GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY 3 3.1. Mục tiêu và phương hướng chiến lược, kế hoạch phát triển của Nhà máy trong những năm tới: Trong những năm tới, với mục tiêu là giữ vững ngôi vị số 1 trong thị trường cung cấp các thiết bị phục vụ ngành bưu chính viễn thông, Công ty cổ phần thiết bị bưu điện (Postef) sẽ đặt ra định hướng cho mình luôn luôn phải là cánh chim đầu đàn khối các doanh nghiệp Nhà nước. Đồng thời kết quả kinh doanh phải liên tục đạt lợi nhuận ròng lớn để làm minh chứng rõ nét cho thấy mô hình công ty Nhà nước khi chuyển sang cổ phần đạt hiệu quả như thế nào. Phương thức thực hiện mục tiêu trên đó là phải tận dụng triệt để lợi thế thương hiệu Postef đã có mặt khá lâu trên thị trường và đã khá quen thuộc với tất cả các bưu điện tỉnh, thành phố trong cả nước. Ngay cả khi hoạt động dưới hình thức công ty Cổ phẩn, thì Postef vẫn có đầy đủ những điều kiện thuận lợi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực đang phát triển mạnh mẽ. Công ty sẽ tiếp tục mở rộng, nghiên cứu thị trường xuất khẩu, đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến công nghệ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm đối tác mới để khai thác nguồn hàng và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Về phía các Nhà máy, các đơn vị thành viên trực thuộc của Postef phải nỗ lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để góp phần vào thành công chung của công ty mẹ. Tất cả phải phấn đấu đa dạng hóa các sản phẩm của mình, đáp ứng tối đa nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, không chỉ có thế phải liên tục cải tiến, sáng chế ra những tính năng công dụng khác nữa của sản phẩm để có thể kéo dài vòng đời (chu kì sống) sản phẩm và áp dụng nhiều các giải pháp cắt giảm chi phí sản xuất để tăng sức cạnh tranh hơn nữa. Kết hợp với đó là phải luôn duy trì và tìm kiếm các mối quan hệ khách hàng nhằm có được nhiều đối tác để đem lại thật nhiều các hợp đồng sản xuất góp phần vào sự phát triển chung. Đối với Nhà máy 3 sẽ phải bám sát định hướng và kế hoạch phát triển chung của công ty, trong những năm tới vẫn sẽ phải đảm nhiệm vai trò là đơn vị đi đầu trong số các đơn vị trực thuộc Postef, là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm ống chuyên dụng, các loại ống dẫn cáp, túi bưu chính phục vụ cho nội bộ ngành và phải là doanh nghiệp mạnh, hoạt động có hiệu quả, kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận để có đóng góp nhiều nhất cho sự thành công chung của thương hiệu Postef trong tương lại. Hiện tại Nhà máy đang sản xuất các loại ống dẫn cáp, túi bưu chính, cáp đồng trục, đây là những sản phẩm truyền thống của Nhà máy đã có từ lâu và Nhà máy cần phải tận dụng triệt để ưu thế này cho những bước phát triển tiếp theo, tới đây phương hướng của Nhà máy sẽ là đầu tư sản xuất các phụ kiện kèm theo cho ống dẫn cáp, các loại ống phục vụ cho điện lực, tăng cường đầu tư vào thị trường dân dụng vốn hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển dài hạn khi mà nhu cầu xây dựng trong nước đang tăng rất nhanh. Sản phẩm dân dụng của Nhà máy để có được chỗ đứng trên thị trường thì cần phải biết lợi dụng thế mạnh sẵn có trong lĩnh vực hàng chuyên dụng, cần phải biết đầu tư vào dây chuyền sản xuất để nâng cao chất lượng, mặt khác kết hợp chặt chẽ với các chiến lược marketing, các chiến lược về nghiên cứu và phát triển thị trường, có như vậy thì Nhà máy mới mong đứng vững và phát triển lâu dài trên thị trường này được. 3.2. Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Nhà máy: 3.2.1. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng: Đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng Nhà máy cần có sự xác định rõ ràng rằng trong tương lai thị trường trong nước sẽ thu hẹp, nên cần phải tăng cường tìm kiếm các đối tác khác làm nguồn thay thế để đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Bằng cách đưa sản phẩm và thương hiệu của mình ra nước ngoài thì Nhà máy mới mong tìm được lối thoát cho nhóm các sản phẩm này. Với nhóm sản phẩm này ta sẽ có phương án tiếp cận thị trường của các nước còn lạc hậu về công nghệ, ngành bưu chính viễn thông còn chưa được mở mang phát triển, hệ thống cơ sở hạ tầng và hệ thống các công trình xây dựng cơ bản đặt nền móng cho ngành bưu chính viễn thông chưa được triển khai hoặc triển khai còn ít, tại những thị trường đó thì sản phẩm của Nhà máy mới có chỗ đứng. Trước tiên ta chẳng nên đi xa mà thâm nhập ngay thị trường của các nước láng giềng bên cạnh ta như Lào, Campuchia, Mianma… Những nước này ngành bưu chính viễn thông còn chưa được quan tâm đúng mức, điều này hoàn toàn có cơ sở cho sự phát triển của ta, hơn nữa đây cũng chẳng phải là những thị trường khó tính, với lợi thế về khoảng cách địa lý nên chi phí vận chuyển rẻ hơn hẳn thì họ rất có triển vọng trở thành đối tác lớn của Nhà máy trong tương lai. Đối với những thị trường này khi bắt đầu thâm nhập Nhà máy nên sử dụng triệt để chiến lược giá cả và việc cung cấp các dịch vụ hậu mãi, đặc biệt vì giá sẽ là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với thị trường các nước này. Đồng thời một giải pháp nữa được đưa ra ở đây là khác với thị trường trong nước, thị trường hàng chuyên dụng ở nước ngoài ta không có Nhà máy sản xuất tại nước sở tại cho nên việc phải có những đại diện bán hàng cho phía Nhà máy là rất quan trọng, nơi đây chính là nơi khách hàng có thể trực tiếp đến liên hệ và kí hợp đồng, đồng thời đây cũng là nơi giải quyết mọi thắc mắc, cung cấp các dịch vụ hậu mãi như bảo trì, bảo hành, thay thế, sửa chữa, hướng dẫn sử dụng… Rõ ràng rằng ở thị trường nước ngoài cần phải có một cấp trung gian làm đại diện cho phía Nhà máy, đó chính là việc Nhà máy sử dụng kênh phân phối một cấp thay vì kênh phân phối trực tiếp như trong nước, điều này là khác biệt cơ bản giữa thị trường chuyên dụng trong và ngoài nước. Chính sách marketing ở thị trường nước ngoài là sử dụng cả hai chiến lược marketing kéo và đẩy, tuy nhiên phải ưu tiên cho chiến lược marketing kéo, tức là tăng cường quảng cáo cho thương hiệu sản phẩm, làm cho khách hàng biết được sự có mặt của sản phẩm của Nhà máy trên thị trường nước bạn. Ngoài ra cần có chính sách giảm giá cho những hợp đồng với giá trị lớn, cung ứng trong thời gian dài hạn, có như vậy sản phẩm mới có chỗ đứng trên thị trường các nước lân cận, làm bàn đạp cho các bước tiến tiếp theo trong công cuộc phát triển thị trường bên ngoài của Nhà máy. 3.2.2. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm dân dụng: Đối với nhóm sản phẩm dân dụng mà Nhà máy là thành viên khá mới mẻ thì cần có sự định hướng đúng đắn và thận trọng trong từng bước đi vì đây là thị trường hấp dẫn những cũng có khá nhiều khó khăn gian nan. Các giải pháp cụ thể cho nhóm sản phẩm này như sau: 3.2.2.1. Các giải pháp về nghiên cứu thị trường: Hiện tại trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp các sản phẩm ống nhựa dân dụng phục vụ xây dựng, các nhà sản xuất lớn đã từ lâu thống lĩnh thị trường như Tiền Phong Hải Phòng ở miền Bắc, Bình Minh ở miền Nam, họ có