giải phấp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực khách sạn Sofitel plaza HN

Chương 1: Cơ sở lý luận nhân lực khách sạn 1.1 Một số khái niệm  .1 1.1.1 Khái niệm nhân lực.  1.1.2 Nhân lực khách sạn.  1.1.3 Chất lượng nhân lực.  1.1.4 Chất lượng nhân lực khách sạn.   1.2 Đặc điểm nhân lực khách sạn.  1.3 Tiêu chí đánh giá nhân lực khách sạn.  1.4 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực.  .6 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực khách sạn.  TÓM TẮT CHƯƠNG 1.  Chương 2: Thực trạng nhân lực khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội   2.1 Tổng quan khách sạn 2.1.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn .9 2.1.2 Các dịch vụ khách sạn 11 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 15 2.2.1 Nhân lực phận tiền sảnh 15 2.2.2 Nhân lực phận buồng 22 2.2.3 Nhân lực phận nhà hàng khách sạn 24 2.2.4 Nhân lực phận khác 26 2.3 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 27 2.3.1 Ưu điểm 30 2.3.2 Nhược điểm .30 TIỂU KẾT CHƯƠNG 31 Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực khách sạn 32 3.1 Công tác tuyển dụng 32 3.2 Công tác đào tạo 33 3.2.1 Các chương trình đào tạo, nội dung phương pháp đào tạo 34 3.3 Công tác tạo động lực .36 3.3.1 Môi trường làm việc .36 3.3.2 Áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ thích hợp .36 3.3.3 Một số giải pháp khác 37 TIỂU KẾT CHƯƠNG 39 KẾT LUẬN 41 TÀI LIỆU THAM KHẢO .42 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN 1.1 Một số khái niệm  1.1.1 Khái niệm nhân lực.          Nhân lực hiểu nguồn lực người, bao gồm mặt thể lực trí lực Khái niệm nhân lực khía cạnh phạm trù lao động Nói đến khái niệm nhân lực người ta ngầm hiểu nguồn lực lao động sống (lao động tại) phạm trù lao động kể trên.           + Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, tâm lý, mức sống, mức thu nhập, giới tính, tuổi tác,…          + Trí lực mặt tiềm tàng to lớn người bao gồm: tài năng, khiếu quan điểm, lịng tin, tư cách,… Trí lực khơng thiên bẩm mà cịn phụ thuộc vào q trình tự rèn luyện, phấn đấu tu dưỡng cá nhân           Vì vậy, thực tế người ta khơng sử dụng khái niệm cách tuyệt đối Kinh tế trị học mà thường xun có biến tấu linh hoạt Người ta sử dụng thường xuyên khái niệm “lao động” nhằm vào đối tượng lao động, hay nói cách khác “nhân lực”.  1.1.2 Nhân lực khách sạn.          Nếu dựa vào khái niệm nhân lực nêu nhân lực khách sạn tập hợp nguồn lực toàn thể đội ngũ nhân viên khách sạn, góp sức lực trí lực tạo sản phẩm đạt mục tiêu lợi nhuận, doanh thu cho khách sạn         Mỗi cá nhân đóng góp nguồn nhân lực hình thức khác nhau: người quản lý làm công tác quản lý, nhân viên lễ tân làm thủ tục tiếp nhận, đưa tiễn khách, người đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nướng cho bữa ăn nguồn lực đóng góp người có khác cấu: thiên trí lực thể lực. Song tập hợp tất nguồn lực sức mạnh, yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại khách sạn Nói cách khác, nhân lực kinh doanh khách sạn yếu tố quan trọng hàng đầu cần trọng để khách sạn tồn kinh doanh có hiệu môi trường cạnh tranh gay gắt nay.  1.1.3 Chất lượng nhân lực.          Chất lượng nguồn nhân lực là khái niệm trạng thái lực làm việc nguồn nhân lực, mức độ đáp ứng khả làm việc người lao động với yêu cầu công việc tổ chức đảm bảo cho tổ chức thực thắng lợi mực tiêu thỏa mãn cao nhu cầu lao động Hay chất lượng nguồn nhân lực hiểu là:” trạng thái định nguồn nhân lực thể mối quan hệ yếu tố cấu thành bên nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực cá nhân thể ba nội dung: thể lực, trí lực tâm lực.          Khi bàn đến nguồn nhân lực doanh nghiệp (chất lượng nguồn nhân lực tổng thể), với tư cách hệ thống, người ta khơng bàn đến trình độ nhân lực thể lực trí lực tâm lực mà cịn bàn đến cấu trúc (cơ cấu) Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý quan niệm nội dung đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cao hay thấp, mạnh hay yếu lực cạnh tranh Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực nhiều số lượng cao trình độ đào tạo, không kết cấu hợp lý chức nhiệm vụ, tuổi giới tính, chun mơn trình độ… dẫn tới tình trạng suất lao động thấp Số lượng chất lượng nguồn nhân lực phép cộng số học số lượng sức lao động chất lượng lao động cá nhân người mà phải hiểu sức mạnh tổng hợp tương thích hiệu tương tác cá nhân phận lao động hệ thống nguồn nhân lực doanh nghiệp phận hệ thống Nói cách khác, chất lượng nguồn nhân lực, hiểu theo nghĩa rộng bao hàm hợp lý hay không hợp lý cấu nguồn nhân lực.  1.1.4 Chất lượng nhân lực khách sạn.   Chất lượng nguồn nhân lực mức độ đáp ứng khả làm việc người lao động với yêu cầu công việc doanh nghiệp đảm bảo cho doang nghiệp thực thắng lợi mục tiêu thỏa mãn cao nhu cầu người lao động.Bởi vậy, chất lượng nguồn nhân lực vấn đề vô quan trọng việc định thành công hay thất bại việc kinh doanh khách sạn Do , nhà đầu tư, quản lý ln trọng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh.Ở mục tiêu kinh doanh khách chất lượng nhân lực để đáp ứng yêu cầu mức khác Chất lượng nhân lực khách sạn năm khác yêu cầu chất lượng nhân lực khách sạn bốn hay ba sao.Tuy nhiên, việc không ngừng nâng cao chất lượng nhân lực để thực mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp khách sạn quan tâm 1.2 Đặc điểm nhân lực khách sạn.  • Nhân lực sử dụng kinh doanh khách sạn chủ yếu lao động trực tiếp: Xét mặt chất ngành kinh doanh khách sạn ngành dịch vụ, sản phẩm tạo phải có tiếp xúc người tiêu dùng sản phẩm khách sạn với người cung ứng sản phẩm khách sạn.  • Nhân lực kinh doanh khách sạn có mức độ chun mơn hố cao: Đến với khách sạn nhu cầu khách khơng phải có hay hai loại đơn lẻ mà nhu cầu tổng hợp, cao cấp Vì vậy, có phận khơng thể đáp ứng tất nhu cầu Do đó, yêu cầu mức độ chun mơn hố cao sử dụng nhân lực khách sạn điều tất yếu Đặc điểm thể rõ nét khâu phục vụ, từ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp,… Mỗi phận phải có quy trình phục vụ riêng , cơng nghệ riêng yêu cầu nghiệp vụ mang đặc điểm riêng Như qúa trình phân cơng lao động, để đảm bảo tính chun mơn hố cao nhà quản lý phải biết xếp cho người, việc khơng ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho phận.  • Khả giới hố, tự động hố q trình sử dụng lao động thấp: Do đặc thù lao động khách sạn lao động trực tiếp cần nhiều lao động thời điểm (thời gian khơng gian) , nhu cầu khách sử dụng nhiều dịch vụ khác thời điểm.  Ngoài đặc điểm khách du lịch da dạng cung cách phục vụ tập khách khơng hồn tồn giống nhau, sản phẩm mang tính chất hàng loạt đồng khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận thời gian , địa điểm Do phương tiện máy móc khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng giới hố tự động hố thấp.  • Thời gian lao động khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng khách Thời gian làm việc nhân viên khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú khách Tính chất cơng việc địi hỏi người lao động phải có làm việc liên tục tất khoảng thời gian, khách sạn luôn sãn sàng phục vụ nhu cầu khách vào thời gian Như vậy, cán công nhân viên phải làm việc theo ca để  đảm bảo ln ln có người phục vụ khách sạn 24/24h, khơng có ngày nghỉ kể lễ tết.  Điều dẫn đến cơng tác bố trí xếp như  công tác tổ chức quản lý nhân lực gặp nhiều khó khăn Đồng thời để tạo chế độ phân phối thu nhập hợp lý điều dễ dàng.  Ngồi , cịn ảnh hưởng lớn đến đời sống riêng cán cơng nhân viên, khiến họ có thời gian giành cho gia đình tham gia cơng việc xã hội Do đó, khách sạn cần có chế độ lương, thưởng hợp lý cho đảm bảo lợi ích người lao động, tạo điều kiện, khuyến khích họ hồn thành tốt cơng việc giao.  • Cường độ lao động không cao phải chịu áp lực mặt tâm lý môi trường làm việc phức tạp.  Đối với lao động ngành khách sạn lượng bỏ cho môt đơn vị sản phẩm không cao, khơng cần sử dụng sức bắp nhiều Điều đáng nói hầu hết số lượng lao động khách sạn quan hệ trực tiếp với khách từ lễ tân đến phận buồng, bàn, bar, Họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ đặc điểm khác dân tộc, sở thích, lối sống, cấu xã hội, phong tục,… Vì , nhân viên phải có cách ứng xử phục vụ khác Hơn trình phục vụ nhân viên phải biết làm hài lịng khách với vị khách khó tính “Khách hàng thượng đế” Để đạt chất lượng phục vụ cao, nhân viên phải chịu sức ép tương đối lớn mặt tâm lý.  Ngoài số phận nhân viên phải làm việc mơi trường phức tạp, có nhiều cám dỗ mặt vật chất ( thu ngân, lễ tân, ); mơi trường làm việc có nguy truyền nhiễm cao (xơng hơi, massage, ) điều địi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội vững vàng.  • Hệ số luân chuyển lao động lớn Lao động khách sạn có đổ tuổi tương đối trẻ ( trung bình từ 30 – 40) đặc biệt phận tiếp xúc trực tiếp với khách phận lễ tân, phận bàn, bar…độ tuổi trung bình trẻ ( từ 20 – 30) Chính đặc điểm tạo hệ số luân chuyển lao động ngành kinh doanh dịch vụ cao ngành khác Nguồn nhân lực khách sạn có đặc điểm khác biệt so với ngành lao động khác Chính nhà quản lý cần nắm bắt đặc điểm để có sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực cách hợp lý hiệu 1.3 Tiêu chí đánh giá nhân lực khách sạn.  Việc đánh giá nhân viên cho xác, khách quan khơng nhiệm vụ phận nhân mà mối quan tâm nhà quản lý khách sạn, nhà hàng Muốn đánh giá xác lực nhân viên, nhà quản lý cần phải đề tiêu chí cụ thể để tham chiếu Chất lượng nguồn nhân lực yếu tố tổng hợp nhiều yếu tố phận trí tuệ, thể lực, tài năng, lực, trinh độ đào tạo, đạo đức, thẩm mỹ,…trong trí tuệ, trinh độ thể lực ba yếu tố quan trọng để đanh giá chất lượng nguồn nhân lực • Chỉ tiêu biểu trạng thai sức khỏe nguồn nhân lực Sức khỏe nguồn nhân lực trạng thai thoải mái thể chất tinh thần người để phản ánh điều có nhiều tiêu biểu như: Tiêu chuẩn đo lường chiều cao, cân nặng, giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tai, mũi họng…bên cạnh việc đanh giá trạng thai sức khỏe cịn thể thông qua tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọ trung binh, cấu giới tính • Chỉ tiêu biểu trình độ văn hóa nguồn lực Trình độ văn hóa hiểu biết người lao động kiến thức phổ thông không lĩnh vực tự nhiên mà bao gồm lĩnh vực xã hội Ở mức độ cho phép định trình độ văn hố dân cư thể mặt dân trí quốc gia Trình độ văn hố nguồn nhân lực thể thơng qua quan hệ tỷ lệ: - Số lượng tỷ lệ biết chữ - Số lượng tỷ người qua cấp học tiểu học, trung học sở, phổ thông trung học, cao đẳng, đại học, đại học,… -Trình độ ngoại ngữ nhân viên Đây tiêu quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực khách sạn • Chỉ tiêu biểu trình độ chun mơn nghiêp vụ nguồn nhân lực Trình độ chun mơn nghiệp vụ thể hiểu biết, khả thực hành kĩ nghề nghiệp khách sạn Đó trình độ đào tạo trường chuyên nghiệp, quy Các tiêu phản ánh trình độ chuyên môn nghiệp vụ như: - Số lượng lao động đào tạo chưa qua đào tạo - Cơ cấu lao động đào tạo: + Cấp đào tạo + Trình độ đào tạo Ngồi cịn xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua tiêu biểu lực phẩm chất người lao động 1.4 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực.  Từ tiêu chí sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực nêu , doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá riêng phù hợp với mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp.Có nhiều phương pháp đánh giá nhân viên, nhiên nghiên cứu đề cập tới năm phương pháp phổ biến Phương pháp 1: Phương pháp ghi chép việc quan trọng Đây phương pháp ghi chép lại việc làm tốt chưa tốt nhân viên đến cuối kì dùng để làm liệu để đánh giá thành tích cơng tác nhân viên đó.Để phương pháp hiệu cần công khai việc ghi chép nghĩa nhân viên làm điều tốt bạn cần khen ngợi họ nhằm khuyến khích ngược lại nhân viên có sai sót q trình làm việc bạn cần thảo luận với họ để tìm hướng giải sai sót để không lặp lại Phương pháp 2: Phương pháp thang điểm đánh giá vào hành vi Phương pháp thực việc phân loại mức độ thực cơng việc.Ví dụ mức độ I nhân viên ln thực xác nhiệm vụ , thao tác mà vị trí cơng việc u cầu, khơng mắc lỗi Loại II nói chung ln thực hiên tốt cơng việc có mắc vài sai sót lặp lại sai sót Loại III thực chuẩn yêu cầu cơng việc đơi có mắc lỗi Phương pháp có ưu điểm mang tính khách quan cao hành vi vị trí cơng việc tiêu chuẩn hóa, tính điểm nhược điểm phương pháp chi phí cho việc xây dựng thang điểm dựa hành vi nhân viên tốn thời gian.Ngồi phương pháp cịn khơng thể thực công việc mà kết mang tính tổng hợp nhiều phận khách sạn Phương pháp 3: Phương pháp đánh giá khả làm việc Phương pháp tập trung vào kiến thức kĩ cần thiết nhân viên để hồn thành tốt vị trí cơng việc Với phương pháp thay tập trung vào việc hồn thành cơng việc tập trung vào kĩ cần thiết để thực cơng việc Phương pháp áp dụng cho vị trí cơng việc liên quan đến nhiều phận vị trí lãnh đạo quản lý đơn vị mà việc đánh giá dựa thao tác định Phương pháp 4: Phương pháp đánh giá 360 độ Phương pháp thiết kế nhằm cung cấp thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác bao gồm : người giám sát, đồng nghiệp,nhân viên cấp , thân nhân viên từ khách hàng.Quá trình phản hồi thông tin sử dụng không cho mục đích đánh cịn nhằm mục đích phát triển nhân viên Khi nhân viên đánh giá quen với việc nhận thông tin phản hồi từ tất mối quan hệ công việc, họ thường đánh giá cao tính chân thực thơng tin Phản hồi thông tin 360 độ giúp nhân viên biết người khác đánh giá, nhìn nhận họ Các giám sát thường thích sử dụng phương pháp mang tính định kiến hơn, đánh giá thơng qua nhiều người khác không thông qua ý kiến chủ quan người Phương pháp 5: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu Đánh giá theo mục tiêu tập trung vào kết hành động khơng cách thực hành động đó.Đầu kì kinh doanh, người quản lý nhân viên cấp đặt mục tiêu đến kì đánhgiá,kết đánh giá dựa mục tiêu mà nhân viên tự thiết lập từ đầu kì kinh doanh Như , đơn vị kinh doanh khách sạn thực đánh giá nhân viên theo nhiều phương pháp khác nhau, tùy thuộc vào khách sạn với quy mô, phương thức kinh doanh khác mà lựa chọn phương pháp đánh giá nhân viên cho phù hợp với đơn vị kinh doanh Việc đánh giá nhân viên việc làm cần thiết để dựa vào nắm bắt tình hình nguồn nhân lực đưa chiến lược nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực khách sạn.          Quan điểm của nhà lãnh đạo sách quản trị nhân lực: quan điểm, nhận thức nhà lãnh đạo trong khách sạn về “nâng cao chất lượng nguốn nhân lực” tác động tới hệ thống sách, đầu tư cho nguồn lực mức độ khác Bên cạnh đó, sách quản trị nhân lực trong khách sạn (như sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, xếp lao động, đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất lượng nguốn nhân lực.          Chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh của khách sạn: Căn vào chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh mà khách sạn lên kế hoạch chất lượng nguyoons nhân lực: bao gồm kiến thức, kỹ cần thiết, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại, so sánh đưa số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ đạt yêu cầu công việc đặt để   từ có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu kinh doanh của khách sạn.          Môi trường làm việc: môi trường làm việc không bao gồm sở vật chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho cơng việc mà cịn bao gồm mối quan hệ đồng nghiệp, cấp – cấp dưới, khơng khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc của khách sạn Một môi trường làm việc tốt tạo điều kiện, hội để người lao động thể lực, phát triển thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với cơng việc, với khách sạn Bên cạnh đó, cạnh tranh đảm bảo tính cơng bằng, cạnh tranh lành mạnh nhân tố kích thích người lao động phát triển.       TĨM TẮT CHƯƠNG 1.  Chương đề cập tới sở lý luận chất lượng nguồn nhân lực khách sạn, giải thích số khái niệm nguồn nhân lực nói chung nguồn nhân lực khách sạn, đưa đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn Từ đề cập tới chất lượng nguồn nhân lực khách sạn với tiêu chí phương pháp để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Từ kết đánh giá chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp nhân biết ưu điểm nhược điểm nguồn nhân lực đề thay đổi khác nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực.  