Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN THANH TUẤN

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN

STARCITY VÀ KHÁCH SẠN SAO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội, 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN THANH TUẤN

HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN

STARCITY VÀ KHÁCH SẠN SAO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH CHUYÊN NGÀNH DU LỊCH

Mã số: 8810101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN ĐỨC THANH

Hà Nội, 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan luận văn “Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa – Nghiên cứu trường hợp khách sạn StarCity và Khách sạn Sao Việt” là công trình nghiên cứu của chính tác giả

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Hà Nội, tháng 5 năm 2020

Học viên thực hiện

Nguyễn Thanh Tuấn

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc luận văn 6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN 7

1.1 Tổng quan về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn 7

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn 13

1.2.1 Khái niệm 13

1.2.2 Tổ chức đào tạo tại chỗ nhân lực 22

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại chỗ nhân lực tại các khách sạn 37

Tiểu kết chương 1 40

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ STARCITY TRONG THỜI GIAN QUA 41

2.1 Khái quát về hệ thống các khách sạn 4 sao tại tỉnh Khánh Hòa hiện nay 41

2.2 Khái quát về khách sạn Sao Việt và StarCity 41

2.2.1 Khách sạn Sao Việt 41

2.2.2 Khách sạn StarCity 43

2.3 Đánh giá của các khách thể nghiên cứu 46

2.3.1 Đánh giá về nội dung đào tạo 46

2.3.2 Đánh giá của khách thể nghien cứu về phương pháp đào tạo 50

2.3.3 Đánh giá của khách thể nghiên cứu về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo 53

2.3.4 Đánh giá của các khách thể nghiên cứu về phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo 55

2.3.5 Chính sách của các khách sạn đối với hoạt động đào tạo nhân lực 58 2.3.6 Đánh giá chất lượng đào tạo 61

2.3.7 Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ 66

2.4 Đánh giá chung 68

2.4.1 Ưu điểm và nguyên nhân 68

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 70

Tiểu kết chương 2 73

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI CHỖ TẠI KHÁCH SẠN SAO VIỆT VÀ STARCITY 74

3.1 Cơ sở đề uất các giải pháp 74

3.1.1 Định hướng phát triển du lịch tại thành phố Nha Trang, tỉnh hánh đến năm 2030 74

3.1.2 Căn cứ vào nhu cầu nguồn nhân lực tại các khách sạn này hiện nay 76

3.1.3 Căn cứ vào kết quả nghiên cứu đánh giá thực trạng đào tạo tại chỗ tại khách sạn Sao Việt và StarCity 76

3.2 Các giải pháp đào tạo tại chỗ tại khách sạn Sao Việt và StarCity Nha Trang 76

3.2.1 Bồi dưỡng nâng cao nhận thức và thái độ đúng đắn đối với hoạt động đào tạo tại chỗ cho cán bộ và nhân viên các khách sạn 76

3.2.2 Các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn về phẩm chất và năng lực cần đạt đối với cán bộ, nhân viên từng vị trí việc làm trong tuyển dụng và sử dụng l o động 77

3.2.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo tại chỗ nhân lực 79

3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên đáp ứng nhu

cầu thực tế ở từng vị trí công việc 81

3.2.5 Rà soát nhu cầu đào tạo tại chỗ ở từng vị trí công việc 82

3.2.6 Tổ chức đào tạo tại chỗ tại khách sạn 83

3.2.7 Kiểm tr , đánh giá thường xuyên quá trình và kết quả đào tạo tại chỗ tại khách sạn 84

3.2.8 Có chế độ, chính sách hợp lý để động viên CÁN BỘ QUẢN LÝ, NV các khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt tích cực, tự giác, chủ động học tập, đồng thời có chế tài đối với những CÁN BỘ QUẢN LÝ, NV không tự giác, chủ động trong học tập nâng c o trình độ 85

3.3 Mối liên hệ giữa các giải pháp 86

Tiểu kết chương 3 86

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

CIRO Bối cảnh, Đầu vào, Phản ứng, Kết quả

Tổng sản phẩm quốc nội

Đào tạo hướng dẫn công việc

Đào tạo thông qu công việc thực tế

VTOS Vietnam Tourism Occupational Skills

Standards

Tiêu chuẩn kỹ năng nghề Việt N m

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình đào tạo tại chỗ (Theo Hrushikesh Paygude – 2017) 20Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo (Nguyễn Quyết Thắng – 2014) 21Hình 1.3: Mô hình Kirkpatrick (Phillips J, 1997) 32

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng phân loại khách sạn tại thành phố Nha Trang hiện nay 38

Bảng 2.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sao Việt 39

Bảng 2.3 Trình độ đã được đào tạo của cán bộ quản lý, nhân viên tại khách

sạn Sao Việt 40

Bảng 2.4 Cơ cấu tổ chức của khách sạn StarCity 41

Bảng 2.5 Trình độ đã được đào tạo của cán bộ quản lý, nhân viên tại khách

sạn StarCity 42

Bảng 2.6 Thực trạng nội dung đào tạo tại chỗ nhân lực của các khách sạn

được chọn nghiên cứu 43

Bảng 2.7 Đánh giá chương trình đào tạo tại chỗ của các khách sạn được chọn

nghiên cứu 46

Phụ lục 4: Bảng 2.8 Đánh giá của cán bộ quản lý khách sạn được chọn

nghiên cứu về thực trạng sử dụng 110

Phụ lục 5: Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên khách sạn được chọn nghiên cứu

về thực trạng sử dụng phương pháp đào tạo tại chỗ của họ 111

Bảng 2.10 Đánh giá của khách thể nghiên cứu về phương pháp đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt 49

Bảng 2.11 Đánh giá của khách thể nghiên cứu về số lượng cơ sở vật chất,

trang thiết bị đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt 50

Bảng 2.12 Đánh giá của khách thể nghiên cứu về chất lượng cơ sở vật chất,

trang thiết bị đào tạo tại chỗ tại khách sạn StarCity và khách sạn Sao Việt 52

Bảng 2.13 Thực trạng phương pháp kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo tại chỗ

tại các khách sạn được chọn nghiên cứu 53

Bảng 2.14 Thực trạng hình thức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo tại chỗ tại

các khách sạn được chọn nghiên cứu 54

Bảng 2.15 Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về chi phí phục vụ

đào tạo tại chỗ 55

Bảng 2.16 Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về phân công

công việc phù hợp cho người học sau đào tạo tại chỗ 56

Bảng 2.17 Đánh giá của cán bộ, nhân viên các khách sạn về mức lương

được khách sạn trả cho họ sau đào tạo tại chỗ 57

Bảng 2.18 Mức độ hài lòng của người học đối với các khóa đào tạo tại chỗ tại các khách sạn được chọn nghiên cứu 58

Bảng 2.19 Mức độ cải thiện năng lực làm việc của người học sau các khóa đào tạo tại chỗ tại các khách sạn được chọn nghiên cứu 59

Bảng 2.20 Nhận thức của người học về tác dụng của chương trình đào tạo đối với công việc được phân công 61

Bảng 2.21 Nhận thức của người học về hiệu quả của chương trình đào tạo đối với công việc được phân công 61

Phụ lục 6 Bảng 2.22 Đánh giá của khách du lịch về chất lượng phục vụ tại các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa 112 Phụ lục 7: Bảng 2.23 Đánh giá của các khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Lễ tân khách sạn 113

Phụ lục 8 Bảng 2.24 Đánh giá của khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Buồng khách sạn 114

Phụ lục 9: Bảng 2.25 Đánh giá của khách du lịch về năng lực đội ngũ nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ở bộ phận Nhà hàng khách sạn 115

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc của ngành Khách sạn Ngành Khách sạn đã tạo ra việc làm cho nhiều người lao động và đóng góp một phần không nhỏ vào sự tăng trưởng GDP của đất nước Theo số liệu từ Tổng cục Du lịch, năm 2019, Việt Nam đón hơn 18 triệu lượt khách quốc tế, 85 triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 700.000 tỷ đồng Theo Sở Du Lịch Khánh Hòa, chỉ 3 tháng đầu năm 2019, Tỉnh đã đón tiếp 1,6 triệu khách du lịch, trong đó có 900.000 là khách quốc tế

Để đáp ứng được sự tăng trưởng mạnh mẽ trên, số lượng cơ sở lưu trú của Tỉnh đã gia tăng đáng kể Theo số liệu thống kê hiện nay, thành phố Nha Trang có 29 cơ sở kinh doanh lưu trú đã được công nhận 4 sao chính thức với tổng số 4.461 phòng (Tính đến cuối năm 2018), chiếm khoảng 19,3% tổng số phòng hiện có trên toàn thành phố, chiếm 15,6% so với toàn Tỉnh Tương ứng với sự phát triển mạnh mẽ về cơ sở vật chất lưu trú, nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao ở thành phố Nha Trang đã gia tăng đáng kể Bên cạnh nhu cầu phát triển về số lượng, nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất quan trọng và cần thiết Một trong những biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là đào tạo thường xuyên Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác đào tạo nhân lực tại chỗ tại các khách sạn này chưa nhận được sự quan tâm đúng mức Nhiều khách sạn chỉ quan tâm đầu tư vào công tác tuyển dụng mà chưa chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực, đặc biệt là đào tạo nhân lực tại chỗ Ngay trong đào tạo, mới chỉ tập trung vào đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ mà chưa chú trọng đến giáo dục thái độ phục vụ và các kỹ năng mềm cần có cho một người lao động thành công trong lĩnh vực dịch vụ

du lịch (Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc nhóm,

kỹ năng quản lý thời gian…) Hầu hết các khách sạn 4 sao ở thành phố Nha Trang chưa dành các nguồn lực cần thiết như tài chính, nhân lực và thời gian

động – những kỹ năng quan trọng cần có của người lao động thời kỳ cách mạng 4.0 và hội nhập quốc tế Phương pháp đào tạo tại chỗ tại các khách sạn này cũng chưa phát huy được tính tích cực, chủ động của người học; Ngân sách dành cho công tác đào tạo còn hạn chế… dẫn tới hiệu quả đào tạo chưa cao Để các khách sạn 4 sao có được đội ngũ lao động chuyên nghiệp, hội tụ đầy đủ các phẩm chất đạo đức, cũng như năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tin học, ngoại ngữ, kỹ năng mềm, … góp phần mang lại những sản phẩm độc đáo, hấp dẫn, chất lượng; Tạo cho khách hàng sự hài lòng, thoải mái, tức là để các doanh nghiệp khách sạn có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi các khách sạn phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo tại

chỗ nhân lực Chính vì những lý do trên, việc nghiên cứu “Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 s o trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa” là một việc làm vừa có ý nghĩa khoa học, vừa có ý nghĩa

thực tiễn, nó góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận, cũng như nâng cao hiệu quả thực tế của công tác đào tạo nhân lực tại chỗ tại các khách sạn này

2 Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu

2.1 Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động đào tạo tại chỗ tại khách

sạn 4 sao

2.2 Khách thể nghiên cứu: Các khách sạn Sao Việt và khách sạn

StarCity Nha Trang

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở đánh giá đúng thực trạng hoạt động đào tạo tại chỗ tại các

khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang – Nguyên nhân của

thực trạng, đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng hoạt động đào

tạo tại chỗ này tại các khách sạn này

3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo tại chỗ nhân

lực khách sạn

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại chỗ nhân lực của khách sạn

4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang tại thành phố Nha Trang, tỉnh

Khánh Hòa - Nguyên nhân của thực trạng

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo tại chỗ nhân

lực tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang trên địa

bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Nghiên cứu tham khảo các tài liệu liên quan đến các chủ trương chính

sách của Đảng và Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng lao động

trong ngành Du lịch

- Nghiên cứu các báo cáo về tình hình hoạt động lưu trú tại thành phố

Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa trong thời gian qua; Các công trình nghiên cứu

định hướng phát triển du lịch đến những năm tiếp theo của tỉnh Khánh Hòa

- Nghiên cứu tham khảo những quan điểm về đào tạo lực lượng lao

động tại chỗ trong ngành Du lịch nói chung và Khách sạn nói riêng hiện nay

- Nghiên cứu các mô hình đào tạo tại chỗ nhân lực trong các đơn vị

sản xuất, đặc trưng lao động nghề nghiệp và các yêu cầu lao động trong lĩnh

- Tham khảo các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan: Luận văn, luận án, tạp chí khoa học, …

4.2 Phương pháp quan sát

a Mục đích: Quan sát việc tổ chức và đào tạo tại chỗ nhân lực tại các

khách sạn 4 sao được chọn nghiên cứu, để thu thập dữ liệu liên quan nhằm bổ sung cho kết quả nghiên cứu thu được từ phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

b Cách thức thực hiện: Quan sát những hành vi, cử chỉ và thái độ của

các khách thể nghiên cứu Những việc cần làm khi quan sát:

- Xác định mục đích quan sát;

- Lập kế hoạch quan sát;

- Tiến hành quan sát ngắn hạn và có chọn lọc, ghi chép kết quả quan sát;

- Xử lý kết quả

4.3 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Dùng để xin ý kiến của các chuyên gia, hoàn chỉnh bảng câu hỏi, tiến hành điều tra cán bộ, nhân viên tại khách sạn Ngoài ra, thông qua trao đổi với các chuyên gia giúp tác giả có nhiều cơ sở hơn trong việc xử lý các nội dung liên quan đến vấn đề đào tạo nhân lực tại chỗ tại khách sạn

4.4 Phương pháp điều tra bảng hỏi

a Mục đích: Đây là phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn

Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm khảo sát, đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo tại chỗ tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa và nguyên nhân của thực trạng

b Cách tiến hành:

- Xác định khách thể nghiên cứu:

Tác giả xác định các khách thể khảo sát của luận văn này là:

+ Cán bộ quản lý của các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang;

+ Nhân viên khách sạn;

+ Khách hàng của các khách sạn

- Xây dựng bảng hỏi: Chúng tôi xây dựng 3 bảng hỏi dành cho 3 loại

khách thể khảo sát:

+ Bảng hỏi 1: Dành cho cán bộ quản lý khách sạn;

+ Bảng hỏi 2: Dành cho nhân viên khách sạn;

+ Bảng hỏi 3: Dành cho các khách hàng của khách sạn

- Chọn mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu luận văn này chúng tôi đã chọn và

nghiên cứu trên 310 khách thể, trong đó có 17 cán bộ quản lý; 221 nhân viên

và 72 khách du lịch của các khách sạn 4 sao Sao Việt và StarCity

- Tiến hành khảo sát: Phát phiếu cho các khách thể nghiên cứu và hẹn

ngày nhận lại phiếu;

- Thu thập phiếu sau khảo sát

- Giải quyết những vấn đề phát sinh nếu có

- Xử lý kết quả thu được

4.5 Phương pháp ử lí dữ liệu điều tra

a Mục đích: Xử lý kết quả thu được từ phương pháp điều tra bằng

bảng hỏi

b ch ế h h: Sử dụng các công thức thống kê toán học để tính

điểm trung bình, xếp thứ bậc các nội dung khảo sát; Sử dụng hệ số tương

quan thứ hạng Spearman (1904:80) để tìm mối tương quan giữa ý kiến đánh

giá của các khách thể về các nội dung nghiên cứu:

r s = 1 -

) 1 (

6 2 2





n n

d I

Trong đó:

rs = Hệ số tương quan;

d = Chênh lệch hạng;

* Khái quát về cách thức xử lý số liệu:

- Quy ước về thang điểm khảo sát và cách xác định mức độ đánh giá: Thang điểm khảo sát: Việc đánh giá cho điểm theo mức độ (min = 1, max = 5),

ta có thể xác định và so sánh các nội dung thông qua giá trị trung bình là:

+ Khảo sát về thực trạng phục vụ của cán bộ, nhân viên tại khách sạn:

Trung bình, rất ít khi: 1 ≤ < 2 điểm

Yếu – kém, chưa bao giờ: 0 ≤ < 1 điểm

Trong tất cả các phương pháp nghiên cứu trên, đề tài sử dụng phương pháp Điều tra bằng bảng hỏi và Thống kê toán học là chủ yếu, các phương pháp còn lại chỉ mang tính bổ trợ

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm có 3 chương Cụ thể như sau:

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

1.1 Tổng quan về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn

1.1.1 Nghiên cứu về đ o ạo nguồn nhân lực

Kể từ năm 1990, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực dần dần được các nước

trên thế giới quan tâm Đã có nhiều công trình nghiên cứu để phát triển công

tác này một cách có hệ thống Lý do chính khiến nhiều nước quan tâm là do

họ nhận thức rằng đào tạo nguồn nhân lực tác động không nhỏ đến thành công

của mỗi doanh nghiệp Qua các nghiên cứu của mình, nhóm tác giả Gustav

Ranis và Frances Stewart (2005:4) hay Suri và các cộng sự (2011:512) đều

coi phát triển nguồn nhân lực, trong đó công tác đào tạo có tác động rất mạnh

mẽ tới tăng trưởng GDP Các tác giả cho rằng lao động càng có chất lượng

cao, khả năng kinh doanh và quản lý cao thì càng lựa chọn và kết hợp tốt quy

trình, công nghệ với khả năng nghiên cứu, sáng tạo để làm tăng nguồn đầu tư

và tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực chính là

làm tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Trong nghiên cứu của

mình, Albana Berisha Qehaja & Enver Kutllovci (2015:15) đã chỉ ra rằng,

nguồn nhân lực chất lượng có liên quan chặt chẽ đến sự phát triển của doanh

nghiệp Các công ty hoạt động tốt và có lợi thế cạnh tranh, không có nghĩa là

tương lai sẽ đạt được điều tương tự Vì vậy, để các doanh nghiệp có lợi thế

cạnh tranh, họ nên tập trung vào việc biến năng lực của nhân viên thành một

nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua đào tạo

1.1.2 Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ

Đào tạo tại chỗ (OJT) là một phương pháp đào tạo được sử dụng rộng

rãi trong các khách sạn Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm về học tập theo

kinh nghiệm, Eichinger và các cộng sự 2010) đã đưa ra mô hình đào tạo

7/2/1, tức là 70% là học tập kinh nghiệm tại chỗ , 20% là học hỏi từ những

thấy tầm quan trọng của đào tạo tại chỗ trong việc phát triển nhân lực trong các công ty Theo Aik, C T (2005:17), OJT là một trong những khía cạnh quan trọng trong công tác đào tạo của các tổ chức, vì nó có liên quan trực tiếp với nhu cầu của tổ chức, thông qua đào tạo về các tình huống công việc xảy ra trong môi trường của chính tổ chức Từ đó, sẽ khiến nhân viên nhanh chóng tiếp cận được các vấn đề cốt lõi trong công việc, cũng như văn hóa của công

ty Benson, G S (2006:175) cho rằng, OJT tăng cường sự cam kết gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Việc đào tạo tại chỗ làm tăng năng suất làm việc dẫn đến tăng mức lương của họ, từ đó dẫn đến tăng năng suất của cả

công ty và tăng khả năng giữ chân nhân viên Đặc biệt, đối với nhân viên mới,

hoạt động đào tạo tại chỗ lại càng khẳng định vai trò quan trọng Theo Noe Noe A R., (2005:12) đào tạo tại chỗ đề cập đến việc nhân viên mới học tập thông qua quan sát các đồng nghiệp hoặc người quản lý thực hiện công việc

và cố gắng bắt chước hành vi của họ Nhân viên có thể thực hành các kỹ năng mới hoặc sớm nâng cao kỹ năng, trở nên tự tin hơn và nhanh chóng có đủ năng lực đáp ứng công việc Theo Karen Lawson (1997), một chương trình OJT hiệu quả có thể xây dựng tinh thần đồng đội, giúp phát triển sự gắn kết giữa nhân viên và nhân viên hoặc nhân viên và người quản lý (trang 17) Vì các nhân viên được đào tạo từ đồng nghiệp hoặc người quản lý, thực tế là những người mà nhân viên đó tương tác hàng ngày Qua thời gian đào tạo sẽ hình thành sự liên kết, thiết lập mối quan hệ công việc giữa các cá nhân đó tốt đẹp lâu dài (trang 18) Ngoài ra đào tạo tại chỗ là phương pháp đào tạo phổ biến nhất và hơn một nửa số người được hỏi báo cáo rằng họ thấy đó là phương pháp tốt nhất (Bocodol, 2008:5) Theo ông, người học thích chủ động hơn là học thụ động Thông qua trải nghiệm công việc kèm theo sự hướng dẫn, sẽ khiến người học nắm rõ được mục tiêu thực tế mình cần đạt đến, và được tự mình thực hiện từng quy trình một, đạt được từng thành tựu nhỏ cho đến khi đạt được hiệu quả của toàn bộ công việc

Vậy đào tạo tại chỗ là gì? Phương pháp trên xuất hiện trong khi cha mẹ nói với trẻ em, hãy để bố/mẹ chỉ cho con cách làm điều đó Hình thức này xảy

ra khi một người học một người khác (Kanu Raheja, 2015:37) OJT ở cấp độ

cơ bản nhất (OJT không có cấu trúc) có thể được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc gần nhau để một người có thể học hỏi từ người kia Những người lao động có kinh nghiệm truyền lại những gì họ biết, hoặc nghĩ rằng họ biết, về một số khía cạnh của công việc, thường theo cách họ thích OJT không cấu trúc được thiết kế dựa trên yêu cầu công việc, không phải bởi các

kỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc cụ thể đó Do đó, thường có thể không bao gồm các kỹ năng cần thiết vì nhân viên có kinh nghiệm không thể giải thích rõ ràng các phương pháp phù hợp để thực hiện một nhiệm vụ (Jacobs, R L., Jones, M J., & Neil, S 1992: 137)

OJT không có cấu trúc mang nặng yếu tố cá nhân và không có quy trình

cụ thể OJT có cấu trúc (S-OJT) bao gồm một chương trình được thiết kế để dạy cho nhân viên mới những gì họ cần biết để hoàn thành thành công một nhiệm vụ OJT có cấu trúc mô tả tình huống trong đó các hành vi làm việc của chuyên gia được tách thành các đơn vị quản lý và được ghi lại trong các hướng dẫn đào tạo chi tiết Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để cung cấp các hướng dẫn đào tạo trong các điều kiện được kiểm soát cho nhân viên thiếu kinh nghiệm

Theo Lukasik, Katarzyna (2017), đào tạo tại chỗ bao gồm 6 phương

pháp chính: Cố vấn, huấn luyện, luân chuyển công việc, học nghề, đào tạo hướng dẫn công việc, đào tạo quản lý (trang 99) Cố vấn là người học được người nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm tư vấn, hỗ trợ, chịu trách nhiệm trong quá trình cùng làm việc Huấn luyện là nhân viên quản lý hoặc một nhân viên có kinh nghiệm đưa ra hướng dẫn cho người học để thực hiện một công việc, sau đó người học tự triển khai công việc ở thực tế Luân chuyển

lĩnh vực khác nhau, cũng như phát triển các mối quan hệ khác nhau trong tổ chức; được đào tạo bởi người quản lý, hay nhân viên có kinh nghiệm của từng

bộ phận Học nghề là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạo tại chỗ Người học được dạy về các lý thuyết trên lớp học và thực hành các kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của nhân viên quản lý, hay nhân viên giàu kinh nghiệm Đào tạo hướng dẫn công việc

là đào tạo thông qua các hướng dẫn bằng văn bản hoặc trình bày bởi nhân viên giàu kinh nghiệm; Trong đó người học được hướng dẫn thực hiện công việc theo yêu cầu Phương pháp cuối cùng là cấp trên đào tạo cho cấp dưới là người dưới quyền của anh ta như một trợ lý Việc đào tạo này chuẩn bị cho những người kế vị của nhân viên quản lý khả năng nhất định về kiểm tra sư phạm như đánh giá kỹ năng, sự kiên nhẫn Mehrdad, Alipour và cộng sự

(2009) cho rằng, kỹ thuật hướng dẫn công việc, luân chuyển công việc, huấn

luyện và đào tạo học nghề là những hình thức phổ biến của phương pháp đào tạo tại chỗ (trang 65)

1.1.3 Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn

Forrest, L C (1990) lưu ý rằng trong ngành dịch vụ Khách sạn, đào tạo tại chỗ cho nhân viên văn phòng, dọn phòng, phục vụ đồ ăn và đồ uống rất cần triển khai thường xuyên, liên tục vì họ là các nhân viên thuộc tuyến đầu (Front line) của khách sạn Họ chính là những người mà khách hàng thường xuyên liên hệ trực tiếp trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn Hoạt động của các nhân viên tuyến đầu này có ảnh hưởng rất lớn đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn Việc đào tạo tại chỗ góp phần tăng cường thiện cảm của khách hàng, tạo nên hình ảnh đẹp về khách sạn, góp phần nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh của khách sạn (trang 34)

Áp dụng S-OJT cho bộ phận Lễ tân, Buồng phòng và bộ phận phục vụ Nhà hàng được khuyến khích là phương pháp chính để đào tạo liên tục trong bất kỳ ngành Khách sạn nào (Forrest, L C 1990:36) Theo Konstantinova, S.,

