàng Vào năm 1981, dollibee có 11 cửa hàng, M cD onald’s bắt đầu mờ cửa hàng M anila Nhiều nhà quan sát cho dollibee phải vất vả cạnh tranh với M cDonald's Tuy nhiên, dollibee lại thấy m ột hội để học từ đối thủ cạnh tranh tồn cầu thành cơng dollibee xây dựng hệ thống đánh giá hoạt động theo tiêu chuẩn áp dụng M cD onald’s để kiểm soát chất lượng, chi phi, dịch vụ cửa hàng Điều giúp cho dollibee cải thiện hoạt động m inh

Khi hiểu tố t m hình hoạt động M cDonald's, dollibee bắt đầu nhìn đến yếu điểm chiến lược toàn cầu M cDonald's Các nhà quản trị dollibee thấy rằng, sản phẩm M cD onald’s giống dân địa phương cơng ty địa giành thị phần cách điều chỉnh thự c đơn để phù hợp với vị dân địa phương Những ham burgers dolibee khác biệt bời m ột hỗn hợp gia vị bi m ật tẩm vào m iếng thịt bò để làm cho ham burgers so với bánh M cD onald’s, phù hợp với vị dân Philippines Công ty tạo sản phẩm mang tinh địa phương, bao gồm nhiều ăn với cơm, bánh burger có dứa, bánh dành cho tráng miệng langka chuối bánh xoài đào Với việc theo đuổi chiến lược này, dollibee giữ đư ợ c vị tri dẫn đầu trướ c đối thủ toàn cầu khổng lồ Đến năm 2012, dollibee có 740 cửa hàng Philippines,

m ột thị phần 60% doanh số vư ợ t 600 triệu $ Ngược lại, M cD onald’s có khoảng 250 cửa hàng

Vào thập niên 1980, dollibee đă có đủ tự tin để mờ rộng Những dự án thâm nhập vào quốc gia châu Á lân cận Indonesia, nơi mà công ty theo đuổi chiến lư ợ c địa phương hóa thự c đơn để phù hợp với vị địa, theo tự làm cho khác biệt với M cDonald's Vào năm 1987, dollibee gia nhập thị trường Trung Đông, nơi m ột lượng lớn lao động xuất người Philippines tạo sẵn m ột thị trường cho công ty Chiến lược tập trung vào lực lượng lao động

xuất thành công vào cuối năm 1990, dollibee định tiếp tục gia nhập vào m ột thị trường khác nơi có m ột lượng lớn người Philippines - thị trường Hoa Kỳ Từ năm 1999 đến 2012, dollibee mờ 25 cửa hàng Mỹ, 20 cửa hàng Calitornia M ặc dù nhiều người tin thị trường thứ c ăn nhanh Mỹ bão hòa, cửa hàng lại hoạt động tốt Trong khách hàng thân thuộc ban đầu dựa vào cộng đồng người gốc Philippines, nơi mà dollibee có nhận biết thương hiệu cao, người Philippines lạl đến cửa hàng ngày nhiều Trong cửa hàng San Prancisco, cửa hàng mở cửa lâu nhất, nửa khách hàng người Philippines Ngày nay, dollibee có 75 cửa hàng nước ngồi hoạt động thương hiệu dollibee có nhiều khả có tương lai sáng lạn m ột kẻ chơi ngách thị trường vốn bị thống lĩnh bời tập đoàn Hoa Kỳ

Gần dollibee tập trung ý vào hai thị trường quốc tế, Trung Q uốc lục địa An Độ Cơng ty có 100 cửa hàng Trung Quốc, hoạt động thương hiệu Yonghe (và phục vụ thứ c ăn theo kiểu Trung Quốc) Vì chưa có diện thị trường Ân Độ, báo cáo cho công ty xem xét việc mua lại chuỗi cửa hàng thứ c ăn nhanh Italy, m ặc dù giống nhiều doanh nghiệp khác, dollibee phải bước chậm lạl chiến lược mở rộng tồn cầu trướ c khủng hoảng tài tồn cầu 2008 - 2009

Nguồn: “Uollibee Battles Burger Giants in us Market, “Philippine Daily Inquirer, July 13,2000; M.Ballon, “Jollibee struggling to Expand in u.S.TosAngeles Times, September 16,2002,p.C1;J.Hookway,"Burgers and Beer," Far Eastern Economic Revievv, December 2003,pp.72- 74:S.E.Lockyer,"Corning to America,"Nation's Restaurant News, Eebruary 14, 2005, pp.33-35: Erik de la Cruz, "dollibee to Open 120 New Stores This Year, Plans lndia,"lnquirer Money , July 5,2006 (www business.inquirer.net); and www.Jollibee.com.ph

dollibee đường tới chỗ bạn? Không giống nhiều chuỗi thức ăn nhanh khác có nguồn gốc từ Hoa Kỳ, chuỗi cửa hàng dollibee bắt nguồn từ Phillippines coi McDonald’s hlnh mẫu cho hoạt động cùa

Chương 13:Thâm nhập thị trường nước 525

(7)

Phần đưỢc viết chủ yếu từ góc độ doanh nghiệp có trụ sở nước phát triển cân nhắc việc thâm nhập vào thị trường nước Christopher Bartlett Sumantra Ghoshal khả doanh nghiệp đặt trụ sở quốc gia phát triển phải thám nhập vào thị trường nước ngồi trở thành dân chơi tồn cầu.'® Mặc dù doanh nghiệp có xu hướng người đến sau thị trường nước ngoài, nguổn lực họ có thê’ bị hạn chế, Barlett Ghoshal lập luận người sau thành cơng so với đối thủ cạnh tranh toàn cẩu thành lập hoàn chỉnh cách theo đuổi chiên lược thích hỢp Cụ thể, Barlett Ghosal lập luận công ty đặt trụ sở quốc gia phát triển nên sử dụng thâm nhập công ty đa quốc gia nước m ột hội đề học hỏi từ đối thủ cạnh tranh thông qua việc chuẩn hóa hoạt động hiệu suất kinh doanh so với họ Ngồi họ cho cơng ty địa phương tìm cách làm khác biệt so với cơng ty đa quốc gia nước ngồi, ví dụ, cách tập trung vào ngách thị trường mà doanh nghiệp đa quốc gia không ý hay đáp ứng cách hiệu vi họ sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cẩu Cải thiện hiệu nàng thơng qua học hỏi khác biệt hóa sản phẩm mình, doanh nghiệp từ quốc gia phát triển theo đuổi sách mở rộng quốc tế Ngay doanh nghiệp người đến sau nhiều thị trường cách chuẩn hóa sau khác biệt hóa khỏi đối thủ trước thị trường toàn cẩu, doanh nghiệp từ quốc gia phát triển có thê’ xây dựng diện kinh tế mạnh mẽ M ột ví dụ tót đê’ minh họa điểu thực trình bày phần Tiêu điểm quản trị kèm theo, xem xét mà Jollibee, chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh Philippines, bắt đẩu xây dựng diện toàn cẩu thị trường bị thống lĩnh tập đoàn đa quốc gia Mỹ M cDonald’s KFC

• ƠN TẠP NHANH

1 Những yếu tỗ định chọn lựa nên gia nhập thị trường nào? Những yếu tố ảnh hưởng đến thời gian gia nhập thị trường nước

ngoài?

