Phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ tổng công ty điện lực TP hà nội

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn tơi tự thực hồn thiện hướng dẫn củ Nguyễn Thị Mai Anh Các số liệu sử dụng đề tài hoàn toàn trung thực với thực tế Những kết luận khoa học luận văn chưa công bố Hà Nội, ngày tháng năm 2014 Học viên Phạm Thanh Bình i LỜI CẢM ƠN Tơi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, ại học, Viện kinh tế quản lý ờng Đại học Bách khoa Hà Nội tận tình giảng dạy giúp đỡ tơi suốt q trình học tập hồn thiện đề tài nghiên cứu Đặc biệ ảm ơn sâu sắc đến Cô giáo - Tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi suốt q trình nghiên cứu để hoàn thiện luận văn Xin cảm ơn Ban lãnh đạo, Phịng, Ban chun mơn Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội cung cấp tài liệu tạo điều kiện giúp q trình thực đề tài Tơi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp gia đình chia sẻ, động viên, giúp đỡ tơi trình học tập thực luận văn Mặc dù tác giả có nhiều cố gắng, song luận văn khó tránh khỏi hạn chế, khiếm khuyế ận thầy giáo, cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu hoàn thiện Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng năm 2014 Học viên Phạm Thanh Bình ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II DANH MỤC VIẾT TẮT VI DANH MỤC HÌNH VẼ VII DANH MỤC BẢNG VIII PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Sự hài lòng ngƣời lao động 1.2 Một số lý thuyết hài lòng ngƣời lao động 1.2.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu Abraham Maslow (1943) 1.2.2 Lý thuyết công John Stacey Adam (1963) 1.2.3 Lý thuyết thành tựu James L McClelland (1988) 1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng Victor Vroom (1964) 10 1.2.5 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) 11 1.2.6 Lý thuyết ERG Clayton P.Alderfer (1969) 13 1.2.7 So sánh đặc điểm số lý thuyết 14 1.3 Các mơ hình nghiên cứu hài lịng ngƣời lao động 15 1.3.1 Mô hình Smith, Kendall Hulin(1969) 15 1.3.2 Mơ hình Weiss (1967) 16 1.3.3 Mơ hình SHRM (2009) 17 1.3.4 Mơ hình Foreman Facts 18 1.4 Đề xuất mơ hình nghiên cứu 21 iii CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH SỰ HÀI LỊNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI EVN HANOI 31 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội 31 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 31 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 32 2.1.3 Khối lượng quản lý, vận hành 33 2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động Tổng Công ty 34 2.1.5 Kết kinh doanh năm gần 37 2.1.6 Hiện trạng nhân khối quan EVN HANOI 41 2.2 Dữ liệu cho nghiên cứu 43 2.2.1 Thu thập liệu cho nghiên cứu 43 2.2.2 Phân tích mẫu 45 2.2.3 Phân tích độ tin cậy thang đo 50 2.3 Phân tích hài lịng cán khối quan EVN HANOI 53 2.3.1 Sự hài lòng Các quy định 53 2.3.2 Sự hài lòng Điều kiện làm việc 54 2.3.3 Sự hài lịng Cơng việc thú vị 55 2.3.4 Sự hài lòng Thu nhập (bao gồm lương, thưởng, phụ cấp ) 55 2.3.5 Sự hài lòng việc Được công nhận 56 2.3.6 Sự hài lòng Cấp 57 2.3.7 Sự hài lòng Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp 58 2.3.8 Sự hài lòng Sự đồng cảm 59 2.3.9 Sự hài lòng Được tương tác chia sẻ công việc 59 2.3.10 Sự hài lịng Cơng việc ổn định 60 2.3.11 Đánh giá mức độ hài lòng với doanh nghiệp người lao động khối quan EVN HANOI 61 2.3.12 Kết phân tích hồi quy đa biến 62 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV KHỐI CƠ QUAN EVN HANOI 66 3.1 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh tài sức ép tồn phát triển EVN HANOI 66 3.1.1 Những đặc điểm sản xuất kinh doanh tài 66 3.1.2 Sức ép tồn phát triển EVN HANOI 67 iv 3.2 Giải pháp 1: Đổi sách thu nhập KCQ Tổng công ty 69 3.2.1 Căn giải pháp 69 3.2.2 Nội dung giải pháp 74 3.3 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu công tác đào tạo cán EVN HANOI 82 3.3.1 Căn giải pháp 82 3.3.2 Nội dung giải pháp 83 3.4 Giải pháp 3: Đổi sách Cơ hội thăng tiến cho CBCNVC 88 3.4.1 Căn giải pháp 88 3.4.2 Nội dung giải pháp 89 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC 96 v DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ EVN HANOI Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội CBCNV Cán công nhân viên KCQ EVN HANOI Khối quan Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội QTKD Quản trị kinh doanh ĐHBK HN Đại học Bách Khoa Hà Nội GVHD Giáo viên hướng dẫn EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam DN Doanh nghiệp vi DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow Hình 1.2 Lý thuyết công Adam Hình 1.3:Lý thuyết thành tựu McClelland 10 Hình 1.4: Lý thuyết kỳ vọng Vroom 11 Hình 1.5: Lý thuyết hai nhân tố Herzberg 12 Hình 1.6: Lý thuyết ERG Alderfer 14 Hình 1.7: Chỉ số mơ tả cơng việc Smith, Kendall Hulin .16 Hình 1.8: Tiêu chí đo lường thỏa mãn cơng việc MSQ Weiss 17 Hình 1.9: Mơ hình nghiên cứu 22 Hình 2.1: Mơ hình tổ chức máy EVN HANOI 36 Bảng 2.1 Kết kinh doanh Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .37 Hình 2.2 Doanh thu bán điện Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .38 Hình 2.3 Biểu đồ tỷ trọng điện theo thành phần phụ tải 39 Hình 2.4 Tỷ lệ tổn thất điện EVN HANOI .39 Hình 2.5: Mơ tả mẫu theo độ tuổi 41 Hình 2.6: Mơ tả mẫu theo giới tính 42 Hình 2.7: Mơ tả nhân EVN HANOI theo trình độ học vấn 43 Hình 2.2: Mơ tả mẫu theo độ tuổi 46 Hình 2.3: Mơ tả mẫu theo giới tính 46 Hình 2.4: Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn .47 Hình 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên 48 Hình 2.6: Mơ tả mẫu theo tình trạng nhân 48 Hình 2.7: Mơ tả mẫu theo chức danh 49 Hình 2.8: Mơ tả mẫu theo thu nhập 50 vii DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên nhân tố trì 12 Bảng 1.2: Đặc điểm nhân tố động viên nhân tố trì 14 Bảng 1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động nước 20 Bảng 1.4: Các biến đo lường “Quy định phù hợp” 23 Bảng 1.5: Các biến đo lường “Điều kiện làm việc” 23 Bảng 1.6: Các biến đo lường “Công việc thú vị” 24 Bảng 1.7: Các biến quan sát – Thu nhập 24 Bảng 1.8: Các biến quan sát – Được công nhận 25 Bảng 1.9: Các biến quan sát – Cấp .26 Bảng 1.10: Các biến quan sát – Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp 26 Bảng 1.11: Các biến quan sát – Sự đồng cảm 27 Bảng 1.12: Các biến quan sát – Được tương tác chia sẻ công việc 28 Bảng 1.13: Các biến quan sát – Công việc ổn định 28 Bảng 1.14: Các biến quan sát – Sự hài lòng 29 Bảng 2.1 Kết kinh doanh Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .37 Bảng 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi 41 Bảng 2.3: Mơ tả mẫu theo giới tính 42 Bảng 2.4: Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn .42 Bảng 2.5 : Mô tả mẫu theo độ tuổi .45 Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo giới tính 46 Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn .47 Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo thâm niên 47 Bảng 2.9: Mơ tả mẫu theo tình trạng nhân 48 Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo chức danh 49 Bảng 2.11: Mô tả mẫu theo thu nhập 49 Bảng 2.12: Bảng đo độ tin cậy 51 Bảng 2.13: Bảng đo hài lòng Các quy định 53 Bảng 2.14: Bảng đo hài lòng Điều kiện làm việc .54 Bảng 2.15: Bảng đo hài lịng Cơng việc thú vị 55 viii Bảng 2.16: Bảng đo hài lòng Thu nhập 55 Bảng 2.17: Bảng đo hài lịng Được cơng nhận .56 Bảng 2.18: Bảng đo hài lòng Cấp 57 Bảng 2.19: Bảng đo hài lòng Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp 58 Bảng 2.20: Bảng đo hài lòng Sự đồng cảm 59 Bảng 2.21: Bảng đo hài lòng Được tương tác, chia sẻ công việc 59 Bảng 2.22: Bảng đo hài lịng Cơng việc ổn định 60 Bảng 2.23: Bảng đo mức độ hài lòng với doanh nghiệp người lao động 61 Bảng 2.24: Bảng kết hàm hồi quy đa biến lần 62 Bảng 2.25: Bảng kết hàm hồi quy đa biến lần 63 Bảng 3.1: Tiêu chuẩn xếp loại nhóm chức danh 77 Bảng 3.2: Thang điểm hệ số phân nhóm .77 Bảng 3.3: Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đơn vị 78 Bảng 3.4: Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân 78 Bảng 3.5: Hệ số thành tích Đơn vị Cá nhân 79 ix PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày nay, thời đại phát triển cạnh tranh gay gắt, giới dường nhỏ bé hơn, quốc gia gần hơn, doanh nghiệp dù tình trạng "hoạt động tốt" đứng vị trí khơng tiến lên phía trước Đây điều hiển nhiên áp dụng cho tất loại hình kinh doanh, với nhiều trách nhiệm bên liên quan nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đơng đối tác bên có liên quan khác Rõ ràng, việc sử dụng nguồn lực quản lý điều bắt buộc doanh nghiệp Trong số nhiều nguồn lực Nguồn nhân lực, Tài chính, Trang thiết bị máy móc, Thơng tin, Thời gian, Văn hóa Cơng ty (hoặc tài sản vơ hình), "Nguồn nhân lực" xem nguồn lực quan trọng Trong thực tế, công ty đối mặt với vấn đề hiểu rõ giá trị nguồn nhân lực Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu năm lĩnh vực nhân chia sẻ nhiều trường hợp nguồn nhân lực xem "ưu tiên số 1" Lý đơn giản rõ ràng Đó nguồn nhân lực nguồn tài nguyên sống (con người) sử dụng kiểm sốt nguồn lực khác, khai thác tốt khả năng, suất hiệu chúng Vì vậy, khả lực người lao động nâng cao hay phát triển doanh nghiệp ngày phát triển hơn, tiềm hơn, lớn mạnh Do đó, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy nỗ lực nhân viên, giữ chân nhân viên giỏi thu hút nhân lực có trình độ cao mục tiêu hàng đầu tổ chức Tuy nhiên thực tế, nhiều nghiên cứu chứng minh nhân viên muốn doanh nghiệp nghĩ nhân viên họ mong muốn có khoảng cách xa Chính khoảng cách mà làm cho hài lòng nhân viên 3.3 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu công tác đào tạo cán EVN HANOI 3.3.1 Căn giải pháp Trên sở phân tích nhân tố Cơ hội Thăng tiến phát triền nghề nghiệp cán khối quan EVN HANOI, tác giả nhận thấy rằng, người lao động hài lòng với yếu tố Đào tạo nâng cao kỹ làm việc (Mean = 3,47), đào tạo nguồn nhân lực yếu tố quan trọng hàng đầu để nâng cao lực nguồn nhân lực Nhân lực doanh nghiệp đầu vào độc lập, định chất lượng, chi phí, thời hạn hồn thành sản phẩm đầu doanh nghiệp Hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ tiến cách thức hoạt động quản lý kinh doanh mà đội ngũ người lao động (nhân lực) doanh nghiệp nhân tố trung tâm điều khiển hoạt động khác Qua trao đổi thảo luận với CBCNV EVN HANOI, công tác đào tạo Tổng công ty tồn bất cập sau:  Việc đào tạo chủ yếu tập trung vào lực lượng thừa hành trực tiếp sản xuất (nâng bậc, bổ sung tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật) mà chưa trọng đầu tư cho cơng tác nâng cao trình độ kỹ lực lượng cán chuyên môn nghiệp vụ quản lý  Chất lượng đào tạo chưa cao, khối lượng kiến thức lớn thời gian đào tạo lại ngắn, mang nhiều tính lý thuyết, thời gian thực hành chưa cao  Lựa chọn lực lượng cử đào tạo nhiều bất hợp lý: cử cán quản lý học lại không đưa cán chuyên ngành trực tiếp tham gia cán chuyên ngành thời gian ngắn sau luân chuyển sang làm công việc khác  Cán chuyên môn trọng đào tạo sâu chuyên ngành mà không đào tạo cách thức làm việc tiên tiến làm việc nhóm  Thiếu cán có trình độ chun mơn sâu 82 Tất bất cập làm cho công tác đào tạo trở nên thiếu hiệu quả, tốn chi phí đào tạo, thời gian đào tạo yêu cầu chất lượng sau đào tạo 3.3.2 Nội dung giải pháp 3.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng mục tiêu phát triển doanh nghiệp Để xác định nhu cầu đào tạo, cần: - Xây dựng công cụ cho việc thu thập liệu đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý - Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực đánh giá nhu cầu đào tạo - Thu thập tập hợp thông tin liệu nhu cầu đào tạo - Phân tích, tổng hợp kết đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp phân tích liệu điều tra để đánh giá Có thể sử dụng mẫu: Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo cá nhân Mẫu kết đánh giá nhu cầu đào tạo phòng ban, đơn vị Sau tiến hành xác định nhu cầu đào tạo việc xác định mục tiêu đào tạo cần xác định cụ thể Ví dụ: Cần xác định rõ lao động quản lý phải đủ 100% đào tạo sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng, Đối với người lao động trực tiếp 100% thành thào phần mềm chuyên môn nghiệp vụ đảm đương tốt công việc đào tạo 83 3.3.2.2 Áp dụng hình thức đào tạo phù hợp với nhu cầu nhƣ nhân sách quỹ đào tạo Sau xác định nhu cầu mục tiêu đào tạo cán Ban Tổ chức cần soạn thảo lịch học cụ thể ghi rõ: Đối tượng học, thời gian học, nội dung học, nội dung khóa đào tạo, số tiết học, địa điểm học, giáo viên giảng dạy Trong q trình đào tạo cần đa dạng hóa loại hình đào tạo, cụ thể: + Đối với lao động gửi học ngồi Tổng cơng ty: Cần trọng vào chuyên môn Tổng công ty cần đào tạo Đối với hình thức đào tạo nội Tổng cơng ty: Cần áp dụng hình thức đào tạo dễ dàng cập nhận kiến thức đem lại hiệu cao sau đào tạo Phân tích Chi phí-Lợi ích, tính tốn định lượng hiệu kinh tế đào tạo dựa vào tiêu như: Chi phí đào tạo chun mơn, tốc độ tăng suất lao động, mức độ tăng giá trị sản phẩm sau đào tạo Ví dụ: Đối với cơng nghệ phun nước áp lực cao để rửa sứ cách điện lưới điện 110kV không cắt điện (công nghệ hotline), chi phí để đào tạo chuyển giao cơng nghệ khoảng 1450triệu, nhiên hiệu đem lại năm 150triệu, tính theo thâm niên cơng tác bình qn đội ngũ lao động khoảng 20 năm hiệu việc đào tạo chuyển giao tốt Tuy nhiên, lĩnh vực yêu cầu trình độ lành nghề người thợ thực cao, độ lành nghề, tính kỷ luật yêu cầu nghiêm ngặt, với đặc điểm đội ngũ công nhân kỹ thuật u cầu khó đáp ứng có sai sót nhỏ dẫn tới nguy hiểm tính mạng người lao động Quyết định đưa giai đoạn chưa đào tạo ngành nghề phải đào tạo tính kỷ luật lao động nghiêm túc cho đội ngũ kỹ thuật trước sau tổ chức học tập chuyển giao công nghệ hotline 84 3.3.2.3 Áp dụng phƣơng pháp đào tạo theo khe hở lực cho vị trí cơng việc Thơng thường nhu cầu đào tạo Tổng công ty lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác Do khơng thể có kinh phí để đào tạo lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho thời kỳ cấp quản lý khác vị trí cơng việc khác Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên đào tạo lĩnh vực yếu có tầm quan trọng đặc biệt nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc gọi Phương pháp đào tạo theo khe hở lực Phương pháp đào tạo theo khe hở lực tiến hành sau: - Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi EVN HANOI, có nghĩa xác định mục tiêu cần đạt cấp quản lý EVN HANOI - Bước 2: Xác định lực yếu cần có cấp quản lý vị trí cơng việc - Bước 3: Xác định mức độ quan trọng loại lực cấp quản lý vị trí cơng việc - Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu lực Mức độ thành thạo khả làm công việc người vị trí Đối với lực, tùy theo vị trí mà mức độ thành thạo khác Mức độ thành thạo yêu cầu tiêu chuẩn đặt hồn thành cơng việc mà nhân viên vị trí Tổng công ty yêu cầu phải đạt đến Có năm mức độ thành thạo xác định: Mức điểm: Thể yêu cầu lực cao vị trí để hồn thành cơng việc Mức điểm: Thường để trống, dùng để đánh giá nhân viên khơng hồn thành u cầu tối thiểu công việc Các yêu cầu mức điểm phải khác rõ rệt 85 - Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế) Mức độ thành thạo thực tế khả thực tế nhân viên đạt hồn thành cơng việc - Bước 6: Tìm khe hở lực, có nghĩa xác định lực thực tế mà cấp quản lý yếu tập trung đào tạo khâu yếu - Bước 7: Tổ chức đào tạo khâu yếu Như việc tổ chức đào tạo trọng tâm cho cấp quản lý vị trí cơng việc thời kỳ Sau xác định khe hở lực cần tiến hành đào tạo bổ sung lực yếu Tham dự khóa học lĩnh hội kiến thức kỹ mà thơi, muốn trở thành lực phải xem xét kiến thức kỹ vận dụng vào thực tế nào, cần có thời gian thực hành để biến kiến thức kỹ thành lực 3.3.2.4 Tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá khóa học, hoạt động đào tạo tồn chương trình đào tạo cần thiết Nhờ hoạt động ta kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu đào tạo thông qua phương pháp cụ thể: - Phương pháp trắc nghiệm - Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm - Phương pháp đánh giá giá trị - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá sử dụng cho việc đánh giá vào cuối khóa học - Nơi đào tạo bên ngồi có tổng kết khóa học chung cho chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Tổng công ty Bộ phận đào tạo Tổng công ty hồn chỉnh báo cáo tổng thể chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo EVN HANOI - Trao đổi với người đào tạo, tìm hiểu suy nghĩ họ kết tác dụng hoạt động đào tạo 86 - Trong trình đào tạo cần quan sát trực tiếp người lao động đào tạo tiến bộ, hạn chế tồn - Tiến hành so sánh người vừa đào tạo với người chưa qua đào tạo để thấy rõ chênh lệch 3.3.2.5 Thực quy trình đào tạo, bồi dƣỡng lại Cơng tác đào tạo, huấn luyện có vai trò lớn hoạt động quản trị nhân Để nâng cao chất lượng mức độ chuyên nghiệp đào tạo, huấn luyện, EVN HANOI cần thiết phải: - Thực đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch: Chủ động thực quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp Quy định thêm quyền trách nhiệm Bộ phận đào tạo Trung tâm để góp phần nâng cao chất lượng chương trình đào tạo Với chương trình đào tạo ngắn hạn có tham gia trung tâm đào tạo, cần phối hợp thống nội dung hình thức đào tạo - Hướng đến áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, cụ thể: Xác định yếu tố kiến thức, kỹ nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn công việc Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ thực tế nhân viên So sánh kiến thức, kỹ thực tế nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn công việc Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên nhân viên làm việc 87 Xác định nội dung hình thức đào tạo Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết đào tạo Đánh giá hiệu đào tạo Tổng kết, rút kinh nghiệm 3.4 Giải pháp 3: Đổi sách Cơ hội thăng tiến cho CBCNVC 3.4.1 Căn giải pháp Trên sở phân tích nhân tố Cơ hội Thăng tiến phát triền nghề nghiệp cán khối quan EVN HANOI, tác giả nhận thấy rằng, người lao động hài lòng với yếu tố Cơ hội thăng tiến phát triển (Mean = 3,43) Qua thảo luận với CBCNV khảo sát, người lao động cho EVN HANOI đơn vị tương đối ổn định phát triển Đây điều mà người lao động hài lịng nhất, tình hình q ổn định doanh nghiệp mà hội cho thăng tiến phát triển đội ngũ lao động bị hạn chế Đội ngũ CBCNV giỏi ln nịng cốt giúp doanh nghiệp phát triển lên kinh tế thị trường Nhu cầu người ăn mặc sinh sống hàng ngày họ cịn có nhu cầu khẳng định địa vị Khi họ cống hiến với tài sức lực họ muốn đền đáp thăng tiến chức vụ lãnh đạo Các doanh nghiệp ý thức tầm quan trọng lãnh đạo Khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực giới doanh nghiệp Việt Nam thiếu lãnh đạo giỏi Cuộc tranh giành lãnh đạo giỏi ngày trở nên liệt Doanh nghiệp giữ thu hút lãnh đạo giỏi có sách hấp dẫn cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn sách thu hút lãnh đạo giỏi mức độ đáp ứng hài lòng, phù hợp mặt giá trị, mặt cách thức cam kết sách nhu cầu ưu tiên thỏa mãn ứng viên mục tiêu Mức độ đáp ứng hài lòng, phù hợp cao tức mức độ hấp dẫn cao Mỗi CBCNV bố 88 trí ngành nghề, trình độ đào tạo hứng khởi, động, sáng tạo, say mê cơng tác, bố trí vào vị trí lãnh đạo mà họ dày cơng phấn đấu họ hài lịng với nơi mà họ chọn để cống hiến công sức lao động vào 3.4.2 Nội dung giải pháp a Đổi sách quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích: Hiện tại, EVN HANOI có Quy chế cơng tác cán bộ, đề cập đến vấn đề: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp CBCNV EVN HANOI Tuy nhiên, có trường hợp người lao động có chun mơn cao rời ngành, bao gồm nguyên nhân: - Quy chế bổ nhiệm, miễn nhiệm chức danh lãnh đạo EVN HANOI chưa xuất phát từ nội dung, tính chất, yêu cầu thực hiện, hồn thành loại cơng việc lãnh đạo đơn vị; - Chưa có sách thi tuyển lãnh đạo từ nội đơn vị thi tuyển, thu hút lãnh đạo từ nguồn khác, từ doanh nghiệp bên ngồi; - Bảng mơ tả cơng việc cho vị trí lãnh đạo đơn vị bảng tiêu chuẩn cơng việc chưa cụ thể hóa (thành tích, suất, tốc độ phát triển ); Vậy, việc đổi chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp CBCNV EVN HANOI cần tập trung vào vấn đề như: - EVN HANOI cần phải xem xét đổi tiêu chuẩn quy trình thăng tiến miễn nhiệm chức danh lãnh đạo; xây dựng phương pháp đánh giá thành tích hợp lý mức độ hấp dẫn sách đãi ngộ chức danh lãnh đạo đơn vị - Quy chế bổ nhiệm, miễn nhiệm EVN HANOI cần bổ sung quy trình: thi tuyển Có chế thi tuyển chức danh lãnh đạo; xây dựng chế đánh giá chất lượng công tác, đánh giá thành tích lãnh đạo có sách 89 đãi ngộ vượt đối thủ cạnh tranh giữ thu hút cán lãnh đạo - Cơng tác quy hoạch: để có nguồn cán lãnh đạo dồi EVN HANOI cần định hướng xây dựng quy hoạch chức danh lãnh đạo từ 02 nguồn: nguồn nội đơn vị từ nguồn bên (từ quan hữu quan, doanh nghiệp khác không ngành,…) - Cần quan tâm đến việc bổ nhiệm cán lãnh đạo trẻ vào vị trí Trưởng phịng, ban chức Khơng nên kéo dài việc phó trưởng đơn vị kiêm nhiệm Trưởng phịng Vì người lãnh đạo phải xử lý công việc quan trọng lại kiêm giải việc cụ thể dễ dẫn đến hiệu chất lượng giải không cao, khơng sâu sát thực tế địi hỏi cơng việc b Đổi sách khuyến khích tham gia đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ Căn vào nhiệm vụ mục tiêu phát triển EVN HANOI; việc đánh giá nguyên nhân tình hình giữ thu hút CBCNV từ phía đào tạo, bồi dưỡng, xác định rằng: đổi khuyến khích tham gia đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho chuyên gia quản lý cần thiết cấp bách Do để đáp ứng tình hình mới, giai đoạn tới EVN HANOI cần phải: - Cần xác định rõ nhu cầu đào tạo vị trí cơng việc để lập kế hoạch đào tạo cho sát đúng, tránh tình trạng đào tạo dàn trải, khơng đối tượng, lãng phí nguồn lực - Cần xây dựng hệ thống đánh giá kết sau đào tạo để xếp, bố trí cơng việc cho CBCNV cử đào tạo với chuyên mơn mà họ học Có phát huy tối đa lực CBCNV, giúp họ cảm thấy có ích cơng việc, trọng dụng họ hăng say với công việc, trung thành làm việc cho EVN HANOI - Các xuất chi hỗ trợ cho CBCNV tham gia khóa đào tạo, bồi dưỡng cần bổ sung cao so với doanh nghiệp khác, có EVN HANOI 90 giữ thu hút CBCNV cho giai đoạn Đề xuất đổi tốt sách khuyến khích tham gia đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV Việc hỗ trợ suất đào tạo từ tính chất quan trọng, hiệu cơng việc, phạm vi ảnh hưởng CBCNV, thâm niên công tác, quản lý điều hành EVN HANOI khuyến khích tham gia mức cao, kết hợp công sức tham gia đóng góp cá nhân để hỗ trợ hợp lý, khích lệ họ học tập khoa học sáng tạo Đây hình thức ràng buộc khơn khéo để giữ chân, thu hút chuyên gia quản lý cho EVN HANOI - Cần ưu tiên cho CBCNV trẻ, có lực tham gia chương trình đầu tư nước ngồi, tạo điều kiện để họ có hội tiếp xúc, tham quan, làm việc với chuyên gia nước Qua thực tế nhận thấy EVN HANOI quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển CBCNV song suất thu hút đào tạo khóa học cịn chưa cao Nhằm tăng mức độ hấp dẫn sách hỗ trợ mức độ hợp lý tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV Thực triệt để bước góp phần nâng cao hài lịng cho CBCNV, giúp họ n tâm cơng tác, đem hết trí tuệ sức lực cống hiến cho doanh đơn vị góp phần quan trọng phát triển đơn vị 91 KẾT LUẬN CHƢƠNG Dựa vào kết nghiên cứu chương 2, phân tích hài lịng CBCNV khối quan EVN HANOI Từ tác giả đề xuất ba giải pháp sở Thu nhập người lao động, hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp nhằm nâng cao hài lòng CBCNV EVN HANOI giúp họ ngày trung thành, gắn bó, nỗ lực với doanh nghiệp 92 KẾT LUẬN Trong môi trường kinh doanh mới, cạnh tranh vấn đề tranh chấp nảy sinh doanh nghiệp điều tránh khỏi việc lôi kéo nhân đối thủ làm việc cho Áp lực trình cạnh tranh đòi hỏi thân doanh nghiệp viễn thơng phải có đổi thích ứng để giữ gìn nhân để phát triển, doanh nghiệp ngày có nhiều sách nâng cao hài lòng CBCNV làm cho họ trung thành với doanh nghiệp Với đề tài Phân tích đề xuất giải pháp nâng cao hài lịng cán Tổng Cơng ty Điện lực TP Hà Nội, luận văn giải vấn đề sau: - Luận văn hệ thống hoá tương đối đầy đủ rõ ràng vấn đề lý luận hài lòng người lao động doanh nghiệp - Thông qua điều tra xác định mức độ ảnh hưởng nhân tố đến hài lòng CBCNV khối quan EVN HANOI: Sự hài lòng người lao động chịu ảnh hưởng nhiều Công việc ổn định, sau Thu nhập, Các quy định phù hợp, Sự đồng cảm, Được tương tác chia sẻ cơng việc chịu ảnh hưởng Công việc thú vị - Từ sức ép tồn phát triển, vào kết điều tra, tác giả đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hài lòng CNCNV khối quan EVN HANOI Mặc dù tác giả cố gắng nghiên cứu cách nghiêm túc trình làm luận văn, với điều kiện nghiên cứu cịn khó khăn, kiến thức trình độ cịn hạn chế, luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, tác giả mong góp ý thầy cô giáo, bạn đồng nghiệp độc giả đọc luận văn để tác giả hồn thiện đề tài bậc học cao hơn./ 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] 36 kế dùng người (2005) Nguyễn Hồng Lân NXB VH TT [2] Adam (1963), Equity Theory; http://www.businessballs.com/adamsequitytheory.htm; [3] Alderfer (1969), ERG Theory: Existence, Relatedness, Growth; http://www.valuebasedmanagement.net/methods_alderfer_erg_theory.htmI [4] Edwin Locke (1976), The nature and causes of job satisfaction In M.D Dunnette (Ed) Handbook of Industrial and Organisational Psychology (p 1297-1349) Chicago: Rand McNally College Publishing Company; [5] Hackman & Oldham (1975), A New Strategy for Job Enrichment; http ://groupbrai.wjh.harvard edu/j rh/pub/JRH1975_7.pdf [6] Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors, Hygiene Factors; http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory html [7] Kreitner &Kinicki (2007), Organizational Behavior McGraw-Hill [8] Maslow (1943), Maslow's Hierarchy of Needs Theory; [9] McClelland (1988), Theory of Needs: Achievement, Affiliation, Power; http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/mcclelland/ [10] Phương cách dùng người ông cha ta (1994) GS Phan Hữu Dật.NXB CTQG [11] Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, Hoàng Trọng–Chu Nguyễn Mộng Ngọc,(2005).NXB thống kê,Hà Nội [12] Quản lý nhân lực doanh nghiệp(2010) GS TS Đỗ Văn Phức NXB Bách Khoa – Hà Nội [13] SHRM (2009), 2009 Employee Job Satisfaction Society for Human Resource Management (SHRM) http://www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Pages/2009JobSatisfa ctionSurveyReport.aspx [14] Smith PC, Kendall LM, & Hulin CL (1969), The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement, Rand McNally; [15] Thu hút giữ chân người giỏi (2006) Th.S Đỗ Thanh Năm NXB Trẻ [16] Tuyển dụng đãi ngộ người tài(2007).BRIAN TRACY NXB Trẻ 94 [17] Tâm lý quản lý doanh nghiệp (2010).GS TS Đỗ Văn Phức NXB Bách Khoa – Hà Nội [18] Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội 2008, 2009, 2010, 2011,2012, 2013 Báo cáo, văn tài liệu nội http://kalyan-city.blogspot.com/2010/06/maslow-hierarchy-of-needs-theoryof.html [19] Vroom (1964), Expectancy Theory: Motivation and Management; http://www.valuebasedmanagement.net/methods_vroom_expectancy_theory.h tml [20] Weiss DJ, Dawis RV, England GW, Lofquist LH (1967), Minnesota satisfaction questionnaire short form; [21] Wikipedia, the free encyclopedia, Definition of Job Sactisfaction; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction 95 PHỤ LỤC 96 ... gần Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội Sau đó, tác giả tập trung vào phân tích hài lòng cán quản lý làm việc Tổng công ty Chƣơng 3: Đề xuất giải pháp để nâng cao hài lòng CBCNV Tổng công ty Điện lực. .. tơ; Cơng ty Thí nghiệm Điện lực Hà Nội; Công ty Lưới điện Cao TP Hà Nội; Công ty Cơ điện Điện lực Hà Nội; Phòng KCS; 35 Ban Quản lý Dự án Lưới điện Hà Nội; - Công ty Công ty CP Xây lắp điện viễn... công ty Điện lực TP Hà Nội 30 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH SỰ HÀI LỊNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI EVN HANOI 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Tổng Công ty