Nghệ thuật quản lý nhân sự lê tiến thành, kiến văn biên dịch

T Ệ TIẾN THÀNH » KIẾN VĂN (Biên dịch) Ngjjg TUUAT _ TilUẬ QUÀNlýnhám (Tái b ả n lần 1) U mc danh tướng lịch sử có cách nắm bắt lịng người hồn tồn khác Xét từ góc độ khác nhau, cách có ưu điểm nhược điểm riêng Chẳng hạn: chiến thuật cơng kích, chiến lược tranh đoạt thiên hạ, phương pháp lãnh đạo thuộc hạ, người có bí độc đảo riêng Do đó, cho CỈÙ bề ngồi có học phương pháp người khác, củng chẳng tác clụng gì, lẽ xác suất thành cơng thấp Bcít kỳ có cách làm riêng mình, học khơng tồn diện, khơng biết học m ột hiểu mười, dù phương pháp có hay đến củng không th ể phát huy hiệu Quan sát từ m người, ngồi cuộc, có lẽ cảm thấy chẳng có Tuy nhiên so sánh với thời đại mà sống, phương pháp vận dụng lại thích hợp hiệu M uốn nắm bắt clược cấp dưới, khơng có ngun tắc tut đ i n o c ả , c h i có m ột sơ p h n g p h p l i ê n g biệt thích hợp với cá tính lực lìgười quản lý, phương pháp đơi khơng khả d ụ n g thời điểm địa điểm khác Cúc bí quản lý để cập sách chủ yếu kinh nghiệm mà người viết đ ích thân trải nghiệm, nhiều công ty nghiệm ch ứ n g có hiệu T h ế việc lựa chọn phương p h p phải độc giả vận dụng trí tuệ sâu, xem xét x lý Bởi lẽ m ột số phương pháp có quan hệ liên đới với nhau, số khác lại đối lập T hế nhưng, độc giả rút điều từ n hữ ng nguyên tắc đưa vào vận dụng thực tế, tin rằng, xác suất thành công nâng cao nhiều N hững nguyên tắc nhấn m ạnh sách quy ba điểm sau: Phải tìm sở trường sở đoản nhân viên Phải hướng dẫn nhăn viên công việc Phải giúp cho nhân viên p hát huy hết khả làm việc Là người quản lý, việc vận dụng ba nguyền tắc nói đ ể quản lý nhản viên then chôt thành bại nghiệp cơng ty N hữ ng ví dụ thực tế trình bày sách kinh nghiệm thân người viết suôt trình làm việc với nhân viên chục công ty lớn nhỏ 20 năm qua N hững nhân vật nói đcn sách lấy tên giả định không dùng tên thật ĩ i đ t m u n g đ ộ c g i a s a u k h i d ọ c x o n g c u n ốch n y kết hợp với tình hình thực tế cơng ty mình, ứng dụng hợp lý cách thức trình bày sách đ ể quản lý nhân viên bạn ngày hiệu chương I NHỮNG NGUYÊN TAC c BẢN TRONG VIỆC QUẢN LÝ NHÂN VIÊN HIỂU NHÂN VIÊN Là người quản lý, bạn hiểu nhân viên m ình sâu sắc đến mức nào? Cùng đơn vị, công tác với đến năm sáu năm , phát m ình chưa th ậ t hiếu đối phương N hất n h â n viên m ình suy nghĩ th ế công việc, dự định tới hay gặp khó khăn trìn h làm việc điều chắn bạn không th ậ t biết rõ Dù VỌ' chồng, sống với đả lâu, đơi khó trá n h khỏi hiểu lầm Do đó, việc người quản lý khơng th ậ t hiểu rõ nhân viên m ình chuyện bình thường Là người quản lý, cần phải ln nhắc nhở m ình đừng “Khơng biết cả” nhân viên, có thái độ cảnh giác, khiêm tốn th ì khơng qn ln quan sá t lời nói h àn h vi cử nhân viên, đường ngắn n h ấ t để hiểu n hân viên Có câu: “Kẻ sĩ chết tri kỷ” T hật hiếu nhân viên, trở th n h “tri kỷ” làm cho n h ân viên h ế t m ình cơng ty Đạt đến mức độ “tr i” chuyện dễ dàng th àn h cơng, bạn trở th n h người quản lý hàng đầu công việc lẫn mối quan hệ nhân Việc hiếu n hân viên phân theo câp độ từ sơ đến cao (1) Nếu bạn tự cho hiểu tấ t nhân viên, thực tê bạn giai đoạn sơ cấp mà thơi kk* Việc tìm hiểu xuất th ân , trình độ văn hố, kinh nghiệm , hồn cảnh gia đình, sở thích, sở trường v.v n h â n viên rấ t quan trọng người quản lý Y nghĩa th ậ t việc hiểu n h ân viên không dừng lại đó, bạn cịn phải hiểu điều nghĩ lòng, tin h th ầ n hăng say, n h iệt tình, th àn h ý lịng trực Nếu người quản lý có chung tiếng nói với nhân viên phương diện này, n hân viên cảm thấy đồng cảm với bạn thêiỊi nhiều vấn đề, có cơng việc (2) Bí th n h cơng giai đoạn mức độ nhạy cảm người quản lý vấn đề khó khăn m n h ân viên gặp phải Nếu dự đoán trước hỗ trợ kịp thời biện pháp đế khắc phục tình hình coi hiểu nhân viên sâu thêm m ột cấp (3) Giai đoạn thứ ba n h ận biết khả làm việc nhân viên để phát huy hết tiềm Tục ngữ có câu: “Ở vào chỗ chết mong sống”, thử thách lực cơng việc khó khăn, vấp ngã, đưa th ị thích hợp, hướng dẫn làm th ế đế trở từ cõi chết Tóm lại, người quản lý nhân viên nên có hiểu biết lẫn nhiều phương tiện Như thế, công việc hai bên trở nên thuận lợi XÉT THEO NĂNG Lực MÀ sử DỤNG Quản lý n h ân viên trước h ế t phải tìm hiểu đặc điểm 10 n hân viên 10 khác biệt: người làm việc r ấ t nhanh nhẹn; người lại rấ t cẩn th ậ n ; người giỏi xử lý mốì quan hệ xã hội, cịn có người lại thích m ột m ình vùi đầu vào làm việc với đcíng số liệu thống kê Đõì với tín h cách nóng vội, làm việc qua loa người quản lý yêu cầu việc phải tỉ mỉ, khơng sai sót khơng th ể N hưng rấ t nhiều người quản lý dù biết rõ điều này, mà v ẫn nóng lịng đòi hỏi họ đạt hiệu suất làm việc cao Điều khơng thể có được! Trên bảng sá t hạch n hân công ty đềư in rấ t nhiều mục đánh giá xác, tốc độ xử lý công việc v.v người đạt đủ điểm xứng đáng nhân viên ưu tú T hế nên rấ t nhiều người quản lý n ắm mục đánh giá đê dùng làm s t hạch nhân T rên đời này, th ậ t có n hân viên to àn năng? Thực ra, người đạt đủ điểm chẳng qua cấp đánh giá cao m Nếu muôn gia tăn g độ xác cơng việc, phải tốn rấ t nhiều thời gian, tăng thêm số lẳn trao đổi bàn bạc, nên phải bỏ yêu cầu tốc độ Có nhiều nhân viên VI muốn n h an h chong nen luợc bo viẹc ban bạc, ngầu nhiên khơng xảy chuyện nhờ m ay m ắn nhờ vào kinh nghiệm phong phú kỹ n ăn g thục th ân mà Những yếu tố thường không người quản lý suy xét nhiều, s* vào bảng sá t hạch nhân đưa đánh giá n h ân viên dựa vào ý thức chủ quan Tóm lại, quan sát tình hình cơng tác người bảng sát hạch nhân sự, sau đó, cộng dồn số điểm mục đánh giá điều khơng có ý nghĩa lớn Người quản lý cần quan sát thực tế giao cho nhân viên làm nhiều loại công việc, đó, người quản lý xem xét thái độ xử sự, tốc độ, xác, kết đạt suốt trìn h làm việc anh ta, th ế th ậ t đo tiềm n h ân viên Sau nhận thức rõ nhân viên, phân công công việc cách hợp lý Một công việc cần xử lý nhanh chóng giao cho nhân viên có tốc độ xử lý nhanh, sau giao cho nhân viên khác có phong cách làm việc cẩn th ận thẩm tra lại Ngược lại, có đầy đú thời gian làm việc, có thê’ giao cho nhân viên có tính cẩn thận thực Nếu nhân viên người làm việc nhanh, cố gắng chọn người có tính cách cẩn thận cả, huấn luyện họ trơ thành nhân viên thuộc loại th ận trọng Chỉ cần chịu bỏ thời gian, tấ t có thu hoạch NHẮC NHỞ Ý NGHĨA CỦA CÔNG VIỆC Sắp hết hạn, bạn phát nhân viên chịu trách nhiệm cong việc không hiểu du th ận t r ụ n g hay lười nhác, từ từ lảm, không để ý đến thời hạn Công việc lại rấ t quan trọng m n h ất thời khơng tìm thích hợp, nhân viên khác khơng có việc làm bạn lại khơng dám giao cho họ Trong trường hợp đó, bạn phai đây? Khi hỏi n hân viên: “Việc làm xong được?” “H iện trạn g có cách giải gì?” “Cậu có hiểu ý nghĩa cơng việc khơng?” R ất n h ân viên đột ngột bị hỏi đến “ý nghĩa công việc” m n hanh chóng nói m ột cách rõ ràng mục đích hay phương pháp xử lý cơng việc m ình đảm nhận Nếu có may m ắn bạn Phần lớn đáp án m n hân viên đưa khiến vừa lịng, tượng rấ t phố’ biến Càng truy vấn nhân viên dễ biết suy nghĩ công việc lực làm việc Từ đó, thơng qua nhận định đế đưa hướng dẫn cụ thề Đây phương pháp tố t n h ấ t để giáo dục n h ân viên CHÚ Ý ĐẾN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC Một người quản lý phải biết xếp môi trường làm việc th ế đê nhân viên làm việc vui vẻ thuận lợi “H àng ngày ông xã tơi làm m ột cách vui vẻ đồng nghiệp công ty rấ t th ân th iế t” “Toi r ấ t t h í c h t r o n g t h i g i a n l i g h t t i u a c ù n d ú ú c học Cắm hoa” Một cơng ty có mơi trường làm việc vậy, CĨ thể nói rấ t hấp dẫn; điều tấ t nhiên khích lệ nhiệt tìn h làm việc n h ân viên 10 Trưởng phòng R: Khi họp m ặt, theo thứ tự ký tên, người viết đơi dịng cảm tưởng Sau dán vào khung kính, tặn g cho người tham gia Hai phương thức này, bạn tham khảo Tóm lại, giữ liên hệ m ật th iế t với cấp việc cần thiết 16 BÀI HỌC NGÀY, BÀI HỌC TUẦN, BÀI HỌC THÁNG Giám đốc s công ty T ngày phải bỏ 30 phút để kiểm tra mơi trường làm việc Thậm chí, có cịn bỏ m ột hai để kiểm tra khắp từ mái nhà đến kho hàng tầng hầm xem có bất thường khơng, coi học ngày Cũng sáng phải đánh vậy, giám đốc s biến việc th àn h thói quen không thiếu sống Các n h ân viên rấ t hiếu nỗi khổ tâm giám đốc s, chẳng cố ý trán h né ông đến kiểm tra, n h ân hội đế đề đạt với ông nhiều kiến nghị Do đó, giám đốc thỉnh thống hợp công tác nhiều ngày, m ột số người chủ động hỏi thăm : “Ong bị bệnh hả? Đã xảy chuyện gì? Khơng có bất trắc chứ?” Giám đốc s hiếu quan tâm nhân viên m ình, nên cơng tác về, ông gọi người v u p h ù n y , lliâii th iết hủi; 'May hom khoe khongy Có vấn đề khơng?” Đơi với nhân viên, hội có, họ nhanh chóng nêu cảm tưởng đề xuất ý kiến Từ đó, giám đốc s nhận nhiều điều có ích 154