& Marinchev, I (2007:15), quy trình của S-OJT gồm 4 bước: Phân tích nhu cầu của S-OJT - kiểm tra các mệnh lệnh kinh doanh; xác định các quy trình và công việc quan trọng để duy trì khả năng cạnh tranh và xác định nhân viên cần S-OJT; Lập kế hoạch S-OJT - Phát triển và xem xét các bản thiết kế OJT cho các quy trình và công việc quan trọng được xác định; Thực hiện S-OJT - phân bổ các nguồn lực và thực hiện OJT cho các quy trình và công việc quan trọng được xác định; Đánh giá OJT - Đánh giá OJT và cải thiện hiệu quả của OJT trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược

Theo tác giả Ortega, J (2001:12), các khóa đào tạo được tổ chức cho các mục đích khác nhau ột số khóa được tổ chức để giúp nhân viên mới tìm hiểu khách sạn Một số khóa là để cải thiện chất lượng nhân viên, huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng chuyên nghiệp Do đó, nội dung các khóa đào tạo

có thể chia như sau: Đào tạo cho nhân viên tập sự, đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, đào tạo ngoại ngữ hay đào tạo chéo Tác giả Hoàng Mạnh Hoàng (2015:15) cho rằng, nội dung đào tạo được lấy dựa trên tiêu chuẩn VTOS: Các kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao các kỹ năng phục vụ khách du lịch, đặc biệt

là chú trọng các kỹ năng xử lý tình huống; Các kỹ năng chung như: Phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động, sơ cứu cấp cứu,v.v… và kỹ năng mềm

Đánh giá kết quả đào tạo là một công đoạn không thể thiếu trong quy trình đào tạo, hay cụ thể hơn là đối với OJT Mô hình Kirkpatrick hiện đang là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong các mô hình dùng

để đánh giá Nó bao gồm 4 cấp độ: Phản ứng, học tập, hành vi và kết quả (Stauffer và cộng sự 1998:191) Phản ứng là cảm nhận của học viên về khóa đào tạo; Đánh giá học tập là việc đo lường sự gia tăng tri thức hoặc khả năng

tư duy từ trước đến sau kinh nghiệm học tập; Đánh giá hành vi là mức độ mà các học viên áp dụng việc học và thay đổi hành vi của họ Điều này có thể có ngay lập tức hoặc vài tháng sau khi đào tạo; Đánh giá kết quả là ảnh hưởng

Một số nhà nghiên cứu đã nhận định một số thiếu sót của phương pháp tiếp cận bốn cấp của Kirkpatrick, cố gắng sửa đổi và bổ sung vào khung cơ bản này Kaufman cung cấp một bản trình bày như vậy Ông thêm cấp độ thứ

5 vào mô hình Kirkpatrick: Đánh giá từ sự phản hồi của khách hàng; Tạo thành mô hình Kaufman 5 cấp độ (John R Walker 2007:12)

Một cách tiếp cận đánh giá khác là CIRO được phát triển bởi Warr, Bird và Rackham - một cách đánh giá khá độc đáo để phân loại các quy trình đánh giá ô hình được tạo thành bởi các chữ cái CIRO (Bối cảnh, Đầu vào, Phản ứng, Kết quả) Đánh giá bối cảnh bao gồm việc thu thập và sử dụng thông tin về các điều kiện hoặc bối cảnh hoạt động gần đây để xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo Đánh giá đầu vào bao gồm thu thập và sử dụng thông tin về các nguồn lực đào tạo có thể lựa chọn giữa các yếu tố đầu vào thay thế cho quá trình đào tạo Đánh giá phản ứng bao gồm việc thu thập và sử dụng thông tin về phản ứng của người học để cải thiện quá trình đào tạo Kết quả đánh giá bao gồm thu thập và sử dụng thông tin về các kết quả đào tạo và thường được coi là phần quan trọng nhất của đánh giá Nếu kết quả đánh giá

là thành công, nó cần chuẩn bị cẩn thận trước khi chương trình đào tạo tiếp theo bắt đầu (John R Walker 2007:15)

Để đánh giá một khóa đào tạo, bản thân các mục tiêu cần được xem xét

và luôn được tự hỏi để xem liệu chúng có còn là đúng hay không? Chúng có đáp ứng được hay không (Phillips J 1997:63) Thông qua hệ thống này cần có một sự đánh giá không chỉ về những gì mọi người học, mà còn là cách thức

mà họ học được Đánh giá có thể được thực hiện bằng cách cung cấp bảng câu hỏi và hỏi về khách sạn, người quản lý, hiệu quả của các chương trình đào tạo, người giảng dạy và đại biểu (Gene Rowe, George Wright 1996:77) Ngoài ra, thông qua việc kiểm tra tác động của đào tạo về các vấn đề của công

ty, nhu cầu đào tạo có thể được đánh giá Hơn nữa, các phép đo có thể được

sử dụng để đánh giá đào tạo có thể là phỏng vấn cá nhân, thảo luận nhóm, báo

cáo từ học viên, kiểm tra tiến độ giám sát và quan sát thay đổi hành vi (Margaret, Kenney, John, Barrington, Harry Reid 1992:12)

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn

1.2.1 Khái niệm

1.2.1.1 Đào tạo

Dưới góc độ Giáo dục học, giáo dục được hiểu là quá trình truyền thụ

và tiếp thu kinh nghiệm (Kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo) giữa các thế hệ thông qua giảng dạy, đào tạo hay nghiên cứu

Đào tạo có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, nó đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định

Đào tạo là cách thức truyền dạy kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cho người khác, làm cho họ chuyển đổi thành một cấp bậc cao hơn, với nhiều hiểu biết hơn Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững, chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống, có khả năng đảm nhận được một công việc nhất định

Có nhiều hình thức đào tạo: Đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, tự đào tạo

1.2.1.2 Đào tạo tại chỗ (OJT)

OJT được viết tắt bởi từ On the job training có nghĩa là việc đào tạo thông qua công việc thực tế Người hướng dẫn xuống vị trí thực tế tiến hành đào tạo thông qua công việc Người được đào tạo thực hiện công việc trong khi người dạy tiến hành hướng dẫn từng bước Thông qua đào tạo OJT có thể:

- Có khả năng sửa chữa một số phần;

- Đào tạo về thực tế các vấn đề xảy ra tại công ty;

Để hiểu về OJT, có nhiều cách biểu đạt khác nhau:

Theo Broadwell, M (1986:12), OJT là quá trình trong đó một người, thường là người giám sát hoặc lãnh đạo khu vực làm việc, truyền kiến thức và

kỹ năng công việc cho người khác OJT xảy ra tại địa điểm mà công việc được thực hiện, hoặc ít nhất là mô phỏng chặt chẽ vị trí công việc càng nhiều càng tốt

Theo Harris và cộng sự (Harris, B M., BesSaot, W., & McIntyre, K E 1969:17), OJT là một chương trình kế hoạch học tập liên tục cung cấp cho sự phát triển các kỹ năng của nhân viên thông qua kinh nghiệm làm việc chính thức và không chính thức dưới sự hướng dẫn của chuyên gia Chương trình giảng dạy luôn được cải thiện để nâng cao khả năng đào tạo các nhân viên chuyên nghiệp

Laing và cộng sự (2009:21) định nghĩa về OJT là một chỉ số để nâng cao các kỹ năng, kiến thức, năng lực và triển vọng của nhân viên, mang lại hiệu quả làm việc hiệu quả cho người lao động

J.S Russel và cộng sự (2006:854) cho rằng OJT là quá trình nhân viên được đào tạo trong khi đã đi làm, dưới sự giám sát của một chuyên gia hoặc nhân viên giàu kinh nghiệm sử dụng phương pháp đào tạo thực hành và thường được doanh nghiệp tạo điều kiện về thời gian dành cho việc đào tạo chính thức

