Đang tải... (xem toàn văn)
Vì thế, bài viết này nghiên cứu thực tiễn về các rào cản trong giai đoạn thực thi chiến lược tại các DNNVV ngành xây dựng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam nhằm kiểm chứng các vấn đề lý lu[r]
(1)1
Rào cản thực thi chiến lược doanh nghiệp nhỏ vừa ngành xây dựng tỉnh Quảng Nam
Hoàng Văn Hải*
, Đoàn Ngọc Quang, Lê Thành Trung
n u n tr n o n Tr n n t u 44 u n T u t m
Nhận ngày 30 tháng 10 năm 2018
Chỉnh sửa ngày 26 tháng 11 năm 2018; Chấp nhận đăng ngày 04 tháng 12 năm 2018
Tóm tắt: Ngày nay, quản trị chiến lược coi hoạt động thiếu doanh
nghiệp Hơn nữa, xu hướng tồn cầu hóa hội nhập kinh tế tạo nên cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp thị trường, đòi hỏi họ phải hoạch định chiến lược phù hợp Trong toàn quy trình quản trị chiến lược, thực thi chiến lược đóng vai trị quan trọng, chí có tính định, giai đoạn biến phương án chiến lược thành thực, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV), vốn có lợi cạnh tranh khốc liệt thị trường Vì thế, viết nghiên cứu thực tiễn rào cản giai đoạn thực thi chiến lược DNNVV ngành xây dựng địa bàn tỉnh Quảng Nam nhằm kiểm chứng vấn đề lý luận tìm rào cản trình thực thi chiến lược, từ đề xuất số giải pháp giúp doanh nghiệp thực thành công chiến lược đề
Từ k ó :Quản trị chiến lược, thực thi chiến lược, rào cản thực thi chiến lược
1 Dẫn nhập
Quản trị chiến lược phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược Trong đó, thực thi chiến lược giai đoạn địi hỏi nhiều thời gian khó khăn nhiều so với hoạch định chiến lược bao gồm nhiều công việc cụ thể Thực thi chiến lược có phạm vi rộng, liên quan đến nhiều quy trình tất chức lĩnh vực, địi hỏi tham gia tồn thể thành viên doanh nghiệp để biến kế hoạch chiến lược thành hành _
Tác giả liên hệ ĐT.: 84-……… Email: haihv@vnu.edu.vn
https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4187
động cụ thể Thực thi chiến lược giai đoạn chuyển ý đồ chiến lược doanh nghiệp thành kết mà doanh nghiệp mong muốn
Thực thi chiến lược có vai trị quan trọng q trình thực hóa chiến lược tổ chức Chính vậy, giới có nhiều học giả đề cập đến vấn đề
(2)(1) Giai đoạn thực thi kéo dài thời gian dự kiến;
(2) Một số trục trặc không dự kiến trước xuất hiện;
(3) Các hoạt động khác doanh nghiệp làm giảm tập trung vào việc thực thi định;
(4) Một số yếu tố bất lợi khơng thể kiểm sốt từ mơi trường bên ngồi cản trở việc thực thi;
(5) Sự lãnh đạo dẫn trưởng phận chưa đầy đủ;
(6) Các hoạt động cốt lõi chưa xác định rõ;
(7) Hệ thống thông tin phục vụ việc thực thi kém;
(8) Sự phối hợp phận không đủ hiệu quả;
(9) Năng lực nhân viên thấp; (10) Việc đào tạo hướng dẫn cấp chưa đầy đủ
Ngoài ra, số nghiên cứu khác đưa kết tương tự Giles (1991) đưa ba lý lý giải việc lập kế hoạch chiến lược
một trở ngại thực thi chiến lược, là: (i) Một chiến lược khơng thực chiến lược mà “hỗn hợp ngân sách kế hoạch hoạt động quản lý”; (ii) Chiến lược khơng thể thực thi được; (iii) Những người thực không nghĩ chiến lược họ họ khơng tham gia vào việc hình thành chiến lược [số tài liệu tham khảo???]
Nghiên cứu nhân tố hủy hoại chiến lược, Beer Eisenstat (2000) nhấn mạnh có nhân tố coi rào cản lớn gồm: (i) Nhà quản trị cấp cao không hiệu quả; (ii) Phong cách quản trị kiểu phó mặc; (iii) Chiến lược khơng rõ ràng khơng có ưu tiên cho giải pháp chiến lược; (iv) Vấn đề truyền thông phận tổ chức hiệu [số TLTK???]
Từ nghiên cứu trên, chia nhóm rào cản ảnh hưởng đến thực thi chiến lược, là: rào cản từ nhà lãnh đạo quản lý, rào cản từ cá nhân thực thi chiến lược, rào cản từ nội bộ, rào cản từ bên tổ chức (Bảng 1)
Bảng Những rào cản thường gặp thực thi chiến lược Rào cản từ nhà lãnh đạo, quản lý
L1 Thiếu đồng thuận nhà định L2 Nhà lãnh đạo chưa nhận diện vấn đề L3 Phong cách lãnh đạo chưa phù hợp
L4 Thiếu cam kết nhà lãnh đạo với mục tiêu chiến lược L5 Sự cạnh tranh nhóm lợi ích ban điều hành L6 Nhà lãnh đạo thiếu động lực thực nhiệm vụ
L7 Nhà lãnh đạo không ghi nhận kịp thời sáng kiến đổi nhân viên L8 Ban điều hành thiếu trao đổi chiến lược
L9 Người định khơng đóng vai trị tích cực giai đoạn thực thi L10 Sự thay đổi trách nhiệm nhân chủ chốt chưa xác định rõ
L11 Những người thực thi chủ chốt thiếu cảm giác “làm chủ” định chiến lược Rào cản từ cá nhân thực thi chiến lược
I1 Các cá nhân đơn vị cạnh tranh không lành mạnh với I2 Nhân viên thiếu lực thực nhiệm vụ
I3 Vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược I4 Nhân viên chống đối việc thực thi chiến lược
I5 Nhân viên ngại không muốn thay đổi I6 Nhân viên không hiểu biết chiến lược
I7 Nhân viên khơng hiểu biết mức độ đóng góp họ vào chiến lược I8 Nhân viên không hiểu rõ tầm nhìn tổ chức
I9 Nhân viên thiếu động lực làm việc
(3)Rào cản từ nội
O1 Số lượng nhân bị hạn chế O2 Quản lý nhân không phù hợp
O3 Hệ thống đào tạo không hướng đến việc thực thi chiến lược doanh nghiệp O4 Chế độ phúc lợi không phù hợp
O5 Lương, thưởng chưa tương xứng
O6 Các quy định sách điều hành khơng rõ ràng O7 Cơ sở vật chất không đầy đủ
O8 Nguồn lực không phân bổ phù hợp O9 Thiếu nguồn lực tài để thực thi chiến lược O10 Cấu trúc tổ chức khơng tương thích với chiến lược O11 Chiến lược khơng tương thích với văn hóa doanh nghiệp
O12 Các tiêu chiến lược bị sai lệch so với mục tiêu hoạch định ban đầu O13 Truyền thông chiến lược cho cán công nhân viên chưa thực tốt O14 Hệ thống thông tin nội chưa xây dựng đầy đủ
O15 Sự trao đổi phận chưa thông suốt O16 Các phận chưa phối hợp hiệu
O17 Hệ thống đánh giá kiểm sốt khơng phù hợp O18 Các phận cạnh tranh lợi ích
O19 Các công cụ đo lường kết công việc chưa phù hợp
O20 Các hoạt động thực thi chiến lược khơng có đồng phận
O21 Các hoạt động khác doanh nghiệp làm giảm tập trung vào việc thực thi định O22 Doanh nghiệp thích ứng với thay đổi môi trường thay đổi
Rào cản từ bên ngồi tổ chức
E1 Chính sách pháp luật nhà nước liên quan đến ngành thay đổi E2 Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược E3 Sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược E4 Lạm phát ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược
E5 Chính sách thuế ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược E6 Môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược E7 Thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược
E8 Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực thi chiến lược E9 Cuộc khủng hoảng kinh tế làm chệch hướng thực thi chiến lược
E10 Sự thay đổi đối thủ làm ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược E11 Nhà cung cấp thay đổi ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược
uồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu rào cản thực thi chiến lược 2 Phân tích rào cản thực thi chiến lược
tại doanh nghiệp nhỏ vừa ngành xây dựng của tỉnh Quảng Nam
2 ặ t ù o n n p n ỏ v vừ n n x ựn tỉn u n m
Thị trường ngành xây dựng tỉnh Quảng Nam nói riêng ngành xây dựng Việt Nam nói chung có bước phát triển mạnh năm gần Ngành xây dựng cấu thành yếu tố chính: (i) Yếu tố đầu vào (vật liệu xây dựng thép, xi măng, gạch,
(4)tiêu thụ sản ph m lớn cho ngành xây dựng tỉnh Quảng Nam
Trong trình nghiên cứu rút kết luận đặc thù doanh nghiệp ngành xây dựng địa bàn tỉnh Quảng Nam sau: M t là, phân bố doanh nghiệp xây dựng g n liền với nguồn nguyên liệu
Hai là, trình độ sản xuất nhiều doanh nghiệp ngành lạc hậu
Ba là, lực lượng cán khoa học kỹ thuật lĩnh vực sản xuất - xây dựng chưa tương xứng với yêu cầu phát triển ngày cao ngành
u ùn đa số doanh nghiệp có quy mô nhỏ vừa
2.2 P n t t ự tr n r o n tron t ự t n l ợ t o n n p n ỏ v vừ n n x ựn tỉn u n m
Căn vào danh sách doanh nghiệp ngành xây dựng địa bàn tỉnh Quảng Nam (tính đến tháng 12/2016), tác giả lựa chọn doanh nghiệp để lấy mẫu khảo sát phục vụ cho nghiên cứu theo tiêu chí: (i) Số nhân viên 200 người; (ii) Tổng nguồn vốn 100 tỷ đồng
Mục tiêu nghiên cứu tìm rào cản thực thi chiến lược DNNVV ngành xây dựng địa bàn tỉnh Quảng Nam xác định mức độ ảnh hưởng nhóm rào cản đến thành công chiến lược Do vậy, giả thuyết nghiên cứu xác định sau:
: R o n từ n lãn đ o qu n lý ó m qu n vớ t n ôn n l ợ
2: R o n từ n n t ự t ó m qu n vớ t n ôn n l ợ
3: R o n n b tổ ứ ó m qu n vớ t n ôn n l ợ
4: R o n mô tr n bên n o ó m qu n vớ t n ơn n l ợ
Có 200 phiếu khảo sát phát 67 phiếu thu về, đạt tỷ lệ phản hồi 33,5% Sau sàng lọc, kiểm tra phiếu, phiếu hợp lệ đưa vào phân tích Thơng tin thu
được từ mẫu khảo sát cho thấy số đặc điểm bật sau đây:
M t là, đa số doanh nghiệp khảo sát hoạt động theo hình thức cơng ty trách nhiệm hữu hạn (hơn 70%) quy mô nhân viên mức 20 người (62,7%) Về quy mô vốn, 80% doanh nghiệp có số vốn 20 tỷ đồng
Hai là, đa số DNNVV có thời gian hoạt động năm, doanh nghiệp hoạt động năm chiếm 60% số doanh nghiệp khảo sát Tuy nhiên, số doanh nghiệp có văn chiến lược công bố rộng rãi chiếm khoảng 25% Số doanh nghiệp khơng có văn chiến lược chiếm đến gần 70%
Ba là, khơng có văn chiến lược ban giám đốc doanh nghiệp có định hướng chiến lược có đến 50% số doanh nghiệp khảo sát công bố định hướng chiến lược cho cán công nhân viên biết
B n là, người trả lời phiếu khảo sát hầu hết có trình độ từ phổ thông trung học trở lên (94%) họ làm việc công ty từ năm Do vậy, họ người có đủ khả cung cấp thông tin cụ thể tin cậy
Với mục tiêu khám phá rào cản ảnh hưởng rào cản việc thực thi chiến lược DNNVV ngành xây dựng địa bàn tỉnh Quảng Nam, quy mô mẫu nhỏ (dưới 100) nên phân tích tương quan Pearson sử dụng để xem xét biến rào cản thực thi chiến lược gồm L-Bar, I-Bar, O-Bar E-Bar có mối quan hệ tuyến tính với biến “thành cơng chiến lược” (SS) hay không mức độ ảnh hưởng Kết phân tích tương quan trình bày Bảng
Kết Bảng cho thấy: biến L-Bar E-Bar khơng có mối quan hệ tuyến tính với biến SS Cịn biến I-Bar O-Bar có mối quan hệ tuyến tính với biến SS Với giá trị r lớn mức độ quan hệ biến chặt chẽ Theo đó, biến O-Bar có mức độ ảnh hưởng đến biến SS lớn so với I-Bar
Như vậy, giả thuyết H1 H4 bị loại bỏ, H2 H3 chấp nhận
(5)
k
Bảng Kết phân tích tương quan
L_Bar I_Bar O_Bar E_Bar SS
L_Bar Hệ số tương quan
Pearson 0,708
**
0,765** 0,501** L_Bar
Sig (2-tailed) 0,000 0,000 0,000
I_Bar Hệ số tương quan
Pearson 0,824
** 0,495** I_Bar
Sig (2-tailed) 0,000 0,000
O_Bar Hệ số tương quan
Pearson 0,543
** O_Bar
Sig (2-tailed) 0,000