danh mục các sản phẩm rất đa dạng và phong phú về chủng loại, hình thức, kích cỡ và có thể cung cấp với số lượng lớn trong thời gian ngắn nhất. Trước thực tế điều tra thị trường cho thấy sản phẩm của Nhà máy còn chưa đa dạng về chủng loại, kích cỡ, màu sắc và Nhà máy cần phải khắc phục ngay để còn có thể nhanh chóng gia nhập thị trường thực sự và có được chỗ đứng ngang hàng với các đối thủ tầm cỡ trên tương xứng với tiềm năng của Nhà máy. Đầu tư mạnh mẽ vào việc nghiên cứu thị trường để tìm ra đặc điểm của thị trường dân dụng, từ đó nhanh chóng đi vào thiết kế sản phẩm, đầu tư vào máy móc, dây chuyền công nghệ, trang thiết bị để cho ra đời những sản phẩm chất lượng cao, giá thành hạ, đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Thiết kế ra các sản phẩm đi kèm, linh kiện phụ trợ nhằm đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất cho toàn bộ sản phẩm, đặc điểm này tuy rất nhỏ nhưng lại là yếu tố tâm lý khá nhạy cảm đối với những khách hàng dân dụng. 3.2.2.2. Các giải pháp về sản phẩm: Thông qua quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh qua đó Nhà máy bám sát nhu cầu thị trường, thiết kế ra những sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường. Ngoài ra Nhà máy còn phải đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ máy móc để tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, bền, đẹp, chú trọng nhiều hơn đến khâu tìm kiếm nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lượng cho quá trình sản xuất vì đó là yếu tố cũng rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm đầu ra. Mặt khác Nhà máy cũng cần phải đặc biệt quan tâm đến việc đa dạng hóa các mặt hàng của mình, mẫu mã sản phẩm, màu sắc, chủng loại để có thể tạo cho khách hàng có được nhiều sự lựa chọn hơn, có như vậy thì doanh số tiêu thụ mới có thể tăng cao và góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh sản phẩm của mình trước các đối thủ khác như Tiền Phong hay Bình Minh… 3.2.2.3. Các giải pháp chiêu thị, quảng cáo cho sản phẩm: Chính sách marketing đối với nhóm sản phẩm dân dụng này cũng sử dụng cả marketing đẩy và kéo, tuy nhiên do đặc thù của thị trường nên marketing đẩy được ưu tiên sử dụng nhiều hơn. Một yếu tố tâm lý của người dân, những khách hàng nhỏ lẻ tiêu thụ các sản phẩm ống dân dụng đó là dân ta coi đời người chỉ xây nhà có một lần, việc xây dựng nhà cửa là quan trọng cho nên vật tư họ dùng phải thật tốt và đảm bảo tính vĩnh cửu. Chính nhờ nắm bắt được đặc điểm tâm lý này mà một mặt ta vẫn cứ quảng cáo tiếp thị để mọi người biết đến sản phẩm ống dân dụng của Nhà máy đã có mặt trên thị trường, mặt khác Nhà máy nên có những chiến lược cho các đại lý của mình, các chiến lược như khuyến mại, hỗ trợ tiền lưu kho, hỗ trợ về tài chính… nhằm lôi kéo thu hút hệ thống các đại lý, từ đó mà các đại lý sẽ hoạt động hiệu quả hơn, số khách hàng tìm đến với sản phẩm của mình sẽ từ đó mà tăng lên, một khi đã chiếm được cảm tình của khách hàng thì Nhà máy mới nắm được cơ hội phát triển. 3.2.2.4. Các giải pháp phát triển thị trường: Tăng cường củng cố hoạt động ở thị trường miền Bắc, thâm nhập thị trường miền Trung, từng bước thâm nhập thị trường miền Nam đó là phương hướng phát triển thị trường của Nhà máy trong thời gian tới. Ở thị trường miền Bắc bước đầu cho thấy hiệu quả hoạt động sau một thời gian ngắn, tuy chưa đủ sức để giành giật thị trường các tỉnh vùng đồng bằng như Hà Nội, Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Quảng Ninh…từ tay đối thủ nhựa Tiền Phong của Hải Phòng nhưng sản phẩm ống Postef đã nhanh chóng chiếm được sự ủng hộ từ thị trường các tỉnh như Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Thái Nguyên, Điện Biên… Sản phẩm ống Postef được tiêu thụ rất tốt ở các thị trường trên, điều này cho thấy chính sách giá đã phát huy tác dụng. Trong tương lai nếu muốn cho miếng bánh thị phần ở các tỉnh đồng bằng, nơi được coi là thị trường khó tính có một phần mang tên ống Postef thì chắc hẳn chiến lược về giá là chưa đủ. Ngoài việc sử dụng chiến lược giá thì Nhà máy còn nên sử dụng cả chiến lược sản phẩm, Nhà máy cần phải tìm ra cho mình nguồn vật tư đầu vào với chất lượng tốt và ổn định, có như thế mới cho ra đời những lô sản phẩm có phẩm cấp tốt, bề mặt nhẵn, mịn, bền màu và đẹp. Chỉ khi biết kết hợp hài hòa như vậy thì sản phẩm ống Postef mới có cơ hội bám trụ ở các tỉnh được xem là thị trường khó tính này. Kế đến thời gian tới Nhà máy sẽ đặt đại lý cho mình tại các tỉnh như Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình… Khu vực miền Trung trải dài suốt từ Thanh Hóa đến các tỉnh Bình Định, Phú Yên từ lâu lại không được quan tâm chú ý đến. Các tỉnh này có rất nhiều các khu công nghiệp, các nhà máy lớn nên nhu cầu về xây dựng cũng rất cao, bộ phận kinh doanh của Nhà máy đã nắm được tình hình này, dự kiến thời gian tới phòng kinh doanh sẽ cử người đi nằm vùng để tham gia nghiên cứu thị trường tại khu vực miền Trung này, từ đó có thể ra các quyết định mở rộng địa bàn hoạt động và phạm vi ảnh hưởng của sản phẩm ống Postef vào khu vực này. Ban đầu là nghiên cứu thị trường, nhu cầu và thị hiếu khách hàng, tiếp đến là việc xem xét lựa chọn địa điểm để có thể đặt các đại lý của mình vào đó, lên phương án và kế hoạch kinh doanh cho từng địa bàn cụ thể. 3.2.2.5. Các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối: Tổ chức lại hệ thống kênh phân phối, lựa chọn việc sử dụng kênh phân phối cho từng thị trường cụ thể nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Hình thức kênh phân phối cho thị trường dân dụng kể từ khi ra đời sản phẩm dân dụng được Nhà máy sử dụng là kênh phân phối một cấp, nhưng thực tế cho thấy ở những tỉnh vùng cao nơi mà địa hình đi lại khó khăn cho việc vận chuyển hàng hóa thì hệ thống kênh một cấp khó mà có thể phát huy tác dụng, ở địa bàn những tỉnh này Nhà máy nên sử dụng hệ thống kênh hai cấp, điều này vừa đảm bảo cho hàng hóa dễ dàng đến được với khách hàng hơn, hơn nữa kênh hai cấp có độ dài kênh vừa phải, vừa đảm bảo mức độ bao phủ thị trường mà vẫn thuận tiện cho việc quản lý từ trên xuống và hoàn toàn không gây trở ngại gì tới công tác quản lý bán hàng, giải quyết xung đột cũng như kiểm soát chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Rõ ràng là tùy từng địa bàn mà ta lựa chọn áp dụng loại hình kênh phân phối cho phù hợp nhất để đạt hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, Nhà máy phải thiết lập một cơ chế tương hỗ nhau, gắn kết và bổ trợ nhau giữa các đại lý, điều này cho phép các đại lý tránh khỏi những khó khăn trong bán hàng khi gặp phải khách mua hàng với số lượng lớn mà đòi hỏi phải có ngay, hay khi gặp phải sự cố trong quá trình vận chuyển thì sẽ đảm bảo kịp tiến độ và thời gian giao hàng. Bên cạnh đó, các đại lý nên lập danh sách những khách hàng quen thuộc, thường xuyên mua với số lượng lớn để từ đó có hình thức gửi đơn chào hàng khi có sản phẩm mới và một số ưu ái với họ để tạo mối quan hệ lâu dài, khuyến khích họ mua hàng vào lần sau như phiếu giảm giá cho lần mua tới, thẻ khách hàng VIP…Tại những địa bàn xa xôi