3 Nhưng yếu tố định qui mơ thâm nhập vào thị trường nước ngồi?

Các phương thức gia nhập thị trường

M ột doanh nghiệp gia nhập thị trường đó, câu hỏi đặt phương thức gia nhập tốt Doanh nghiệp có thê’ sử dụng sáu phương thức khác đê’ gia nhập thị trường: xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, nhượng

(8)

(licensing), nhượng thương mại (Pranchising), thiết lập liên doanh với m ột doanh nghiệp nước đầu tư, hay thiết lập công ty sở hữu tồn Mỗi phương thức có bất lợi lợi thê riêng Người quản lý cẩn phải xem xét cẩn trọng định lựa chọn phương thức nào.“

XUÁT KHẤU Rất nhiều doanh

nghiệp sản xuất bắt đẩu hoạt động mở rộng tồn cầu cách xuất khấu sau chuyển sang phương thức khác Chúng ta nghiên cứu kĩ chế xuất Chương 14 đây, tập trung vào lợi bất lợi phương thức xuất

Sản xuất Ba Lan: xuất mạnh mẽ thưcmg mại thâm hụt Ngược lại với nhiều kinh tế phát triển gặp phải thâm hụt thương mại ngày tàng lên, thâm hụt Ba Lan không coi thiếu hụt lực cạnh tranh, tăng trường xuất chậm chạp Vào nâm 2011, tổng doanh thu xuất tính theo đồng zloty tăng 15,3% đạt 554,77 ti zloty, nhờ vào đồng zloty yếu lực xuất mạnh mẽ Đức giai đoạn nửa năm đầu Khả xuất mạnh mẽ Đức, theo tinh trạng kinh tế tồn cầu, bí cơng ty Ba Lan vl nhiều thiết bị nguyên vật liệu sử dụng sản phẩm xuất Đức mua từ Ba Lan VI dụ như, khoảng 40% thiết bị xe Ba Lan xuất sang Đức, theo Hiệp hội nhà sản xuất xe châu Âu Con số trờ nên đáng kể xét đến khoảng 98% sản lượng ngành công nghiệp ô tô Ba Lan để xuất May cho Ba Lan, hoạt động xuất Đức vững mạnh vào nửa đầu năm trước, điều có nghĩa nhà sản xuất đặt hàng nhiều từ nhà cung cấp Ba Lan Đồng zloty yếu, đồng tiền giảm giá khoảng 15% so với đồng euro sáu tháng cuối năm 2011, giúp cho nhà xuất Ba Lan cách làm cho sản phầm Ba Lan cạnh tranh giá người mua trả tiền đồng euro Tầm quan trọng cùa Đức nhà xuất Ba Lan làm bật qua liệu thương mại cùa năm 2011, liệu cho thấy 26,1% sản phẩm xuất Ba Lan nhắm tới Đức Quốc gia đừng thứ hai Anh, nơi 6,4% sản phẩm xuất Ba Lan gửi tới

Nguồn; www.wbj.pl/artide-58674-made-in -poland-healthy-exports-despite-trade-gap.html Lợi Xuất có hai lợi rõ

ràng Đầu tiên, xuất tránh đưỢc chi phí đáng kể thiết lập hoạt động sản xuất ban đáu quốc gia nhận đầu tư Thứ hai, xuát

có thê’ góp phần giúp doanh nghiệp đạt đưỢc đường cong kinh nghiệm kinh tế vùng (xem Chương 12) Bẳng cách sản xuất sản phẩm vùng tập trung xuất chúng tới thị trường quốc gia khác, doanh nghiệp có thê’ nhận lợi kinh tê theo quy mơ từ doanh số bán hàng tồn cầu Đây cách mà Sony chiếm lĩnh đưỢc thị trường TV toàn cầu, Matsushita thống trị thị trường VCR, nhiều nhà sản xuất ô tô Nhật Bản xám nhập thị trường Mỹ, doanh nghiệp Hàn Quốc chẳng hạn Samsung có đưỢc thị phần thị trường chip nhớ máy tính

Bất lợi Xuất có nhiều bất lợi Đầu tiên, xuất từ thị trường nước nhà có thê’ khơng phù hỢp địa điểm có chi phí thấp có thê’ tìm thấy nước ngồi (nghĩa là, doanh nghiệp có thê’ có kinh tế vùng cách di chuyên hoạt động sản xuất nơi đó) Do đó, đặc biệt doanh nghiệp theo đuổi sách tồn cầu hay đa quốc gia, doanh nghiệp nên sản xuất nơi kết hỢp điều kiện yếu tố thuận lợi từ góc nhìn tạo lập giá trị đê’ xuất tới địa điểm cịn lại tồn cầu Rất nhiều doanh nghiệp điện máy Mỹ di chuyển hoạt động sản xuất tới khu vực Viễn Đơng vi chi phí tháp, lao động kỹ cao Sau cơng ty lại xuất từ địa điểm trở lại nơi khác, bao gồm Mỹ

MỤC TIÊU HỌC TẠP So sánh đối chiếu phương thức thâm nhập khác mà doanh nghiệp dùng để tham gia thị trường nước ngồi

(9)

* Dự án chìa khóa trao tay Dự án doanh nghiệp đồng ý xây dựng sờ hoạt động cho đối tác nước ngoài, trao lại sờ sẵn sàng hoạt động

M ột bất lợi thứ hai xuất chi phí vận chuyến cao khiến xuất khơng có tính kinh tế, đặc biệt với sản phẩm bán với số lượng lớn M ột cách để giải vấn đề sản xuất theo khu vực Chiến lược cho phép doanh nghiệp nhận số tính kinh tế từ việc sản xuất quy mô lớn lúc hạn chế chi phí vận chuyển họ Ví dụ, nhiểu cơng ty hóa chất quốc tế sản xuất sản phẩm họ cho vùng, phục vụ vài quốc gia từ sở sản xuất