Theo Roger Buckley và cộng sự (1996:17), OJT liên quan đến các hướng dẫn từng bước một, theo đó việc đào tạo diễn ra tại nơi làm việc của học viên và nó bao gồm các kiến thức, thái độ và kỹ năng liên quan cần thiết

một người có thể học hỏi từ người kia Còn theo Sisson và cộng sự (2001:21), OJT không cấu trúc có bốn đặc điểm Đặc điểm thứ nhất, là OJT không có cấu trúc tập trung vào công việc - huấn luyện viên chủ yếu là một nhân viên giàu kinh nghiệm và công việc hiện tại của họ luôn được ưu tiên hàng đầu, tiếp theo đó mới đến đào tạo cho nhân viên và thường không có phụ cấp nào cho huấn luyện viên Đặc điểm thứ hai, là cấu trúc duy nhất cho đào tạo của hình thức này là chính công việc Chuỗi các nhiệm vụ công việc được thực hiện đào tạo phụ thuộc vào trình tự công việc trong bộ phận/khu vực Một số nhiệm vụ có thể bị mất nếu chúng không xảy ra trong bất kỳ chuỗi đào tạo nào Đặc điểm thứ ba, là kỹ năng và kinh nghiệm làm việc nói chung, là các yếu tố được sử dụng để chọn một huấn luyện viên Vì thế, không nhất thiết là người huấn luyện viên sẽ có kỹ năng sư phạm và cũng không nhiều huấn luyện viên được cung cấp bất kỳ loại tài liệu hoặc tiêu chuẩn nào để sử dụng cho đào tạo; Làm cho đào tạo trở thành một vấn đề ngẫu nhiên, ngớ ngẩn nhất

và ít hiệu quả nhất Đặc điểm thứ tư của OJT không có cấu trúc là người hướng dẫn chọn phương pháp riêng của mình để dạy các kỹ năng vốn có trong công việc, thường là qua hình thức trình diễn mẫu và thuyết minh, sau

đó cho học viên thực hành

Theo Jacobs và cộng sự (1992:136), OJT có cấu trúc (S-OJT) mô tả tình huống, trong đó các hành vi làm việc của chuyên gia được tách thành các nhiệm vụ công việc cụ thể và được ghi lại trong các hướng dẫn đào tạo chi tiết Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để cung cấp các hướng dẫn đào tạo trong các điều kiện được kiểm soát cho các nhân viên mới, hay nhân viên thiếu kinh nghiệm Cấu trúc của S-OJT được biểu hiện bằng các tài liệu đào tạo được tiêu chuẩn hóa, các quy trình OJT, các giảng viên được lựa chọn đào tạo và danh sách kiểm tra hiệu suất đào tạo được ứng dụng

Trong một thế giới lý tưởng, doanh nghiệp có thể tuyển dụng được

lý thuyết, tại thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không

dễ dàng gì có được các nhân viên với các kỹ năng đầy đủ như vậy Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay Đào tạo tại chỗ là với những ưu điểm nổi bật của nó như: Doanh nghiệp chủ động được thời gian để sắp xếp cho đào tạo do không phụ thuộc vào bên ngoài; Doanh nghiệp tận dụng các giảng viên là những lao động giàu kinh nghiệm của công ty để truyền đạt lại kinh nghiệm của bản thân cho nhân viên, từ đó dẫn đến tiết kiệm chi phí đào tạo hơn so với các phương pháp đào tạo khác; Việc những người lao động giàu kinh nghiệm huấn luyện cho nhân viên trong một thời gian dài (Thường sẽ là cấp dưới của họ) làm gia tăng sự gắn kết với nhân viên và lãnh đạo

Đào tạo tại chỗ không chỉ trang bị cho các nhân viên của doanh nghiệp những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy doanh nghiệp đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai ì vậy, đào tạo tại chỗ còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự hài lòng, gắn kết của nhân viên với công ty, giảm thiểu được tình trạng bỏ việc

Off-JT được viết tắt bởi từ Off-the-job training Nó là hoạt động phát triển kỹ năng làm việc bằng cách nhân viên rời khỏi vị trí làm việc và đi tới các trung tâm đào tạo huấn luyện bên ngoài nhằm mục đích nâng cao kỹ năng Off JT bao gồm đào tạo từ chuyên gia bên ngoài và làm workshop Trên mô hình) Sau khi học xong, nhân viên quay về làm việc với kỹ năng được dạy

Hai phương pháp này về nội dung thì đều phát triển kiến thức và kỹ năng cho nhân viên Nhưng đối với OJT người nhân viên được phát triển tại

cơ sở làm việc, tại nhà máy, công ty Còn đối với Off-JT thì được phát triển tại các trung tâm đào tạo bên ngoài nhà máy, công ty

1.2.1.3 Nhân lực khách sạn

a Khái niệm nhân lực khách sạn: Nhân lực khách sạn là chủ thể tạo ra

các yếu tố cấu thành cung khách sạn Chỉ có thể tạo được cung khách sạn phù

hợp với bối cảnh hội nhập quốc tế sâu và toàn diện, phục vụ sự phát triển khách sạn nói riêng và sự nghiệp phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn nói chung, nếu có nhân lực khách sạn đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng, hợp lý về cơ cấu, gồm đông đảo những người lao động lành nghề, những nhà khoa học về khách sạn tài năng, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, những nhà doanh nhân tháo vát, nhà quản trị khách sạn tận tuỵ, biết nhìn xa trông rộng và có khả năng hội nhập quốc tế

Xét một cách tổng quát, nhân lực khách sạn gồm toàn bộ lao động trực tiếp và gián tiếp liên quan đến phục vụ khách của khách sạn Khi đề cập đến khái niệm nhân lực khách sạn thì không chỉ đề cập đến các lao động nghiệp

vụ trực tiếp phục vụ khách mà còn cả các lao động quản trị, đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu và lao động gián tiếp phục vụ khách du lịch Như vậy, có thể hiểu nhân lực khách sạn là lực lượng lao động tham gia vào quá trình phát triển kinh doanh dịch vụ khách sạn, bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

b Phân nhóm nhân lực khách sạn: Nhân lực khách sạn có thể phân

nhóm theo nhiều tiêu thức, nổi lên là cách phân nhóm theo ngành, nghề; theo dạng thức phục vụ và theo không gian phục vụ Tham luận này đi sâu vào cách phân nhóm theo ngành nghề và phân nhóm theo dạng thức phục vụ

* Phân nhóm nhân lực khách sạn theo ngành nghề: Nhân lực khách sạn

làm việc với nhiều ngành nghề khác nhau, đòi hỏi các mức độ năng cần thiết, phù hợp với nhiệm vụ ngày một nâng cao để thoả mãn các nhu cầu của

cho biết mức độ kỹ năng cần thiết, phù hợp với nhiệm vụ và khả năng của nhân lực du lịch Tuy nhiên, theo tính phức tạp của các nhiệm vụ, các nhà nghiên cứu nguồn nhân lực phân loại trình độ kỹ năng trong các nghề nghiệp

du lịch thành 4 nhóm chủ yếu: 1) Quản lý (còn gọi là quản trị nếu ở doanh nghiệp); 2) Giám sát; 3) Kỹ thuật lành nghề; 4) Thừa hành/tác nghiệp

- Cách phân loại nhân lực du lịch của ASEAN cũng có khác biệt so với

UNWTO Năm 2009, các Bộ trưởng Du lịch của 10 nước ASEAN đã thông qua Thoả thuận Thừa nhận lẫn nhau (gọi tắt là MRA-TP) về nghề du lịch Ngày 9/11/2012, Thỏa thuận Thừa nhận lẫn nhau về nghề du lịch (MRA-TP)

đã được ký kết tại Bangkok, Thái Lan và năm 2015 thực hiện dịch chuyển lao động du lịch lành nghề trong ASEAN Để phục vụ cho mục đích này, ASEAN xác định 32 chức danh công việc của 6 nghề phổ biến trong du lịch là Nghiệp

vụ Lễ tân (Tiền sảnh); Nghiệp vụ Buồng; Kỹ thuật Chế biến món ăn; Đại lý lữ hành; và Nghiệp vụ Điều hành tour (Phụ lục 2)

- Ở Việt Nam, các nhóm ngành, nghề chủ yếu trong du lịch được phân

thành 4 phân ngành: 1) Khách sạn - Nhà hàng; 2) Lữ hành; 3) Vận tải khách

du lịch; 4) Dịch vụ khác Nhóm nhân lực khách sạn với những ngành, nghề: 1) Quản trị kinh doanh khách sạn; 2) Giám sát, điều hành là nhân lực quản lý bậc trung gồm trưởng, phó phòng, tổ trưởng, tổ phó, bếp trưởng phụ trách bộ phận trong khách sạn; 3) Nhân viên phục vụ gồm nhân viên lễ tân; nhân viên phục vụ buồng; nhân viên phục vụ bàn; nhân viên phục vụ quầy Bar; nhân viên bếp; và nhân viên khác Ngoài ra còn một số chức danh nghề bậc cao như chuyên gia nấu ăn, nghệ nhân nấu ăn, ed’de Hôtel nhưng chưa được thống kê và quản lý dưới hình thức một ngành, nghề Theo kết quả điều tra khảo sát, số nhân viên khác do chưa xác định được cụ thể tên nghề và số lượng nhân lực của từng nghề) trong ngành Du lịch chiếm tỷ trọng lớn 47,1%, cho thấy việc quản lý phân

loại ngành, nghề khách sạn còn hạn chế và chưa thật cụ thể

* Phân nhóm nhân lực khách sạn theo dạng thức của mối liên hệ với khách du lịch: Theo cách này, nhân lực khách sạn được chia thành hai nhóm:

1) Nhân lực trực tiếp và 2) Nhân lực gián tiếp Sự phân biệt này chỉ là tương đối, tùy thuộc quy định, cách hiểu và hoàn cảnh cụ thể ở một khách sạn, mỗi quốc gia, hoặc vùng lãnh thổ Nhân lực trực tiếp trong khách sạn bao gồm những người trực tiếp phục vụ khách, bao giờ cũng có ảnh hưởng trực tiếp và lớn nhất đến chất lượng dịch vụ khách sạn Nhân lực gián tiếp trong khách sạn gồm những người cung ứng, hỗ trợ các hoạt động trực tiếp phục vụ khách như cung ứng thực phẩm, hàng hoá cho khách sạn phục vụ khách du lịch, đào tạo nhân lực khách sạn, xây dựng khách sạn, cung cấp, vận hành và bảo trì các trang thiết bị phục vụ khách du lịch…

1.2.1.4 Đào tạo tại chỗ tại doanh nghiệp Du lịch:

Trước đây trong quá trình quản lý doanh nghiệp Du lịch, vấn đề quản lý con người không được coi trọng, con người chỉ được coi như một yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Trong tổ chức, quản lý nhân sự chỉ được coi là công việc cấp thấp, không cần nhiều kỹ thuật và không cần người phụ trách đặc biệt Hoạt động của quản lý nhân sự chỉ hạn chế ở những công việc cụ thể, chi tiết như tuyển người, phân công công việc, phát lương, quản lý hồ sơ…

Ngày nay, mức sống của con người được cải thiện, dẫn đến nhu cầu hưởng thụ cuộc sống được quan tâm, nổi bật nhất là sự hứng thú đối với các sản phẩm về du lịch Cùng với xu hướng phát triển du lịch mạnh mẽ ở các nước đã và đang phát triển, các sản phẩm và dịch vụ càng ngày càng đa dạng,

từ đó khiến người tiêu dùng có được nhiều sự lựa chọn trong việc mua hàng hóa và dịch vụ Sự cạnh tranh ngày càng tăng, dẫn đến doanh nghiệp Du lịch cần liên tục đổi mới qui trình sản xuất và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, bằng cách áp dụng các phương pháp quản lý để tăng năng

nguồn chiến lược cho tổ chức Sự khác biệt trong các doanh nghiệp Du lịch tồn tại chỉ vì sự khác biệt giữa nguồn nhân lực, phương pháp quản lý và phát triển Trong một môi trường toàn cầu ngày càng phức tạp và không ổn định, kiến thức, kỹ năng là nguồn duy nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh Vì lý do này, đào tạo thường được coi là một công cụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Do đó, đào tạo nhân viên đang trở thành một phản ứng tối ưu cho những thách thức phức tạp của ngành Du lịch

Theo RaymonA Noe (2010:16), OJT được coi là một trong những hình thức đào tạo không chính thức lâu đời nhất, được sử dụng nhiều nhất và nó có hiệu quả cao khi đào tạo nhân viên mới nhằm nâng cao kỹ năng của nhân viên, tạo ra một sản phẩm mới được giới thiệu cho công ty và khi cho các nhân viên đào tạo chéo trong đơn vị làm việc

Tại không ít công ty trong lĩnh vực Du lịch mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành Phục vụ ăn uống, bán lẻ,… thì chuyên môn và thái độ của nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh của doanh nghiệp Các chương trình OJT cho nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh, bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến bộ mặt, hiệu quả làm việc của toàn bộ

tổ chức

Như vậy, trong phạm vi luận văn này, khái niệm về đào tạo tại chỗ trong doanh nghiệp Du lịch được hiểu như sau: Đào tạo tại chỗ nhân lực trong doanh nghiệp Du lịch là các hoạt động đào tạo của chính doanh nghiệp Du lịch tại doanh nghiệp đối với cán bộ và nhân viên của họ Hoạt động này được

tổ chức một cách khoa học và có kế hoạch để nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức Đào tạo tại chỗ trong doanh nghiệp Du lịch với mục đích sử dụng tối đa nhân lực du lịch hiện có, nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc của người lao động nhằm không chỉ mang lại cho doanh nghiệp tính hiệu quả cao đối với công tác quản lý nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp, mà còn đưa ra các

sản phẩm du lịch chuyên nghiệp hướng tới trải nghiệm hài lòng của khách hàng, đáp ứng được các yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Du lịch

1.2.1.4 Đào tạo tại chỗ tại Khách sạn

Sự phát triển của ngành Du lịch đã ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của ngành Khách sạn Ngành Khách sạn ngày càng cạnh tranh về chất lượng dịch

vụ, dần trở thành yếu tố then chốt, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của khách sạn Với đặc thù của ngành, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào phẩm chất và năng lực của nhân viên, gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ của

họ Chính nó đã đóng góp quan trọng vào sự tồn tại và phát triển của khách sạn Do đó, phát triển nhân viên bằng cách cho họ được đào tạo liên tục trong các lĩnh vực liên quan là cần thiết Đào tạo nhân viên giúp doanh nghiệp Khách sạn đạt được mục tiêu của mình, đồng thời cho phép người lao động thực hiện công việc tốt hơn (Gazija, MSc 2011:15) Khách sạn thành công luôn coi đào tạo nhân viên là chiến lược phát triển quan trọng của họ (Megginson và cộng sự 2006:27)

Đào tạo tại chỗ trong khách sạn là hoạt động giúp cho nhân viên của khách sạn có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình Đào tạo tại chỗ tại khách sạn chính là quá trình tác động có hệ thống của khách sạn nhằm giúp nhân viên tích lũy kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm, hành vi để nâng cao khả năng thực hiện tốt công việc hiện tại của nhân viên, cũng như cho mục tiêu chung của khách sạn Như vậy, trong phạm vi luận văn này, khái niệm về đào tạo tại chỗ trong khách sạn được hiểu như sau: Đào tạo tại chỗ tại khách sạn là một chuỗi hoạt động có mục đích, có tổ chức của khách sạn nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ cũng như phương pháp làm việc… cho nhân viên tại khách sạn Từ đó, thúc đẩy việc

hình thành và phát triển hệ thống các kỹ năng, kỹ thuật, thái độ tốt nhất cho mỗi nhân viên để họ làm việc và cống hiến một cách hiệu quả hơn

1.2.2 Tổ chức đ o ạo ạ chỗ hâ lực

1.2.2.1 Mục đích đào tạo tại chỗ nhân lực

Giúp các doanh nghiệp đào tạo được đội ngũ cán bộ, nhân viên có phẩm chất, năng lực đáp ứng tốt yêu cầu công việc (Nhanh chóng, tiết kiệm

và hiệu quả)

1.2.2.2 Quy trình đào tạo tại chỗ nhân lực

Mỗi khách sạn khi hoạt động đều phải xây dựng một mô hình đào tạo

cụ thể, phù hợp và hiệu quả Nhìn chung, mô hình đào tạo tại chỗ thường được thực hiện thông qua bốn bước cơ bản (Hình 1.1)

Hình 1.1: Quy trình đào tạo tại chỗ (Theo Hrushikesh Paygude – 2017)

a X c định nhu cầu đ o ạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích các thông tin của khách sạn, được đúc kết từ thời gian theo dõi, đánh giá hoạt động vận hành trước đó của khách sạn; Sau đó đánh giá để chọn lọc những yếu tố cần thiết phải xây dựng kế hoạch đào tạo, nhằm mang lại hiệu quả làm việc cao hơn, kết quả tốt hơn cho đội ngũ nhân sự, cũng như cho chính khách sạn