E_Bar Hệ số tương quan
Pearson
E_Bar Sig (2-tailed)
SS Hệ số tương quan
Pearson
SS Sig (2-tailed)
** Tương quan có ý nghĩa mức giá trị p = 0,01 * Tương quan có ý nghĩa mức giá trị p = 0,05
uồn: Tổng hợp từ kết khảo sát Nhằm mức độ ảnh hưởng cụ thể
các biến rào cản thực thi chiến lược đến DNNVV nghiên cứu này, tác giả tính tốn giá trị trung bình biến quan sát thang đo rào cản chiến lược Giá trị trung bình biến quan sát thang đo rào cản thực thi chiến lược cho thấy mức độ ảnh hưởng yếu tố đến việc thực thi chiến lược doanh nghiệp Hầu hết biến có giá trị trung bình khoảng từ 2,0 đến 3,0, có vài biến số có giá trị khoảng từ 3,0 đến 3,5 Khơng có biến quan sát có trị lớn 3,5
Từ phân tích cho thấy số phát rào cản thực thi chiến lược DNNVV ngành xây dựng địa bàn tỉnh Quảng Nam sau:
T ứ n t, số nhóm rào cản theo mơ hình lý thuyết mà tác giả đề xuất, có nhóm rào cản có mối quan hệ tuyến tính với thành cơng chiến lược nhóm rào cản từ cá nhân thực thi chiến lược nhóm rào cản nội tổ chức Hệ số r tương quan Pearson cho thấy rào cản nội tổ chức có mối tương quan chặt chẽ với biến “thành cơng chiến lược” (r = 0,298) so với rào cản từ cá nhân thực
thi chiến lược (r = 0,274) Hai nhóm rào cản cịn lại có ảnh hưởng đến chiến lược chưa có đủ liệu thống kê để mối quan hệ tuyến tính với thành công chiến lược
T ứ , giá trị trung bình thang đo rào cản thực thi chiến lược cho thấy mức độ ảnh hưởng rào cản đến thành công chiến lược mức trung bình (3,0) Điều cho thấy DNNVV Quảng Nam không bị chi phối nhiều yếu tố bên bên việc thực thi chiến lược Trong số rào cản mức ảnh hưởng nhóm rào cản mơi trường bên ngồi có giá trị cao (2,929) với 4/10 rào cản có mức độ ảnh hưởng vừa phải, với điểm số trung bình từ 3,0 trở lên gồm biến số mơi trường vĩ mơ quy định pháp luật, sách thuế, lãi suất ngân hàng, biến số môi trường vi mô “nhu cầu khách hàng thay đổi” (3,269)
(6)tham gia khảo sát có quy mơ nhỏ nên việc thiếu nguồn lực tài hệ tất yếu Ngồi ra, biến số khác quản lý nhân sự, vấn đề lương thưởng, chế độ phúc lợi có giá trị xấp xỉ 3,0 nên có ảnh hưởng vừa đến thực thi chiến lược Sở dĩ biến số cho có ảnh hưởng nhiều ngành xây dựng có mức lương mức khiêm tốn, thấp mức trung bình nhiều ngành, đồng thời lại có tính mùa vụ nên vấn đề lương thưởng có vai trị quan trọng
T ứ t , số rào cản từ cá nhân thực thi chiến lược, 2/10 rào cản có ảnh hưởng lớn “nhân viên thiếu lực” (3,090) “nhân viên thiếu động lực làm việc” (3,119) Thực tế phổ biến DNNVV tâm lý người Việt Nam thích ổn định, mong muốn làm việc doanh nghiệp lớn, có tên tuổi so với làm việc doanh nghiệp có quy mơ nhỏ vừa Hơn nữa, với đặc thù tâm lý người dân Quảng Nam thận trọng, có xu hướng ngại phải đối mặt với rủi ro kinh doanh họ khó có động lực làm việc cơng việc địi hỏi linh hoạt chủ động cao
3 Một số đề xuất
Thực thi chiến lược xem giai đoạn đầy thách thức doanh nghiệp trình quản trị chiến lược Thực thi chiến lược liên quan đến tất người, từ giám đốc điều hành đến công nhân lao động Vai trị họ khác nhau, họ có đóng góp vào nỗ lực triển khai tập thể Trên sở phát rào cản có ảnh hưởng lớn giai đoạn thực thi chiến lược DNNVV theo mức độ thành công giai đoạn thực thi chiến lược, số đề xuất nhằm nâng cao hiệu thực thi chiến lược DNNVV ngành xây dựng bao gồm:
vớ qu n qu n lý n n
u n k t o đ u k n thuận lợ o t n p n k n t đ u t phát tr n
ngành xây dựng nói chung vật li u xây dựng nói riêng