M ột bát lợi khác hàng rào thuế quan khiến việc xuất tính kinh tế Tương tự, nguy hàng rào thuê quan phủ nước sở khiến thứ trở nên rủi ro Bất lợi thứ tư xuát phát sinh doanh nghiệp ủy hoạt động marketing, bán hàng dịch vụ họ nước mà họ có hoạt động kinh doanh cho công ty khác Đây cách tiếp cận phổ biến doanh nghiệp sản xuất bắt đầu mở rộng quốc tế Cơng ty có thê’ đại lý địa phương, có thê’ công ty đa quốc gia khác với hoạt động phân phối mở rộng quổc tế Các đại lý địa phương thường bán sản phẩm hãng đối thủ cạnh tranh lòng trung thành bị chia Trong trường hỢp vậy, đại lý địa phương chưa làm tốt doanh nghiệp có thê’ làm họ tự quản lý hoạt động marketing Các vấn để tương tự có thê’ xảy cơng ty đa quốc gia khác chịu trách nhiệm lĩnh vực phân phối

Cách giải vấn để thành lập cơng ty sở hữu tồn nước đê’ đảm nhiệm hoạt động marketing, bán hàng dịch vụ địa phương Làm điểu này, doanh nghiệp có thê’ kiểm sốt chặt hoạt động marketing bán hàng nước thu dược lợi chi phí việc sản xuất sản phẩm địa điểm, vài địa điểm chọn lọc

CÁC Dự ÁN CHÌA KHĨA TRAO TAY Các doanh nghiệp chuyên vể thiết kế,

thi cơng khởi động nhà máy chìa khóa trao tay phổ biến số ngành công nghiệp Trong dự án chìa khóa trao tay, nhà thầu ý xử lý chi tiết dự án cho đối tác nước ngoài, bao gồm việc đào tạo nhân lực vận hành Khi hoàn thành hỢp đổng, đối tác nước ngồi đưỢc trao “chìa khóa” nhà máy sẵn sàng hoạt động - ý nghĩa thuật ngữ chìa khóa trao tay Đây phương tiện đê’ xuất quy trình cơng nghệ sang nước khác Các dự án chìa khóa trao tay phổ biến ngành cơng nghiệp hóa chất, dược phẩm, lọc hóa dầu, tinh luyện kim loại, tất ngành sử dụng công nghệ sản xuất phức tạp đắt tiền

Các lợi Kiến thức cần thiết đê’ lắp ráp vận hành quy trình cơng nghệ phức tạp, lọc hóa dầu hay tinh luyện thép, tài sản đáng giá Các dự án chìa khóa trao tay cách đê’ thu nguổn lợi kinh tê kếch xù từ tài sản Chiến lược đặc biệt có ích nơi FDI bị hạn chế quy định phủ sở Ví dụ, phủ nhiểu nước giàu có vể dẩu mỏ lên kế hoạch xây dựng ngành công nghiệp lọc dầu riêng họ, họ siết chặt FDI vào lĩnh vực khai thác lọc dầu Nhưng nhiều nước số thiếu cơng nghệ lọc hóa dấu, họ có đưỢc tham gia dự án chìa khóa trao tay với hãng

(10)

n

nước ngồi sở hữu cơng nghệ Những thỏa thuận thường hấp dẫn doanh nghiệp bên bán khơng có dự án này, doanh nghiệp khơng có cách thu lợi từ tri thức quý giá quốc gia Một chiến lược chìa khóa trao tay củng có thê’ rủi ro phương thức FDI thơng thường, nước với mơi trường trị kinh tê bất ổn, khoản đẩu tư dài hạn có thê’ khiến doanh nghiệp phải chịu rủi ro kinh tế và/hoặc trị khơng thê’ chấp nhận đưỢc (ví dụ, rủi ro bị quốc hữu hóa hay khủng hoảng kinh tế)

Các bất lợi Có ba nhược điểm kèm với chiên lược chìa khóa trao tay Thứ nhất, doanh nghiệp tham gia vào thỏa thuận chìa khóa trao tay khơng có lợi ích dài hạn nước ngồi Điều có thê’ bất lợi nước sau trở thành thị trường lớn cho đầu quy trình cơng nghệ xuất M ột cách giải vấn để đẩu tư khoản vốn chủ sở hữu nhỏ vào hoạt động vận hành Thứ hai, doanh nghiệp tham gia vào dự án chìa khóa trao tay với hãng nước ngồi có thê’ vô tinh tạo đối thủ cạnh tranh "Ví dụ, nhiểu doanh nghiệp phương Tây bán cơng nghệ lọc hóa dẩu cho cơng ty Ả Rập Xê út, Kuwait, quốc gia vùng Vịnh khác lại thấy phải cạnh tranh với công ty thị trường dầu giới Thứ ba, quy trình cơng nghệ doanh nghiệp nguồn gốc lợi cạnh tranh, việc bán di công nghệ thông qua dự án chìa khóa trao tay củng bán lợi thê cạnh tranh cho đỗi thủ cạnh tranh tiềm nàng và/hoặc thực tế

NHƯỢNG QUYÈN Một hỢp nhượng thỏa thuận

người nhượng quyền trao tài sản vơ hình cho người khác (người nhận nhượng q u y ể n ) t r o n g giai đoạn cụ thể, đổi lại, người nhượng nhận khoản phí quyền từ người nhận nhượng quyền Tài sản vơ hình có thê’ bao gổm sáng chế, phát minh, công thức, quy trình, thiết kế, tác quyến, thương hiệu Ví dụ, đê’ thâm nhập thị trường Nhật Bản, Xerox, nhà phát minh máy photocopy, thành lập công ty liên doanh với Fuji Photo, biết đến với tên gọi Puịi-Xerox Xerox sau nhượng bí sản xuất xeroxgraphic cho Fuji-Xerox Đổi lại, Fuji-Xerox trả cho Xerox phí tương đương 5% doanh thu bán tịnh (net sales revenue) mà Fuji-Xerox thu từ hoạt động bán máy photocopy dựa công nghệ đăng ký Xerox Trong trường hỢp Fuji-Xerox, quyền vốn cấp 10 năm, thỏa thuận đâ tái đàm phán kéo dài vài lẩn kê’ từ HỢp đồng nhượng quyền giữ Xerox Fuji-Xerox hạn chê việc Fuji-Xerox bán hàng trực tiếp sang khu vực Châu Á Thái Bình Dương (cho dù Fuji-Xerox vần cung cấp cho Xerox máy photocopy để bán thị trường Bắc Mỹ nhãn hiệu Xerox).'-'

• Hợp đồng nhượng quyền

Xảy người nhượng quyền trao quyền tài sản vơ hình cho người nhận nhượng quyền giai đoạn cụ thể, đổi lại nhận phí quyền

Các lợi Trong thỏa thuận nhượng quốc tế thông thường, người nhượng quyền phải dầu tư phẩn lớn số vốn cẩn thiết để hoạt động nước ngồi có thê’ tiến hành Do đó, lợi việc nhượng doanh nghiệp khơng phải chịu chi phí phát triển rủi ro kèm với việc mở cửa thị trường nước Việc nhượng quyến hấp dẫn doanh nghiệp thiếu vốn để phát triến hoạt động nước Thêm vào đó, việc nhượng

(11)

có thê’ hấp dẫn m ột doanh nghiệp không muốn cam kết nguồn lực tài đáng kê’ thị trường nước ngồi khơng quen thuộc dẻ biến động trị Việc nhượng quyền thường đưỢc sử dụng doanh nghiệp mong muốn tham gia vào m ột thị trường nước bị cấm rào cản đầu tư Đó nguyên nhân ban đáu cho hình thành liên doanh Fuji-Xerox Xerox muốn tham gia thị trường Nhật Bản bị quyền Nhật Bản cấm thành lập công ty 100% vốn Do Xerox thành lập liên doanh với Fuji sau nhượng cơng nghệ cho công ty liên doanh

Cuối cùng, việc nhượng quyến thường đưỢc sử dụng doanh nghiệp sở hữu tài sản vơ hình mà có thê’ ứng dụng vào kinh doanh, họ khơng muốn tự phát triển sở kinh doanh Ví dụ, Bell Laboratories AT&T vốn nhà phát minh mạch bán dẫn năm 1950, AT&T định họ khơng muốn sản xuất bóng bán dẫn, họ nhượng quyền cơng nghệ cho số công ty khác, Texas Instruments Tương tự, Coca-Cola nhượng nhãn hiệu tiếng cho nhà sản xuất quẩn áo, người đưa thiết kế vào quần áo

Các bất lợi Việc nhượng quyền có ba nhưỢc điểm nghiêm trọng Thứ nhất, khơng giúp doanh nghiệp kiểm sốt chặt chẽ hoạt động sản xuất, marketing chiến lược cần thiết đê’ thực hóa đường cong kinh nghiệm lợi kinh tế vể địa điểm Việc nhượng quyền thường bao gồm việc người cấp phép thành lập hoạt động sản xuất riêng họ Điểu hạn chê mạnh mẽ khả doanh nghiệp đê’ thực hóa đường cong kinh nghiệm lợi kinh tế địa điểm việc sản xuất sản phẩm họ địa điểm tập trung Khi lợi kinh tế quan trọng, việc nhượng có lẽ khơng cịn cách tốt đê’ mở rộng nước

Thứ hai, việc cạnh tranh thị trường toàn cầu có thê’ địi hỏi doanh nghiệp phải định vị bước chiến lược xuyên suốt quốc gia cách sử dụng lợi nhuận thu đưỢc nước đê’ hỗ trỢ chiến dịch cạnh tranh nước khác Do chất nó, việc nhượng hạn chế khả doanh nghiệp đê’ làm điểu Rát khả cơng ty đưỢc nhượng cho phép doanh nghiệp đa quốc gia sử dụng lợi nhuận họ (vượt cam kết dạng phí quyển) đê’ hỏ trỢ công ty nhượng khác hoạt động m ột nước khác

Vấn để thứ ba với việc nhượng quyền vấn đề mà ta đối mặt Chương ta xem xét lý thuyết kinh tế FDI Đó rủi ro kèm với việc nhượng quyến bí cơng nghệ cho cơng ty nước ngồi Bí công nghệ cấu thành sở cho lợi cạnh tranh nhiều doanh nghiệp đa quốc gia Đa số doanh nghiệp mong muốn trì quyền kiểm sốt cách thức bí họ sử dụng, doanh nghiệp có thê’ nhanh chóng kiểm sốt cơng nghệ thơng qua việc nhượng Nhiều doanh nghiệp phạm phải sai lầm nghĩ họ có thê’ trì quyến kiểm sốt bí khn khổ hợp nhượng Ví dụ, RCA Corporation

(12)

từng nhượng quyền công nghệ TV màu cho doanh nghiệp Nhật Bản có Matsushita Sony Các doanh nghiệp Nhật Bản nhanh chóng hấp thu đưỢc cơng nghệ này, cải tiến nó, sử dụng đê’ thâm nhập vào thị trường Mỹ, lấy thị phần quan trọng từ tay RCA

Có cách đê’ hạn chế rủi ro Một số tham gia vào hỢp nhượng quyền chéo với doanh nghiệp nước Dưới hỢp nhượng quyền chéo, doanh nghiệp có thê’ nhượng tài sản vơ hình cho đối tác nước ngồi, ngồi khoản phí nhượng quyến, doanh nghiệp có thê’ để nghị đối tác nước ngồi nhượng bí đáng giá họ cho minh Những hỢp tin hạn chế rủi ro kèm với việc nhượng bí công nghệ, mà người nhận nhượng quyền nhận họ vi phạm hỢp nhượng quyến (bằng việc sử dụng kiến thức thu thập đưỢc đê’ cạnh tranh trực tiếp với người nhượng quyển), người nhượng có thê’ làm điểu tương tự với họ Các hỢp đồng nhượng chéo cho phép doanh nghiệp nắm giữ vật làm tin nhau, hạn chê xác suất mà họ hành xử cách hội với Những hỢp nhượng chéo (Cross-licensing) ngày phổ biến ngành cơng nghiệp cơng nghệ cao Ví dụ, hãng công nghệ sinh học Hoa Kỳ Amgen nhượng quyền loại thuốc chủ lực mình, Nuprogene, cho Kirin, công ty dưỢc Nhật Bản Đổi lại, Amgen nhận phí nhượng và, thơng qua hỢp nhượng quyển, nhận đưỢc bán số sản phẩm Kirin Mỹ

Một cách khác đê’ giảm bớt rủi ro kèm với việc nhượng quyền theo mơ hình Fuji-Xerox kết nối hỢp sang nhượng bí với dạng cơng ty liên doanh mà người nhượng người nhượng chiếm phần lớn vốn chủ sở hữu Cách tiếp cận xếp lợi ích người nhượng quyền người nhượng hai có phần việc đảm bảo liên doanh thành cơng Do vậy, rủi ro Fuji Photo có thê’ chiếm đoạt bí cơng nghệ Xerox sau cạnh tranh trực tiếp chống lại Xerox thị trường máy photocopy toàn cẩu đưỢc giảm bớt thành lập cơng ty liên doanh Xerox Fuji Photo đểu có cổ phần quan trọng

NHƯỢNG QUYÊN THƯƠNG MẠI Nhượng quyền thương mại tương tự

như nhượng quyển, nhượng thương mại có xu hướng bao gồm cam kết dài hạn nhiểu nhượng quyền Nhượng quyền thương mại (íranchising) dạng đặc biệt nhượng quyến người nhượng thương mại khơng bán tài sản vơ hình (thơng thường thương hiệu) cho người đưỢc nhượng thương mại, mà yêu cầu người đưỢc nhượng thương mại phải ý tuân thủ quy tác khắt khe cách thức họ kinh doanh Người nhượng quyến thương mại thường xuyên hỗ trỢ người đưỢc nhượng thương mại việc vận hành doanh nghiệp cách liên tục Như với việc nhượng quyển, người nhượng thương mại thường nhận đưỢc khoản phí nhượng quyển, với số tiến tính theo phần trăm doanh thu người nhận nhượng quyền Trong nhượng theo đuổi chủ yếu doanh nghiệp sản xuất, nhượng thương mại đưỢc sử dụng chủ yếu

• Nhượng quyền thương mại Một dạng đặc biệt nhượng quyền người nhượng quyền thương mại bán tài sản vô hlnh cho người nhượng quyền thương mại, áp đặt quy tắc để vận hành hoạt động kinh doanh

(13)

i :

các doanh nghiệp dịch vụ.'* McDonald’s đòi hỏi tuân thủ chặt chẽ qui tắc từ cách thức mà người nhận nhượng quyền nên điều hành hoạt động nhà hàng việc kiểm sốt thực đơn, phương pháp nấu ăn, sách nhân viên, thiết kế địa điếm M cDonald’s tổ chức chuỗi phân phối cho người nhận nhượng quyền thương mại họ, thời cung cấp khóa đào tạo quản lý hỗ trỢ tài chính.''’

Các lợi Các lợi nhượng thương mại kiểu thâm nhập giống với lợi việc nhượng Doanh nghiệp đưỢc nhẹ gánh nhiều chi phí rủi ro việc tự mở đường vào thị trường nước ngồi Thay vào đó, người đưỢc nhượng thương mại thường phải gánh vác chi phí rủi ro Điếu tạo động lực tốt cho người đưỢc nhượng thương mại để xây dựng sở làm ăn có lãi nhanh Vì thế, sử dụng chiến lược nhượng quyền thương mại, doanh nghiệp dịch vụ xây dựng diện tồn cáu cách nhanh chóng với mức chi phí rủi ro tương đối thấp, M cDonald’s làm

Các bất lợi Các bất lợi so với trường hỢp nhượng quyền Vì nhượng thương mại thường sử dụng cơng ty dịch vụ, khơng có lý gi đê’ xem xét nhu cầu định vị việc sản xuất đê’ đạt đưỢc lợi kinh tế nhờ địa điểm đường cong kinh nghiệm Nhưng nhượng quyến thương mại hạn chê khả doanh nghiệp đê’ lấy lợi nhuận khỏi nước hỗ trỢ chiến dịch cạnh tranh nước khác M ột bất lợi lớn nhượng thương mại việc kiểm soát chất lượng Nển tảng thỏa thuận nhượng quyền thương mại thương hiệu doanh nghiệp truyền đạt thông điệp tới người tiêu dùng chất lượng sản phẩm doanh nghiệp Do đó, doanh nhân cơng tác nhận phịng khách sạn Four Seasons Hong Kong có lý dê’ kỳ vọng chất lượng tương

dương vể phòng ốc, đổ àn, dịch vụ cô nhận dược New York Thương hiệu Four Seasons đưỢc cho đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định Điểu cho thấy vấn để người nhận nhượng quyền thương mại nước ngồi có thê’ không quan tâm tới chất lượng họ phải làm, kết chát lượng tồi có thê’ kéo từ việc doanh thu bán hàng thị trường nước cụ thê’ tới sụt giảm uy tín tồn cầu doanh nghiệp Ví dụ, vị khách doanh nhân

Năm 2011, Tạp chí Entrepreneur xếp hạng khách sạn Hampton số top 10 Pranchise 500 hàng năm

(14)

có trải nghiệm tồi tệ khách sạn Four Seasons Hong Kong, cô khơng tới m ột khách sạn Four Seasons khác có lẽ nghiệp cô củng làm Khoảng cách vể địa lý doanh nghiệp tới chỗ người nhượng thương mại họ khiến vấn để chất lượng tổi khó bị phát Thêm vào đó, số khổng lồ người đưỢc nhượng thương mại - trường hỢp M cD onalds nhiều chục nghìn đối tác - khiến việc kiểm sốt chất lượng trở nên khó khăn Do yếu tố đó, vấn đề chất lượng có lẽ dai dẳng

Một cách giải bất lợi thiết lập công ty nước nơi doanh nghiệp mở rộng tới Công ty thuộc sở hữu hồn tồn doanh nghiệp liên doanh với công ty nước ngồi Cơng ty đảm đương nghĩa vụ việc thành lập sở nhượng thương mại khắp nước hay khu vực Ví dụ, M cDonald’s thành lập cơng ty nhận nhượng thương mại nhiểu nước Thơng thường, cơng ty nhận nhượng công ty liên doanh M cDonald’s doanh nghiệp địa phương Sự gần gũi số nhỏ sở nhượng thương mại phải kiểm soát hạn chế thách thức kiểm soát chất lượng Thêm vào đó, cơng ty (hay cơng ty nhận nhượng chính) củng thuộc sở hữu phần doanh nghiệp, nên doanh nghiệp đưa quản lý minh vào công ty đê’ giúp đảm bảo làm tốt việc theo dõi sở nhượng Sắp xếp mang tính tổ chức đưỢc chứng minh thỏa đáng M cDonald’s, KFC nhiều doanh nghiệp khác

CONG TY LIEN DOANH M ột công ty liên doanh đòi hỏi việc thành lập

doanh nghiệp mà sở hữu hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập khác

° o ' “ “ í, v t ' V - í r * Thành lập doanh nghiệp

V í dụ, Fuji-Xerox thành lập liên doanh giưa Xerox Fuji Photo, mà đồng sở hữu bời hai Việc thành lập công ty liên doanh với hãng nước từ lâ u cách '^hiều doanh nghiệp độc phổ biến cho việc thâm nhập thị trường Giống vậy, General Motors

sử dụng chiến lược liên doanh để gia nhập vào thị trường xe Trung Quốc Dạng liên doanh thơng dụng liên doanh 50/50, có hai bên, bên nắm giữ 50% cổ phần lập nên đội ngũ quản lý đê chia sẻ điểu hành Đó trường hỢp cơng ty hên doanh Fuji-Xerox năm 2001; liên doanh 25/75 Xerox giữ 25% Liên doanh GM SAIC Trung Quốc liên doanh 50/50 năm 2010, trở thành liên doanh 51/49, SAIC nắm 51% cổ phẩn Tuy nhiên, số doanh nghiệp thành lập công ty liên doanh họ chiếm đa số cổ phần có kiểm sốt chặt chẽ hơn.‘^

Các lợi Các công ty liên doanh có nhiểu lợi Thứ nhất, doanh nghiệp hưởng lợi từ hiểu biết dối tác dịa phương vể điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngơn ngử, hệ thống trị hệ thống kinh doanh nước sở Do đó, nhiểu doanh nghiệp Mỹ, liên doanh thường liên quan đến việc công ty Mỹ cung cấp bí cơng nghệ sản phẩm đổi tác địa phương cung cấp chuyên môn marketing với hiểu biết vể địa phương cần thiết cho việc cạnh tranh nước Thứ hai, chi phí phát triển và/hoặc rủi ro việc

• Cơng ty liên doanh

(15)

mở đường vào thị trường nước cao, doanh nghiệp có lợi nhờ việc chia sẻ chi phí và/hoặc rủi ro với đối tác địa phương Thứ ba, nhiều nước, cân nhắc vể trị khiến cơng ty liên doanh cách thâm nhập khả thi Nghiên cứu cho thấy công ty liên doanh với đối tác địa phương phải đối mặt với rủi ro thấp việc trở thành đối tượng bị quốc hữu hóa bị điểu chỉnh dạng can thiệp khác mang tính bất lợi quyển.'* Điều đối tác chủ sở hữu địa phương, người có ảnh hưởng sách sở tại, có lợi đảm bảo phát biểu chống lại việc quốc hữu hóa hay can thiệp

Các bất lợi Ngồi lợi kể trên, cơng ty liên doanh có bất lợi lớn Thứ nhất, giống nhượng quyển, doanh nghiệp tham gia vào công ty liên doanh phải mạo hiểm trao quyến kiểm sốt cơng nghệ cho đối tác Do đó, công ty liên doanh đưỢc dự định năm 2002 Boeing Mitsubishi Heavy Industries đế xây dựng máy bay phản lực thân dài (chiếc 787), làm dấy lên lo ngại Boeing cách vô thức trao công nghệ máy bay thương mại miên phí vào tay người Nhật Tuy nhiên, hỢp cơng ty liên doanh xây dựng để giảm thiểu rủi ro Một lựa chọn nắm giữ đa số cổ phần liên doanh Điểu cho phép đối tác chi phối thực đưỢc kiểm sốt cao cơng nghệ Nhưng khó tìm đưỢc đối tác nước ý nhận cổ phần thiểu số M ột lựa chọn khác “cách ly” hẳn công nghệ đối tác mà trung tâm nàng lực cạnh tranh cổt lõi doanh nghiệp đó, chia sẻ công nghệ khác

Một bất lợi thứ hai công ty liên doanh không cho doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ cơng ty mà họ cần để thực hóa lợi kinh tế nhờ địa điểm đường cong kinh nghiệm Nó khơng cho doanh nghiệp kiểm soát chặt cơng ty nước ngồi mà họ cần để tham gia vào chiến dịch toàn cầu đưỢc điểu phối chung để chống lại địch thủ Hãy xem xét thâm nhập Texas Instruments (T l) vào thị trường chất bán dẫn Nhật Khi TI thành lập nhà máy sản xuất chất bán dẫn Nhật, họ làm mục đích kép đê’ thăm dò thị phần nhà sản xuất Nhật Bản đê’ hạn chế sẵn có vể tiền mặt họ dùng đê’ xâm lược thị trường tồn cầu TI Nói cách khác, TI dấn thân vào điểu phối chiến lược tồn cầu Đê’ triển khai chiến lược này, cơng ty TI Nhật Bản phải chuẩn bị đê’ nhận lệnh từ tổng hành dinh chiến lược cạnh tranh Chiến lược địi hỏi cơng ty Nhật phải chịu thua lỗ cần thiết Có đối tác liên doanh chịu chấp nhận điểu kiện vậy, họ cần phải có tự nguyện chấp nhận m ột khoản lỗ tiền đẩu tư Thật ra, nhiểu công ty liên doanh thiết lập mức độ tự trị định mà trực tiếp kiểm soát kiểu tất định chiến lược ngoại trừ khơng thê’.'’ Do đó, để triển khai chiến lược này, TI thiết lập công ty hoàn toàn thuộc sở hữu họ Nhật Bản

Bất lợi thứ ba với công ty liên doanh thỏa thuận chia sẻ quyền sở hữu có thê’ dẫn tới xung đột tranh giành kiểm sốt doanh nghiệp đẩu tư mục đích mục tiêu họ thay đổi họ có cách nhìn khác vế chiến

