Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình

Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình

LỜI MỞ ĐẦU

Công ty Cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình là một công ty kinh doanh tronglĩnh vực thuốc BVTV, với hơn 7 năm hoạt động đã năm bắt cơ hội , vượt quathách thức và đã có được những thành công nhất định , khẳng định là mộttrong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh thuốc BVTV(bảo vệ thựcvật) Tuy nhiên vẫn còn có rất nhiều khó khăn cũng như thách thức phía trước, do đó việc đánh giá bản thân để biết được điểm mạnh , điểm yếu đồng thờinắm bắt những cơ hội là điều hết sức quan trọng Xuất phát từ những thực tếkhách quan đó, công ty cần nâng cao hiệu quả cạnh tranh của mình để có thểtạo được chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như hướng đến xuất khẩu.Để làm được điều này ngoài các biện pháp kinh doanh khác nhau như cải tiến,nâng cao chất lượng sản phẩm, tuyên truyền, quảng bá hình ảnh công ty, thìviệc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối là một trong những chiến lượccạnh tranh hữu hiệu Ngay từ khi thành lập, công ty đã xác định được vai tròquan trọng của việc phát triển một hệ thống phân phối hợp lý, rộng khắpnhằm xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối.Chính vì vậy mà hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnhphía bắc và có những bước đi chắc chắn và mau lẹ trong việc xâm nhập haithị trường tiềm năng là thị trường miền trung, nam Tại thị trường miền bắccông ty xây dựng được uy tín và hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu dùng,xây dựng được một kênh phân phối rộng khắp, hoạt động khá hiệu quả vớihàng trăm đại lý lớn và rất nhiều các cửa hàng đang bán sản phẩm của côngty Tuy nhiên công ty đã xácđịnh rằng vẫn còn rất nhiều khó khăn thách thứcđể có thể xây dựng cho mình một kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữanhằm đem lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệtngày nay Vẫn còn đó những hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, cạnhtranh về giá giữa các đại lý nhằm tranh giành khách hàng của nhau, hoạt độngcung ứng, vận chuyển hàng nhều khi không kịp thời, nhất là vào những thờiđiểm mùa vụ làm lỡ cơ hội kinh doanh của khách hàng,…Đặc biệt là công ty

cần có những chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phốiđưa sản phẩm đến những thị trường xa hơn, tiềm năng hơn, nhất là thị trườngmiền trung và thị trường miền nam Đây cũng là lý do để em viết đề tài : “

Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tạicông ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình “ nhằm phân tích, đáng giá tình

hình hoạt động hiện tại của hệ thống kênh phân phối của công ty và đưa ramột số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, nâng cao khả năngcạnh tranh của công ty,phát triển hoạt động kinh doanh của công ty.

Cấu trúc của đề tài bao gồm ba chương:

Chương I: Khái quát về thị trường của công ty

Chươg II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống phânphối tại công ty.

Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệthống phân phối của công ty.

CHƯƠNG I

KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

1 ĐĂC ĐIỂM THỊ TRUỜNG THUỐC BVTV

1.1 Khái quát chung về thị trường thuốc BVTV

Theo số liệu thống kê năm 2002, dân số nông nghiệp trên toànquốc :59,204,800 người chiếm 75.24% tổng dân số Xuất phát từ đặc điểm cơcấu dân số của nước ta, Đảng đã xác định việc phát triển nông nghiệp là mặttrận hàng đầu Phát triển nông nghiệp tạo việc làm cho lao động nông thôn,miền núi, đồng thời đẩy mạnh tỷ trọng kinh tế nông nghiệp, nâng cao đờisống kinh tế xã hội là mục tiêu và chiến lược quan trọng trong đường lối kinhtế của Đảng và nhà nước trong thời kì công nghiệp hoá, hiện đại hoá đấtnước.

Nước ta về cơ bản là một nước nông nghiệp, ngành trồng trọt giữ một vaitrò vô cùng quan trọng trong ngành nông nghiệp nói riêng cũng như trongtoàn bộ nền kinh tế đất nước Do đó việc đa dạng hoá các sản phẩm ngànhtrồng trọt, coi trọng công việc cải tạo giống, áp dụng công nghệ trồng trọtcông nghiệp với truyền thống theo quy mô thích hợp là đòi hỏi tất yếu.Cùngvới sự phát triển của ngành trồng trọt, nhu cầu sử dụng thuốc bảo vệ thực vật(BVTV) cũng tăng theo Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực thuốcBVTV, công ty Hoà Bình nhận thức rõ rằng đây là thời cơ thuận lợi cho việcphát triển kinh doanh do cùng với việc nhà nước đầu tư và phát triển nền nôngnghiệp nước ta theo hướng hiện đại hoá, công nghiệp hoá thì người nông dâncũng đầu tư nhiều hơn nữa cho việc chăm sóc, bảo vệ cũng như phát triển hơnnữa diện tích canh tác cây trồng Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế, sựphân bố cây trồng theo khu vực địa lý của các tỉnh, địa phương và xu hướngcây trồng trong tương lai để xác định rõ đâu là khách hàng mục tiêu tronghiện tại và tương lai của mình Đây cũng là căn cứ hết sức quan trọng để xácđịnh khu vực thị trường mục tiêu bởi gắn với những cây trồng nhất định, công

ty có thể xác định được loại sản phẩm, số lượng hay các yếu tố thị trường ảnhhưởng nhằm xây dựng một hệ thống kênh phù hợp cho từng thị trường cụ thể.Căn cứ vào biểu 1 ta nhận thấy diện tích cây lúa, cây hoa màu , ăn quả pháttriển mạnh tại các tỉnh thuộc đồng bằng bắc bộ Đây cũng là điều dễ hiểu bởinơi đây có nhiều điều kiện thuận lợi cho việc phát triển cây lúa nước và câyhoa màu, cây ăn quả Cụ thể như các tỉnh Nam Định, Hưng Yên, Thái Bình,Bắc Giang, Hải Phòng,… đặc biệt một số tỉnh có diện tích cây ăn quả và câyhoa màu có diện tích lớn như: Nam Định, Hải Phòng,… Đây là thị trường lớncủa công ty do có diện tích cây trồng lớn, mặt khác xu hướng cây trồng tại cáctỉnh này đều có xu hướng tăng trong tương lai là điều kiện tốt cho việc đầu tưcủa công ty trong tương lai Tại các tỉnh miền núi phía bắc, mặc dù diện tíchcây lúa, cây hoa màu không lớn và tập trung như tại các tỉnh thuộc đồng bằngbắc bộ, những tại những tỉnh này có điều kiện tự nhiên thích hợp cho việcphát triển cây chè, cây cà phê, đặc biệt tại một số tỉnh có diện tích cây chè , càphê phát triển như: Thái Nguyên, Sơn La, Tuyên Quang, Yên Bái, …Đâycũng là một thị trường đặc biệt mà công ty cần quan tâm, khai thác bởi tại đâycó những khách hàng lớn, có thể tạo lợi nhuận cao nếu tạo được mối quan hệlàm ăn lâu dài với họ Bên cạnh đó hai tỉnh Thanh Hoá và Nghệ An là một thịtrường lớn của công ty nếu được khai thác tốt do 2 tỉnh này có diện tích câytrồng lớn, đặc biệt là cây lúa, bên cạnh đó tỉnh Nghệ An còn có diện tích câycà phê khá lớn và có xu hướng tăng nhanh trong tương lai Theo thống kê củabộ nông nghiệp về dự kiến bố trí cây con đến năm 2010 tại các tỉnh miền bắcnhư sau( trang bên ).

Biểu 1: Dự kiến bố trí cây con đến năm 2010

Câychè,cà phê

Nguồn: Phòng Marketing Năm 2005

Do đặc điểm của thị trường thuốc BVTV luôn gắn liền với khu vực địa lýcây trồng nên tại những khu vực có diện tích cây trồng lớn thường có rấtnhiều công ty trong cũng như ngoài nước kinh doanh tại đây Những nămtrước đây, sản phẩm thuốc BVTV hầu hết được nhập khẩu hay được tài trợ từnước ngoài với giá rất đắt Nhưng hiện nay thị trường đã có rất nhiều hàng nộivới nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú, những mạng lưới phân phối rộngkhắp các tỉnh thành phố là điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng.Song dođặc điểm thị trường mà sự kiểm soát trong ngành còn thiếu chặt chẽ khiếnhàng nhập lậu, hàng nhái, hàng Trung Quốc tràn lan với giá rẻ, chất lượngkhông đảm bảo gây khó khăn chung cho sự phát triển lành mạnh của ngànhvà ảnh hưởng lớn đến đời sống của bà con nông dân Điều này một phần là dothị trường thuốc BVTV có những nét đặc thù riêng.

Thứ nhất, đây là sản phẩm có đòi hỏi cao về chất lượng, điều kiện bảoquản, hướng dẫn cách sử dụng, thời hạn, đảm bảo an toàn trong sử dụng.

Thứ hai, sản phẩm thường được sử dụng nhiều ở vùng nông thôn, vùng xa,hẻo lánh, lại thường phân phối rộng khắp với số lượng nhỏ nên việc quản lý

thuốc rất khó kiểm soát chặt chẽ những điều kiện kinh doanh của sản phẩm.Vì thế sự lỏng lẻo trong quản lý là khó tránh khỏi.Đó là điều kiện thuận lợicho những kẻ xấu len lỏi vào thị trường, đem bán những sản phẩm không đảmbảo chất lượng và khi bà con sử dụng thì tiền mất tật mang.

Thứ ba, cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt do số lượng hàng ngoạivẫn còn nhiều và chiếm ưu thế nhất định.Mặt khác số lượng cáccông ty trongnước tham gia thị trường ngày càng đông, các sản phẩm của các đơn vị kinhdoanh không đạt tiêu chuẩn cũng gia tăng báo động

Thứ tư, khác hàng của ngành phần lớn là người nông dân nên sự hiểu biếtcòn hạn chế Khi mua sản phẩm họ thường lựa chọn sản phẩm có bao bì đẹp,giá rẻ và một phần cũng bị ảnh hưởng lớn bởi nhà cung cấp.

1.2 Khách hàng của công ty

1.2.1 Khách hàng mục tiêu của công ty

Do đặc thù của việc kinh doanh thuốc BVTV, đòi hỏi người bán hàng phảicó những điều kiện cơ bản về kiến thức, trình độ hiểu biết nhất định về thuốccũng như những điều kiện bảo quản cụ thể cho sản phẩm nên việc lựa chọnkhách hàng của công ty được cân nhắc cẩn thận và tuân theo một quy tắc cụthể do công ty đề ra Chỉ khi các khách hàng này đáp ứng được những điềukiện đó họ mới có thể là đại lý bán hàng của công ty.

Trên thị trường miền Bắc khách hàng mục tiêu của công ty bao gồm cácđại lý cấp 1 và các chi cục bảo vệ thực vật tại các tỉnh, thành phố, đây là cácđại lý đại diện cho công ty phân phối hàng cho một hoặc một số khu vực thịtrường nhất định Họ chịu sự quản lý tực tiếp của công ty và được hưởngnhững chính sách như nhau về giá, chiết khấu,… nhằm tránh những xung độttrong kênh Bên cạnh đó công ty cũng quan tâm đến những khách hàng tổchức, họ là những nông trường, doanh nghiệp đang kinh doanh và trồngnhững loại cây công nghiệp như chè, cà phê với diện tích lớn nên có thể đemlại lợi nhuận lớn cho công ty Số lượng các đại lý cấp1 của công ty tại thịtrường miền bắc cụ thể như sau ( trang bên ) Các đại lý cấp 1 của công ty lại

bán sản phẩm cho các khách hàng là tổ chức và cá nhân nằm trong kênh phânphối cấp dưới, họ mua hàng của các đại lý cấp 1 và làm đại lý, nhà bán buôn ,bán lẻ của công ty Công ty phân loại khách hàng của mình theo doanh số màcông ty bán cho họ , với những khách hàng có doanh số >2tỷ đồng/năm đượccoi là những đại lý lớn, với khách hàng có doanh số từ 800 triệu – 2tỷdồng/năm được coi là những đại lý trung bình và còn lại là những đại lý nhỏ.Căn cứ vào việc phân loại này công ty có những chính sách ưu đãi về giácũng như các biện pháp khuyến mại khác nhau nhằm khuyến khích, động viên

Nguồn: phòng Marketing năm 2005

Sản phẩm của công ty qua các cấp trung gian và cuối cùng đến tay ngườinông dân, họ là người trực tiếp tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, bên cạnh đólà những khách hàng tổ chức, họ mua sản phẩm của công ty để phục vụ choviệc phòng, chống bệnh cho những nông trường, trang trại cây trồng củamình.

1.2.2 Các đặc điểm của khách hàng

*Đặc điểm nhân khẩu học : Ta có thể thấy qua biểu trên thị trường của

công ty trải rộng trên một thị trường rộng khắp miền bắc, nhưng trong đócũng có những khu vực, tỉnh tập trung lượng lớn khách hàng như Hải Phòng,Nam Định, Hà Nam , Hải Dương, Phú Thọ,… Đây cũng chính là những thịtrường lớn của công ty, đem lại lợi nhuận cao và được công ty đặc biệt quantâm Trên những thị trường của hiện có, công ty phân phối rộng rãi sản phẩmcủa mình, chủ yếu là những sản phẩm đa dạng (SP phổ tác dụng rộng) lànhững sản phẩm có nhiều tác dụng, diệt trừ nhiều loại sâu hại trên nhiều loạicây lương thực, thực phẩm Trong đó công ty căn cứ vào cơ cấu cây trồngcủa từng tỉnh ( Dự kiến bố trí cây con đến năm 2010- Biểu 1), độ bao phủ thịtrường của hệ thống phân phối và nhu cầu thực tế của thị trường và cơ cấu sảnphẩm hiện có (Phụ lục 3) để bán và phân phối sản phẩm của công ty Dựavào những căn cứ này công ty đã hình thành được những cặp sản phẩm – thịtrường cụ thể Đối với khu vực đồng bằng nơi có diện tích lúa lớn đồng thờicó diện tích trồng rau , cây ăn quả và cây công nghiệp ngắn ngày như (khoai ,ngô , đay ,…) sản phẩm chủ yếu là thuốc trừ cỏ , thuốc trừ sâu và hợp chấtdưỡng cây Đây cũng chính là thị trường lớn của công ty do doanh số cao vàcó độ bao phủ thị trường rộng , đó là các tỉnh như (Nam Định, HảiDương,Thái Bình, ) Với các tỉnh có cơ cấu cây trồng chủ yếu là các loại câycông nghiệp ngắn ngày và cây chè như Thái Nguyên, Phú Thọ, Sơn La,…cáckhách hàng tại đây thường không tập trung, phân bố rộng gây khó khăn choviệc xây dựng hệ thống kênh phân phối, tăng chí phí bán hàng Tại thị trườngnày công ty chủ yếu bán các sản phẩm là thuốc trừ bệnh , thuốc trừ sâu và hợpchất dưỡng cây

*Đặc điểm hành vi: Khách hàng cuối cùng của công ty chủ yếu là người

nông dân, quanh năm “chân lắm tay bùn” , trình độ hiểu biết và nhận thức củahọ còn hạn chế, do đó những khách hàng này thường mua hàng theo kinhnghiệm hoặc mua hàng có tham khảo những người đã sử dụng sản phẩm hay

mua hàng theo “con mắt”, họ thấy sản phẩm có bao bì đẹp, bắt mắt thì mua.Đây cũng là một đặc điểm quan trọng mà công ty cần đặc biệt quan tâm trongviệc thu hút khách hàng, thiết kế mẫu mã, bao bì, và tăng cường nhận thứccủa người dân về sản phẩm cũng như hình ảnh của công ty.

*Đặc điểm văn hoá: Người dân Việt Nam từ ngàn đời nay sống trong một

nền văn hoá làng xã với những phong tục tập quán, hành vi ứng xử và mộtnền văn hoá mang đặc trưng riêng Chính điều này cũng ảnh hưởng khôngnhỏ tới hành vi tiêu dùng của họ, họ thường thảm khảo, bàn chuyện vớinhững người có kinh nghiệm hơn khi quyết định mua một món hàng nào đó,do đó họ thường mua hàng sau khi đã tham khảo những người khác có kinhnghiệm mà không cần bất cứ chỉ dẫn nào khác và họ sẽ đến đúng cửa hàngmà người hướng dẫn họ đã cho chứ không đi bất kỳ nơi nào khác.

1.3 CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

1.3.1 Khái quát chung về các đối thủ cạnh tranh ( ĐTCT ) của công ty

Hiện nay trên thị trường thuốc BVTV có nhiều công ty cung cấp và bánsản phẩm thuốc, riêng thị miền Bắc có khoảng hơn 50 công ty, có cả công tyliên doanh nước ngoài như công ty Bayer liên doanh với Đức hay Bygenta-Thuỵ Sỹ…và công ty trong nước Để thấy rõ sự khác nhau giữa chiến lượckinh doanh của các công ty liên doanh với chiến lược kinh doanh của công tyHoà Bình cũng như điểm mạnh, điểm yếu giữa hai chiến lược kinh doanh nàyta xét mô hình sau:

Mô hình chiến lược kinh doanh

Định hướng sản phẩm (Hoà Bình)

Hoà Bình Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 … Khách hàng

Định hướng khách hàng(Liên Doanh)

Liên Doanh Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 … Khách hàng

Sự khác nhau : Có thể nói sự khác nhau cơ bản giữa hai chiến lược kinh

doanh này chính là việc áp dụng hai chiến lược khác nhau là chiến lược kéovà chiến lược đẩy trong xúc tiến nhằm thu hút khách hàng Trong khi các liên

doanh sử dụng các công cụ xúc tiến, tuyên truyền , quảng bá hình ảnh công tynhằm thu hút khách hàng, tạo sự nhận biết và nhu cầu của người dân, thuyếtphục họ dùng sản phẩm và khi đã tạo được niềm tin trong người tiêu dùng thìngười tiêu dùng sẽ tự tìm mua sản phẩm của họ tại các cửa hàng Còn HoàBình lại chủ yếu tập trung vào việc khuyến khích các thành viên trong kênhphân phối của mình bán các sản phẩm của công ty, bằng các biện pháp cạnhtranh về giá, khuyến mãi lớn giành cho các đại lý, hỗ trợ đại lý trong các hoạtđộng tuyên truyền, thu hút khách hàng, tổ chức hội thảo đại lý,…Bằng việc sửdụng các biện pháp này, công ty cố gắng tăng thị phần, mở rộng kênh phânphối để thu lợi nhuận nhanh trong ngắn hạn để phục vụ cho chu kỳ kinhdoanh tiếp theo.

1.3 2 So sánh ưu, nhược điểm của ĐTCT với công ty

Điểm mạnh của những công ty liên doanh là họ có nguồn lực tài chínhmạnh, sẵn sàng đầu tư dài hạn để xây dựng những chiến lược kinh doanh dàihạn nhằm xây dựng lòng tin trong khách hàng Định hướng kinh doanh củanhững công ty này là họ tập trung định hướng vào khách hàng theo quan điểmMarketing, trong khi đó chiến lược kinh doanh của Công ty định hướng vàosản phẩm.

Qua mô hình trên có thể thấy trong dài hạn thì chiến lược kinh doanh củanhững liên doanh sẽ mang lại hiệu quả lâu dài, thị phần tăng dần và giữlâu,nhưng với công ty HB tập trung vào tăng thị phần nhanh, để mang lại lợinhuận cao Đây là một chiến lược phù hợp với đặc điểm và điều kiện củacông ty, bằng việc tập trung vào những đại lý Đại lý cấp 1, với chiến lược giá,chiết khâu cao hơn so với những liên doanh công ty đã xây dựng được mạnglưới phân phối rộng và thu lợi nhuân ngắn hạn nhanh hơn.

Một điểm mạnh nữa của các Liên Doanh là họ được độc quyền về sở hữumột số sản phẩm độc quyền, do đó họ có những lợi thế độc quyền mà công tykhác không có được.

Điểm yếu của các liên doanh cũng chính là điểm mạnh mà công ty HoàBình có, đó là việc hiểu rõ văn hoá, có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàngtruyền thống, có chính sách giá , chiết khấu và thực hiện việc chăm sóc kháchhàng khá tốt Dựa trên những mối quan hệ làm ăn lâu dài, công ty xây dựngđược một hệ thống kênh phân phối với những quan hệ khá chặt chẽ, đảm bảocho chiến lược phân phối rộng rãi của mình cũng như độ bao phủ thị trường

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.

Xuất phát từ nền kinh tế thị trường và chính sách đổi mới nền kinh tế đấtnước ta đang cố gắng để hội nhập vào nền kinh tế thế giới Do nhu cầu rất lớncủa nước ta về thuốc bảo vệ thực vật, phân bón Nhất là do nhu cầu đầu tưkinh doanh của một số thành viên đã góp vốn vào để thành lập công ty Vàonăm 1999 một số thành viên đã góp vốn chung để thành lập công ty tráchnhiệm hữu hạn kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình có giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số 071839 do phòng đăng ký kinh doanh thành phố HàNội cấp ngày 21/05/1999 Trụ sở tại 01M10 Láng Trung, Láng Hạ, Q ĐốngĐa, TP Hà Nội.

Sau hai năm hoạt động kinh doanh, nhu cầu kinh doanh của công ty cầncó thêm vốn để cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn Ngày 15/03/2002,tại trụ sở công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình, sau khi đã bànbạc hội đồng thành viên công ty lập biên bản thống nhất chuyển đổi hình thứchoạt động của công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình thànhcông ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình.

Tên giao dịch: HOA BINH PROTECTING PLANT EQUIPMENTJOINT STOCK COMPANY.

Tên viết tắt: HOA BINH JSC.

Địa chỉ trụ sở: số 01, ngõ 102, đường Khuất Duy Tiến, phường NhânChính, quận Thanh Xuân, TP Hà Nội.

Địên thoại:(04) 5532606 Fax:(04) 5532736.

Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật HoàBình gồm:

+Buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật, phân bón; +Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá;

+Sang chai, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật và phân bón; +Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu dùng;

+Dịch vụ thể thao văn hoá cho thanh thiếu niên; +Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp; +Lữ hành nội địa.

Vào ngày 10/04/2002 phòng đăng ký kinh doanh Tp Hà Nội cấp giấychứng nhận đăng ký kinh doanh số 0163000936 cho công ty cổ phần Vật TưBảo Vệ Thực Vật Hoà Bình Ngành nghề kinh doanh là buôn bán vật tư nôngnghiệp, thuốc bảo vệ thực vật.

Vốn điều lệ của công ty là: 1.800.000.000 đồng( một tỷ tám trăm triệuđồng) Số cổ phần: 18.000 cổ phần Loại cổ phần là cổ phần phổ thông Mệnhgiá cổ phần là 100.000 đồng (một trăm nghìn đồng)

1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001-2005

Với hơn 7 năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thuốc BVTV, công tyđã đạt được những kết quả kinh doanh quan trọng, đời sống của cán bộ côngnhân viên trong công ty không ngừng được cải thiện , doanh thu và lợi nhuậntăng đều qua các năm, trung bình năm sau tăng hơn năm trước khoảng 30%.Đặc biệt năm 3/2002 với quyết định quan trọng chuyển hình thức hoạt độngkinh doanh sang công ty cổ phần, tăng nguồn vốn kinh doanh, công ty đã đạtđược những kết quả kinh doanh vượt bậc, cụ thể như sau ( trang bên ).

Biểu 3: Báo cáo tài chính năm 2001 – 2005

Đơn vị:1000đ

Chỉ tiêuNăm 2001Năm 2002Năm2003Năm2004năm2005Tổng doanh

thu28.776.78440.616.029188.430.891248.728.776323.347.409Tổng giá

vốn26.932.99935.634.416170.019.904.229.526.870300.680.200Tổng lãi

gộp1.843.7854.981.61318.410.98719.201.90622.667.209tổng chi

phí1.710.2314.866.02117.983.42418.453.41521.916.552Tổng lợi

nhuận133.554115.591427.563748.491750.657Nộp ngân

sách ( thuếTNDN)

Tổng doanh thu của công ty năm 2002 đạt 40.616.029.109 đồng, đã tăngso với năm 2001 là 11.839.244.741 đồng, với tỷ lệ 41.14% Tổng lợi nhuậnnăm 2002 của công ty đạt 115.591.743 đồng giảm so với năm 2001 là17.962.632 đồng, giảm với tỷ lệ 13,53% Nộp vào ngân sách nhà nước là36.989.358 đồng, giảm so với năm 2001 là 5.748.042 đồng tương đương với13,58% Năm 2002 tổng doanh thu tăng nhưng mức độ tăng của tổng doanhthu không bằng mức độ tăng của chi phí nên lợi nhuận giảm đi một cáchđáng kể.

Sang năm 2003 so với năm 2002 tất cả các chỉ tiêu đề tăng Song điềuđáng chú ý là tổng lợi nhuận của công ty đã tăng 311.970.788 đồng, với tỷ lệ371,30% Từ đó cho thấy công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, để tiêu thụđược khối lượng sản phẩm làm cho doanh thu tăng lên một cách đáng kể147.931.832.719 đồng với tỷ lệ là 464,04% Chi phí năm 2003 tăng caonhưng mức độ tăng chi phí không bằng mức độ tăng doanh thu từ đó thể hiệncông ty đã tổ chức hoạt động kinh doanh khá tốt Về nghĩa vụ nộp thuế nhà n-ước công ty đã nộp 136.820.010 đồng cao gấp hai năm 2001 và 2002 cộng lại Các năm 2004 và 2005 các chỉ tiêu trên đều tăng khoảng 30 – 32% mỗinăm điều đó chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định vàkết quả kinh doanh ngày càng ổn định hơn Để hiểu rõ hơn tình hình kinhdoanh của công ty, ta xem xét cụ thể doanh số theo tháng của năm 2005.

Biểu 4: Doanh số theo tháng của công ty năm 2005 Đơn vị:Đồng

công ty vẫn kinh doanh có hiệu quả và đời sống cán bộ công nhân viên đượcđảm bảo.

Tài chính của doanh nghiệp là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế tiền tệphát sinh trong quá trình kinh doanh của công ty, các mối quan hệ này cấu tạonên nguồn vốn, phân bổ và sử dụng trong công ty Trong quá trình giải quyếtmối quan hệ tiền tệ, nó tạo nên nguồn vốn tài trợ cho hoạt động kinh doanhcủa công ty, đồng thời phân phối các nguồn vốn để đảm bảo cho hoạt độngkinh doanh diễn ra một cách bình thường Nguồn vốn sản xuất kinh doanh củacông ty năm 2003 so với năm 2002 tăng khá cao, đảm bảo được nghiệp vụkinh tế phát sinh trong năm 2003 công ty đã tập trung huy động vốn, tài trợcho nguồn vốn của mình tăng so với năm 2002 là 29.345,65 triệu đồng với tỷlệ tăng 86,45% Trong lúc đó công ty tăng lớn về nguồn lưu động, nguồn vốnlưu động chủ yếu để mua hàng để sản xuất Cụ thể nguồn vốn lưu động tăngcao và chiếm tỷ trọng khoảng 96% Đồng thời công ty cũng tăng được mức l-ưu chuyển vốn năm 2003 so với năm 2002 là 256,48 triệu đồng và tăng địnhmức vốn bình quân lên khá cao, đạt với mức độ tăng 97.12% và vòng quaycủa vốn là 4,39 vòng tăng so với năm 2002 là 1.6 vòng tương ứng 83% Tấtcả các vấn đề trên nhằm khẳng định công ty trong năm 2003 hoạt động kinhdoanh và sử dụng vốn hiệu quả, cũng do công ty biết vận dụng sáng tạo vàhợp lý các nguồn vốn trong tổng vốn kinh doanh của công ty.Trong 2 năm2004 – 2005 nguồn vốn của công ty vẫn tăng đều đặn ( khoảng từ 30-32% sovới năm trước ) đảm bảo cho công ty có nguồn lực khá ổn định để tiến hànhnhững nhiệm vụ kinh doanh mới Mặc dù nguồn vốn các năm 2004,2005không tăng mạnh như năm 2003 nhưng đây là thời điểm công ty đã dần đi vàokinh doanh ổn định, không có sự thay đổi lớn Đồng thời các chỉ tiêu về địnhmức vốn bình quân, nguồn vốn lưu động và tăng tài trợ vốn đều tăng mộtcách ổn định đây là điều hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinhdoanh của công ty Nhưng có một vấn đề công ty cần chú ý khắc phục là tỷ lệ

thu hồi vốn trong 2 năm 2004 và 2005 có xu hướng giảm dần làm cho vòngquay vốn giảm, làm giảm tính linh động của hệ thống tài chính của công ty.

Để thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phânphối và hoạt động Marketing của công ty Hoà Bình, em đã thực hiện mộtcuộc nghiên cứu cho các đại lý cấp 1 của công ty.

- Phương pháp nghiên cứu: Điều tra phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi- Mẫu của cuộc nghiên cứu: Các đại lý cấp 1 của công ty trên thị trườngmiền bắc Đây là các khách hàng lớn làm đại diện cho công ty trên một khuvực thị trường nhất định.

- Số phần tử điều tra : 30 phần tử ( do mẫu không lớn và các đại lý cấp 1của công ty tại thị trường miền bắc có khoảng hơn 100 đại lý và phân bố tạinhiều tỉnh, thành phố nên em không đủ điều kiện để có thể tăng số phần tửnghiên cứu ).

2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY

2.1.Chính sách sản phẩm

Do đặc tính của ngành kinh doanh nên số lượng sản phẩm tương đối lớn,chủng loại đa dạng, hiện nay công ty kinh doanh và sản xuất khoảng hơn 100sản phẩm thuốc BVTV Công ty luôn đầu tư cho các hoạt động nghiên cứusản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất, phùhợp và hiệu quả nhất Trung bình mỗi năm có khoảng 12 sản phẩm đượcnghiên cứu và đưa vào sử dụng, bắt kịp nhu cầu thay đổi nhu cầu thay đổithường xuyên của thị trường và tăng lợi nhuận công ty một cách đều đặn.

Chất lượng sản phẩm luôn được đặt lên hàng đầu, đảm bảo khả năng chữabệnh cao nhất, an toàn và dễ sử dụng nhất bằng cách đầu tư trang thiết bị côngnghệ cao cấp, đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên , hợp tác nhiềuvới các giáo sư, tiến sĩ đầu ngành , các công ty khác để phát triển sản phẩmmới hoặc nhượng quyền kinh doanh những mặt hàng của các công ty đó.Ngoài ra các tiêu chuẩn về mẫu mã , chất lượng bao bì, đóng gói sản phẩmcũng được công ty hết sức coi trọng để góp phần nâng cao nhận thức của

người nông dân trong sử dụng sản phẩm, giúp họ hiểu đúng và đầy đủ vềcông dụng cũng như cách dùng sản phẩm để tránh những sai lầm đáng tiếc vànâng cao hiệu quả cạnh tranh cho sản phẩm vi tâm lý của người dân , họnhiều khi mau hàng theo “ con mắt” Việc tuân thủ các tiêu chuẩn về chấtlượng sản phẩm, mẫu mã , kiểu dáng bao bì cần luôn được giám sát , kiểm trachặt chẽ bởi thị truờng tiêu thường xa, vận chuyển đôi khi rất khó khăn vànhiều rủi ro cho con người cũng như cho môi trường Hiện nay công ty đã vàđang nghiên cứu một số sản phẩm độc quyền có chất lượng cao, công ty cómột số sản phẩm chủ đạo như thuốc trừ cỏ : Afadax 17 wp, Alyrice 200 wdg,thuốc trừ bệnh : Bem Super 75wp, Lervil 5sc, thuốc trừ sâu: Pertox 5ec,Regal 800wg, Sectox 10wp

2.2 Chính sách giá cả

Giá là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty Hiện nay trênthị trường do sự cạnh tranh gay gắt của ngành nên nhìn chung giá không tăngnhiều trong khi giá của nhiều mặt hàng khác có xu hướng tăng do hiện naynền kinh tế nước ta ngày một phát triển và giá nguyên liệu đầu vào cho sảnxuất cũng tăng Việc xác định chiến lược giá là rất quan trọng và khó khăn đốivới cấp quản trị của công ty, giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lượng tiêu thụ vàkhả năng kinh doanh của công ty.

Cạnh tranh qua giá là hết sức khó khăn và khốc liệt cho công ty cũng nhưtoàn ngành, trong khi đó nguyên liệu đầu vào hầu hết được nhập từ nướcngoài và biến động liên tục theo xu hướng ngày một tăng Một khó khăn nữalà chất lượng sản phẩm không được bộc lộ ngay mà đôi khi thời gian tác dụngkéo dài làm khó nhận rõ chất lượng sản phẩm, gây khó khăn cho việc định giásản phẩm, nhiều khi việc định giá cần được xác định ngay trong khi việc đểngười tiêu dùng nhận ra giá trị của nó lại cần một thời gian nhất định nào đó.Bên cạnh đó là một mẫu thuẫn không dễ dàng giải quyết ngay được là để giữuy tín, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn thì không thể cạnh tranhqua giá mà các mặt hàng nhập lậu vẫn xuất hiện tràn lan và hàng Trung Quốc

thì được bán với giá rẻ Để xác định xem các chính sách giá mà công ty thựchiện có phù hợp không ta có kết quả như bảng 1 Ta nhận thấy có tới 20 đápviên tương ứng 66,7% cho rằng chính sách giá mà công ty đang thực hiện làphù hợp hoặc rất phù hợp và chỉ có 2 đáp viên tương ứng 6,7% cho rằngchính sách giá của công ty là không phù hợp.

Bảng 1: Theo Ông (bà) thì chính sách giá mà công ty đang thực hiện là :

Bảng 2: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty có “giá cao”

Chính sách định giá cơ bản của công ty là định giá trên giá của đối thủcạnh tranh, giá cả liên tục thay đổi theo mùa vụ , mặt hàng, khu vực địa lý.Tuy nhiên công ty cũng có một số sản phẩm độc quyền hơn hẳn về chất lượngvà đã khẳng định được uy tín trong tâm trí khách hàng thì công ty sử dụngmối quan hệ chất lượng – giá cả để định giá cho sản phẩm đồng thời tạo lợithế cạnh tranh cho người dẫn đầu thị trường và uy tín cho nhãn hiệu của côngty.

Đến thời gian này, công ty đã tạo được uy tín lớn đối với khách hàng vềchất lượng sản phẩm cũng như tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhiều đạilý, đồng thời tạo được chỗ đứng trong tâm trí người nông dân sử dụng thuốcBVTV Vì vậy một số sản phẩm của công ty có giá hơn đối thủ cạnh tranhsong số lượng tiêu thụ vẫn tăng và thị trường ngày càng được mở rộng Tại

công ty, quyết định giá là quyền trực tiếp của ban giám đốc căn cứ vào tìnhhình và nhu cầu thực tế củathị trường , những nghiên cứu và dự báo về thịtrường của phòng Marketing, phòng kinh doanh và những điều kiện nguồnlực cũng như những căn cứ luật pháp cần tuân thủ từ đó có những quyết địnhcuối cùng về việc định giá.

2 3 Chiến lược xúc tiến.

Ngày nay, khi hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệtthì các chiến lược xúc tiến, khuếc trương là công cụ quan trọng và rất cầnthiết để công ty tạo dựng hình ảnh trên thị trường Công ty có đội ngũ tiếp thị,giới thiệu sản phẩm thuộc phòng Marketing của công ty và lực lượng bánhàng trên từng khu vực thị trường đảm bảo việc giới thiệu sản phẩm, chămsóc khách hàng, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Đội ngũ này tiến hành các buổihội thảo nông dân, đại lý, trợ giúp theo dõi tình hình kinh doanh của từng đạilý, từng khu vực thị trường và từng loại san phẩm để có những báo cáo kịpthời về công ty, để công ty có những phản ứng tốt nhất.

Mối quan hệ với đại lý, bán buôn, bán lẻ, cũng luôn được công ty quantâm, chú ý Công ty liên tục có những trương trình hỗ trợ tiêu thụ, khuyếnkhích đại lý tiêu thụ hàng với chiết khấu cao, thưởng % cho những đại lýthanh toán nhanh, khen thưởng định kỳ cho những khách hàng tiêu thụ tốt.Ngoài ra công ty luôn cố gắng tạo ra mối quan hệ tót với các cơ quan trongngành, các chi cục BVTV tỉnh , địa phương và người nông dân,…Hàng loạtcác cuộc hội thảo với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành được tổ đềuđặn hàng năm vào mỗi dịp mùa vụ nhằm phỏ biến kiến thức cho bà con nôngdân cung như đã xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm tríngười nông dân.Tại các cuộc hội thảo công ty được nghe những phản ánh vềtinh hình bệnh dịch , nghe những khúc mắc của người dân về những biểu hiệnbệnh dịch, cách sử dụng thuốc, Từ đó công ty có những nghiên cứu nhằmhoàn thiện sản phẩm, hay cho ra đời những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhucầu và sự mong đợi của người tiêu dùng

Hoạt động quảng cáo, tuyên truyền và khuyến mãi:

Công ty đã thực hiện khá đầy đủ các công cụ trong hệ thống khuyến mãikết hợp cùng chất lượng sản phẩm, giá cả, cách cư sử của nhân viên để xâydựng một hình ảnh tốt về Hoà Bình.

Quảng cáo đem lại cho khách hàng sự hiểu biết về hoạt động của HoàBình được thực hiện thông qua một số công cụ : Quảng cáo trên các thời báocó uy tín như: báo Nông nghiệp Việt Nam, tạp chí Nông nghiệp …quacatalog, tờ gấp, tờ rơi được phát cho các đại lý và cho người nông dân giớithiệu về công ty hay cho những sản phẩm mới của công ty Công ty có phòngthiết kê có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mã , bao bì sản phẩm nhằm giới thiệusản phẩm và quảng cáo ngay trên sản phẩm của công ty Bên cạnh đó công tycũng tiến hành việc quảng cáo trên các phượng tiện thông tin đại chúng nhưđài , tivi trung ương và địa phương.

Hoạt động tuyên truyền

Các hoạt động tuyên truyền giúp công ty quảng bá hình ảnh công ty cũngnhư tạo sự nhận biết trong khách hàng về hình ảnh của công ty một cách rõnét và gần gũi hơn , điều này đặc biệt phù hợp với văn hoá người nông dânViệt Nam Khi đã xây dựng được một hình ảnh tốt trong tâm trí của kháchhàng công ty có thể có được những khách hàng trung thành , tạo được mốiquan hệ kinh doanh lâu dài mà công ty cạnh tranh khó có thể giành được.Trong những năm gần đây hoạt động tuyên truyền được công ty khá chú ý ,công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo nông dân và cho các khách hàngcủa mình Các hoạt động này thường được tổ chức căn cứ vào mục đích cụthể như : giới thiệu sản phẩm mới , khuyến khích khách hàng tiêu thụ sảnphẩm hay bổ trợ kiến thức cho nông dân, cung cấp thông tin về những chíchsách mới đồng thời tạo điều kiện cho khác hàng bày tỏ quan điểm , đóng gópý kiến, Công tác này được duy trì thường xuyên liên tục và tạo những hiệuquả rất to lớn.

Hoạt động kích thích tiêu thụ được thực hiện qua việc khuyến mãi , khenthưởng , tăng lợi ích cho khách hàng để thu hút khách hàng mới và có chínhsách ưu đãi đối với khách hàng thường xuyên như : chiết khấu cao cho nhữngđại lý có doanh số cao, tặng thưởng vào các dịp lễ, tết,…

3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNVẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH.

3.1 Tầm quan trọng của hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tưBVTV Hoà Bình.

Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụsản phẩm Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh gọn sẽ đảm bảo cho vòng quaycủa hoạt động sản xuất, tài chính cũng như các hoạt động của các phòng bankhác nhau trong công ty diễn ra một cách hiệu quả hơn.

Việc tạo lập và nhìn nhận vai trò, tầm quan trọng của hệ thống phân phốisản phẩm tại Công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình được thực hiện ngay từkhi công ty được thành lập ( 1999 ) Tuy nhiên các khái niệm, định nghĩa vềkênh phân phối theo quan điểm Marketing còn rất mơ hồ, nhưng cũng rấtnhanh sau đó, công ty đã có những nghiên cứu, nhìn nhận cơ bản vềMarketing và ứng dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhưhoàn thiện hệ thống phân phối theo quan điểm Marketing Công ty đã cónhững chiến lược, những bước đi vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh củamình Sản phẩm của công ty luôn được cung cấp đầy đủ và sẵn sàng tới ngườitiêu dùng Từ khi tạo dựng hệ thống kênh Marketing phù hợp, doanh thu củacông ty tăng nhanh và khá ổn định, năm 2004 là 248,728,776(1000đ) và năm2005 đạt 323,347,409(1000đ), mức tăng trưởng bình quân luôn đạt khoảng130% mỗi năm Mặt khác hoạt động quản lý, kiểm soát của công ty với nhữngngười tham gia trong hệ thống kênh phân phối cũng đầy đủ, chuyên nghiệp vàhiệu quả hơn.

3.2 Cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Hoà Bình

Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống kênh phânphối hiệu quả, công ty đã nghiên cứu thiết lập những cấu trúc kênh phù hợpdựa trên những căn cứ sau:

Những mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối của công ty hiệnnay là vươn tới các thị trường tiềm năng còn chưa được khai thác, đó là thịtrường miền trung và miền nam đồng thời đảm bảo sự bao phủ thị trường vàthị phần của công ty tại các thị trường đã có.

Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết sản phẩm của công tyđến với người tiêu dùng vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa trụ sở côngty nên yêu cầu cần có một kênh phân phối dài, đảm bảo cho dòng chảy sảnphẩm và sự bao phủ thị trường Công ty cũng cần cân nhắc thiết lập kênh phùhợp với từng khu vực thị trường cụ thể, có những thị trường lớn, tập trungnhưng cũng có những thị trường nhỏ mà ở đó doanh thu của công ty là khônglớn, hay so sánh lợi nhuận của thị trường giảm sút do chi phí vận chuyển, bảoquản,…

Dựa vào đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty thường là sản phẩm cókhối lượng nhỏ, dễ vận chuyển, thời hạn sử dụng dài ngày nhưng có một sốsản phẩm có yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên có thể sử dụng các kiểukênh dài, nhiều cấp trung gian.

Căn cứ vào khả năng của Công ty: Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính củamình mà công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp Tuy nhiên, thờigian đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiếtlập được hệ thống phân phối như ý mà hệ thống phân phối của công ty đượcdần hoàn thiện Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lýcông ty dành cho các thành viên kênh Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp sẽquyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm các trunggian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức năngphân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào.Cụ thể với công ty Hoà Bình chủ yếu thực hiện chức năng sản xuất và bán sản

phẩm cho các đại lý cấp1, các đại lý này sẽ thực hiện chức năng bán và phânphối sản phẩm cho các trung gian cấp dưới thuộc khu vực thị trường mà họphụ trách.

Đặc điểm của các trung gian thương mại: các trung gian thương mại củacông ty có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khaithác khách hàng và cung cấp tín dụng, Vì vây doanh nghiệp cần phải phântích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình.

Độ bao phủ thị trường : do đặc điểm của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọngcủa khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trongphân phối sản phẩm sẽ thay đổi Do khách hàng của công ty phân bố rộng, cónhững khu vực thị trường không tập trung như các tỉnh miền núi phía bắc, nên kênh phân phối của công ty thường có nhiều cấp trung gian, sản phẩmđược phân phối rộng rãi tới nhiều khu vực thị trường

Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm củamôi trường marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổngchi phí phân phối và mức độ linh hoạt của kênh ,…Bên cạnh đó việc lựachọn thành viên kênh còn căn cứ vào những yều cầu đặc thù mà công ty đặt racho các thành viên kênh.

Xuất phát từ những căn cứ đó, công ty thiết lập cho mình hệ thống cấu trúckênh như sau ( trang bên ).

Kênh 1: Đây là hình thức công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu

dùng Loại kênh này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấutrúc kênh chủ yếu là hộ gia đình, các tổ chức có mô hình cây trồng có diệntích lớn và được chuyên môn hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng từ cửahàng hay từ công ty.

Kênh 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các

đại lý và các đại lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty Hoạtđộng của hệ thống kênh này tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấutrúc kênh thứ 3.

Kênh 3: Sản phẩm của công ty được phân bố qua đại lý, rồi đại lý cung

cấp cho người bán lẻ để phân phối đến tay người tiêu dùng Cũng có thể đại lýcung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng Với việc sử dụng loại kênh này, khảnăng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của cửa hàng đơn giản hơn.

Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế sử dụng nhiều đới

với các tỉnh xa và miền Trung để hàng hoá có thể vận chuyển đi xa mà giảmthiểu chi phí Các trung gian có thêm chức năng lưu kho, bảo quản, vậnchuyển hàng hoá cho công ty.

Sơ đồ 1: Mô hình các kiểu cấu trúc kênh hiện hành của Hoà Bình

Kênh 4 Kênh 3 Kênh 2 Kênh 1Nguồn : Phòng Marketing năm 2005

Ghi chú:

Công ty

Bán buônĐại lý

- Sản phẩm thuốc BVTV vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình,vừa phục vụ khách hàng là tổ chức, nông trường, công ty lớn Vì vậyngười tiêu dùng được sử dụng ở đây vừa là các hộ gia đình, vừa làcác tổ chức.

- Đại lý là những khách hàng lớn trên 1 khu vực thị trường nhất định,họ đại diện cho công ty bán sản phẩm cho khách hàng là người bánbuôn, bán lẻ tại khu vực thị trường đó.

Trước năm 2000, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ainấy làm, trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng,cạnh tranh giữa các nhân viên tiếp thị trong công ty với nhau ( dưới sự dànxếp của trưởng phòng thị trường ) Nhưng việc phân chia của thị trường vàdàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đódẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực Việc thi đua chưacó tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sứcmạnh Trước tình hình đó, năm 2002 lãnh đạo công ty đã họp bàn và tìm raphương hướng giải quyết hiệu quả là việc giao cho phòng Marketing thựchiện việc quản lý mạng lưới phân phối của công ty Theo đó phòng Marketingcó nhiệm vụ tuyển chọn, loại bỏ và kiểm soát các thành viên trong kênh Thựchiện giải quyết các xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênhhoặc giữa thành viên kênh với công ty Ngoài ra công ty còn có một lực lượngcác nhân viên thị trường của từng khu vực thị trường đảm bảo việc theo dõi,giám sát và giải quyết các xung đột có thể xảy ra Nhờ những quyết sách kịpthời đó mà tình hình kinh doanh của công ty đã diễn ra ngày càng tốt đẹp hơn,các xung đột ngày càng ít đi, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng, đạilý một cách lành mạnh, đẩy mạnh khả năng tăng trưởng.

Mạng lưới phân phối của công ty tính đến 5/2005 công ty đã có hơn 100đại lý lớn tại thị trường miền bắc và miền trung, đó là chưa kể đến các đại lýphía nam trực thuộc chi nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh Sựphong phú về hệ thống các tổ chức trung gian làm thuận lợi cho chiến lược

phân phối rộng rãi của công ty Tuy nhiên cũng làm nảy sinh những xung độttrong hoạt động của các thành viên kênh Đó có thể là do mạng lưới các đại lýcủa công ty quá dày đặc trên một khu vực thị trường, gây xung đột nganggiữa các thành viên trong kênh hay là giữa hai khu vực thị trường nhưng biêngiới giữa hai khu vực đó là không rõ ràng hoặc quá gần nhau làm nẩy sinh cácxung đột như tự ý giảm giá để lôi kéo khách hàng của nhau, bán hàng chồngchéo, dẫm chân lên nhau, Một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lýđộc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách giành riêng cho khách hàngcủa mình nên đã gây nên sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống kênhphân phối Tuy nhiên, những mâu thuẫn này thường ít khi xảy ra ở mức độcao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh củacác thành viên trong kênh hoặc là được nhân viên thị trường của công ty giảiquyết một cách ổn thoả.

3.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối 3.3.1 Tuyển chọn các trung gian

Ngay từ khi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thị trường như xâydựng mối quan hệ lâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa cácnhân viên thị trường trực tiếp xuống từng khuvực thị trường điều tra, nghiêncứu nhu cầu thực tế và dần dần xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp.Đồng thời kèm theo đó là các biện pháp nhằm tăng cường sự nhận thức củangười dân về sản phẩm của công ty: xây dựng các chương trình quảng cáctrên báo, đài, tivi, tổ chức các cuộc hội thảo nông dân, hội thảo đại lý vào cácdịp mùa vụ,…Chính nhờ những lăn lộn thực tế đó, công ty đã tích luỹ đượcnhiều kinh nghiệm thị trường quý báu về nhu cầu thị trường, về thực trạnghoạt động của ngành đồng thời xây dựng cho mình một mạnh lưới kênh phânphối ngày càng rộng, đảm bảo được độ bao phủ thị trường, tạo điều kiện chongười tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản phẩm của công ty , đồng thời cũng làcơ sở tốt để công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình.

Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thườngở xa, phân bố rộng để phù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty.Tuy nhiên không vì thế mà công ty lựa chọn các trung gian phân phối mộtcách ồ ạt, thiếu khoa học Một đòi hỏi cơ bản nhất đối với các trung gian làphải có chuyên môn nghiệp vụ Vì họ không những là nhà kinh doanh mà cònlà người hướng dẫn, người “bác sỹ cây trồng” cho người nông dân, đây là tiêuchuẩn quan trọng nhất cho việc tuyển chọn thành viên kênh.

Tất cả các đại lý tham gia vào kênh phân phối của công ty đều được hưởngnhững chính sách, lợi ích phù hợp Các đại lý này kinh doanh sản phẩm củacông ty và xen cả sản phẩm của các công ty khác Do đó nhiều khi vì lợi íchcủa mình mà một số đại lý đã bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượnghoặc bán những nhãn hiệu hàng nhái của công ty cho khách hàng Tất cảnhững trường hợp nay khi công ty phát hiện được đều có những biện phápphạt cảnh cáo hoặc có thể chấm dứt hợp đồng tuỳ theo mức độ vi phạm Tuynhiên điều này thường ít xảy ra, năm 2005 qua kiểm tra công ty đã phát hiệnba đại lý có hành vi vi phạm, trong đó đã chấm dứt hợp đồng với một đại lý.Ngoài ra các cửa hàng bán lẻ, họ làm việc trực tiếp với các đại lý, họ thường ởxa nên ít bị kiểm soát hoặc là công ty không đủ khả năng giám sát họ mà giaotoàn quyền cho các đại lý Chính vì thế có nhiều cửa hàng bán sản phẩmkhông đúng chất lượng, không đúng nhà sản xuất,…đây cũng là khó khănchung của toàn ngành cũng như của công ty.

Để có hệ thống kênh phân phối với các thành viên kênh hoạt động ổn định,hiệu quả và lâu dài, công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau:

- Nhà phân phối phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên vềngành thuốc BVTV như : kỹ sư nông nghiệp, tốt nghiệp từ trung cấp trở lênngành trồng trọt tại các trường nông nghiệp hoặc là cán bộ phụ trách công tácBVTV tại các địa phương, người đã qua đào tạo về chuyên ngành thuốcBVTV.

- Phải có giấy phép kinh doanh