Doanh nghiệp cần phải nắm bắt rõ khả năng của từng nhân viên, biết được ưu điểm và nhược điểm cơ bản của họ để đào tạo đúng cái yếu và phát triển cái đã có của họ một cách hiệu quả Việc đào tạo nhân viên chỉ hiệu quả

khi nhà quản lý nhận thấy được khoảng cách giữa những cái họ hiện có với kỳ vọng lý tưởng của họ về nhân viên, bao gồm nhận thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên Trương Thị Hà – 2017) Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại chỗ bao gồm các bước: Phân tích nhu cầu, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; Những yêu cầu hiệu quả lý tưởng với từng bộ phận, nhân viên; Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả lý tưởng cần đạt được và chất lượng nhân lực thực tế; Chọn lọc những yếu tố có thể đào tạo; Phân tích nhu cầu cụ thể về bộ phận, nhân viên cần được đào tạo tại chỗ Về phân tích nhu cầu đào tạo, dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách, ta có

sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo như sau (Hình 1.2):

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo (Nguyễn Quyết Thắng – 2014)

Về cơ bản, nhu cầu đào tạo tại chỗ nằm trong nhu cầu đào tạo của công ty Điểm khác biệt là nhu cầu đào tạo tại chỗ dựa trên khả năng, điều kiện của chính công ty có thể thực hiện đào tạo bằng các phương pháp đào tạo tại chỗ và chọn ra các yếu tố có thể đào tạo tại chỗ

b Lập kế hoạch đ o ạo tại chỗ

Lập kế hoạch đào tạo bao gồm 3 giai đoạn:

- Gi i đoạn 1 Phân tích nhiệm vụ công việc:

Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực

hiện có của nhân viên

Kiến thức và năng lực lý tưởng cần đạt được của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác

thực tế của nhân viên

Hiệu quả công tác lý tưởng của

nhân viên

Phân tích nhiệm vụ công việc đòi hỏi phải thực hiện qua bốn bước: Quy trình công việc, mô tả công việc, kỹ năng kỳ vọng đạt được và một chương trình giảng dạy hiệu quả (Kenneth M Mager 1967:9)

Ở bước đầu tiên, Doanh nghiệp khách sạn xác định xem các bước quy

trình hiện tại của doanh nghiệp mình có hiệu quả nhất và đạt được kết quả mong muốn, đáp ứng trạng thái tốt nhất về an toàn, chất lượng và hiệu suất làm việc cho nhân viên, cũng như phục vụ hiệu quả cho lợi ích của khách sạn hay không Khi tiêu chí cụ thể cho hoạt động của từng nhân viên đạt được thì hiệu quả làm việc cao nhất của họ cũng đã được xác định

Bước thứ hai là viết mô tả công việc: Quá trình mô tả công việc có ba

chức năng: iết mô tả chung về các nhiệm vụ được thực hiện, xác định từng bước nhiệm vụ công việc và liệt kê các bước chi tiết cho từng nhiệm vụ công việc (Kenneth M Mager và cộng sự 1967:9) Bản mô tả công việc sẽ liệt kê một mô tả chung về các bước của nhân viên khi làm việc, tần suất hoạt động

và lặp lại, mô tả môi trường làm việc và mô tả mức độ kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ Sau khi mô tả công việc (tóm tắt) được viết, công việc có thể được chia thành các nhiệm vụ cụ thể xác định dựa trên nội dung của bản

mô tả công việc Mục tiêu của mô tả phân tích nhiệm vụ là cung cấp quy trình từng bước để giúp huấn luyện viên và học viên xác định công việc bao gồm những gì về nhiệm vụ, hiệu suất và tần suất cần đạt được Sau khi mô tả nhiệm vụ cụ thể đã được xác định, sẽ được chia thành các chức năng chi tiết của nhiệm vụ, để tập trung đạt được các mục đích cụ thể, của nhiệm vụ đó Một quy tắc tốt để xác minh tính hợp lệ của các mô tả nhiệm vụ là kiểm tra xem liệu mọi khía cạnh của cấu trúc mô tả công việc có được xác định bởi các

mô tả nhiệm vụ hay không Nói cách khác, mô tả nhiệm vụ có đứng một mình

và mâu thuẫn với các mô tả nhiệm vụ khác hay chúng bổ sung và bổ sung cho nhau để tạo thành một bản tóm tắt gắn kết về nội dung của bản mô tả công việc (Kenneth M Mager và cộng sự 1967:10) Có ba vấn đề cần được quan

tâm với danh sách nhiệm vụ trong mô tả nhiệm vụ: Tần suất hoặc sự lặp lại của các nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ liên quan đến chức năng công việc và khó khăn trong học tập nhiệm vụ Mỗi vấn đề có một thang đánh giá xác định mức độ khó khăn hoặc lặp lại

Bước thứ ba của phân tích nhiệm vụ công việc: Là xác định các kỹ

năng cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ được xác định Các kỹ năng cơ bản phải được xác định trước khi phân tích nhiệm vụ công việc có thể được phát triển Kenneth M Mager và cộng sự (1967:10) cho biết, chiến lược phát triển hướng dẫn hiệu quả là một chiến lược đòi hỏi định hướng giải pháp hơn là định hướng vấn đề Chiến lược là sử dụng công việc làm cơ sở để quyết định những gì sẽ được dạy, theo thứ tự nào và độ chuyên sâu thế nào, thay vì chỉ đơn giản là trình bày càng nhiều vấn đề càng tốt trong thời gian quy định Quá trình xác định hoặc mô tả công việc bắt đầu bằng một mô tả chung, trình bày tóm tắt chung về chức năng tổng thể của công việc Bản mô tả công việc nên liệt kê những gì thực sự được thực hiện, không phải những gì nên được thực hiện hoặc những gì nhân viên biết

Bước bốn, Xác định nội dung, trình tự và kế hoạch giảng dạy cho các

yêu cầu đào tạo công việc đã xác định Thiết kế nội dung đào tạo phải được thí điểm để đảm bảo nội dung dễ hiểu và áp dụng cho người học Một số điểm quan trọng phải được kiểm tra, chẳng hạn như tính chính xác của nội dung, trình tự logic của các tài liệu được trình bày trong khóa học, mục tiêu học tập

và kết quả phù hợp với những người sẽ tham gia chương trình đào tạo Trình

tự và kế hoạch đào tạo có mục đích thúc đẩy những người tham gia tích cực tham gia vào chương trình đào tạo Lịch trình đào tạo này được thiết kế để giải quyết bất kỳ vấn đề có liên quan, có thể xảy ra trong quá trình đào tạo Tương tự như vậy, lịch trình đào tạo giúp tìm ra giải pháp hiệu quả cho mọi tình huống liên quan, có thể phát sinh trong quá trình đào tạo

- Giai đoạn 2: Đánh giá qu n điểm nhận thức củ người học: Quan

điểm nhận thức là trọng tâm của người học trưởng thành về nhận thức, đó là cái nhìn sâu sắc và ý nghĩa Quan điểm nhận thức được miêu tả bằng khái niệm rằng việc học của người trưởng thành không phải là một hệ thống thụ động với việc sẵn sàng tiếp nhận những yêu cầu được đưa ra, cũng như loại

bỏ những gì họ được được yêu cầu loại bỏ Cảm giác, sự hứng thú đối với các

sự kiện ảnh hưởng đến ý thức của họ Động lực kiểm soát là cá nhân chứ không phải môi trường học tập Quan điểm nhận thức đã tập trung vào ba quy trình đồng thời: Thu nhận thông tin mới, chuyển đổi kiến thức sang quan điểm

cá nhân của họ và đánh giá quá trình học tập dựa trên sự chuyển đổi kiến thức đó

- Gi i đoạn 3: Vai trò của Huấn luyện viên: Huấn luyện viên thường là

quản lý, hoặc những người giỏi nghề về chuyên môn đào tạo Vai trò của huấn luyện viên trở thành tối quan trọng trong việc giúp mở rộng các kỹ năng cần thiết mà nhân viên mới phải phát triển Là một hình mẫu, các huấn luyện viên phải thiết lập giọng điệu bằng thái độ, trang phục họ mặc, niềm đam mê và sự quan tâm của họ đối với người tham gia

Các giảng viên phải khuyến khích nhân viên được đào tạo tại chỗ chịu trách nhiệm phát triển các năng lực cần thiết cho công việc mới, thể hiện nỗ lực học các kỹ năng và thể hiện năng lực Huấn luyện viên và nhân viên sẽ phải tiến hành tự đánh giá thông qua phân tích lỗ hổng, để xác định sự thiếu sót trong các tiêu chí cần thiết cho nhiệm vụ được giao và cơ sở kiến thức hiện tại của nhân viên Huấn luyện viên có vai trò cố vấn, nhân viên là học viên

c Xây dựng nộ du g đ o ạo

Các nội dung đào tạo tại chỗ chủ yếu của khách sạn nói chung bao gồm đào tạo nhân viên tập sự, đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng mềm, về

giao tiếp, đào tạo ngoại ngữ và tin học, đào tạo lý luận và chính trị, đào tạo năng lực quản lý… Các nội dung đào tạo sẽ đáp ứng được các nhu cầu:

- Hướng dẫn công việc, văn hóa công ty, định hướng công ty … cho nhân viên mới, nhân viên tập sự Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn,

bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp và cần được sự quan tâm của doanh nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, khi nhân viên thực hiện công việc không áp dụng được các tiêu chuẩn của khách sạn do thiếu kinh nghiệm, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ, nhân viên, giúp họ

có thể áp dụng thành công các thay đổi theo định hướng mới của doanh nghiệp

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân hoặc công ty

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người lao động bằng cách cung cấp cho nhân viên tất cả thông tin cần thiết về công việc, cũng như giúp họ nhận

ra tầm quan trọng của công việc, từ đó tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp khách sạn, giảm thiểu tình trạng bỏ việc; đồng thời thỏa mãn nhu cầu phát triển, thăng tiến cho nhân viên

d X c đị h phươ g ph p đ o ạo

Theo nhóm tác giả Lukasik (2017:99), đào tạo tại chỗ bao gồm 6 phương pháp chính: Cố vấn, huấn luyện, luân chuyển công việc, học nghề, đào tạo hướng dẫn công việc, đào tạo người kế nhiệm

- Huấn luyện (Coaching):

Huấn luyện là một quá trình đào tạo mà trong đó học viên học tập theo định hướng, nhằm nâng cao kỹ năng của nhân viên, đảm bảo sự hướng dẫn và phản hồi liên tục của nhân viên về việc họ xử lý tốt nhiệm vụ của mình như thế nào Người giám sát cung cấp phản hồi cho học viên về hiệu suất làm việc của học viên, và cung cấp một số gợi ý để cải thiện Quá trình huấn luyện sẽ

sử dụng các điều kiện có sẵn tại nơi làm việc để phát triển khả năng của nhân viên (Saks và cộng sự 2010:15) Thông thường, huấn luyện viên được đưa đến nơi có sự thay đổi trong cấu trúc của công ty, khi một nhóm hoặc cá nhân hoạt động không tốt hoặc ở những nơi cần có kỹ năng mới Huấn luyện giả định rằng bạn ổn nhưng có thể còn tốt hơn (Kirwan, T H 2000: 7) Theo CIPD (2015:6), huấn luyện hướng đến việc tăng hiệu suất và cải thiện công việc bằng cách tập trung vào các năng lực và mục tiêu cụ thể Do đó, nó có thể có ảnh hưởng đến sự phát triển hiệu quả làm việc của mỗi người Tuy nhiên, điều này có thể được thực hiện không phải bằng cách thuyết minh mà bằng cách đặt câu hỏi để cải thiện sự học tập chủ động của học viên Maguire (2008:12) lập luận rằng huấn luyện được trang bị theo hướng cho phép các cá nhân tự suy nghĩ và thực hiện thay vì họ bị điều hành Các cuộc trò chuyện thông qua huấn luyện giúp cải thiện sự hiểu biết của từng cá nhân về cách họ

có thể đạt được hiệu suất tốt nhất và nó cũng liên quan đến việc cho phép các

cá nhân tự do thực hiện công việc, dựa trên một số các quy tắc Nếu huấn luyện được sử dụng phù hợp, nó có thể giúp tăng hiệu suất của cá nhân và tổ chức Một số lợi thế của việc huấn luyện bao gồm tăng trưởng cá nhân, nó mang lại động lực và cam kết lớn hơn, nó đảm bảo thực hiện hiệu quả các kỹ năng có được, nó đảm bảo tính linh hoạt và tăng năng suất

- Cố vấn (mentor):

Wilson và cộng sự (2014:10) cho rằng trong một số tập đoàn, cố vấn cũng được gọi là huấn luyện Tuy nhiên, một định nghĩa chung hơn là các cố vấn là những cá nhân truyền lại lời khuyên về kiến thức và kinh nghiệm cho

những nhân viên mới, hay thiếu kinh nghiệm đối với một lĩnh vực nhất định Theo Megginson và cộng sự (2006:17), người cố vẫn hỗ trợ cung cấp kiến thức cho học viên để thay đổi kiến thức cá nhân của học viên và cách học viên nghĩ Các tác giả này cũng chỉ ra rằng cố vấn thường không phải là nhiệm vụ của người quản lý, mà thường là do nhân viên giàu kinh nghiệm, cũng không phải là một quá trình liên tục như huấn luyện Sử dụng công cụ này có thể hỗ trợ quản lý vận hành, nó cũng giúp thúc đẩy nhanh chóng việc áp dụng các nhiệm vụ mới, giảm lỗi, cải thiện tiêu chuẩn lao động, áp dụng các thay đổi thực tiễn tốt nhất tại vị trí và tổ chức

Phân công người cố vấn công việc là một cách tuyệt vời để đảm bảo nhân viên mới được đào tạo công việc đầy đủ sẽ giúp đỡ họ khi họ thăng tiến trong sự nghiệp Người cố vấn cũng cung cấp cho nhân viên mới một mạng lưới an toàn đáng tin cậy; họ hành động như một người mà nhân viên có thể tìm đến với những câu hỏi hoặc mối quan tâm mà không sợ bị đánh giá, chế giễu hay kỷ luật Ngoài ra, cố vấn cũng được sử dụng trong trường hợp một người quản lý cấp cao đưa ra hướng dẫn hoặc dạy một người quản lý có cấp thấp hơn (Thacker và cộng sự 2004:55)

- Luân chuyển công việc:

Theo Saks và cộng sự (Saks và cộng sự 2010:73), luân chuyển công việc là một kỹ thuật đào tạo, theo đó một cá nhân được đào tạo cho nhiều công việc và nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức Nó mở rộng kiến thức và năng lực của học viên bằng cách cung cấp cho học viên sự phát triển các kỹ năng khác nhau, và cho họ tầm nhìn đối với toàn bộ quy trình công việc Luân chuyển công việc không chỉ dẫn đến sự gia tăng về kiến thức và năng lực, nó còn có một số lợi ích như tăng sự hài lòng trong công việc cũng như mở ra nhiều hơn cho sự phát triển nghề nghiệp

Theo tuyên bố của Ortega (2001:1364), luân chuyển công việc là một

của mình ở nhiều vị trí khác nhau Do đó, sẽ giúp khám phá công việc nào

phù hợp nhất với từng nhân viên Tác giả này nói thêm rằng lý thuyết về việc

học tập của nhân viên đã phác thảo rằng khi một nhân viên đã đạt được sự

hiểu biết đầy đủ về công việc, anh ta cô ta) nên được xoay vòng Ngoài ra,

phương pháp này giúp học viên hiểu được các vấn đề của các nhân viên khác,

cũng như phát triển các mối quan hệ với các nhân viên với nhau, tạo tiền đề

cho sự tôn trọng, phối hợp giữa các nhân viên trong công việc

Phương pháp này cũng được sử dụng khi công ty có nhu cầu đào tạo

người quản lý chung nhiều bộ phận cùng lúc; nhằm giúp học viên có kinh

nghiệm ở nhiều bộ phận khác nhau trước khi trở thành người quản lý

Ưu điểm của việc luân chuyển công việc của nhân viên là loại bỏ

sự nhàm chán của nhân viên, khuyến khích nhân viên phát triển, tìm ra công

việc phù hợp nhất với bản thân Tuy nhiên, nhược điểm của việc luân chuyển

công việc của nhân viên có thể gây tốn kém chi phí, thời gian cho tổ chức;

hay có thể dẫn đến việc nhân viên bất mãn nếu họ không có nhu cầu

luân chuyển

- Học việc:

Học việc là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạo tại

chỗ Người học được dạy về các lý thuyết trên lớp học và thực hành các kỹ

năng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của nhân

viên quản lý, hay nhân viên giàu kinh nghiệm

- Đào tạo hướng dẫn công việc (JIT):

Đào tạo hướng dẫn công việc, hay đào tạo cho nhân viên mới, nhằm

giới thiệu nơi làm việc, công việc họ sẽ đảm nhận, khiến họ làm quen với

công ty và nhận thức được trách nhiệm của bản thân Nó có thể ở dạng các

hướng dẫn bằng văn bản hoặc bằng thuyết minh, cũng như dưới hình thức

trình diễn khác được chuẩn kỹ càng JIT bao gồm các bước sau: Người

hướng dẫn sẽ phỏng vấn nhân viên; trình diễn và giải thích toàn bộ quá trình