(16)

lược nên thực Điểu khơng phải vấn đề với liên doanh Fuji- Xerox Theo Yotaro Kobayashi, cựu chủ tịch Fuji-Xerox, nguyên nhân quan trọng Xerox Fu)i Photo tiếp nhận mối quan hệ bình thường với Fuji-Xerox, cho phép ban điểu hành liên doanh tự đáng kể để xác định chiến lược riêng mình.^“ Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu xung đột vể lợi ích chiến lược mục tiêu thường phát sinh liên doanh.^‘ Các xung đột có xu hướng lớn liên doanh công ty đến từ quốc gia khác nhau, họ thường kết thúc tan rã liên doanh Những xung đột có xu hướng kích hoạt thay đổi vế tương quan khả thương lượng đối tác liên doanh Ví dụ, trường hỢp liên doanh công ty nước ngồi cơng ty địa phương, kiến thức đối tác nước vể điểu kiện thị trường địa phương tăng dần, họ phụ thuộc vào chun mơn đối tác địa phương Điểu làm tăng khả thương lượng đối tác nước cuối dẫn đến xung đột kiểm soát chiến lược mục tiêu liên doanh.^^ M ột số doanh nghiệp thành công việc hạn chế vấn đế bâng cách tham gia vào công ty liên doanh m ột đối tác có nhu cầu kiểm sốt

CÁC CƠNG TY CON THUỘC

sở

HỮU TỒN BỘ

hữu tồn bộ, doanh nghiệp chiếm 100% cổ phần Thành lập cơng ty thuộc sở hữu hồn tồn thị trường nước ngồi thực theo hai cách Cơng ty thiết lập hoạt động quốc gia đó, thường đưỢc gọi cơng ty thành lập 100%, họ thâu tóm cơng ty thành lập quốc gia sử dụng cơng ty để quảng bá sản phẩm mình.^^Ví dụ, chiến lược ING thâm nhập thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ thâu tóm hãng thành lập Mỹ, cố gắng xây dựng sở hồn tồn

Các lợi Có m ột số lợi rõ ràng công ty thuộc sở hữu hoàn toàn Đầu tiên, lợi cạnh tranh công ty đưỢc dựa lực cơng nghệ, chi nhánh sở hữu tồn thường cách thức thâm nhập đưỢc ưa chuộng, làm giảm nguy kiểm sốt lực (Xem Chương đê’ biết thêm chi tiết.) Nhiểu cơng ty cơng nghệ cao thích kiểu thâm nhập để mở rộng nước ngồi (ví dụ, công ty ngành sản xuất chất bán dẫn, điện tử dược phẩm ) Thứ hai, chi nhánh sở hữu toàn cho doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động quốc gia khác Điếu cần thiết để tiến hành phối hỢp chiến lược tồn cầu (ví dụ, sử dụng lợi nhuận từ quốc gia để hỗ trỢ chiến dịch cạnh tranh quốc gia khác)

Thứ ba, chi nhánh sở hữu tồn cần thiết công ty cố gắng để thực hóa lợi kinh tế nhờ địa điểm đường cong kinh nghiệm (như công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu xuyên quốc gia cố gắng làm) N hư thấy Chương 12, áp lực chi phí đè nặng, có lẽ tốt công ty phải cấu chuỗi giá trị theo cách tối đa hóa đưỢc giá trị gia tăng giai đoạn Như vậy, m ột công ty m ột quốc gia chuyên sản xuất phần dòng sản phẩm thành phần định sản phẩm cuối cùng, trao đồi phận sản phẩm với công ty khác

• Cơng ty sở hữu tồn bộ

Là chi nhánh mà doanh nghiệp sở hữu 100% cổ phần

(17)

trong hệ thống toàn cầu hãng Thiết lập hệ thống sản xuất tồn cầu địi hỏi mức độ cao kiểm soát hoạt động thành viên Các sở hoạt động khác phải chuẩn bị để chấp nhận định đưỢc xác định từ trung tâm sản xuất nào, sản xuất bao nhiêu, có giá chuyên giao sản phẩm đầu cho khâu hoạt động thê Vì người đưỢc nhượng quyến đối tác liên doanh khả chấp nhận vị trí trực thuộc, thành lập chi nhánh sở hữu toàn cần thiết Cuối cùng, việc thành lập chi nhánh sở hữu toàn cho phép doanh nghiệp nắm 100% lợi nhuận thu đưỢc từ thị trường nước

Các bất lợi Thành lập chi nhánh sở hữu tồn nhìn chung phương pháp tốn đê’ phục vụ thị trường nước ngồi từ góc độ đẩu tư vốn Các doanh nghiệp làm điểu phải chịu toàn chi phí rủi ro việc thiết lập hoạt động nước Các rủi ro kèm với việc học hỏi đê’ kinh doanh vàn hóa cơng ty mua lại doanh nghiệp thành lập sẫn nước sở Tuy nhiên, việc mua lại phát sinh thêm nhiễu vấn để, bao gồm vẩn đề liên quan đến việc cố gắng kết nối vàn hóa khác hai bên Những vấn đề có thê’ gây tổn thất nhiều lợi ích thu đưỢc từ việc mua lại sở đưỢc thiết lập Vì lựa chọn cơng ty đầu tư thành lập hoàn toàn việc thâu tóm định quan trọng, bàn bạc cụ thê’ phần chương

• ƠN TẬP NHANH

1 Hãy nêu lợi thê bất lợi chiến lược thâm nhập thị trường xuất

2 Hãy nêu lợi bất lợi chiến lược thâm nhập thị trường nhượng quyến nhượng thương mại (Pranchising)

3 Hãy nêu lợi bất lợi chiến lược thâm nhập thị trường thành lập liên doanh

4 Hãy nêu lợi bất lợi chiên lược thâm nhập thị trường bâng thành lập cơng ty sở hữu tồn

MỰC TIÊU HỌC TẠP 3

Xác định yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn phương thức thâm nhập doanh nghiệp

Lựa chọn phương thức thâm nhập

Như thảo luận trước chứng minh, tất cách thâm nhập đểu có lợi bất lợi, đưỢc tóm tắt Bảng 13.1 Do đó, việc đánh đổi không thê’ tránh khỏi lựa chọn phương thức thâm nhập Ví dụ, xem xét việc thầm nhập vào quốc gia xa lạ có lịch sử việc phân biệt đối xử với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi, doanh nghiệp có lẻ muốn liên doanh với hãng địa phương Lý họ có thê’ đối tác địa phương giúp thiết lập hoạt động môi trường không quen thuộc giúp

5 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

(18)

công ty giành hỢp phủ Tuy nhiên, lực cạnh tranh cốt lõi công ty dựa công nghệ độc quyền, việc tham gia liên doanh gây nguy ccí kiểm sốt công nghệ vào tay đối tác liên doanh, mà trường hỢp đó, chiến lược khơng hấp dẫn Mặc dù có tổn đánh đổi vậy, đưa số khái quát lựa chọn tối ưu cho cách thức thâm nhập.^'^