Đối với nhóm rào cản “thiếu nguồn lực tài để thực thi chiến lược”, nhóm rào cản cần có hỗ trợ lớn từ quan quản lý nhà nước Nhu cầu vốn đầu tu để phát triển ngành xây dựng nói chung vật liệu xây dựng nói riêng tỉnh Quảng Nam đến năm 2020 lên đến hàng nghìn tỷ đồng Viẹ c đầu tu phát triển ngành xây dựng cần đu ợc xem nhu đầu tu cho co sở hạ tầng cần đu ợc u u tiên tru ớc bu ớc Các quan quản lý nhà nước cần tạo điều kiẹ n để khuyến khích thành phần kinh tế tham gia vào sản xuất vật liệu xây dựng
o t o án b k o k t uật v ôn n n k t uật l n n k t ợp vớ v c phát tr n k o ôn n ngành xây dựn đ đáp ứng nhu c u n t v t o t n đ o sự p át tr n n n tron t ơng lai
Các rào cản có ảnh hưởng tương đối lớn đến doanh nghiệp giai đoạn thực thi chiến lược “quản lý nhân sự” “nhân viên thiếu lực”, yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới thành công trình thực thi chiến lược doanh nghiệp Chính vậy, viẹ c tăng cu ờng cơng tác đào tạo cán khoa học kỹ thuật, công nhân lành nghề tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến, đại cần thiết để đáp ứng nhu cầu tru ớc m t tạo tiền đề cho phát triển ngành xây dựng tỉnh Quảng Nam tu o ng lai Do đó, cần có kế hoạch đào tạo cán khoa học kỹ thuật cán quản lý du ới nhiều hình thức chun mơn, ngoại ngữ, tin học, quản trị kinh doanh, makerting
u t p át tri n sở t n p v cho vi c phát tr n n n k n t , có ngành xây dựng
(7)dựng cung ứng đến địa phương tỉnh
3.1 vớ o n n p n ỏ v vừ
(1) Lập kế hoạch phân bổ ngân sách kế hoạch chiến lược
Một rào cản xác định có ảnh hưởng tương đối lớn đến doanh nghiệp giai đoạn thực thi chiến lược “Thiếu nguồn lực tài để thực thi định” Chính vậy, doanh nghiệp cần ý tới vấn đề lập kế hoạch phân bổ ngân sách giai đoạn hoạch định chiến lược Nguồn lực tài nguồn lực quan trọng để đảm bảo thực thi chiến lược thành cơng Một khía cạnh cần ý nhà quản trị chiến lược, làm thu hút thêm nguồn lực tài giai đoạn thực thi chiến lược
(2) Đào tạo nâng cao trình độ kỹ cho cán bộ, nhân viên
Kết khảo sát DNNVV ngành xây dựng địa bàn tỉnh Quảng Nam cho thấy số rào cản thực thi chiến lược liên quan đến nhân doanh nghiệp, chẳng hạn yếu tố “quản lý nhân sự” “nhân viên thiếu lực” Đây rào cản có mức tác động tương đối cao đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất hay thương mại - dịch vụ, hay có mức độ thành công cao hay thấp giai đoạn thực thi chiến lược Thực tế cho thấy, vấn đề đào tạo nhân doanh nghiệp cần trọng nhằm nâng cao nhận thức kỹ nhân viên giai đoạn thực thi Nhu cầu đào tạo nhân cần xác định giai đoạn hoạch định chiến lược Trong trình phân tích cơng việc, nhà quản trị cần đảm bảo có tham gia nhân viên nhằm xác định rõ nhu cầu thực họ Có vậy, cơng tác đào tạo có hiệu góp phần thiết thực nâng cao hiệu thực thi chiến lược (3) Xây dựng chế độ lương thưởng cho nhân viên áp dụng khoa học kỹ thuật ngành xây dựng
Lương thưởng chế độ phúc lợi rào cản lớn trình thực thi chiến lược doanh nghiệp Chỉ người lao động có mức lương xứng đáng họ doanh nghiệp thực thi chiến lược tốt Đây phần nguyên nhân gây rào cản “nhân viên thiếu động lực làm việc” Đặc thù ngành xây dựng ngành lao động nặng nhọc tiềm n nhiều nguy tai nạn lao động Do đó, việc phải làm xây dựng chế độ lương thưởng phúc lợi xứng đáng cho người lao động, từ giúp ổn định nguồn nhân doanh nghiệp doanh nghiệp không bị chảy máu chất xám công nhân lành nghề xin nghỉ Ngoài ra, doanh nghiệp cần trọng vấn đề áp dụng khoa học kỹ thuật nhằm giảm tải sức lao động chân tay, thay máy móc để đạt hiệu suất cao
Tài liệu tham khảo
[1] Bossidy L., Charan R (Nguyễn Thu Hồng, Đoàn Thu Hương dịch), Thực thi chiến lược, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2007
[2] Cục Thống kê Quảng Nam, Tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Nam năm 2015, 2015
[3] Cục Thống kê Quảng Nam, Tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Nam năm 2016, 2016
[4] Cục Thống kê Quảng Nam, Tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Nam năm 2017, 2017
[5] Cục Thống kê Quảng Nam, Tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Quảng Nam tháng đầu năm 2018, 2018 [6] Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến
lược, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội, 2007 [7] Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, tái lần
thứ 3, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2017 [8] Nguyễn Phương Mai, “Nghiên cứu rào cản
trong thực thi chiến lược doanh nghiệp địa bàn Hà Nội”, Đề tài Nghiên cứu khoa học, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2017
[9] Alexander, L., “Successfully Implementing Strategic Decisions”, Long Range Planning, 18 (1985) 3, pp 91-97
(8)[11] Atkinson, H., “Strategy Implementation: A Role for the Balanced Card”, Management Decision, 44 (2006) 10, pp 1-17
[12] Beer, M & Eisenstat, R., “The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning”, Sloan Management Review, 41 (2000) 4, pp 29-40 [13] Brannen, L., “Upfront: The 33 1/3 Percent
Strategy Solution”, Business Finance, 2005, http://businessfinancemag.com/article/upfront-33-13-percent-strategy-solution-0601
[14] Cater, T., Pucko D., “Factors of Effective Strategy Implementation: Empirical Evidence from
Slovenian Business Practices”, Journal for East European Management Studies 15 (2010) 3, pp 207-236
[15] Downes, L., “Strategy Can Be Deadly – Industry Trend or Event”, The Industry Standard (May 14th, 2001)
[16] Farsight Leadership Organization, “Strategy Implementation and Realization”, 2007, www.businessballs.com/businessstrategyimpleme ntation.html, 24.10.2007
[17] Giles, W D (1991), Making Strategy Work, Long Range Planning, 24 (5), pp 75 - 91
Obstacles to the Implementation of Governance Strategies in Small and Medium sized Enterprises in Quang Nam Province
Hoang Van Hai, Doan Ngoc Quang, Le Thanh Trung
VNU University of Economics and Business, 144 Xuan Thuy Str., Cau Giay Dist., Hanoi, Vietnam
Abstract: Nowadays, strategic governance is considered indispensible for any enterprise Moreover, it is globalization and economic integration that have led to fierce competition among enterprises; therefore the enterprises must have an appropriate strategy In strategic governance, implementation of a strategy plays a key role This step even has a decisive part for small and medium sized enterprises (SMEs) because they often have fewer advantages in the nowadays fiercely competitive market In this paper, the obstacles in implementing a strategy in SMEs working in the construction field in Quang Nam province are studied in order to examine relevant theoretical issues and to figure out challenges Also some solutions are proposed to help the SMEs successfully conduct their strategies
http://businessfinancemag.com/article/upfront-33-13-percent-strategy-solution-0601 www.businessballs.com/businessstrategyimplementation.html,