Không nhằm cải thiện hiệu kinh doanh doanh nghiệp mà thúc đẩy nhanh xu hội nhập ngành kinh doanh khách sạn VN vào xu phát triển chung giới.  Mục tiêu đề tài đưa giải pháp nâng cao Trên sở lý luận mà chương nêu ra, từ xác định nhiệm vụ chương phân tích thực trạng đánh giá chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội          CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHÂN LỰC KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HÀ NỘI   2.1 Tổng quan khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội khách sạn tiếng có tên tuổi Hà Nội nói riêng nước nói chung Cũng giống hàng loạt khách sạn khác địa bàn thủ Hà Nội, Sofitel Plaza hình thành vào thời điểm kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ ngành du lịch nói riêng có tăng trưởng khởi sắc Khách sạn khánh thành ngày 25 tháng năm 1998 nhằm đáp ứng nhu cầu lưu trú sở sang trọng thiếu hụt trầm trọng Hà Nội Khai trương thức ngày 19 tháng năm 1998 khách sạn liên doanh Tập đoàn United Overseas Land Singapore, Tổng công ty Xây Dựng số Hà Nội (Việt Nam) tập đoàn kinh doanh khách sạn khu nghỉ dưỡng Accor (Pháp) Qua gần 15 hoạt động khách sạn Sofitel Plaza Hanoi dần khẳng định vị thị trường Hà Nội nước Sofitel Plaza Hanoi Tổng cục du lịch cấp chứng khách sạn quốc tế vào năm 2008 đồng thời lọt top Best Luxury Hotel trang bình chọn khách sạn hàng đầu Trip Advisor – trang tổng hợp bình chọn khách sạn ưu tú 2.1.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội chịu quản lý trực tiếp tập đoàn Accor – tập đoàn danh tiếng thể giới Dưới quản lý tập đoàn này, cấu tổ chức khách sạn hình thành theo khn mẫu chuẩn mực vốn có tập đồn định Cơ cấu thể chi tiết rõ nét thông qua mô hình tổ chức máy phận cụ thể sạn,kết khám sức khỏe nhân viên trực tiếp gửi đến khách sạn sau xem xét trình kiểm tra sức khỏe nhân viên tiếp nhận vào làm nhân viên thức Với nhân viên làm việc khách sạn , hàng năm khách sạn ln có đợt kiểm tra sức khỏe định kì cho nhân viên nhằm đảm bảo thể lực cho nhân viên để hồn thành cơng việc Thể trạng sức khỏe đội ngũ nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội phần lớn tốt , đạt 95% Hầu hết nhân viên đủ điều kiện sức khỏe để làm việc, có 5% nhân viên có sức khỏe trung bình nhân viên làm việc lâu năm khách sạn ,vậy nên trạng thái sức khỏe không ổn định mong muốn Với đặc trưng công việc làm khách sạn sức khỏe yếu khơng thể làm việc đặc biệt người có bệnh đường hô hấp, khớp ,… nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công việc môi trường khách sạn Như , qua phân tích cho thấy thể trạng sức khỏe nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội nhìn chung tốt , nhân viên đủ điều kiện sức khỏe để cơng tác vị trí Trình độ văn hóa nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội Trình độ văn hóa đội ngũ nhân viên khách sạn thước đo để đánh giá chất lượng nhân lực tồn khách sạn Nó phản ánh trình độ hiểu biết nhân viên,đơi thể cách cư xử thái độ nhân viên.Bởi ngành khách sạn yêu cầu người nhân viên khéo léo, lịch vốn hiểu biết định Trình độ học vấn nhân viên khách sạn Sofitel Plaza tương đối cao, hầu hết nhân viên tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội Hiện có 289 người tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng chiếm 56.4% số lượng lao động Việt Nam khách sạn phân bố chủ yếu phịng ban : Nhân sự, tài chính, kế toán…Một số nhân viên cấp quản lý có q trình du học nước ngồi Úc, Thái Lan, Singapore.Đội ngũ nhân viên phòng ban khác tùy thuộc vào tính chất cơng việc mà trình độ văn hóa nhân viên u cầu mức khác nhau.Với phận buồng, giặt là, bảo vệ ,… trình độ văn hóa nhân viên khơng mức cao đạt đến tốt nghiệp trung học phổ thông trung cấp vào làm việc Trình độ văn hóa đội ngũ nhân viên làm việc khách sạn cao lại không đồng , đội ngũ nhân viên tốt nghiệp đại học cao đẳng 28 thường làm việc phòng ban chính, quan trọng Ở phận khác trình độ văn hóa trải cấp Vì , để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chung vấn đề thực trạng mà nhà quản lý cần quan tâm Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ trình độ ngoại ngữ nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội Với đặc trưng ngành khách sạn, trình độ chun mơn trình độ ngoại ngữ hai yếu tố định nhiều tới chất lượng nguồn nhân lực khách sạn.Trong môi trường khách sạn, tất công việc làm việc thơng qua quy trình có quy chuẩn định cho hạng mục Điều quan trọng với phận trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng phận ăn uống, bar, chăm sóc sức khỏe Nếu đội ngũ nhân viên phận khơng có trình độ chun mơn khả ngơn ngữ khơng thể hồn thành công việc đem lại chất lượng dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng Số lượng nhân viên thuộc chuyên ngành Du Lịch chiếm 28 % , số không cao phản ánh thiếu hụt nhân lực có trình độ chun mơn nghiệp vụ khách sạn Các nhân viên có trình độ chun mơn nghiệp vụ chủ yếu làm việc phận ăn uống, bar,…tuy nhiên số lượng không nhiều Hiện , đội ngũ nhân viên chủ yếu thuộc chuyên ngành ngoại ngữ (38%)và ngành quản trị (37%).Hầu hết nhân viên làm việc phận lễ tân, tiền sảnh học chuyên ngành ngoại ngữ phận trực tiếp thực dịch vụ cho khách hàng ,các kĩ nghiệp vụ quy trình làm việc cần thiết Điều gây nên khó khăn khơng nhỏ hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhà quản trị phải có biện pháp trọng đào tạo thường xuyên khách sạn kiến thức nghiệp vụ chuyên ngành du lịch khách sạn Hầu hết nhân viên khách sạn biết tiếng Anh, chiếm 75% Do gần thị trường khách hàng mục tiêu khách sạn hướng tới khách Pháp mà nhân viên biết tiếng Pháp nhiều với 35 %, tiếng Trung 30% , tiếng Nhật 10% Sofitel Plaza Hà Nội khách sạn tập đoàn nước quản lý đội ngũ nhân viên phải có khả nói tiếng anh, ngồi có nhiều nhân viên trẻ với tảng học nước ngồi nên họ có vốn tiếng anh tốt họ biết thêm nhiều ngơn ngữ khác ngồi tiếng Anh Trong khách sạn có số nhân viên 29 bếp Trung Quốc họ nói tiếng Trung, nhiên số lượng không nhiều Cơ cấu lao động theo độ tuổi giới tính toan nhân viên khách sạn: Xét theo cấu độ tuổi: Độ tuổi lao động nhân viên phân bố: + Từ 18 – 25 có 289 nhân viên chiếm 56,5% + Từ 26 – 35 có 178 nhân viên chiếm 34,8% + Từ 36 – 45 có 42 nhân viên chiếm 8,2% + Từ 46 trở lên có nhân viên chiếm 0,4 % Như độ tuổi lao động khách sạn tương đối trẻ, số lượng lao động 35 tuổi 467 nhân viên chiếm 91,3% đội ngũ nhân viên Đây đội ngũ lao động có độ tuổi sung sức họ có khả phát huy khả cao 2.3.1 Ưu điểm Với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm hết lòng phục vụ khách, tạo cho khách cảm giác thoải mái đại gia đình ấm cúng Điều tạo nên uy tín chất lượng phục vụ cho khách sạn Độ tuổi tương đối trẻ (trên 35 tuổi), độ tuổi mà hầu hết nhân viên có sức khỏe tốt nhiệt tình cơng việc Số nhân viên có thời gian làm việc lâu dài khách sạn tương đối cao (chiếm tới 52,6% nhân viên làm việc năm) số lượng nhân viên làm việc năm chiếm có 14,4% Hầu hết nhân viên biết tiếng Anh, chiếm 75%, tiếng Pháp 35 %, tiếng Trung 30% , tiếng Nhật 10% 2.3.2 Nhược điểm Số lượng nhân viên có cấp đại học, cao đẳng trung cấp chuyên ngành Du lịch & Khách sạn chiếm khoảng 28%, cịn lại nhân viên có đại học, cao đẳng, trung cấp không thuộc chuyên ngành Du lịch Con số không cao, phản ánh thiếu hụt nhân lực có trình độ chun mơn nghiệp vụ khách sạn Điều gây khó khăn q trình phục vụ vị trí chun ngành hoạt động kinh doanh khách sạn 30 Tuy độ cấu lao động trẻ, có sức khỏe tốt chuyên nghiệp mức thành thạo công việc không nhân viên lớn tuổi làm việc lâu năm khách sạn Nhưng nhược điểm khơng đáng lo ngại khách sạn có chương trình đào tạo nhân viên chất lượng cao cho hầu hết nhân viên đầu vào TIỂU KẾT CHƯƠNG Với cạnh tranh đến từ thị trường kinh doanh khách sạn nước Sofitel Plaza Hà Nội đơn vị có chất lượng nguồn nhân lực tương đối đồng ổn định.Tuy nhiên , bên cạnh cịn tồn thực trạng sau: Trình độ chun mơn khả ngoại ngữ nhân viên khách sạn vấn đề tác động tới chất lượng nguồn nhân lực Các nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành du lịch khách sạn chưa nhiều mà chủ yếu từ chuyên ngành ngoại ngữ kĩ nghề nghiệp chuyên sâu thái độ phục vụ công việc nhân viên tồn cần khắc phục khách sạn Hiện nay, khách sạn ngày xây dựng nhiều thị trường kinh doanh khách sạn Với công việc ngành du lịch nguồn nhân lực khách sạn không cạnh tranh với đối thủ nước mà cạnh tranh với đội ngũ lao động nước ngồi với trình độ chun mơn khả ngoại ngữ tốt Đó lý mà nhà quản trị nhân lực khách sạn cần quan tâm đưa giải pháp để giải thực trạng tồn tại, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trên sở đó, chương tiểu luận xin đưa số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 31 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC KHÁCH SẠN 3.1 Công tác tuyển dụng Như nêu ,khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội cần có chuẩn bị thay đổi định vấn đề nguồn nhân lực để đáp ứng trình hội nhập,sau số đề xuất nhằm khắc phục hoàn thiện cơng tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao chất lượng lao động khách sạn Công tác tuyển chọn nhân lực có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiệm chi phí đào tạo Đây bước để nâng cao chất lượng lao động, làm tốt từ đầu sở để trì ổn định chất lượng nguồn nhân lực Mục tiêu giải pháp: Tuyển dụng nhân viên có chất lượng từ đầu: nhân viên có - trình độ chun mơn nghiệp vụ có khả ngoại ngữ Tăng số lượng nhân viên chuyên ngành khách sạn, du lịch lên 40% - Nội dung giải pháp: Hiện khách sạn áp dụng phương pháp vấn người tuyển chọn, phương pháp có nhiều ưu việt, đánh giá tổng thể khả người vấn tốn thời gian chi phí song chưa thể đánh giá xác bị chi phối tính chủ quan người vấn Khách sạn ngồi thực bước quy trình tuyển dụng nên tiến hành kiểm tra lực ứng viên nhiều hình thức khác cho vị trí ứng tuyển khác Thay vấn qua hình thức đối mặt khách sạn thực kiểm tra trình độ kĩ chuyên môn nghiệp vụ ứng viên Với vị trí tuyển dụng u cầu chun mơn nghiệp vụ nhà hàng, nghiệp vụ lễ tân , nghiệp vụ buồng nên tổ chức kiểm tra kĩ chỗ Yêu cầu ứng viên thực quy trình trực tiếp đánh giá tính quy chuẩn mức độ hồn thành ứng viên.Để q trình kiểm tra có tính chắt chẽ phận tuyển dụng nên xây dựng tiêu chí đánh giá dựa sở khung trình độ nghề VTOS mà khách sạn sử dụng 32 Do đặc điểm công việc khách sạn , yêu cầu nhân viên cần có lực giải tình huống, nên trình tuyển dụng nên đưa vấn đề vào để kiểm tra ứng viên.Các tình đặt cho ứng viên tình có thực xảy khách sạn như: Để đảm bảo trình độ ngoại ngữ nhân viên, phận tuyển dụng đặt mức yêu cầu ngoại ngữ dựa vào khung chuẩn toeic , ielts Tùy theo vị trí ứng tuyển mà số điểm cần đạt Bộ phận ăn uống bar : đạt toeic 500 kết quản ielts tương đương Bộ phận buồng: đạt toeic 400 kết ielts tương đương Bộ phận lễ tân: đạt toeic 600 kết ielts tương đương Bộ phận hành : đạt toeic 450 Các phận khác đạt tối thiểu toeic 400 kết ielts tương đương Việc đưa u cầu trình độ ngoại ngữ gây khó khăn cho bên ứng tuyển để hướng tới nguồn nhân lực chất lượng cao cho khách sạn điều kiện cần Ngoài nhiều doanh nghiệp giới đầu tư trước để tạo nguồn nhân lực tương lai cách hỗ trợ liên kết với trung tâm đào tạo, tiến hành bảo trợ học viên xuất sắc học trường, hoạt động Việt Nam doanh nghiệp bắt đầu quan tâm Như sau khóa học, khách sạn bổ sung vào nguồn lực nhân viên ưu tú mà khơng chi phí cho việc tuyển chọn, giải pháp hữu hiệu việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà khách sạn nên xem xét cân nhắc 3.2 Công tác đào tạo Với thực trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có trình đồ chun mơn sâu nguồn nhân lực phần lớn đến từ trường đào tạo ngoại ngữ cơng tác đào tạo giải pháp hữu hiệu cho khách sạn Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trước hết nguồn nhân lực phải có kiến thức chuyên ngành hết Sofitel Plaza Hà Nội khách sạn tiêu chuẩn kĩ nghiệp vụ nhân viên trở nên quan trọng.Mặc dù nắm bắt điểm mấu chốt này, khách sạn mở lớp đào tạo nhân viên lớp đào tạo thường liên kết với bên cung ứng sản phẩm lớp học thường có xu hướng học sản phẩm nhiều mà không thiên đào tạo nghiệp vụ Do vậy, tiểu luận nhôm em xin đề xuất số phương pháp 33 đào tạo để giải thực trạng nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng cho khách sạn Mục tiêu giải pháp: - Đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nguồn nhân lực - Tạo hội để nhân viên tiếp cận với khung chuẩn nghề khác nhằm giúp nhân viên dễ dàng thích nghi có thay đổi 3.2.1 Các chương trình đào tạo, nội dung phương pháp đào tạo  Đào tạo chỗ Đào tạo chỗ phương pháp đào tạo không , nhiều khách sạn áp dụng hình thức Đó phương pháp đào tạo nhân viên trình làm việc, người đào tạo giám sát viên, quản lý viên phận Trong nhân viên cấp thực quy trình nghiệp vụ phục vụ khách hàng, giám sát viên quản lý ca cần quan sát ghi lại sai sót nhân viên quy trình sau trực tiếp thực lại quy trình yêu cầu nhân viên quan sát , chỉnh sửa chỗ có kèm với kiểm tra lại lần thực quy trình sau Ưu điểm phương pháp phát thiếu sót kĩ nghiệp vụ nhân viên chỉnh sửa chỗ Tuy nhiên,phương pháp yêu cầu giám sát viên quản lý viên phải người có chuyên sâu nghiệp vụ, đào tạo kĩ nghiệp vụ phục vụ hình thức yêu cầu nhiều thời gian giám sát viên quản lý viên trình quan sát khách sạn Các giám sát viên quản lý viên phải thường xuyên quan sát nhân viên trình phục vụ, ghi chép lỗi kĩ năng, lỗi thái độ trực tiếp tiến hành đào tạo nhân viên theo quy chuẩn rõ lỗi mà nhân viên mắc phải sau yêu cầu nhân viên thực lại tiến hành đánh giá kiểm tra thường xuyên Một yếu tố mà giám sát viên quản lý viên phận khơng nên bỏ qua việc khen ngợi tiến nhân viên sau đào tạo thực chuẩn.Đó hình thức khích lệ nhân viên , giúp nhân viên hào hứng trình làm việc đạt kết tốt  Đào tạo chéo Các phương pháp đào tạo thường nâng cao trình độ chun mơn người lao động song lại khơng giúp cho người lao động có kiến thức tổng quát nghiệp vụ khác khách sạn Vấn đề chưa cần thiết nhiều khách sạn 34 khách sạn tiêu chuẩn quốc tế điều hoàn toàn cần thiết Để cho người lao động nắm bắt không nghiệp vụ chuyên môn khách sạn cần áp dụng phương pháp đào tạo chéo, có nghĩa người lao động phận sang phận khác để học hỏi, trao đổi kinh nghiệm Trong kinh doanh khách sạn việc đào tạo đem lại lợi ích khơng nhỏ cho việc điều hành tổ chức phục vụ khách sạn Việc người lao động có khả làm việc số phận nghiệp vụ vơ thuận lợi cho người quản lý, họ dễ dàng thuyên chuyển công việc cho nhân viên thời gian cơng việc sang phận khác mà khơng phải tuyển nhân viên mới, tránh tình trạng lãng phí nguồn nhân lực, hạn chế chi phí đào tạo tạo linh hoạt cấu tổ chức Phương pháp đào tạo chéo tốn nhiều thời gian chi phí, chừng mực gây cản trở suất lao động chung phận trình tiến hành đào tạo, song cần thiết để nâng cao chất lượng phục vụ, trì phát triển uy tín, vị khách sạn  Liên kết đào tạo Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội khách sạn quản lý tập đoàn Accor, tập đoàn lớn có mạng lưới phủ khắp châu lục Ở quốc gia khối ASEAN, tập đoàn quản lý nhiều khách sạn dòng Sofitel mang tiêu chuẩn quốc tế Đó lợi cho nguồn nhân lực làm việc khách sạn áp dụng chương trình liên kết, trao đổi nhân viên khách sạn trước hết khuôn khổ nước ASEAN Nguồn nhân lực khách sạn nước có hội tiếp cận với nguồn nhân lực nước ngồi Tiếp cận với lao động có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao, học hỏi kĩ , cử chỉ, hành động , phương hướng giải tình huống,… nhân viên khách sạn dịng Sofitel khu vực Từ mà nhân viên thấy điểm yếu kĩ năng, trình độ chun mơn tự hồn thiện Vậy nên nhơm em mạnh dạn đề xuất chương trình trao đổi nhân viên ngắn hạn với khách sạn Sofitel khu vực Mục đích Mục đích chương trình tạo hội cho nhân viên mở rộng kiến thức ,tầm nhìn , kĩ , nghề nghiệp môi trường làm việc sao, vị trí quốc gia khác để thấy khác biệt Chương trình cho nhân viên tiếp cận với nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao để quan sát học hỏi 35 trực tiếp tiếp nhận đào tạo quy trình làm việc từ người nhân viên đó.Trong q trình đào tạo nhân viên thực thay nhân viên phận trao đổi nhân viên phải khơng ngừng học hỏi thích nghi với cơng việc Đó hội để nhân viên tự đánh giá ưu điểm , nhược điểm thân q trình thực cơng việc từ có điều chỉnh cho thân.Nhân viên tiếp cận với khung chuẩn nghề nghiệp khách sạn quốc gia, hội để nhân viên quan sát hội nhập khung chuẩn áp dụng vào kinh doanh khách sạn khơng cịn điều lạ với nhân viên Chương trình trao đổi nhân viên thơng thường ví trí để hướng tới đào tạo chuyên sâu trình độ chun mơn cho nhân viên vị trí đó.Tiếp cận với nhân lực tay nghề cao vị trí nhân viên làm việc để học hỏi nâng cao kĩ phục vụ sau đào tạo Hơn nữa, trình làm việc thay nhân viên làm việc nhân viên khách sạn việc hịa đồng với đồng nghiệp mới, tiếp xúc với khách hàng mục tiêu mới,… cách để nhân viên phát triển tồn diện khơng kĩ nghề nghiệp chun sâu mà cịn trình độ ngoại ngữ, thái độ ,cư xử ,… 3.3 Công tác tạo động lực 3.3.1 Môi trường làm việc Môi trường làm việc yếu tố mà khách sạn cần quan tâm cải thiện Khách sạn nên bám sát tiêu chuẩn nghề để tạo điều kiện làm việc học hỏi cho đội ngũ nhân viên Mỗi cá nhân có điều kiện tốt để hồn thiện kỹ chun mơn có lộ trình thăng tiến phù hợp dựa thành tích cơng tác phẩm chất cá nhân 3.3.2 Áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ thích hợp Mục đích giải pháp: -Khuyến khích, động viên tinh thần làm việc đội ngũ nhân viên -Tăng gắn kết dài lâu nhân viên với khách sạn Nội dung giải pháp: Chế độ lương: ngồi sách lương , khách sạn nên có thêm phụ cấp lương cho đội ngũ nhân viên phụ cấp làm thêm với mức giá phụ cấp phù hợp với công sức mà nhân viên bỏ cho công việc Ngồi phụ cấp cho nhân viên lâu năm , phụ cấp cho nhân viên có tay nghề cao số phận phận bếp, buồng , phục vụ bàn 36 Chế độ thưởng: Những phịng ban , cá nhân đạt thành tích suất sắc tôn vinh khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo quy định thống nhất, công công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần khen thưởng vật chất (Giấy khen, tiền mặt, tham quan du lịch ) + Chế độ thưởng định kỳ theo kì kinh doanh + Chế độ thưởng đột xuất cho phịng ban cá nhân có thành tích suất sắc ( Được nêu gương tốt, khách hàng khen ngợi phương tiện truyền thông, ) + Chế độ thưởng cho hoạt động thi đua theo chủ đề khách sạn phát động + Thưởng dịp lễ, tết, ngày kỷ niệm đất nước Chế độ phúc lợi, đãi ngộ: đăng kí bảo hiểm cho tất nhân viên có hợp đồng lao động thức,nhân viên hưởng chế độ phù hợp với Luật Lao Động Chế độ đồng phục: Hàng năm nhân viên thay cung cấp đầy đủ quần áo, giày theo quy định khách sạn để đảm bảo nhân viên ln có diện mạo tốt trình làm việc 3.3.3 Một số giải pháp khác  Giải pháp phát triển nội làm trung tâm Nhìn vào thực tế nay, khách sạn liên tục tuyển dụng vị trí cấp quản lý với nguồn nhân lực từ bên Việc liên tục thay đổi cho thấy việc tuyển dụng nhân cấp quản lý không hiệu Do , nghiên cứu mạnh dạn đưa thêm giải pháp cho nguồn nhân lực khách sạn Như nói , việc làm tốt từ khâu đầu trình tuyển chọn nhân lực quy trình quản trị chìa khóa để có nguồn nhân lực chất lượng cao Mục tiêu giải pháp: - Tạo môi trường làm việc có khả thăng tiến để khuyến khích nhân viên làm việc chăm - Có đội ngũ nhân lực quản lý từ bên am hiểu hoạt động khách sạn gắn bó lâu dài với khách sạn - Đội ngũ nhân viên có kiến thức kĩ nhiều lĩnh vực - Tăng gắn kết nhân viên khách sạn Nội dung giải pháp: Giải pháp mà nghiên cứu đưa việc lấy nội nhân lực làm trung tâm từ đầu Trước tiên vấn đề tuyển dụng, khách sạn không tuyển nhân viên 37 cấp quản lý mà tuyển nhân viên thơng thường vị trí thấp Xây dựng lộ trình phát triển Sofitel Plaza Hà Nội với nấc thang cụ thể từ nhân viên thông thường-tổ trưởng-giám sát viên-quản lý viên-trưởng phận Đi kèm vị trí cơng việc mức lương, chế độ đãi ngộ trách nhiệm công việc tương ứng Khách sạn lựa chọn ứng viên theo tiêu chí tuyển dụng thông thường, kiểm tra đánh giá trình độ chun mơn , nghiệp vụ , ngoại ngữ cần thiết Khi ứng viên lựa chọn phải chấp nhận làm việc vị trí thấp phải làm tất cơng việc có liên quan phận ứng tuyển Những nghiệp vụ công việc biết công nhận, phần chưa biết tập huấn trình làm việc Với sách nhân mang đến lợi ích sau: thứ nhất, nhân viên hiểu xác quy trình cơng việc nhà hàng diễn nào, từ kiểm sốt ứng phó với kiện tốt hơn;thứ hai, thăng tiến đến cấp quản lý,nhân viên hiểu rõ tính chất lẫn yếu tố tác động đến tâm lý vị trí nhân viên khách sạn, họ làm qua cơng việc trước Điểm mấu chốt để sách nhân hai quy định lợi ích thực tế người nhân viên: Thứ nhất, quản lý trực tiếp nhân viên thưởng nhân viên cấp họ đề bạt thăng tiến Vì quản lý chủ động tìm kiếm nhân viên tiềm dành thời gian để tập huấn cho họ Thứ hai, quản lý tự đề bạt thân họ tìm người thay xứng đáng Khi quản lý đề bạt lên chức vụ cao hơn, nhân viên quyền vấn độc lập trình quản lý cá nhân Nếu nhân viên có lời phàn nàn khơng đồng tình, người quản lý không thăng tiến  Củng cố hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên Hiện công tác đánh giá nhân viên khách sạn chưa thực mang lại kết phương pháp đánh khách sạn sử dụng hạn chế , thời gian đánh giá dài vào dịp cuối năm.Việc đánh giá nhân viên sở để nâng cao chất lượng nhân lực việc làm cần khách sạn củng cố hoàn thiện nữa.Bởi bước làm cho phương án giải nhân lực.Khách sạn cần nắm bắt chặt chẽ, kĩ lưỡng nguồn nhân lực lựa chọn đường để nâng cao chất lượng nhân lực Mục tiêu giải pháp: 38 - Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên khách sạn để giúp khách sạn dễ dàng đưa kế hoạch phát triển nâng cao chất lượng nhân viên Nội dung giải pháp: Để đánh giá tồn diện khách quan, khách sạn lựa chọn phương pháp đánh giá 360 độ Nghĩa nhân viên nhận đánh giá từ nhiều bên bao gồm : người giám sát, đồng nghiệp,nhân viên cấp , thân nhân viên từ khách hàng Phương pháp đánh giá đánh giá toàn diện người nhân viên trình làm việc.Sự đánh giá trở nên khách quan thực từ nhiều bên liên quan Mỗi phương diện tiếp cận cho đánh giá khác Từ mà q trình đánh giá đạt hiệu cao Nội dung việc đánh giá bao quát rộng tới nhiều mặt nhân viên , ngồi trình độ chun mơn , trình độ ngoại ngữ, mức độ chấp hành kỉ luật cần quan tâm tới thái độ nhân viên tiếp xúc khách hàng, tác phong,cử chỉ,hành động , tính sáng tạo công việc, đạo đức nghề nghiệp Thời gian đánh giá nên rút ngắn theo quý để đảm bảo tính liên tục chặt chẽ.Và với việc đánh giá theo quý giúp khách sạn có định hướng tốt để phát triển nhân lực hay đưa kế hoạch kịp thời để ổn định chất lượng nguồn nhân lực TIỂU KẾT CHƯƠNG Dựa sở lý thuyết chất lượng nguồn nhân lực, phân tích, tổng hợp , đánh giá để đưa thực trạng tồn chất lượng nhân lực khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, từ đưa giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Vấn đề tuyển dụng vấn đề quan tâm đầu tiên, giải pháp đưa ngồi việc vấn thơng thường khách sạn nên bổ sung thêm phương thức kiểm tra trình độ chun mơn nghiệp vụ ứng viên cách cho ứng viên trực tiếp thực quy trình nghiệp vụ trình vấn để đảm bảo khả ngoại ngữ ứng viên, nhà tuyển dụng nên yêu cầu trình độ ngoại ngữ với chứng tương đương với mức định dành cho phận Tiểu luận đưa vài giải pháp cho vấn đề đào tạo chương trình đào tạo chỗ với nhân viên đào tạo trực tiếp giám sát viên , quản lý viên yêu cầu thắt chặt hình thức đào tạo khách sạn Với mơ hình đào tạo chéo phận giúp nhân viên phát triển toàn diện lĩnh vực việc làm khách sạn 39 giúp khách sạn có nhân viên có khả làm việc nhiều phận , giảm chi phí th nhân lực bên ngồi.Chương trình liên kết đào tạo với khách sạn tập đoàn quản lý khu vực giải pháp mà luận án tập trung đề xuất , việc trao đổi nhân viên liên kết đào tạo giúp cho nguồn nhân lực khách sạn tiếp cận học hỏi với nguồn nhân lực chất lượng cao Nguồn nhân lực trở nên tự tin để cạnh tranh với nguồn nhân lực đến từ nước khác khối cộng đồng kinh tế Bên cạnh đưa thêm số giải pháp khác giải pháp lấy nội làm trung tâm giải pháp liên quan đến việc đánh giá nhân viên Các giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thực có kết cấp quản lý cấp nhân viên quan tâm,đầu tư, thống kết hợp thực Cấp quản lý cần nghiêm ngặt trình đánh giá ,thực dành điều kiện tốt để nhân viên học hỏi , nâng cao kĩ nghiệp vụ chuyên ngành Việc nâng cao chất lượng có thành cơng hay khơng phụ thuộc vào thân người nhân viên khách sạn, nhân viên cần thực nắm bắt khả thân, tình hình cạnh tranh nhân lực, thay đổi mơi trường làm việc có đổi tác động đến ngành khách sạn,sau tất vấn đề tự giác, tinh thần cống hiến đam mê với công việc 40 KẾT LUẬN Tiểu luận tiếp cận đề tài việc tìm hiểu sở lý thuyết hoạt động kinh doanh khách sạn, nguồn nhân lực nói chung chất lượng nguồn nhân lực khách sạn, sau tiến hành phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội Kết hợp thu nhận trình học tập từ tài liệu có liên quan đến khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, tiểu luận đưa số tồn chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Từ khóa luận hướng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn phần để giúp khách sạn củng cố nhân lực để kinh doanh đạt kết cao, Dựa tìm hiểu qua sách, báo ,website số liệu, thông tin khách sạn, tiểu luận đưa phân tích, đánh giá đưa giải pháp Vì tầm hiểu biết cịn hạn hẹp khả phân tích ,đánh giá, đưa quan điểm chưa tốt hi vọng nghiên cứu có tác dụng phần việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 41 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Trần Nữ Ngọc Anh, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực kinh doanh lữ hành khách sạn, Tài liệu nội Khoa Du Lịch, Viện Đại Học Mở Hà Nội, 4/2010, 92 tr [2] Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB Lao Động-Xã Hội,2004, 355tr [3] Hà Thanh Hải, Nâng cao lực cạnh tranh khách sạn Việt Nam thời gian tới, 2014, 149 tr [4] Nguyễn Thị Mỹ Linh, tập giảng quản trị nguồn nhân lực Kinh doanh Lữ hành khách sạn, Tài liệu nội Khoa Du Lịch, Viện Đại Học Mở Hà Nội [5] Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, Luật Du lịch, 2007 [6] Trần Thu Phương, Giám sát khách sạn, Tài liệu nội Khoa Du Lịch, Viện Đại Học Mở Hà Nội, 8/2014, 90 tr [7] Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, Sổ tay nhân viên [8] Nguyễn Quyết Thắng, Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Tài Chính, 2014, 568 tr [9] http://www.vietnamtourism.com/ [10] http://www.ncseif.gov.vn/ [11] http://itdr.org.vn/ [12] http://voer.edu.vn/ [13] http://www.sofitel.com/gb/hotel-3553-sofitel-plaza-hanoi 42