Phương thúc thám nhập

Lợi thế

Bất lợi

Xuát Khả nhận lợi kinh tê' nhờ đường cong kinh nghiệm địa điềm

Chi phí vận chuyển cao Rào cản thương mại

Vấn để với đại lý tiếp thị địa phương

HỢp Khả đê’ kiếm đưỢc lợi Tạo đối thủ cạnh tranh hiệu chìa khóa nhuận từ kỹ xử lý

trao tay công nghệ nước nơi FDI bị hạn chế

Thiếu diện thị trường dài hạn

Nhượng Rủi ro chi phí phát triển Dễ kiểm sốt cơng nghệ thấp Khơng có khả đạt

lợi kinh tê địa điểm đường cong kinh nghiệm

Không có khả thực việc phối hỢp chiến lược tồn cẩu Nhượng Rủi ro chi phí phát triển Khó kiểm sốt chất lượng

thương mại

tháp Khơng có khả thực việc phối hỢp chiến lược tồn cẩu Cơng ty Tiếp cận hiểu biết vể Dễ quyền kiểm soát liên doanh địa phương đối tác

Chia sẻ rủi ro chi phí phát triển

Được chấp nhận mặt trị

cơng nghệ

Khơng có khả thực việc điếu phối chiến lược tồn cẩu Khơng có khả thực hóa lợi kinh tế nhờ đường cong kinh nghiệm địa điểm

Cơng ty thuộc sở hữu hồn tồn

Bảo vệ đưỢc cơng nghệ Khả thực việc phối hỢp chiến lược toàn cẩu Khả đạt đưỢc lợi kinh tế địa điếm đường cong kinh nghiệm

Rủi ro chi phí cao

Bảng^.1

Những lợi bất lợi cách thứ c thâm nhập

(19)

NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP

Bí cơng nghệ N hư thấy Chương 8, lợi cạnh tranh doanh nghiệp (năng lực cốt lõi) đưỢc dựa kiểm sốt bí cơng nghệ độc quyển, nên tránh thỏa thuận nhượng công ty liên doanh đê’ giảm thiểu nguy kiểm sốt cơng nghệ Như vậy, công ty công nghệ cao thiết lập hoạt động nước đê’ tạo lợi nhuận từ m ột lực cạnh tranh cốt lõi nhờ vào bí cơng nghệ, có khả họ làm điểu thơng qua chi nhánh sở hữu tồn Tuy nhiên, quy tắc không nên xem chắn nhanh chóng Đơi khi, thỏa thuận nhượng cơng ty liên doanh có thê’ xếp đê’ giảm bớt rủi ro việc người nhận nhượng đối tác liên doanh chiếm đoạt bí cơng nghệ M ột ngoại lệ khác công ty nhận thức lợi cơng nghệ họ mang tính tạm thời, họ dự kiến có bắt chước nhanh chóng cơng nghệ cốt lõi họ đối thủ cạnh tranh Trong trường hỢp vậy, cơng ty có thê’ muốn nhượng cơng nghệ cho cơng ty nước ngồi nhanh tốt đê’ có đưỢc chấp nhận tồn cẩu cơng nghệ trước bắt chước xuất hiện.^* Một chiến lược có m ột số lợi Bằng việc cấp phép cơng nghệ cho đối thủ cạnh tranh, cơng ty có thê’ ngăn chặn đối thủ phát triển cơng nghệ cho riêng mình, chí cịn vượt trội Hơn nữa, việc cấp phép công nghệ mình, cơng ty có thê’ khiến cho cơng nghệ trở thành mơ hình chủ đạo ngành công nghiệp (như Matsushita làm với định dạng 'VHS họ cho 'VCR) Điểu có thê’ đảm bảo cho dòng tiền quyền ổn định Tuy nhiên, hấp dẫn việc nhượng có thê’ bị xóa nhịa rủi ro mát kiểm sốt cơng nghệ, rủi ro doanh nghiệp nên tránh nhượng

Bí quản lý Lợi cạnh tranh nhiểu cơng ty dịch vụ dựa bí quản lý (ví dụ, M cDonald’s, Starbucks) Đối với cơng ty vậy, nguy kiểm soát kỹ quản lý cho bên nhượng thương mại đối tác liên doanh lớn Tài sản quý giá hãng thương hiệu họ, thương hiệu thường bảo vệ luật pháp quốc tế liên quan đến thương hiệu VI điểu này, nhiều vấn để phát sinh trường hỢp vể bí cơng nghệ trở nên không đáng lo ngại Kết là, nhiều công ty dịch vụ ưa chuông m ột kết hỢp nhượng thương mại công ty đê’ kiểm soát việc nhượng thương mại phạm vi quốc gia khu vực cụ thể Các cơng ty có thê’ hồn tồn thuộc sở hữu công ty liên doanh,

(20)

nhưng hầu hết công ty dịch vụ đả phát công ty liên doanh với đối tác địa phương lựa chọn tốt cho cơng ty với chức kiểm sốt M ột liên doanh thường dễ đưỢc chấp nhận mang lại mức độ hiểu biết nhát định vể địa phương cho công ty

PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP VÀ NHỮNG ÁP

L ự c

VÈ CÁT GIẢM

CHI PHI

• ƠN TẬP NHANH

1 Việc cân nhắc đến lực cốt lõi ảnh hưởng đến lựa chọn phương thức thâm nhập nào?

2 Sự lựa chọn cho cắt giảm chi phí ảnh hưởng đến lựa chọn phương thức thâm nhập thê nào?

Thành lập cơng ty hồn tồn hay đi

thâu tóm?

Một cơng ty thành lập công ty thuộc sở hữu cách xây dựng m ột công ty thành lập hồn tồn, cịn đưỢc gọi chiến lược đầu tư vốn từ đầu, mua lại m ột công ty khác thị trường mục tiêu.^^ Khối lượng thương vụ mua bán xuyên biên giới tăng lên cách nhanh chóng hai thập kỉ vừa qua Thập kỉ vừa qua, có đến 40 80% tổng số dịng vốn FDI đưỢc giành cho vụ thâu tóm sáp nhập.^^

NHỮNG ƯU ĐIÉM VÀ NHƯỢC ĐIÉM CỦA VIỆC MUA LẠI

tóm có lợi điểm Đẩu tiên, thực thâu tóm diễn nhanh Mua lại công ty đưỢc thành lập giúp cơng ty mẹ nhanh chóng tạo diện

MỤC TIÊU HỌC TẠP 4

Nhận biết thuận lợi khó khăn phương thức thâm nhập cách thâu tóm so với thành lập