Bài viết phân tích vai trò của đội ngũ lãnh đạo quản lý đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giới thiệu thông lệ tốt trong xu hướng đào tạo phát triển lãnh đạo quản lý được áp dụng trên thế giới hiện nay, từ đó đề xuất xây dựng mô hình đào tạo lãnh đạo quản lý cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ TẠP CHÍ DẦU KHÍ Số - 2020, trang 58 - 64 ISSN 2615-9902 ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ: MƠ HÌNH ĐỀ XUẤT CHO TẬP ĐỒN DẦU KHÍ VIỆT NAM Nguyễn Thị Lan Oanh, Nguyễn Minh Hà Viện Dầu khí Việt Nam Email: oanhnl@vpi.pvn.vn Tóm tắt Để đạt hiệu cao công tác đào tạo phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận, thông lệ thực hành tốt đào tạo phát triển lãnh đạo doanh nghiệp dầu khí giới thực theo khung lực, tối ưu hóa thời gian chi phí đào tạo, phải có tham gia đội ngũ lãnh đạo đương nhiệm Bài báo phân tích vai trị đội ngũ lãnh đạo quản lý phát triển bền vững doanh nghiệp, giới thiệu thông lệ tốt xu hướng đào tạo phát triển lãnh đạo quản lý áp dụng giới nay, từ đề xuất xây dựng mơ hình đào tạo lãnh đạo quản lý cho Tập đồn Dầu khí Việt Nam Từ khóa: Đào tạo phát triển, lãnh đạo quản lý Giới thiệu Đối với tổ chức, đội ngũ lãnh đạo quản lý đóng vai trị trọng yếu, dẫn dắt trì trật tự hệ thống để tổ chức phát triển Trong môi trường nào, đặc biệt môi trường kinh doanh đại, để hoạt động tốt phát triển bền vững, tổ chức cần lãnh đạo tốt quản lý hiệu [1] Phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý yêu cầu quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp, quốc gia thời đại Trong bối cảnh thị trường không ngừng biến động, tính ổn định doanh nghiệp lại bấp bênh nhân chủ chốt ln có xu hướng tìm kiếm hội hấp dẫn hơn, nguồn nhân kế cận chưa sẵn sàng Điều cho thấy, nhiều tổ chức doanh nghiệp chưa quan tâm mức đầu tư dài hạn vào việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo quản lý kế cận Năm 2009, PVN đã xây dựng và ban hành Khung chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho các chức danh lãnh đạo và quản lý ban hành kèm theo Quyết định số 1834/ QĐ-DKVN ngày 19/6/2009 Đây chương trình đào tạo lớn, thiết kế riêng cho cấp quản lý gồm: 27 chuyên đề cho cấp lãnh đạo, 30 chuyên đề cho cán quản lý cấp ban 21 chuyên đề cho cán quản lý cấp phịng Mỗi chương trình cấp lại phân chia thành loại: Ngày nhận bài: 7/5/2020 Ngày phản biện đánh giá sửa chữa: 7/5 - 3/7/2020 Ngày báo duyệt đăng: 13/8/2020 58 DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 • Đào tạo bắt buộc: i) Các khóa học/chương trình đào tạo bắt buộc theo quy định hành quan quản lý Nhà nước an ninh quốc phịng, cao cấp lý luận trị ii) Các khóa học cung cấp kiến thức quản trị doanh nghiệp • Đào tạo phát triển kỹ năng: Các chuyên đề liên quan đến kỹ cần thiết chức danh quản lý, lãnh đạo • Đào tạo cập nhật kiến thức thông tin: Hội thảo, tập huấn chuyên đề cập nhật văn pháp quy, quy định Nhà nước, kinh tế nước quốc tế, công nghệ cơng nghiệp dầu khí Mặc dù triển khai mạnh mẽ với số lượng cán đào tạo cao (Bảng 1), chương trình bộc lộ bất cập chưa có khung lực lãnh đạo quản lý làm sở, chưa thiết kế cách tổng thể để đảm bảo tính hệ thống tồn chương trình, chưa xây dựng nội dung chuyên biệt cho cấp (trên thực tế, nhân thuộc cấp quản lý khác theo học chương trình), trình thực chưa điều chỉnh kịp thời Sau năm triển khai tích cực từ 2009 - 2011, Chương trình giảm đáng kể quy mơ (số lượng đặc biệt chi phí đào tạo) dừng thực kể từ năm 2017 Với Quyết định 1930/QĐ-DKVN ban hành ngày 17/8/2015, PVN phê duyệt “Hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo lực” gồm lực lãnh đạo quản PETROVIETNAM Bảng Đào tạo lãnh đạo quản lý PVN giai đoạn 2009 - 2018 Năm Đối tượng Lãnh đạo Quản lý cấp ban Quản lý cấp phòng Số lượt theo năm Chi phí theo năm (tỷ đồng) Số lượng đào tạo (lượt người)(theo chức danh cử học) Tổng Số lượt Chi phí theo đối 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 theo đối tượng đào tạo tượng (tỷ đồng) 160 72 25 257 116 32 19 167 66 17 88 2,36 1,57 1,12 31 31 33 25 73 131 46 13 10 69 34 43 79 42 29 78 4 11 0,18 0,76 0,8 1,5 0,6 0,05 0,67 501 238 175 914 5,78 0,74 3,09 9,61 Nguồn: Ban Tổ chức Quản trị nguồn nhân lực - PVN lý triển khai áp dụng máy điều hành Tuy nhiên, cách phân nhóm lực lãnh đạo quản lý chưa phù hợp với mơ hình quản trị nhân đào tạo phát triển quốc tế áp dụng phổ biến, khiến việc xây dựng phát triển nội dung chương trình đào tạo lãnh đạo quản lý PVN gặp nhiều khó khăn Bài báo giới thiệu quan điểm quản trị nhân đại việc tích hợp vai trị lãnh đạo quản lý cá nhân, xác định lực nhà lãnh đạo quản lý tham khảo thông lệ tốt giới để đề xuất mơ hình đào tạo lãnh đạo quản lý cho PVN Vai trò yêu cầu lực lãnh đạo quản lý Lãnh đạo quản lý có thật khác biệt hay khơng? Từ năm 70 kỷ XX, sau viết mang tính bùng nổ A Zaleznik [2] có khoảng 4.000 định nghĩa lãnh đạo ghi nhận [3] với nhiều viết nghiên cứu học giả khẳng định khác biệt lãnh đạo quản lý Nhà lãnh đạo (leader) dùng để (những) cá nhân có khơng có chức danh cụ thể tổ chức/tập thể có vai trị xác định tầm nhìn tạo động lực, dẫn dắt người tổ chức để đạt mục tiêu tương lai Chức danh “lãnh đạo” khơng có hệ thống nhân doanh nghiệp người giữ vị trí quản lý thường gọi chung lãnh đạo [4] Nhà quản lý (manager) - chức danh pháp lý hóa hệ thống nhân tổ chức/doanh nghiệp thành lập theo quy định pháp luật - (các) cá nhân có nhiệm vụ tổ chức thực cơng việc cụ thể, giám sát hoạt động thường ngày… nhằm đạt kế hoạch đặt qua tầm nhìn, khả kiến tạo tương lai, tạo dựng thay đổi, truyền cảm hứng… Còn nhà quản lý thực thi nhiệm vụ, triển khai kế hoạch, kiểm soát hệ thống quản lý thay đổi, đảm bảo tính ổn định hệ thống… Các mơ tả ngắn gọn cách thức điều hành “lãnh đạo làm việc đúng, quản lý làm việc” tầm nhìn “lãnh đạo thấy rừng, quản lý thấy cây” trở nên phổ biến cần đưa khác biệt cấp [5, 6] Mặc dù vậy, thực tế cụm từ “lãnh đạo quản lý” để người có vai trị đứng đầu doanh nghiệp/bộ phận sử dụng phổ biến nhiều so với việc dùng “lãnh đạo quản lý” Các nghiên cứu gần cho thấy việc tách biệt vai trò “lãnh đạo” “quản lý” mang nhiều ý nghĩa lý luận thực tiễn, đặc biệt từ góc độ hiệu doanh nghiệp Việc có lãnh đạo xuất chúng biết đưa ý tưởng đột phá mà cách tổ chức nguồn lực để đạt mục tiêu khơng đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Cịn doanh nghiệp có nhà quản lý để thực giám sát hoạt động theo mơ hình có sẵn lâu dài không đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển yếu tố bên (như khách hàng, nhu cầu sử dụng sản phẩm, xu công nghệ ) thay đổi Rõ ràng lý thuyết, vai trò nhà lãnh đạo nhà quản lý khác nhau, thực tế cho thấy đa số trường hợp, doanh nghiệp cần cá nhân/đội ngũ làm tốt vai trò - gọi chung nhà lãnh đạo quản lý - tùy thuộc vào bối cảnh giai đoạn cụ thể mà người điều hành thường có xu hướng “lãnh đạo” cần thay đổi chiến lược phát triển “quản lý” trọng ổn định hoạt động tổ chức Trong báo này, cụm từ “lãnh đạo quản lý” sử dụng chung người làm lãnh đạo quản lý doanh nghiệp Nhìn chung, vai trò nhà lãnh đạo thường thể DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 59 KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ Có nhiều nghiên cứu khung lực lãnh đạo quản lý như: lực (essential leadership competencies) nhà lãnh đạo quản lý, lực cho lãnh đạo quản lý quy mô hoạt động tồn cầu (global leadership competencies), mơ hình phân tầng kỹ lãnh đạo quản lý (leadership skills strataplex)… Các nghiên cứu thống quan điểm doanh nghiệp/ vị trí lãnh đạo quản lý có đặc thù tương ứng với lực riêng nhằm tạo lợi cạnh tranh, cần đáp ứng số lực chung Dù cách thể đặt tên khác nhau, tựu trung, lực chia thành từ – nhóm Trong báo, nhóm tác giả giới thiệu khung (mơ hình) lực lãnh đạo (Leadership Competencies) đề cập đến viết Hiệp hội Quản lý Nhân SHRM [7] Theo mơ hình này, lực chia thành nhóm: • Lãnh đạo quản lý thân: quản lý thời gian, khả học hỏi, khả tự nhận thức, tự điều chỉnh • Lãnh đạo quản lý người khác: giao tiếp hiệu quả, tôn trọng khác biệt tính đa dạng, xây dựng, trì quản lý mối quan hệ tạo ảnh hưởng người, hướng dẫn phát triển nhân viên, giải vấn đề định, phân công/ủy quyền • Lãnh đạo quản lý tổ chức: chấp nhận rủi ro đổi mới, đặt tầm nhìn chiến lược, hiểu biết dẫn dắt tổ chức Các nhóm lực đội ngũ lãnh đạo quản lý hồn tồn phù hợp với cách thức (mơ hình) đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp - xác định qua khả đổi mới/điều chỉnh hoạt động, đảm bảo hiệu suất độ tin cậy quy trình sử dụng tối ưu nguồn nhân lực mối quan hệ [8] Mơ hình lực Petronas áp dụng để xây dựng triển khai thành cơng chương trình đào tạo lãnh đạo quản lý mình, số chương trình “Hành trình phát triển lãnh đạo quản lý ưu tú” (Managerial Excellence Leadership Development Journey) Petronas tổ chức nghiên cứu, tư vấn quản lý nhân Brandon Hall Group trao giải thưởng (2 giải vàng “Chương trình học hỏi sáng tạo/độc đáo nhất” “Ứng dụng tốt mơ hình đào tạo hỗn hợp” giải bạc “Tiên tiến phát triển lực kỹ năng” vào năm 2018 Đây cách phân chia nhóm lực mà nhóm tác giả đề xuất để xây dựng chương trình đào tạo cho cán lãnh đạo quản lý PVN 60 DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 Thơng lệ tốt đào tạo phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý Nghiên cứu năm 2019 Mercer Mettl (đơn vị tư vấn nhân lực có uy tín với 4.000 khách hàng từ 80 nước) cho thấy 80% số 200 đơn vị tham gia khảo sát phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lãnh đạo quản lý khó khăn lớn tổ chức đào tạo phát triển đội ngũ lãnh đạo thiếu khung lực, thời gian đào tạo dài, chi phí cao khơng có tham gia cấp lãnh đạo kỳ cựu [9] Do vậy, để đạt hiệu cao công tác đào tạo phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận, thông lệ thực hành tốt đào tạo phát triển lãnh đạo doanh nghiệp dầu khí giới thực theo khung lực, tối ưu hóa thời gian chi phí đào tạo, phải có tham gia đội ngũ lãnh đạo đương nhiệm 3.1 Khung lực Xây dựng khung lực lãnh đạo quản lý bước cần thực Cách thức xác định khung lực cho lãnh đạo quản lý dựa sở cụ thể hóa trách nhiệm phải đảm đương cơng việc cần thực (từ vai trò kỳ vọng) để xác định lực cần thiết cho vị trí chức danh Khung lực cần cập nhật kịp thời để phù hợp với thay đổi doanh nghiệp Hệ thống khung lực rõ ràng giúp phận nhân định hình yêu cầu đào tạo cách cụ thể, hữu ích khả thi Khung lực tốt cịn cơng cụ thiếu việc đánh giá khoảng thiếu hụt lực cá nhân, giúp kịp thời điều chỉnh chương trình đào tạo phát triển, đặc biệt nhân thay cấp cao Các lực cần bổ sung dần thông qua đào tạo kinh nghiệm thực tiễn bồi đắp qua thực tế luân chuyển công việc theo chiều ngang (cùng cấp) chiều dọc (trong chuyên môn) Để chuẩn bị kế nhiệm, trường hợp lý tưởng, nhân tiềm cần phát sớm đào tạo từ vị trí cấp sở Thực tế, việc bổ nhiệm trước nhân có đủ lực cần thiết phổ biến Vì vậy, cần đào tạo họ để đáp ứng yêu cầu lực cho vị trí đồng thời hội để tổ chức phát nhân tiềm để phát triển cho vị trí cao 3.2 Tối ưu hóa thời gian chi phí thực đào tạo Thời gian đào tạo lãnh đạo quản lý phụ thuộc vào đối tượng đào tạo, cấp cao nhiều thời gian Cá nhân gia nhập cần nhiều thời gian đào tạo PETROVIETNAM người phát triển từ nguồn nội Tuy nhiên, chương trình đào tạo dài người đào tạo khơng muốn tham gia dẫn đến hiệu đào tạo thấp Chi phí đào tạo lãnh đạo quản lý thường cao, trung bình gấp từ - lần so với chi phí đào tạo nhân viên, dẫn đến áp lực phải cân nhắc hiệu so với chi phí bỏ Việc doanh nghiệp lựa chọn chương trình chi phí thấp hơn, ngắn ngày hơn,… phổ biến, chương trình đào tạo thường khơng giúp phát triển lực cốt yếu, dù chi phí rõ ràng lãng phí Để tối ưu chi phí thời gian, phận nhân cần lưu trữ đầy đủ thông tin khứ, đánh giá đối tượng đào tạo thường xuyên để xác định xác cần bổ sung; xây dựng nội dung đào tạo bám sát kết đánh giá, phối hợp tham gia cấp lãnh đạo doanh nghiệp đối tượng đào tạo phát triển Đây cách thức đảm bảo chương trình ngắn nhất, phù hợp với yêu cầu phát triển tốn tập trung vào vấn đề thật cần thiết 3.3 Sự tham gia cấp lãnh đạo đương nhiệm Các cấp lãnh đạo kỳ cựu/đương nhiệm thường hiểu rõ cần lực để đảm đương nhiệm vụ phương pháp để giúp nhân tiềm đạt điều Những chương trình đào tạo có tham gia xây dựng cấp quản lý phù hợp nội dung, ngắn thời gian, thấp chi phí thu hút quan tâm đối tượng Các yếu tố dẫn tới số hiệu đầu tư (Return On Investment - ROI) cao Đối với nhóm nhân kế cận lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo đương nhiệm cần tham gia từ đầu để phát sớm nhân tố tiềm năng, đặt yêu cầu cho phận nhân lên kế hoạch đào tạo phát triển; chương trình đào tạo cho nhân thuộc đối tượng cần cá thể hóa tối đa tùy thuộc vào vị trí theo kỳ vọng lực, kinh nghiệm có thời gian cá nhân Công tác đánh giá trước sau đào tạo thực với tham gia cấp lãnh đạo để liên tục đào tạo, chuẩn bị nguồn nhân kế nhiệm nội tổ chức Đề xuất mô hình đào tạo phát triển lãnh đạo quản lý cho PVN Trên sở phân tích tổng hợp, nhóm tác giả đề xuất mơ hình đào tạo lãnh đạo quản lý cho PVN phù hợp với thông lệ quốc tế Đối tượng đào tạo phát triển gồm: • Quản lý cấp sở (Frontline/Firstline managers) gồm: i) cán đương nhiệm vị trí quản lý cấp phòng PVN cấp tương đương đơn vị trực thuộc/đơn vị thành viên ii) cán quy hoạch vào vị trí • Quản lý cấp trung (Middle managers) gồm: i) cán đương nhiệm chức danh quản lý cấp Ban/Văn phòng PVN cấp tương đương đơn vị trực thuộc/đơn vị thành viên ii) cán quy hoạch vào vị trí • Quản lý cấp cao (Top managers) gồm: i) cán đương nhiệm chức danh thuộc Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc PVN lãnh đạo cấp tương đương đơn vị trực thuộc/đơn vị thành viên ii) cán quy hoạch vào vị trí Ứng với nhóm đối tượng trên, yêu cầu chung nội dung, mục đích, phương pháp đào tạo sau (Bảng 2): Quản lý cấp sở: Mục tiêu bổ sung kiến thức kỹ cịn thiếu nhóm đối tượng bồi dưỡng lực quản lý mức độ ban đầu để vận dụng vào công việc quy mơ nhỏ (nhóm, phận, phịng) cho cán đương nhiệm Với nhóm đối tượng quy định bên trên, việc đào tạo cho cấp hướng đến việc phát sớm nhân có tiềm phát triển theo ngạch quản lý Về phương pháp, với cấp độ sở, việc đào tạo lớp/ tham gia hình thức hội thảo/hội thảo chuyên đề hình thức chủ yếu, nhóm tác giả đề xuất đến 60% khối lượng thực lớp/hội thảo Ngoài ra, vấn đề quan trọng đào tạo phát triển thông qua công việc hình thức khác để rèn luyện kỹ năng, chiếm khoảng 40% Việc đánh giá đối tượng thụ hưởng chương trình thơng qua kiểm tra tồn diện, xác định khoảng trống cần tiếp tục bổ sung/phát nhân có triển vọng để tiếp tục thực theo chương trình đào tạo quản lý cấp trung Quản lý cấp trung: Mục tiêu bổ sung kiến thức kỹ thiếu cho đội ngũ cán đương nhiệm, phát triển lực quản lý mức cao cán tiềm qua chương trình Quản lý sở bồi dưỡng kiến thức, kỹ lực quản lý quy mô doanh nghiệp/ tổ chức Đối với cấp này, thời lượng lớp, hội nghị/hội thảo giảm khoảng 40%, trọng hình thức đào tạo phát triển khác, đặc biệt thơng qua thực tế cơng DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 61 KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ Bảng Đào tạo lãnh đạo quản lý PVN Yêu cầu chung Mục đích Đối tượng tham gia Mục tiêu đào tạo Phương pháp đào tạo Đánh giá Quản lý cấp sở - Phát hiện, phát triển nhân tiềm - Đương nhiệm vị trí quản lý cấp phòng PVN/đơn vị trực thuộc/đơn vị thành viên; - Có tiềm phát triển theo nhánh quản lý - Hoàn thiện kỹ làm việc cá nhân; - Bồi dưỡng lực quản lý - Đào tạo lớp, hội nghị/hội thảo: 60%; - Các hình thức khác (tự học hỏi, đào tạo công việc, tăng trách nhiệm): 40% Bài kiểm tra toàn diện Quản lý cấp trung Quản lý cấp cao - Phát triển tiềm cao - Sẵn sàng kề cận - Đương nhiệm chức danh quản lý cấp Ban/Văn phòng PVN/đơn vị trực thuộc/đơn vị thành viên; - Quy hoạch vào vị trí - Đương nhiệm chức danh thuộc HĐTV, Ban Tổng giám đốc PVN/lãnh đạo đơn vị trực thuộc/đơn vị thành viên; - Quy hoạch vào vị trí - Cập nhật kiến thức, kỹ quản trị; - Phát triển lực lãnh đạo - Đào tạo lớp, hội thảo/hội nghị quốc tế: 30%; - Các hình thức khác (tự học hỏi, luân chuyển nhiệm vụ, cố vấn…): 70% Đánh giá tính sẵn sàng - Phát triển lực quản lý - Bồi dưỡng lực quản trị, lãnh đạo - Đào tạo lớp, hội nghị/hội thảo: 40%; - Các hình thức khác (tự học hỏi, tăng trách nhiệm, luân chuyển công việc, cố vấn): 60% Đánh giá kết công việc việc Việc đánh giá tiềm nhân thực thông qua hiệu cơng việc có tính tới yếu tố như: tính phức tạp, tính nhiệm vụ giao • Nhóm lực để tổ chức hệ thống quản lý vận hành: Kiến thức kỹ quản lý chuyên môn, theo chức Quản lý cấp cao: Mục tiêu cập nhật kiến thức, hiểu biết bối cảnh xã hội, quốc tế, yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển tổ chức/doanh nghiệp tiếp tục nâng cao kỹ để quản trị toàn diện hoạt động tổ chức, biến thách thức thành hội, kiến tạo đổi để sẵn sàng đảm nhiệm vị trí quản lý cấp cao PVN Phương pháp bao gồm khóa đào tạo/tọa đàm/hội nghị quốc tế cấp Giám đốc điều hành (C-levels), với khối lượng tối đa 20% Đối với nhân lựa chọn, cần xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với cá nhân (cá nhân hóa nội dung hình thức đào tạo); khuyến nghị luân chuyển (hàng ngang) để có thêm kinh nghiệm hiểu biết rộng hoạt động ngành • Nhóm lực tư chiến lược: Định hướng, đổi mới, quản trị tồn diện tổ chức Hình thức đào tạo hỗn hợp (blended training) áp dụng cho cấp với mức độ tham gia khóa học lớp, hội nghị/hội thảo giảm dần; phát triển thử thách qua công việc (tăng trách nhiệm, luân chuyển/điều chuyển công việc), cố vấn tăng dần từ cấp sở lên cấp cao Đối với nhóm quản lý cấp cao, nội dung đào tạo phương pháp đào tạo phải linh hoạt Về khung lực lãnh đạo quản lý, lực quy định theo Quyết định 1930 cần cập nhật lại phù hợp với yêu cầu giai đoạn chia thành nhóm: • Nhóm lực phát huy tiềm lãnh đạo quản lý cá nhân: Các kỹ phát triển thân quản lý đội ngũ 62 DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 Với nhóm lực trên, chương trình đào tạo cụ thể hóa Hình Mơ hình đào tạo lãnh đạo quản lý PVN Mơ hình gồm chương trình cho cấp quản lý bố trí theo hình tháp Theo đó, để theo chương trình thuộc phần hình tháp, người tham gia coi qua chương trình đào tạo bên Theo với nhóm Quản lý cấp sở, đào tạo để phát triển lực cá nhân lãnh đạo quản lý gồm chương trình, bắt đầu “Chương trình 1: Kỹ cá nhân” với chuyên đề bổ sung/hoàn thiện kỹ cá nhân (lead self ); tiếp đến “Chương trình 2: Phong cách nhà quản lý” gồm chuyên đề bồi dưỡng kỹ quản lý đội nhóm (lead others) để bắt đầu hình thành phong cách quản lý cá nhân “Chương trình 3: Quản lý chuyên nghiệp” gồm chuyên đề bồi dưỡng công tác quản lý cấp độ tổng quát kiến thức quản lý theo lĩnh vực chuyên môn/nghiệp vụ đào tạo, để vận dụng vào quản lý nhóm/bộ phận/phịng Với nhóm Quản lý cấp trung, coi qua chương trình cấp Quản lý sở, tập trung vào đào tạo nâng cao kỹ tổ chức quản lý vận hành bao gồm quản lý chuyên môn (như quản lý dự án, dự án khâu đầu, khâu sau, khí, điện) quản lý chức (quản lý tài chính, kế tốn, nhân sự, ) Đặc biệt, đối tượng đào tạo nhóm cần tham gia chương trình đào tạo nâng PETROVIETNAM Lãnh đạo kiến tạo (Proactive Leadership) Quản lý cấp cao: Kiến tạo - đổi Quản trị chiến lược (Strategic Governance) Quản trị toàn diện (Management Excellence) Quản lý cấp trung: Tổ chức - Quản lý vận hành Chuỗi giá trị dầu khí dành cho lãnh đạo quản lý (Petroleum Value chain for managers) Quản lý chuyên nghiệp (Professional Management) Phong cách nhà quản lý (Managers Style) Quản lý cấp sở: Phát triển tiềm Kỹ cá nhân (Personal Skill Set) Hình Mơ hình đào tạo lãnh đạo quản lý cao chuỗi giá trị ngành dầu khí Đây chương trình thiết kế riêng cho đối tượng quản lý cấp trung toàn PVN - phân biệt với chương trình Dầu khí đại cương dành cho cán vào ngành - cung cấp toàn diện kiến thức sâu hoạt động ngành, từ thăm dị khai thác, lọc - hóa dầu, vận chuyển tàng trữ, kinh tế, quản lý, an tồn - sức khỏe - mơi trường, với chia sẻ chuyên gia giàu kinh nghiệm lĩnh vực Chương trình kéo dài nhiều tháng, tháng học - ngày Các chương trình đào tạo giảm thời lượng lớp so với cấp Quản lý sở, tăng thời lượng thực tế sở liên quan đến định hướng phát triển cá nhân Phần gồm chương trình: Chương trình 4: “Chuỗi giá trị dầu khí dành cho lãnh đạo quản lý” Chương trình 5: “Quản lý tồn diện” Trọng tâm đào tạo nhóm Quản lý cấp cao phát triển khả quản trị chiến lược tư đổi mới, chủ yếu thông qua hội nghị/hội thảo/đối thoại/diễn đàn trao đổi tầm khu vực quốc tế để hoàn thiện kỹ quản trị chiến lược như: quản lý rủi ro toàn diện, quản lý thay đổi, định hình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, cập nhật bối cảnh hoạt động, xu mới, kiến tạo thay đổi mang tính đột phá cho tổ chức Phần gồm chương trình: Chương trình 6: “Quản trị chiến lược” Chương trình 7: “Lãnh đạo kiến tạo” Kết luận Đào tạo phát triển lãnh đạo quản lý đóng vai trò quan trọng tổ chức Việc thiếu hụt nhân lãnh đạo quản lý, đặc biệt quản lý cấp cao, tiềm ẩn nhiều rủi ro cho doanh nghiệp Chuẩn bị đội ngũ nhân kế cận dồi dào, có chất lượng trách nhiệm phận nhân với hỗ trợ thiếu cấp lãnh đạo Việc bồi đắp lực lãnh đạo quản lý cần bắt đầu sớm thông qua trình đào tạo phát triển từ thấp đến cao, từ hoàn thiện khả quản lý thân đến đội nhóm cao quản lý lãnh đạo tổ chức Đây quy trình thích hợp tổ chức coi trọng việc xây dựng đội ngũ kế cận từ nhân nội PVN Theo kết nghiên cứu “Xây dựng chương trình đào tạo khung cho vị trí cơng việc Tập đồn Dầu khí Việt Nam, giai đoạn II: Khối lãnh đạo/quản lý nghiệp vụ phi kỹ thuật”, nhóm tác giả đề xuất mơ hình đào tạo lãnh đạo quản lý hình tháp, phù hợp xu quản trị phát triển nhân đại Mô hình đề xuất gợi ý cần đầu tư để xây dựng chương trình đào tạo tổng thể có tính kế thừa, phù hợp với yêu cầu đặt với thời gian đào tạo hợp lý đem lại hiệu tốt có thể, góp phần DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 63 KINH TẾ - QUẢN LÝ DẦU KHÍ đảm bảo nguồn nhân kế cận cho vị trí quan trọng PVN [5] Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders: The strategies for taking charge Harper Business, 2007 Tài liệu tham khảo [6] John P.Kotter, What leaders really Harvard Busines Review Press, 1999 [1] James Kotterman, “Leadership versus management: What’s the difference?”, Journal for Quality and Participation, Vol 29, No 2, pp 13 - 17, 2006 [2] A.Zaleznik, “Manager and Leaders: Are they different?”, Harvard Business Review, Vol 55, pp 67 78, 1977 [Online] Available: https://hbr.org/2004/01/ managers-and-leaders-are-they-different [3] Neelam Azad, H.Glenn Anderson, Amie Brooks, Oscar Garza, Christine O’Neil, Misty M.Stutz, and Jenelle L.Sobotka, “Leadership and management are one and the same”, American Journal of Pharmaceutical Education, Vol 81, No 6, 2017 [4] Fred C.Lunenburg, “Leadership versus Management: A key distinction - at least in theory”, International Journal of Management, Business and Administration, Vol 14, No 1, 2011 [7] Society for Human Resource Management (SHRM), “Leadership competencies”, 1/3/2008 [Online] Available: https://www.shrm.org/resourcesandtools/ hr-topics/behavioral-competencies/leadership-andnavigation/pages/leadershipcompetencies.aspx [8] Gary Yukl and Richard Lepsinger, “Why integrating the leading and managing roles is essential for organizational effectiveness”, Organiz Dynamics, Vol 34, No 4, pp 361 - 375, 2005 [9] Mercer Mettl, “Leadership development trends 2019”, Health Wealth Career, 2019 [Online] Available: https://w w w.mmc.com/content/dam/mmc-web/ insights/publications/2019/sep/Leadership.Dvelopment Trends.2019.pdf TRAINING AND DEVELOPING MANAGERIAL LEADERSHIP TEAM: A PROPOSED MODEL FOR PETROVIETNAM Nguyen Thi Lan Oanh, Nguyen Minh Ha Vietnam Petroleum Institute Email: oanhnl@vpi.pvn.vn Summary To achieve high effectiveness in training and development of the succeeding leadership team, the current best practice in leadership development training for oil and gas enterprises in the world is to base on the competency framework, optimise training time and costs, and involve the incumbent leadership The article analyses the role of management and leadership development in enterprises’ sustainable growth, and introduces some good practices in training and development of capable managers and leaders in the world today A training model is also proposed by the authors to develop successive leadership team for the Vietnam Oil and Gas Group in the future Key words: Training and development (T&D), management and leadership 64 DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 ... lực phát huy tiềm lãnh đạo quản lý cá nhân: Các kỹ phát triển thân quản lý đội ngũ 62 DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 Với nhóm lực trên, chương trình đào tạo cụ thể hóa Hình Mơ hình đào tạo lãnh đạo quản. .. chương trình đào tạo khung cho vị trí cơng việc Tập đồn Dầu khí Việt Nam, giai đoạn II: Khối lãnh đạo/ quản lý nghiệp vụ phi kỹ thuật”, nhóm tác giả đề xuất mơ hình đào tạo lãnh đạo quản lý hình tháp,... nhóm lực mà nhóm tác giả đề xuất để xây dựng chương trình đào tạo cho cán lãnh đạo quản lý PVN 60 DẦU KHÍ - SỐ 9/2020 Thơng lệ tốt đào tạo phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý Nghiên cứu năm 2019