Tạo động lực cho người lao động tại VIETTEL hà nội chi nhánh tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN NGỌC LINH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL HÀ NỘI - CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG HÀ NỘI – 2019 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN NGỌC LINH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL HÀ NỘI - CHI NHÁNH TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIỄN THƠNG QUÂN ĐỘI Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG THỊ HƢƠNG HÀ NỘI – 2019 LỜI CAM ĐOAN Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Tạo động lực cho người lao động Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội” tơi thực nghiên cứu hoàn thiện hướng dẫn TS Đặng Thị Hƣơng Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tơi sử dụng Luận văn có thật thân thu thập, xử lý mà chép khơng hợp lệ Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm nội dung cam đoan Hà Nội, ngày tháng năm 2019 Tác giả Nguyễn Ngọc Linh LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chương trình cao học viết luận văn này, nhận hướng dẫn, giúp đỡ góp ý nhiệt tình q thầy Trường Đại học Kinh tế - Đại học uốc gia Hà Nội Trước hết, xin chân thành cảm ơn đến quý thầy trường Đại học Kinh tế tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tơi q trình học tập Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Đặng Thị Hương dành nhiều thời gian tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp Mặc dù tơi có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tịi, nghiên cứu để hồn thiện luận văn nhiên khơng thể tránh khỏi thiếu sót, mong nhận đóng góp tận tình q thầy bạn Hà nội, ngày tháng năm 2019 Học viên Nguyễn Ngọc Linh TÓM TẮT Luận văn tập trung vào nghiên cứu nội dung công tác Tạo động lực cho người lao động Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng n đội Tác giả hệ thống hóa lý luận tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp: khái niệm bản, số học thuyết tạo động lực, quy trình tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động Luận văn tài liệu tham khảo có ích cho nhà quản lý, nhà quản trị nguồn nhân lực việc nghiên cứu nâng cao hiệu làm việc người lao động, từ gia tăng giá trị cho doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu trình hội nhập quốc tế ngày đặt Luận văn thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động Viettel Hà Nội - Chi Nhánh Tập Đồn Cơng Nghiệp – Viễn Thơng n Đội đề xuất số giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH Error! Bookmark not defined MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu tạo động lực cho ngƣời lao động doanh nghiệp 1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước 1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu giới Error! Bookmark not defined 1.2 Cơ sở lý luận tạo động lực cho ngƣời lao động doanh nghiệp .9 1.2.1 Các khái niệm 1.2.2 Một số học thuyết động lực 13 1.2.3 uy trình tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp .19 1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp 33 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39 2.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu 39 2.1.1 Xác định chủ đề mục tiêu nghiên cứu 39 2.1.2 Xây dựng khung lý thuyết 40 2.1.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu, thu thập phân tích thơng tin .41 2.1.4 Trình bày kết nghiên cứu 42 2.2 Phƣơng pháp thu thập liệu 42 2.2.1 Phương pháp thu thập liệu sơ cấp 42 2.2.2 Phương pháp thu thập liệu thứ cấp 45 2.3 Phƣơng pháp xử lý liệu 45 2.3.1 Phương pháp thống kê 45 2.3.2 Phương pháp phân tích 46 2.3.3 Phương pháp so sánh 47 2.3.4 Phương pháp tổng hợp 47 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL HÀ NỘI- CHI NHÁNH TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 48 3.1 Tổng quan Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) Viettel Hà Nội 48 3.1.1 Tổng quan Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội 48 3.1.2 Giới thiệu chung Viettel Hà Nội 50 3.1.3 Đặc điểm cấu tổ chức 52 3.1.4 Kết hoạt động kinh doanh Viettel Hà Nội: 54 3.1.5 Tình hình lao động Viettel Hà Nội 55 3.2 Thực trạng quy trình tạo động lực cho người lao động Viettel Hà Nội 57 3.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu người lao động 57 3.2.2 Thực trạng phân loại nhu cầu người lao động 59 3.2.3 Thực trạng thiết kế biện pháp tạo động lực cho người lao động 59 3.2.4 Thực trạng triển khai công tác tạo động lực 76 3.3 Phân tích thực trạng yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực ngƣời lao động Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội 79 3.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên Chi nhánh 79 3.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp 81 3.4 Đánh giá chung tạo động lực cho ngƣời lao động Viettel Hà NộiChi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội 84 3.4.1 Những thành tựu đạt nguyên nhân 84 3.4.2 Những hạn chế nguyên nhân 85 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL HÀ NỘI- CHI NHÁNH TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIỄN THƠNG QN ĐỘI 88 4.1 Định hƣớng phát triển Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội 88 4.1.2 Định hướng phát triển kinh doanh Viettel Hà Nội: 90 4.1.2 Định hướng công tác tạo động lực Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông uân đội 94 4.2 Quan điểm thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội 95 4.2.1 Tạo động lực cho người lao động trách nhiệm xã hội Chi nhánh 95 4.2.2 Tạo động lực cho người lao động góp phần nâng cao lực cạnh tranh Chi nhánh 96 4.2.3 Tạo động lực cho người lao động góp phần giúp Chi nhánh phát triển bền vững 96 4.3 Đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội 97 4.3.1 Cải thiện việc xác định phân loại nhu cầu người lao động Chi nhánh 97 4.3.2 Đổi việc thiết kế tạo động lực cho người lao động Chi nhánh .99 4.3.3 Đẩy mạnh việc triển khai tạo động lực cho người lao động Chi nhánh 110 4.3.4 Chú trọng đánh giá tạo động lực cho người lao động Chi nhánh .111 KẾT LUẬN 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO 115 PHỤ LỤC STT Từ viết tắt BHXH BHYT CBCNV CĐBR CNTT KQTHCV SXKD TCT UBND 10 VIETTEL 11 Viettel Hà Nội i Bước 1: Thiết kế mẫu bảng câu hỏi, mẫu phiếu điều tra khảo sát cụ thể mong muốn nhu cầu người lao động Phiếu điều tra bám sát theo hệ thống nhu cầu Maslow (Xem bảng 4.1) Bước 2: Phổ biến áp dụng toàn cán bộ, viên chức người lao động Viettel Hà Nội Bước 3: Tổng hợp phiếu điều tra, thống kê, phân tích xử lý liệu để đưa kết theo mức độ hài lòng người lao động Bước 4: Phân loại nhu cầu người lao động: Do đặc điểm người lao động Chi nhánh đa số có trình độ cao nhằm đáp ứng u cầu công việc quản lý phức tạp Viettel Hà Nội, nên dự kiến khơng có phân hóa đáng kể nhu cầu người lao động nhu cầu người lao động Chi nhánh tập trung chủ yếu nấc thang phía tháp nhu cầu Maslow, nhu cầu ghi nhận thành tích, tơn trọng, nhu cầu được đào tạo phát triển thăng tiến Tuy nhiên, khác biệt đến từ thâm niên công tác độ tuổi khác mong muốn, nhu cầu nhóm đối tượng khác Vì tác giả lựa chọn tiêu chí phân loại nhu cầu người lao động Chi nhánh theo thâm niên cơng tác với nhóm: (i) Nhóm có thâm niên năm, (ii) Nhóm có thâm niên năm, (iii) Nhóm có thâm niên năm Dựa kết cuối mà Phòng Tổ chức nhân trình lên Giám đốc, lãnh đạo Viettel Hà Nội xem xét nhu cầu cấp thiết cần phải đáp ứng nhu cầu quan trọng chưa cấp thiết để có biện pháp xử lý kịp thời Công tác điều tra khảo sát nhu cầu người lao động tiếp tục thực vào tháng 11 hàng năm trước Ngoài ra, Chi nhánh cần vận hành tốt hệ thống truyền thông nội bộ, cụ thể Cơng đồn, Đồn Thanh niên đoàn thể Chi nhánh cầu nối để CBCNV đề đạt, trao đổi nguyện vọng nhanh chóng kịp thời tới Giám đốc Chi nhánh, Lãnh đạo Tập đoàn Đẩy mạnh hoạt động đối thoại lao động, tạo điều kiện cho CBCNV bày tỏ mong muốn, nguyện vọng thơng qua diễn đàn, email, hịm thư góp ý… 98 Bảng 4.1 Đề xuất mẫu phiếu khảo sát nhu cầu người lao động STT Các loại nhu cầu Lương, thưởng, phúc lợi - Công việc ổn định - An tồn, bảo hiểm lao.động Mơi trường làm.việc, mối quan hệ vớ đồng nghiệp Được ghi nhận thành tích, tơn t - Có hội đào tạo, bồi dưỡng - Có hội thăng tiến, phát triển 4.3.2 Đổi việc thiết kế tạo động lực cho người lao động Chi nhánh 4.3.2.1 Đổi tạo động lực tiền lương Đối với người lao động, tiền lương khoản thu nhập quan trọng ni sống thân gia đình họ, cịn Chi nhánh, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn tổng chi phí sản xuất kinh doanh Chi nhánh Vì vậy, để phát huy tính sáng tạo lực quản lý, tinh thần trách nhiệm ý thức gắn bó người lao động Chi nhánh Chi nhánh cần phải xây dựng sách tiền lương thật đắn phù hợp Thực tế, Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng n đội, q trình đánh giá tiêu chí để trả lương vị trí cơng việc, mức độ hồn thành cơng việc người lao động chưa khách quan chưa phù hợp, dẫn đến thiếu công bằng, ảnh hưởng đến tâm lý làm việc CBCNV Trên sở để giải hạn chế nêu trên, tác giả xin đề xuất giải pháp đổi hình thức trả tiền lương, thưởng cho người lao động sau: - Xác định rõ mục tiêu đánh giá Mục tiêu đánh giá có vị trí quan trọng q trình đánh giá, mục tiêu đánh giá định toàn hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết đánh giá Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá nhằm mục tiêu để trả tiền lương, tiền 99 thưởng Do hệ thống tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá… xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng Theo tác giả, mục tiêu bao trùm đánh giá thực công việc không đo lường kết thực mà quan trọng khó khăn phải phát tiềm người lao động Từ có giải pháp phù hợp để khai thác tiềm họ Vì xem xét cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với mục tiêu quản lý là: - Mục tiêu kinh tế: dùng kết đánh giá để trả lương, thưởng… Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động … - Mục tiêu đào tạo: so sánh kiến thức, kỹ yêu cầu thực tế, nhằm phát nhu cầu cần bổ sung để từ xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mỗi mục tiêu nêu chi phối toàn hệ thống đánh giá (từ xác định tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v…) * Thiết kế tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý Mục đích hệ thống đánh giá phản ánh xác cơng kết thực cơng việc người lao động đồng thời phát tiềm người lao động Để đạt điều đòi hỏi tiêu đánh giá phải xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào phân tích cơng việc, song cần bổ sung thêm tiêu nhằm phát tiềm người lao động Ví dụ, thêm tiêu sau: khả áp dụng kiến thức kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp * Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp khoa học Phương pháp đánh giá phù hợp Chi nhánh phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Việc đánh giá người thực thân người lao động tự đánh giá kết thực công việc người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Trình tự tiến hành sau: Bước một, Từ tiêu đánh giá thiết kế trên, tiến hành phân bổ tổng điểm vào tối đa cho tiêu theo trọng số định 100 - Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cán cơng nhân viên cho điểm tương ứng với tiêu đánh giá Theo tác giả, việc đánh giá kết thực công việc nên người lao động tự đánh giá đánh giá người lao động trực tiếp Bởi người quản lý trực tiếp người hiểu rõ, đánh giá xác nhân viên Hơn việc trao đổi thông tin đánh giá thuận lợi Căn vào tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá cho điểm tương ứng kết thực công việc người lao động tiêu thức đánh giá Cuối tính số điểm tổng hợp người lao động - Bước ba, xử lý thông tin sau đánh giá Sau đánh giá, thu tổng số điểm người lao động tự đánh giá số điểm người lãnh đạo trực tiếp đánh giá kết thực công việc nhân viên Theo tác giả, kết số điểm người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sử dụng để qui đổi sang thứ hạng hệ số thành tích Cịn số điểm người lao động tự đánh giá sử dụng để tham khảo so sánh với kết đánh giá người sử dụng lao động Trên sở làm sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin người lao động người lãnh đạo trực tiếp có chênh lệch kết đánh giá nhằm có đánh giá xác 4.3.2.2 Xây dựng chế độ khen thưởng phúc lợi hấp dẫn Để nâng cao tác dụng kích thích cơng tác khen thưởng cơng tác phúc lợi đến động lực làm việc người lao động, tổng cơng ty cần có thực số biện pháp sau: - Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Bên cạnh hình thức thưởng trực tiếp tiền mặt công ty áp dụng hình thức thưởng cụ thể: + Thưởng thâm niên: khuyến khích NLĐ gắn bó với công ty Càng làm việc lâu, NLĐ nhận nhiều tiền thưởng thâm niên tiền thưởng thâm niên tăng theo số năm làm việc cơng ty + Thưởng tìm đối tác mới: Cá nhân, đơn vị tìm thêm khách hàng 101 mới, ký thêm hợp đồng, phát triển thị trường cho cơng ty cơng ty trích thưởng giá trị sinh lợi từ hợp đồng + Cơng ty sử dụng chương trình thù lao cổ phần /cổ phiếu nhằm thu hút, tạo động lực khuyến khích giữ chân nhân tài, gắn kết mục tiêu cá nhân tổ chức với Cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị mức thưởng cho phù hợp tình hình giá nhằm đảm bảo phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt phần thưởng Khi có qui định mức thưởng cần phải thơng báo giải thích cho người lao động để họ nhận thấy mối liên hệ rõ ràng kết làm việc phần thưởng lúc, Quyết định khen thưởng cần đưa cách kịp thời, khoảng cách từ người lao động có thành tích thưởng khen thưởng sớm tốt Nếu chưa thể trao phần thưởng phải có lời khen ngợi, biểu dương thành tích xuất sắc mà người lao động đạt - Công tác khen thưởng phải đảm bảo công bằng, dựa kết thực công việc người lao động Quyết định khen thưởng phải tiến hành công khai trước tồn cơng ty nhằm nêu gương sáng cho người khác noi theo học tập, khích lệ tinh thần người khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu tôn trọng người lao động Thu hút người lao động tham giao đóng góp ý kiến việc xây dựng chương trình khen thưởng để xây dựng chương trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng người lao động, mặt khác làm cho người lao động hiểu rõ chương trình khen thưởng có kế hoạch phấn đấu - Nghiên cứu xem xét đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động theo mức tiền lương thực lĩnh người lao động không theo tiền lương bản, nhằm đảm bảo cho người lao động có mức hưu trí cao hưu Thiết kế thêm dạng phục lợi hỗ trợ đời sống cho người lao động 102 cho người lao động vay tiền mua nhà, mua xe với lãi suất thấp để họ n tâm với cơng việc 4.3.2.3 Đẩy mạnh phong trào thi đua việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc Hiện việc đánh giá thành tích cá nhân làm sở để tham dự phong trào thi đua dựa nguồn đánh giá cấp trực tiếp, điều có hạn chế chưa đảm bảo tính toàn diện khách quan Để người lao động cảm thấy việc đánh giá thực công đẩy đủ, tác giả đề xuất Chi nhánh cần sử dụng 05 nguồn thông tin đánh giá thành tích cơng tác người lao động, là: cấp trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân nhân đánh giá, người quyền cá nhân bên ngồi mơi trường cơng tác (ví dụ đối tác, khách hàng) Chi nhánh nên áp dụng thêm phương pháp mức thang điểm để việc đánh giá thành tích cơng tác cá nhân có thêm yếu tố định lượng, góp phần làm cơng tác đánh giá rõ ràng xác Bảng 4.2 Đề xuất mẫu tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Tiêu thức đánh giá Mức độ hoàn thành nhiệm vụ Chất lượng công việc Ngày công làm việc thực tế Ý thức chấp hành nội quy làm việc Tinh thần, thái độ làm việc Đóng góp sáng kiến Mối quan hệ 103 Sau lao động đánh giá cho điểm theo thang sau: Tổng điểm 18 -21 15-18