thì phải lên kế hoạch cho các đại lý gửi báo cáo về định kì để Nhà máy tiện theo dõi trong việc quản lý thông tin nhằm có những điều chỉnh cho phù hợp và kịp thời. Về dòng thanh toán thì tạo điều kiện cho phép khách hàng thanh toán chậm vào cuối tháng trước khi tiến hành quyết toán tháng đối với những khách hàng quen thuộc, chấp nhận thanh toán qua ngân hàng đối với những khách hàng ở xa tránh cho họ sự bất tiện. 3.2.2.6. Một số giải pháp khác như: Cần xây dựng chính sách huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả, sao cho tỷ suất lợi nhuận đạt được trên một đồng vốn bỏ ra là lớn nhất. Có chính sách đãi ngộ nhân tài tốt nhất là đối với các chuyên gia, các kĩ thuật viên vì họ làm nên chất lượng sản phẩm, đồng thời với những cán bộ kinh doanh trẻ năng động, có nhiệt huyết với công việc Nhà máy cũng nên tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn cho họ để bồi dưỡng thêm cho họ về chuyên môn và kĩ năng trong công viêc, thêm vào đó có những hình thức động viên khuyến khích họ để họ làm việc hăng say hơn nữa bởi lẽ họ chính là những chất xúc tác đẩy nhanh quá trình lưu thông hàng hóa. Với những đại lý có kết quả kinh doanh tốt nên khen thưởng họ bằng những hình thức như tiền, bằng khen, các chuyến đi du lịch vào các kì nghỉ lễ… Nên lập ra các kế hoạch làm việc trực tiếp với các cơ quan chính quyền địa phương nơi sản phẩm ra mắt để tranh thủ sự ủng hộ giúp đỡ của họ trong khâu tuyên truyền về sản phẩm, tham gia vào các đợt triển lãm sản phẩm nhằm tìm kiếm những đối tác mới, qua đó là cầu nối cho họ có thể liên kết hợp tác với Nhà máy, đây là công cụ tuyên truyền rất hữu hiệu và mà lại có chi phí thấp. KẾT LUẬN Là doanh nghiệp Nhà nước với nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm nhựa chuyên dụng phục vụ cho ngành Bưu chính viễn thông, Nhà máy 3 trực thuộc công ty cổ phần thiết bị bưu điện luôn là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực hoạt động của mình, góp phần vào sự thành công chung của Postef. Nền kinh tế thị trường mở ra cho Nhà máy vô vàn cơ hội cũng như thách thức, từ thực tế sự thu hẹp dần của thị trường chuyên dụng trong nước, Nhà máy đã nhanh chóng tìm ra cho mình hướng đi mới thông qua việc khai thác mảng thị trường dân dụng vốn nhiều tiềm năng nhưng cũng không ít cam go thách thức. Ý thức được sự quan trọng và mối quan hệ mật thiết giữa áp dụng lý thuyết vào thực tế em đã tìm hiểu nghiên cứu, phân tích hệ thống phân phối sản phẩm của Nhà máy, tìm ra những ưu nhược điểm, những mặt đã đạt được và những mặt còn hạn chế của hệ thống, từ đó em đã nêu lên được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hệ thống phân phối của Nhà máy. Em hy vọng với những kiến thức mà mình đã học được em có thể đóng góp được một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện hơn nữa hệ thống phân phối sản phẩm của Nhà máy. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, khoa Khoa Học Quản Lý, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và chị Phạm Thị Hiên, trưởng phòng kinh doanh của Nhà máy 3-công ty cổ phần thiết bị bưu điện cùng toàn thể các anh chị cán bộ công nhân viên Nhà máy đã tận tình chỉ bảo giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này! . 3.2.2.5. Các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối: Tổ chức lại hệ thống kênh phân phối, lựa chọn việc sử dụng kênh phân phối cho. trên thị trường này được. 3.2. Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Nhà máy: 3.2.1. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng: