Bài 2: Động viên nhân viên

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG B UỔI 2 : ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Phần 1 Động cơ thúc đẩy con người làm việc → Tại sao con người lại có độâng cơ làm việc ? Điều gì động viên con người ? người ta làm việc vì mục đích gì ? nội dung của động cơ làm việc là gì ? → Người ta được động viên như thế nào ? Việc động viên được tiến hành như thế nào ? dựa theo quá trình nào ? Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ 1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn) 2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu. 3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó 4. Kết quả thể hiện của hành động 5. Được khen thưởng / bò phạt 6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân 1. Nhu …. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Mong đợi của nhân viên Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý 1 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Theo mức độ ưu tiên : (kết quả điều tra ở 300 người tại VN) 1. Thăng tiến và phát triển 2. Tiền lương xứng đáng 3. An toàn về công ăn việc làm 4. Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng 5. Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng 6. Có quyền lực Các cấp bậïc nhu cầu theo Maslow NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN : - Giao trách nhiệm, ủy quyền - Mở rộng công việc. NHU CẦU ĐƯC TÔN TRỌNG : - Biểu dương / khen thưởng. - Kêu gọi tham gia. NHU CẦU XÃ HỘI : - Tạo không khí thoải mái. - Xây dựng tinh thần đồng đội - Cung cấp thông tin. NHU CẦU AN TOÀN : - Cải tiến điều kiện làm việc. - Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ : - Tiền lương. - Điều kiện làm việc Ghi chú : - Thỏa mãn nhu cầu cấp thấp thì kích thích tinh thần làm việc của nhân viên không bao nhiêu. Nhưng nếu không được thỏa mãn thì dễ sinh bất mãn. Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý 2 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG - Ngược lại, thỏa mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ động viên tinh thần nhân viên hiệu quả hơn. Cảm nhận của nhân viên So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác → Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công. Tìm kiếm sự công bằng → Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc Biện pháp động viên - Làm phong phú công việc / mở rộng công việc → tránh nhàm chán trong công việc. - Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác đònh mục tiêu, thực hiện công việc) - Thăng chức / Thăng tiến - Giao trách nhiệm - Thành tích (từ những thử thách) - Biểu dương / Khen thưởng - Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc - Tiền thù lao Động viên một tập thể 3 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Xác đònh chỉ tiêu - đơn giản, rõ ràng, chính xác - thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó - tương ứng với một khoảng thời gian nhất đònh (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc) - với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được. NGƯỜI CHỈ HUY LÃNH ĐẠO TẬP THỂ NGUYÊN TẮC HOẠT ĐỘNG RÕ RÀNG PHƯƠNG TIỆN PHÙ HP CHỈ TIÊU MANG TÍNH ĐỘNG VIÊN 4 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Phần 2 Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc ? Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh rảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất đònh. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chòu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trò là : Hiệu quả làm việc : f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả. Quá trình động viên để thúc đẩy nhân viên có động cơ làm việc cao được diễn tiến ra sao? Làm thế lào mà trong cùng một không gian làm việc, có một số người có động cơ làm việc rất tốt, còn một số người khác lại không ? Cuối cùng thì đâu là những công cụ chính mà nhà quản lý có thể sử dụng để đạt được hiệu quả nhiều hơn và cao hơn từ các cộng sự viên của mình ? Động cơ làm việc của các cộng sự viên, cùng với những kỹ năng và phương pháp làm việc là một trong những yếu tố chính tạo nên thành tích của họ tróng công việc. Mọi sự sút giảm trong động cơ làm việc sẽ dẫn đến một hiệu quả thấp hơn ; trong trường hợp này, rủi ro sẽ khá lớn và cứ dòch chuyển theo một vòng xoáy trôn ốc không có kết cuộc : thành tích giảm → động cơ làm việc giảm → thành tích giảm . Có hai hướng nhìn nhận vấn đề :  Tại sao con người có động cơ làm việc ?  Con người được động viên như thế nào ? I. Các thuyết động viên bởi sự thỏa mãn 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của MASLOW Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc : Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý 5 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc : - Những nhu cầu sinh ly ù : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà . Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. - Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghó đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghóa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, . - Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè. - Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc. - Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn. 1.2 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg : Trong một thời gian rất dài, người ta đã quan niệm là những yết tố động viên con người làm việc đến từ môi trường xung quanh như không khí làm việc, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, những điều kiện vật chất để làm việc, tiền lương, . Vì vậy khi những yếu tố môi trường này được thỏa mãn thì đã đủ để động viên tinh thần làm việc của con người. Với một quan điểm như vậy, người ta nghó rằng tăng lương → tăng động cơ làm việc → tăng năng suất. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì động cơ làm việc cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên : cũng có một số người được động viên hơn nhưng một số người khác lại không. Từ đó người ta khám phá ra rằng động cơ làm việc quan hệ chặc chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình). Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :  Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.  Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. 6 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn  Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.  Phương pháp kiểm tra.  Tiền lương (tương ứng với chức vụ).  Mối quan hệ với cấp trên.  Điều kiện làm việc.  Các mối quan hệ khác và không khí việc.  Cuộc sống riêng.  Tính thử thách của công việc.  Các cơ hội thăng tiến.  Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.  Sự công nhận kết quả công việc.  Sự tôn trọng của người khác.  Trách nhiệm.  Tiền lương (tương ứng với thành tích). Có thể rút ra được những nhận xét sau đây : 1. Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết. 2. Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, .). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bò cho việc xuất hiện các yếu tố động viên. 3. Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác đònh những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm. 4. Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình. Từ đó có một sốđiểm cần lưu ý : 1. Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý đònh của mình. 2. Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu). 3. Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên. 4. Con người thường hay bò chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào). 5. Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự đònh ra cho mình. 2. Các thuyết về quá trình động viên 2.1 Thuyết về những mong đợi 7 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghó về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm : 1) nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ. 2) nhận thức về giá trò của phần thưởng. 3) nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ. 2.2 Thuyết về sự công bằng Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội). Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bò đối xử bất công, được đối xử công bằng hay đã được ưu đãi. Khi rơi vào tình trạng bò đối xử không công bằng, con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chòu đựng trong ngắn hạn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn. 3. Ứng dụng các thuyết để động viên Khởi điểm của việc động viên nhân viên là bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ không phải là kiểm tra họ. Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty. Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau : 1. Truyền đạt những đònh hướng chiến lược một cách đều đặn. 2. Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trò của họ. 3. Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết đònh thực hiện các đònh hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo. 4. Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược. 5. Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn. Bạn hãy suy nghó về cơ quan của mình và vai trò của bạn trong đó. Khi chúng tôi lần lượt trình bày các phương pháp động viên, bạn hãy suy nghó xem chúng có thể có ích lợi gì cho bạn hay không. Chúng tôi sẽ trình bày những chiến lược động viên chủ yếu theo các đề mục dưới đây :  Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc. 8 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG  Tham gia của nhân viên.  Thành tích.  Biểu dương / Khen thưởng.  Trách nhiệm.  Thăng chức / Thăng tiến.  Hổ trợ / Môi trường làm việc.  Tiền thù lao. Bạn hãy nhớ rằng không phải tất cả các nhân viên đều được động viên theo cùng một cách như nhau. Vì vậy, sẽ là không thực tế nếu chúng ta đề ra một danh sách hạn đònh những yếu tố để động viên. Ở mỗi một nhân viên vốn dó là đã khác nhau rồi. Một nhà quản lý hiệu quả là người cố gắng nhận biết những sự khác biệt này và có những tác động động viên lên cả nhóm cũng như từng cá nhân. Khi xem xét các đề nghò này, bạn sẽ thấy rằng chúng được rút ra từ nhiều lý thuyết động viên khác nhau mà một số đã được trình bày trên đây. Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc Điều quan trọng là phải cung cấp cho nhân viên những công việc đầy thách thức và có ý nghóa. Các nghiên cứu cho thấy rằng đây là hai yếu tố động viên rất mạnh mẽ. Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc Bạn có thể làm phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách : 1. Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhòp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ). 2. Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết đònh). 3. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc. 4. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. 5. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng. 6. Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty. 7. Kòp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác. 8. Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lượng đời sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam kết của bên quản trò – bên lao động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú công việc. Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vò hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại. Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vò thì họ càng được động viên. Ví dụ như khuyến khích các nhân viên thư ký chuyên đánh máy đảm nhiệm một công việc có liên quan khác một lần một tuần. Bạn hãy cố gắng nghó ra những cách nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vò hơn. 9 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Tham gia của nhân viên Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết đònh mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhiều ý nghóa hơn đối với nhóm cũng như cá nhân. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác đònh các mục tiêu công việc. Nhân viên sẽ có những ý kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng. Nhà quản trò có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách. Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như : “Theo ý kiến Anh / Chò, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình. Bạn cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghóa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghò, bạn phải nghiên cứu các đề nghò đó một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết đònh : nhất là khi các quyết đònh này tác động lên công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự mà họ không đóng góp được gì, thì bạn cũng không mất gì cả. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết đònh đó. Những thành tích. Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn. Cảm giác khi hoàn thành một công việc cũng giống như sự thỏa mãn mà bạn có được khi bạn hoàn tất một cuộc đua, hoặc như khi bạn đứng lùi lại và chiêm ngưỡng phần mở rộng ngôi nhà mà bạn vừa xây xong, do chính bàn tay của bạn. Tất cả chúng ta đều cảm thấy hài lòng khi chúng ta hoàn tất một việc gì và đạt được những thành tích cụ thể có thể sờ mó được. Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn. Mức độ cảm giác khi hoàn thành công việc có liên quan đến mức độ thách thức của công việc. Bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn sau khi hoàn tất chạy bộ 100 m hay sau khi hoàn tất cuộc chạy maratông ? Thách thức càng cao thì cảm giác thành công càng lớn. Mặt khác, chúng ta cũng không nghi ngờ gì tác dụng quan trọng của những công việc nhỏ với những thành công nhỏ. Những thành tích này sẽ thường xuyên động viên nhân viên và là một đặc tính quan trọng trong cả quá trình đạt đến những thành tích. Biểu dương / Khen thưởng Được biểu dương là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đơn giản, biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan. 10 [...]... nào trong hoàn cảnh tương tự Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên Một số nhà quản lý lại có ý đònh giành hết công trạng của các nhân viên Với tư cách là một người lãnh đạo của nhân viên, bạn không thể làm việc đó Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng... một nhân viên có còn được động viên khi tập thể của anh ta thiếu người và phải gồng mình gánh vác thêm công việc ? Những nhân viên 12 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG được hổ trợ và trang bò đầy đủ thì không cảm thấy “bò buộc phải làm” và như vậy sẽ tập trung nhiều hơn cho công việc của họ Thiếu sự hổ trợ có thể làm nản lòng nhân viên, tuy nhiên hổ trợ đầy đủ bản thân nó không hẳn là đã động viên được nhân viên. .. động viên các thành viên trong tập thể, người lãnh đạo cần :  Xác đònh rõ những kỳ vọng và mục tiêu  Công nhận những thành tích bằng các phần thưởng  Thông tin cho các nhân viên về các quyết đònh và những thay đổi  Lôi kéo nhân viên thanh gia vào các quyết đònh  Tạo cho nhân viên một ý nghóa sở hữu riêng tư đối với sứ mệng của cơ quan  Cố gắng tìm hiểu nắm bắt nhu cầu và mục tiêu của nhân viên. .. khuyến khích nhân viên phát triển cả về cá nhân và nghề nghiệp  Thiết lập và duy trì một không khí làm việc cởi mở, hợp tác trong cơ quan của bạn  Thiết lập rthững mục tiêu hiện thực cùng với nhân viên của bạn  Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức  Thiết lập một chính sách về phúc lợi cho nhân viên  Cho phép các nhóm làm việc trên các dự án của cơ quan để khuyến khích động viên họ... được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vò Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vò sẽ bất mãn với bạn Hổ trợ / Môi trường làm việc Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ... một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tương tự đối với một nhân viên Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghó đến việc công nhận các thành tích của nhân viên Nếu một nhân -viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa Những đóng góp của tập thể cá nhân không được biểu dương sẽ làm phát... trách nhiệm (mặc dù đôi khi có những phản đối) Phần lớn nhân viên của bạn cũng không khác gì bạn Họ cũng thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng 11 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự... nhận trách nhiệm của nhân viên Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên Ủy quyền là phương thức tuyệt hảo để làm việc rày và phần hướng dẫn chi tiết sẽ được trình bày trong phần > Trách nhiệm bao gồm việc cho phép nhân viên sử dụng sự suy... việc của nthững nhân viên của bạn Thăng chức / Thăng tiến Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao Thăng chức lên một vò trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ Một phần trong nhiệm vụ của bạn là đề bạt nhân viên Mặc dù có thừa nhận hay không, nhiều nhân viên thích được... >> Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhiều đến nổi khó mà đưa ra lời khuyên cần phải làm gì Chính bạn và những nhân viên của mình là những người am hiểu nhất để làm công việc đó Chú ý : Nếu nhân viên . dụng các thuyết để động viên Khởi điểm của việc động viên nhân viên là bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với. cách nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vò hơn. 9 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CFVG Tham gia của nhân viên Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều