BAI TAP KE TOAN QUAN TRI CAO HOC 2020

BÀI TẬP KẾ TOÁN QUẢN TRỊ Bài tập chương – Tổng quan KTQT chiến lược (bài 1.1 đến 1.4) Bài 1.1 Xác định nhu cầu thông tin cho đối tượng sau làm việc bệnh viện: Trưởng khoa chẩn đốn hình ảnh bệnh viện chuyên tổ chức thực kỹ thuật chẩn đoán hình ảnh để chẩn đốn theo dõi kết điều trị cho bệnh nhân nội trú, ngoại trú phục vụ yêu cầu khám bệnh, chữa bệnh Giám đốc trung tâm điều dưỡng có trách nhiệm phân cơng điều động y tá điều dưỡng viên bệnh viện Phó giám đốc bệnh viện phụ trách khối hành gồm 12 phịng chức Bài 1.2 Đề xuất tối thiểu thước đo chất lượng cho sản phẩm sau: 10 Tivi Khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán thuế Bữa ăn khách sạn 5* Bữa ăn mang Hộp đựng sữa Một lần khám bệnh Chuyến du lịch Một quần áo Tiểu thuyết ngơn tình Giáo trình đại học Bài 1.3 Các công ty Đức thường tổ chức hệ thống kế toán riêng biệt: hệ thống kế toán tài cung cấp thơng tin cho đối tượng bên ngồi doanh nghiệp hệ thống kế tốn quản trị chuyên phân tích chi phí bố trí trực thuộc phận sản xuất thay phần phận tài doanh nghiệp Hãy bình luận cách thức tổ chức máy kế toán Cho biết ưu, nhược điểm? Bài 1.4 Cửa hàng Fotocopy Hoa Hồng đặt sảnh G, Tòa nhà Trung tâm đào tạo, Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên cung cấp dịch vụ thiết kế in ấn; in, fotocopy mầu, đen trắng gia công sau in cho khách hàng sinh viên, giảng viên trường đối tượng khác bên với phương châm “Chất lượng ý – Giá thành hợp lý” Các sản phẩm in fotocopy cửa hàng in luận văn, luận án, tài liệu học tập… Với sản phẩm khách hàng lựa chọn loại giấy có chất lượng khác nhau, in hai mặt, chọn in mầu in đen trắng Các sản phẩm in ấn khác bao gồm in card visit, banner, poster, phong bì, thiệp mời, menu thực đơn… Dịch vụ gia công sau in đa dạng đóng bìa cứng, bìa mềm, gáy xoắn, mạ chữ vàng Ngồi in ấn, cửa hàng cịn cung cấp dịch vụ cho th máy tính theo để sinh viên truy cập internet, kiểm tra email, chuẩn bị thuyết trình… Mỗi máy tính có kết nối với máy in, cho phép sinh viên in tập, thuyết trình Cửa hàng bán thêm số đồ dùng văn phòng giấy nhớ, phong bì, bút mực, bút chì, bút đánh dấu, clear bag… Hiện cửa hàng có 10 nhân viên bao gồm Liên – phụ trách hàng; nhân viên làm việc ngày nhân viên làm buổi tối Giá cho dịch vụ khác đặt dựa giá đối thủ cạnh tranh Fotocopy BK Ký túc xá Đại học Bách Khoa Fotocopy Thợ xây khuôn viên Đại học Xây dựng Hàng ngày, Liên tổng hợp doanh thu cửa hàng từ thu tiền mặt trực tiếp, thu qua chuyển khoản khoản nhận tốn qua ví điện tử momo Tuy nhiên Liên không thống kê chi phí vật tư, nhân cơng, thiết bị sử dụng cho dịch vụ Liên khơng hoạt động kinh doanh hiệu Hơn sản phẩm, dịch vụ khác đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu khác nhau, sử dụng không gian cửa hàng khác mức dự trữ tồn kho tối thiểu loại vật tư khác Nếu cửa hàng Liên điều hành thành cơng nhóm bạn Liên muốn đầu tư vốn để mở chuỗi cửa hàng tương tự trường đại học khác thành phố Muốn vậy, nhóm bạn cần biết dịch vụ mang lại lợi nhuận cao nhất, chi phí ban đầu chi phí vận hành cửa hàng hàng tháng dự kiến bao nhiêu, với sản phẩm, dịch vụ khơng có lãi cân nhắc ngừng cung cấp Xác định nhu cầu thơng tin kế tốn quản trị cho đối tượng sau: Nhân viên ca tối mong muốn phục vụ khách hàng hài lòng Liên – phụ trách cửa hàng Nhóm bạn Liên dự định đầu tư mở chuỗi cửa hàng tương tự Chuyên đề – Thẻ điểm cân (bài 2.1 đến 2.5) Bài 2.1 Công ty Thời trang Vietstyle chuyên thiết kế may thời trang nữ sau bán chuỗi cửa hàng Vietstyle toàn quốc Trên sở nghiên cứu thị trường, VietsIyle xác định 60% thị trường thời trang nữ khách hàng yêu cầu dịch vụ tốt Những khách hàng có thu nhập trung bình cao, họ muốn trả giá cao với điều kiện quần áo may vải có chất liệu tốt, đường kim mũi cẩn thận, nhân viên thân thiện, tư vấn cho khách hàng hợp lý, thái độ phục vụ tốt, tốn thẻ tín dụng 40% thị trường cịn lại bao gồm khách hàng muốn mua hàng giá rẻ tốt Chiến lược Vietstyle tập trung vào 60% khách hàng yêu cầu dịch vụ tốt Thẻ điểm cân Vietstyle năm 2019 sau: Mục tiêu chiến lược Khía cạnh tài Tăng giá trị tài sản cổ đơng Khía cạnh khách hàng Tăng thị phần Khía cạnh quy trình nội -Nâng cao chất lượng quần áo - Đa dạng mẫu mã sản phẩm Thước đo hiệu Kế hoạch Thực tế -Mức độ biến động lợi nhuận thay đổi giá 90 tỷ đồng 95 tỷ đồng -Mức độ biến động lợi nhuận tăng trưởng 65 tỷ đồng 67 tỷ đồng -Thị phần toàn thị trường thời trang nữ 10% 9,8% 94% 25 ngày 95% 24 ngày - Chỉ số chất lượng - Thời gian mẫu Khía cạnh học hỏi phát triển - Nâng cao kỹ bán hàng nhân viên Yêu cầu: - Tỷ lệ nhân viên bán hàng 80% 85% đào tạo Cơng ty Vietstyle có thành cơng việc thực chiến lược năm 2019 khơng? Giải thích? Theo anh (chị), có nên bổ sung thêm thước đo đào tạo nhân viên hài lịng nhân viên vào Khía cạnh học hỏi phát triển khơng? Điều có quan trọng với Vietstyle việc thực chiến lược kinh doanh khơng? Hãy giải thích Hãy giải thích Vietstyle không đạt mục tiêu thị phần toàn thị trường thời trang nữ vượt mục tiêu tài Thước đo “Thị phần tồn thị trường thời trang nữ” có hợp lý khơng? Hãy giải thích Có mối quan hệ nhân thước đo Khía cạnh qui trình nội thước đo Khía cạnh khách hàng bảng điểm cân Vietstyle không? Bài 2.2 Công ty MPC sản xuất giấy sử dụng cho máy in máy photocopy MPC báo cáo khoản lỗ hoạt động hai năm vừa qua áp lực giá từ đối thủ cạnh tranh lớn nhiều Ban quản lý MPC, có Kiên (Giám đốc điều hành), Mai (phó giám đốc sản xuất), An (Phó giám đốc Marketing), Chung (Giám đốc tài chính) dự định thay đổi chiến lược để cứu cho công ty khỏi rơi vào phá sản Các đoạn trích từ họp ban giám đốc gần thể đây: Kiên: Như biết, doanh nghiệp sản xuất giấy áp dụng tính kinh tế quy mô Các đối thủ cạnh tranh lớn với chi phí thấp thắng Năng suất giới hạn máy móc cũ ngăn cản việc cạnh tranh chất lượng giấy sản lượng cao Hơn nữa, mở rộng quy mô sản xuất địi hỏi phải có máy làm giấy làm cho giá cao bất thường Chính tơi đề nghị coi giảm chi phí mục tiêu chiến lược thay vào tăng tính linh hoạt sản xuất, coi yếu tố thành công tương lai Chung: Linh hoạt sản xuất? Điều có nghĩa gì? Mai: Điều có nghĩa phải loại bỏ cách làm cũ “sản xuất nhiều giấy tốt” Thay vào cần theo đuổi hội kinh doanh với mức sản lượng thấp mà có mức giấy cỡ chuẩn, giấy chuyên dụng Để thành công, cần phải cải thiện linh hoạt theo hướng Thứ nhất, cần cải thiện khả chuyển đối loại giấy Hiện cần khoảng để chuyển đổi loại giấy Giao hàng cho khách hàng hạn phụ thuộc vào việc thực chuyển đổi Thứ hai, cần mở rộng cấp loại giấy mà sản xuất Hiện tại, sản xuất loại Các khách hàng phải cảm nhận cửa hàng “one-stop shop - Có đủ loại đáp ứng nhu cầu” mà đáp ứng nhu cầu giấy khách hàng.Thứ ba, cần phải cải thiện tỷ lệ sản xuất phẩm loại giấy chuyên dụng (số giấy phẩm đầu tương quan với số giấy chế tạo) Phần trăm lãng phí loại giấy cao chấp nhận trừ khơng làm để cải thiện q trình Các chi phí biến đổi tăng cao không tăng sản lượng Chung: Đợi lát, thay đổi phá hỏng tận dụng thiết bị An: Anh nói Chung Tuy nhiên tận dụng thiết bị tên trò chơi đề cập đến cạnh tranh mặt linh hoạt Các khách hàng không quan tâm đến việc tận dụng thiết bị Thay vào đó, Mai vừa đề cập tới, họ muốn giao hàng thời hạn với đơn hàng nhỏ nhiều chủng loại giấy Nếu rút ngắn lại thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng mở rộng thêm loại sản phẩm, tăng doanh thu từ khách hàng thu hút thêm khách hàng Hơn nữa, tính giá cao cạnh tranh bị hạn chế thị trường ngách Lãi góp đơn vị cải thiện đáng kể! Mai: Tất nhiên, tiến hành thay đổi chiến lược không dễ dàng Chúng ta cần đầu tư vào việc đào tạo nhân viên người thực việc linh hoạt hóa cơng việc sản xuất cơng ty Chung: Nếu áp dụng chiến lược này, rõ ràng ảnh hưởng đến thước đo hoạt động Chúng ta cần phải xem xét lại đưa thước để thúc đẩy nhân viên đưa định để hỗ trợ cho mục tiêu linh hoạt.Kiên: Chung, anh nói trúng vấn đề Trong họp tới chúng ta, anh đưa số thước đo khả mà hỗ trợ chiến lược hay không? Yêu cầu: Đối chiếu chiến lược sản xuất trước với chiến lược sản xuất Tại công ty thay đổi mục tiêu chiến lược lại cần thiết phải thay đổi hệ thống đo lường hoạt động nó? Nêu ví dụ thước đo phù hợp với MPC trước thay đổi chiến lược? Tại thước đo khơng hỗ trợ chiến lược MPC? Hãy xây dựng hệ thống bảng điểm cân hỗ trợ chiến lược sản xuất MPC Sử dụng mũi tên để liên kết thước đo hiệu quả? Bài 2.3 Có nhiều thước đo để đánh giá hiệu hoạt động Thật không may là, số hành động nhà quản lý nhằm mục đích cải thiện hiệu thực tế lại có hại đến tổ chức Chẳng hạn như, phịng marketing chịu trách nhiệm làm tăng thước đo hiệu “tổng doanh thu” Tăng tổng doanh thu đạt việc làm việc chăm thông minh hơn, chúng đạt đơn giản cắt giảm giá bán Việc tăng doanh số từ việc cắt giảm giá bán luôn dẫn tới tăng tổng doanh thu; nhiên, khơng phải lúc làm cho lợi nhuận tăng Những người thiết kế hệ thống thước đo cần phải lưu ý nhà quản lý phải chịu áp lực phải làm tăng thước đo hiệu hoạt động hành động dẫn tới tổn hại tiêu cực Yêu cầu: Đối với tình sau, mô tả hành động nhà quản lý thể cải thiện thước đo hành động không dẫn tới việc cải thiện hoạt động chung tổ chức Liên quan đến mức giá thấp mà sản phẩm bán thị trường, Ban quản lý công ty A giới thiệu thước đo hiệu mới- tăng tốc thị trường Phòng nghiên cứu phát triển giao trách nhiệm cho thước đo hiệu này, thước đo thời gian trung bình sản phẩm trình phát triển trước tung thị trường để bán Giám đốc điều hành công ty điện thoại B áp lực từ quan chức thành phố để khắc phục số máy điện thoại công cộng không hoạt động Những người sửa chữa công ty phàn nàn vấn đề phá hoại bọn trộm tiền xu từ hộp tiền xu- đặc biệt vùng có tội phạm cao thành phố Giám đốc điều hành nói bà muốn vấn đề giải cam kết với quan chức thành phố cải thiện vào cuối năm Để đảm bảo điều thực hiện, bà yêu cầu giám đốc chịu trách nhiệm lắp đặt bảo trì máy điện thoại phải có trách nhiệm tăng số phần trăm số máy điện thoại hoạt động Giám đốc công ty C đau đầu giao hàng trễ hạn kinh niên cho khách hàng Để giải vấn đề này, giám đốc sản xuất vừa giao trách nhiệm tăng số đơn hàng giao hẹn Khi khách hàng đặt hàng, giám đốc sản xuất khách hàng thỏa thuận ngày giao Nếu đơn hàng khơng hồn thành trước thời hạn, coi chậm giao hàng Liên quan đến suất nhân viên, ban giám đốc công ty đa quốc gia lớn giám đốc chi nhánh phải chịu trách nhiệm làm tăng doanh thu/ nhân viên chi nhánh Bài 2.4 Ngân hàng thương mại X trước đo lường kết hoạt động tiêu lợi nhuận Hiện ngân hàng X áp dụng phương pháp đo lường kết hoạt động “cân bằng” hơn, gọi 4P Scorecard: (1) Profit - Lợi nhuận (2) Portfolio - Danh mục (Qui mơ cấp tín dụng) (3) Process – Qui trình (% qui trình đạt tiêu chuẩn chất lượng cấp chứng nhận) (4) People – Con người (đáp ứng mục tiêu đa dạng trọng tuyển dụng) Hãy đánh giá điểm mạnh điểm yếu “4P Scorecard” Bài 2.5 Website Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (https://www.neu.edu.vn/vi/chien-luoc-phat-trientruong-dai-hoc-kinh-te-quoc-dan-2020-2030/chien-luoc-phat-trien-truong-dai-hoc-kinh-te-quoc-dan2020-2030-5729) công bố sứ mạng, tầm nhìn mục tiêu phát triển nhà trường sau: Sứ mạng - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tham gia phát triển lan tỏa tri thức, thu hút bồi dưỡng nhân tài, cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững đất nước - Phát huy vai trò trường đại học đào tạo nhà lãnh đạo cấp cao doanh nhân hàng đầu Việt Nam - Giữ vững vị trung tâm nghiên cứu xuất sắc, nơi đề xuất đường lối, sách phát triển kinh tế xã hội đất nước tư vấn giải pháp cho tổ chức, doanh nghiệp Tầm nhìn - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân trở thành đại học theo định hướng nghiên cứu, đa ngành, đa lĩnh vực, thuộc nhóm trường đại học hàng đầu Việt Nam - Trở thành 100 trường đại học tốt châu Á lĩnh vực kinh tế, quản lý quản trị kinh doanh theo chuẩn mực xếp hạng quốc tế Mục tiêu phát triển: Trở thành trường đại học quốc tế, tự chủ, có hệ thống quản trị đại, thông minh chuyên nghiệp Nhà trường chủ động thu hút bồi dưỡng nhân tài, trở thành địa điểm làm việc chuyên gia hàng đầu đào tạo nghiên cứu kinh tế, quản lý kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Quốc dân lựa chọn ưu tiên cao học sinh xuất sắc có hồi bão tâm huyết để đóng góp cho phát triển cộng đồng xã hội Yêu cầu: Chiến lược KTQD gì? Điều tạo nên khác biệt KTQD? Hãy đề xuất thước đo cho mục tiêu chiến lược KTQD Chuyên đề – Phương pháp xác định chi phí theo hoạt động (bài 3.1 đến 3.5) Bài 3.1 Thành Nam, giám đốc marketing Công ty Quảng cáo Mặt trời đỏ bối rối kết đấu thầu gần Chính sách dự thầu cơng ty đặt giá mức 150% chi phí sản xuất Hồ sơ dự thầu SS công ty bị thất bại giá dự thầu cao so với giá thắng thầu đô la/ đơn vị sp Hồ sơ dự thầu TT công ty khách hàng chấp nhận, khách hàng buồn cười mức giá Retlief đưa thấp (thấp 43 đô la/đơn vị sp so với mức giá thấp liền kề) Nam biết cơng ty có lợi cạnh tranh kiểm sốt tốt chi phí Theo đó, anh bắt đầu nghi ngờ việc phân bổ chi phí có vấn đề Trong q trình điều tra Nam báo cáo công ty áp dụng phương pháp tỷ lệ phân bổ áp dụng cho công ty với tiêu thức phân bổ thời gian lao động trực tiếp Tỷ lệ phân bổ xác định từ đầu năm dựa sở số liệu dự toán Số liệu dự toán bảng Chỉ tiêu Phân xưởng A Phân xưởng B Tổng cộng Chi phí sản xuất chung 500.000 2.000.000 2.500.000 Số lao động trực tiếp 200.000 50.000 250.000 Số máy 20.000 120.000 140.000 Nam phát chi phí sản xuất chung phân xưởng B nhiều phân xưởng A phân xưởng B sử dụng nhiều máy móc thiết bị hơn, nhiều chi phí bảo dưỡng hơn, tiêu dùng nhiều điện hơn, chi phí khấu hao nhiều hơn, chi phí chuẩn bị sản xuất nhiều Nam cung cấp thủ tục chung việc phân bổ chi phí số liệu cụ thể sau cho gói thầu SS TT Gói thầu SS Chỉ tiêu Số lao động trực tiếp Số máy Chi phí Số lượng sản phẩm sản xuất Gói thầu TT Chỉ tiêu Số lao động trực tiếp Số máy Chi phí Số lượng sản phẩm sản xuất Yêu cầu: Phân xưởng A 5.000 200 100.000 14.400 Phân xưởng B 1.000 500 20.000 14.400 Tổng cộng 6.000 700 120.000 14.400 Phân xưởng A 400 200 10.000 1.500 Phân xưởng B 600 3.000 40.000 1.500 Tổng cộng 1.000 3.200 50.000 1.500 Sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho công ty với tiêu thức phân bổ thời gian lao động trực tiếp, xác định giá bỏ thầu gói thầu SS TT (tính giá đơn vị SP) Sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho phân xưởng với tiêu thức phân bổ thời gian lao động trực tiếp cho phân xưởng A số máy cho phân xưởng B, xác định giá bỏ thầu gói thầu SS TT (tính giá đơn vị SP) Hãy tính mức chênh lệch lợi nhuận gộp công ty áp dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho phân xưởng so với tỷ lệ phân bổ áp dụng cho công ty Hãy giải thích sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho phân xưởng cho chi phí sản phẩm xác so với sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho công ty Bài 3.2 Công ty Gốm Sứ Bát Tràng chuyên sản xuất ấm chén men lam truyền thống ấm chén men rạn Các nhà quản lý cân nhắc xem có nên sản xuất ấm chén men rạn khơng sản phẩm có khả sinh lời cao Thơng tin tình hình sản xuất cơng ty sau: Chỉ tiêu Doanh thu Chi phí trực tiếp Số lượng sản phẩm Số máy Số lao động trực tiếp Số lần kiểm tra Tổng chi phí sản xuất chung Yêu cầu: Ấm chén men lam 15.000.000 8.250.000 1.500.000 200.000 34.500 1.000 Ấm chén men rạn 16.800.000 8.750.000 350.000 50.000 153.625 6.500 5.017.500 Hiện công ty sử dụng số máy để phân bổ chi phí sản xuất chung Hãy xác định mức sinh lợi sản phẩm cho biết có nên dừng sản xuất ấm chén men lam không? Bộ phận kế toán quản trị cho rằng, chi phí sản xuất chung chia thành nhóm chi phí riêng biệt Nhóm phát sinh chi phí 1.260.000 có mối liên hệ chặt chẽ với số máy Nhóm phát sinh chi phí 2.257.500 liên quan chủ yếu đến số lao động trực tiếp Nhóm phát sinh 1.500.000 phân bổ theo số lần kiểm tra chất lượng Thảo luận xem cơng ty có nên tiếp tục sản xuất loại sản phẩm không? Bài 3.3 Công ty Golden Silk chuyên sản xuất loại khăn khách sạn cao cấp Sản phẩm sử dụng nhiều khách sạn, nhà nghỉ toàn quốc mang lại cảm giác mềm mại, êm cho người dùng Các khách hàng (các khách sạn) đặt hàng theo nhu cầu họ màu sắc hay thêu thêm logo, tên lên khan Công ty tiến hành làm hết đơn hàng khách hàng đến đơn hàng khách hàng khác Dưới liệt kê số hoạt động chi phí Cơng ty Golden Silk: a Phòng thu mua nguyên liệu đặt hàng từ nhà cung cấp vải khách hàng yêu cầu b Chỉ thêu tên, logo khách sạn c Một luật sư mời để thiết kế hợp đồng bán hàng tổng quát cho công ty d Một phân xưởng công ty làm khăn mẫu thêu logo khách hàng e Một đại diện bán hàng công ty thăm khách hàng cũ công ty để xem sản phẩm công ty sử dụng cố gắng bán thêm sản phẩm f Phòng kinh doanh nhận tiền ứng trước chuẩn bị hoá đơn cho đơn đặt hàng hoàn chỉnh g Điện sử dụng để thắp sáng nhà máy văn phịng chức h Một khăn bơng tẩy hấp trước hồn thành i Một kĩ sư cơng ty điều chỉnh lại thiết kế nhằm loại bỏ vấn đề liên quan an tồn xảy j Phòng tiếp thị sản phẩm in catalogue gửi copy sách đến quản lý khách sạn k Các khăn bơng hồn thành kiểm tra chất lượng l Một mẫu khăn đưa đến hội chợ thương mại du lịch để giới thiệu cho khách sạn quan tâm Yêu cầu: Phân loại chi phí hoạt động theo cấp: cấp đơn vị, cấp lơ/mẻ, cấp trì sản phẩm, cấp khách hàng cấp trì tổ chức Trong trường hợp này, cấp khách hàng khách sạn, cấp sản phẩm mẫu khăn bông, lô/mẻ đơn đặt hàng cụ thể từ khách hàng cấp đơn vị khăn Bài 3.4 Phó giám đốc điều hành ngân hàng Phát Đạt quan tâm đến việc điều tra mức độ hiệu hoạt động ngân hàng đặc biệt quan tâm đến chi phí cho việc tiến hành giao dịch hàng ngày ngân hàng muốn so sánh chi phí chi nhánh khác ngân hàng Nếu chi nhánh hoạt động hiệu quả, phương thức hoạt động họ phổ biến áp dụng nơi khác Trong ngân hàng đưa mức lương chi phí khác cách tỷ mỉ, xác lại khơng có chi phí dành cho dịch vụ ngân hàng cụ thể bà muốn biết chi phí việc mở tài khoản, chi phí gửi tiền rút tiền chí phí giao dịch khách hàng Chi nhánh Hà Thành ngân hàng Phát Đạt đưa liệu chi phí năm ngối sau: Lương thủ quỹ 15.000.000 Lương trợ lý giám đốc chi nhánh 7.000.000 Lương giám đốc chi nhánh 8.500.000 Tổng số $30.500.000 Tất chi phí chi nhánh: tiền thuê, khấu hao, thiết bị, v.v.v chi phí trì tổ chức khơng tính vào giao dịch khách hàng cá nhân séc gửi ngân hàng Bên cạnh liệu chi phí trên, nhân viên chi nhánh Hà Thành vấn khoảng thời gian năm ngoái sử dụng để hoàn thành hoạt động nêu nghiên cứu chi phí tính theo hoạt động Kết vấn sau: Nhóm CP Mở TK Gửi rút Các giao Các hoạt Tổng hoạt động tiền dịch KH động khác Lương thủ 75% 15% 10% 100% quỹ Lương trợ lý 10% 15% 25% 50% 100% giám đốc Lương giám 0 20% 80% 100% đốc chi nhánh Giám đốc chi nhánh Hà Thành ngân hàng Phát Đạt cung cấp liệu sau liên quan đến việc giao dịch chi nhánh năm ngoái Hoạt động Mở tài khoản Gửi tiền rút tiền Giao dịch khách hàng Mức phát sinh 200 tài khoản mở 50.000 khoản tiền gửi rút 1.000 giao dịch thực Thông tin tham chiếu chi nhánh khác Ngân hàng Phát Đạt sau: Hoạt động mở TK: 2.435đ cho tài khoản mở Hoạt động gửi rút tiền: 272 cho khoản tiền gửi rút Hoạt động giao dịch khách hàng: 4890 cho giao dịch với khách hàng - u cầu: Tính tốn tỉ lệ chi phí hoạt động theo hệ thống ABC Những kết cho bạn gợi ý hoạt động chi nhánh Hà Thành Ngân hàng Phát Đạt? Bài 3.5 Công ty Thăng Long sản xuất bán loại sản phẩm tiêu dùng Các sản phẩm đánh giá có khả sinh lời tốt Tuy nhiên, gần số giám đốc nhãn hàng phàn nàn chi phí Tổng đài chăm sóc khách hàng (bộ phận xử lí gọi khách hàng sản phẩm) Các sản phẩm phân bổ chi phí tổng đài chăm sóc khách hàng sở doanh thu Giám đốc nhãn hàng X buồn nhận báo cáo cho tình hình năm trước với thông tin sau: Chỉ tiêu Số lượng gọi hỏi thơng tin Thời gian trung bình/ gọi hỏi thông tin Số lượng gọi đăng ký phàn nàn Thời gian trung bình/ gọi phàn nàn Doanh thu Sản phẩm X 2.000 phút 200 phút 400.000 Sản phẩm Y 4.000 phút 1.000 10 phút 100.000 Sản phẩm X dễ sử dụng người tiêu dùng quan tâm vấn đề ảnh hưởng không tốt tới sức khỏe Sản phẩm Y khó sử dụng nhãn sản phẩm có nhiều cảnh báo nguy hiểm cho sức khỏe Hiện Smithers phân bổ chi phí Tổng đài chăm sóc khách hàng theo tỉ lệ 5% doanh thu Giám đốc nhãn hàng X cho hệ thống khơng tính chi phí nguồn lực sử dụng Tổng đài chăm sóc khách hàng cho sản phẩm Ví dụ, sản phẩm X gánh chịu chi phí Tổng đài nhiều gấp lần so với sản phẩm Y, số lượng gọi liên quan tới sản phẩm X gọi tốn thời gian Yêu cầu: Để hoàn thiện hệ thống tại, nguồn phát sinh chi phí hoạt động nên sử dung để phân bổ chi phí Tổng đài chăm sóc khách hàng cho sản phẩm? Vì sao? Giả sử Công ty phân bổ chi phí Tổng đài chăm sóc khách hàng sở hệ thống xác định chi phí theo hoạt động với việc sử dụng số phút gọi điện (hỏi thông tin phàn nàn) tiêu thức phân bổ Giả sử tỉ lệ phân bổ $0,70/phút Hãy so sánh chi phí tổng đài phân bổ cho sản phẩm X sản phẩm Y theo hệ thống cũ hệ thống Các giám đốc nhãn hàng làm để giảm chi phí tổng đài phân bổ cho sản phẩm họ theo hệ thống cũ hệ thống mới? Các lĩnh vực chức khác giúp giảm số phút gọi điện cho sản phẩm Y? Ai không muốn thực hệ thống phân bổ mới? Hãy thảo luận phản ứng xảy nhân viên tổng đài nhân viên khác (những người bị ảnh hưởng nỗ lực cắt giảm số phút gọi) Trên góc độ cơng ty, hệ thống phân bổ giúp ích việc đánh giá phương án thuê (outsource) hoạt động Tổng đài Chuyên đề – Đo lường đánh giá kết hoạt động theo khách hàng (bài 4.1 đến 4.4) Bài 4.1 Một cơng ty thẻ tín dụng phân loại khách hàng thành nhóm sau cho mục đích phân tích khả sinh lời: Dùng thẻ tín dụng có chào lãi suất thấp lúc dùng; không hưởng lãi suất thấp khách hàng chuyển số dư sang cơng ty thẻ tín dụng khác chào lãi suất thấp Mua hàng với số tiền lớn; toán số dư đầy đủ hạn hàng tháng Có số dư lớn; tốn mức yêu cầu tối thiểu toán thường xuyên tốn muộn Có số dư lớn; tốn mức u cầu tối thiểu khơng tốn hết ln tốn hạn Có số dư thấp; tốn mức yêu cầu tối thiểu không tốn hết ln tốn hạn Khơng sử dụng tài khoản khơng đóng tài khoản Ngồi có thơng tin sau: • Người bán hàng trả cơng ty thẻ tín dụng tỉ lệ % tổng doanh thu cho giao dịch thẻ tín dụng • Khách hàng khơng phải trả lãi cho phần giá trị hàng mua số dư trả đầy đủ hạn hàng tháng • Cơng ty thẻ tín dụng tính phí chậm trả khách hàng toán muộn Giảm giá cho việc hợp tác quảng cáo sản phẩm công ty 4% Nhận trước số hàng lớn trước kết thúc q có mức cầu mùa vụ tăng 5% Chiết khấu đặt hàng online 2% Giảm giá giai đoạn xúc tiến bán hàng 2% Các nhà quản lí tin vài khoản chiết khấu cần thiết để tìm kiếm trì khách hàng lớn Khi điều tra kĩ hơn, họ phát số khách hàng nhỏ hơn, người thường có ý thức chi phí, tận dụng tất khoản chiết khấu giảm công ty đưa Các nhà quản lí so sánh nhóm khách hàng nhóm khách hàng sau: Nhóm khách hàng khách hàng có mối quan hệ từ lâu với cơng ty, có tổng doanh thu $200.000 theo giá niêm yết Khách hàng tận dụng tất khoản chiết khấu giảm giá công bố bảng Hơn nữa, khách hàng khách hàng trung thành kể từ công ty thành lập Đáp lại trung thành này, đại diện bán hàng Cơng ty cho nhóm khách hàng hưởng điều khoản vận chuyển miễn phí, chiếm 3% giá niêm yết cơng ty Nhóm khách hàng khách hàng công ty với doanh thu $1.000.000 theo giá niêm yết Khách hàng tận dụng khoản số 1, bảng Yêu cầu: Tính tỉ lệ chiết khấu tổng doanh thu cho khách hàng khách hàng 2 Tại nhà quản lí HG không nhận thấy mức độ chiết khấu lớn dành cho khách hàng mình? Khuyến nghị cho HG việc quản lí khoản chiết khấu giảm giá Bài 4.4 (bài chuyên đề liên quan đến khách hàng cho vào cho đủ số tương đối chương) Công ty Garber sử dụng hệ thống ABC truyền thống để phân bổ $600.000 chi phí dịch vụ khách hàng sở thông tin sau (thu thập từ vấn nhân viên phòng dịch vụ khách hàng): Hoạt động Xử lý đơn hàng Xử lý phàn nàn khách hàng Kiểm tra tình trạng tín dụng khách hàng Yêu cầu: % thời gian 75% 10% 15% Số lượng nguồn phát sinh chi phí ước tính 8.000 đơn hàng 400 lần phàn nàn 450 lần kiểm tra tín dụng Sử dụng hệ thống ABC truyền thống, tính tỉ lệ phân bổ chi phí theo hoạt động Giả sử Garber sử dụng Time-Driven ABC để phân bổ $600.000 chi phí dịch vụ khách hàng cho hoạt động Hãy tính tỉ lệ phân bổ chi phí theo hoạt động, giả sử có 10.000 làm việc hữu ích thời gian /đơn vị hoạt động ước tính sau: Hoạt động Thời gian/đơn vị hoạt động (giờ) Xử lý đơn hàng 0,75 Xử lý phàn nàn khách hàng 3,50 Kiểm tra tình trạng tín dụng khách hàng 3,00 Giả sử số lượng hoạt động kì 8.000 đơn hàng, 400 lần phàn nàn 450 lần kiểm tra tín dụng Sử dụng tỉ lệ phân bổ chi phí câu (2), xác định: a Chi phí phân bổ cho hoạt động b Số ước tính khơng dùng hết cơng suất chi phí liên quan Hãy giải thích khác biệt tỉ lệ phân bổ chi phí câu câu Chuyên đề – Đo lường đánh giá kết hoạt động theo quy trình (bài 5.1 đến 5.4) Bài 5.1 Để phục vụ sản xuất theo hướng JIT, công ty AB cân nhắc thay đổi bố trí mặt nhà máy Kế toán trưởng nhà máy yêu cầu đánh giá chi phí lợi ích việc thay đổi bố trí mặt nhà máy Sau họp với giám đốc sản xuất giám đốc marketing, kế toán trưởng tổng hợp ước tính sau: - Chi phí di chuyển máy móc lắp đặt lại máy móc $100.000 Tổng doanh thu tăng 20% tới mức doanh thu $1.200.000 nhờ thời gian chu kì sản xuất giảm bố trí mặt nhà máy Tỉ lệ lợi nhuận góp bình qn 31%/doanh thu Chi phí liên quan tới hàng tồn kho giảm 25% Hiện giá trị hàng tồn kho bình quân $200.000 Chi phí dự trữ hàng tồn kho hàng năm 15% Cơng ty AB có nên thay đổi bố trí mặt sản xuất khơng? Tại sao? Bài 5.2 Cơng ty Bình Minh cân nhắc việc áp dụng hệ thống sản xuất JIT với hi vọng cải thiện hiệu suất chu kì sản xuất công ty Dữ liệu từ hệ thống truyến thống ước tính từ hệ thống JIT cho sản phẩm X sau: Thời gian Lưu kho Kiểm tra Vận chuyển Chế biến Yêu cầu: Hệ thống 40 phút 80 phút Hệ thống JIT phút 20 phút 75 phút Tính hiệu suất chu kì sản xuất theo hệ thống hệ thống JIT cho sản phẩm X Cơng ty Bình Minh có nên áp dụng hệ thống JIT khơng? Bài 5.3 Thơng tin sau liên quan tới chi phí chất lượng công ty Ban Mai năm trước: Chỉ tiêu Số tiền Chỉ tiêu Số tiền Thiết kế hệ thống quản lý chất lượng 16.000.000 Yêu cầu bảo hành 28.000.000 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng 23.000.000 Kiện tụng sản phẩm 54.000.000 Bảo dưỡng thiết bị kiểm nghiệm 8.000.000 Sản phẩm bị trả lại 1.500.000 Chi phí sữa chữa sản phẩm lỗi 1.850.000 Kiểm tra, thử nghiệm Chi phí đào tạo nhân viên kiểm định 5.000.000 Thu hồi sp lỗi 880.000 1.200.000 Chi phí sửa chữa trường 6.200.000 Lãng phí 540.000 Chỉ đạo kiểm sốt kiểm nghiệm 8.000.000 Kiểm soát thống kê 1.200.000 Kiểm tra chất lượng sản phẩm 2.000.000 Hội thảo với NCC 2.000.000 Ngừng sản xuất lỗi Tổng doanh thu 1.200.000.000 9.800.000 Thuê chuyên gia 6.000.000 Yêu cầu: Lập báo cáo chi phí chất lượng đưa khuyến nghị nhà quản lí cơng ty Bài 5.4 Nhà máy Woodpoint sản xuất loại đồ gỗ nội thất Nhà máy tổ chức theeo hướng chức tương tự bố trí khu vực sơ đồ Các sản phẩm nội thất sản xuất theo lô (10 /lô) Khu vực kho vật tư Đưa vật liệu vào sản xuất Khu vực xẻ Chuyển sản phẩm sản xuất qua lại Khu vực hoàn thiện giao hàng Chuyển sản phẩm hoàn thành vào kho Khu vực lắp ráp kiểm tra Chuyển sản phẩm sản xuất qua lại khu vực khu vực Khu vực bào đánh ráp Khu vực s Vật liệu đặt mua dự trữ kho vật tư Khi có lệnh sản xuất cho lô sản phẩm, gỗ cần thiết để thực lơ xuất kho chuyển sang khu vực xẻ Ở đó, gỗ xẻ thành cần thiết cho lơ sản xuất Sau gỗ chuyển vào khu vực bào đánh ráp, chúng lưu trữ đợi để thực qui trình sản xuất khu vực Khi có máy, cơng việc bào đánh ráp tiến hành theo lơ Bất kì gỗ bị lỗi bào đánh ráp chuyển lại khu vực xẻ Các gỗ khác lơ sản xuất để vào chỗ lúc bị lỗi quay trở lại khu vực xẻ Khi tất gỗ bào đánh ráp, chúng chuyển sang khu vực lắp ráp Ở chúng đặt thùng to để chờ lắp ráp Các gỗ đưa khỏi thùng tiến hành lắp ráp Các bị lỗi đưa quay trở lại khu vực xẻ, bào đánh ráp để làm lại Khi bắt đầu kết thúc trình lắp ráp, tùy theo sản phẩm, gỗ sơn khu vực sơn Các gỗ sơn chuyển qua lại xe đẩy khu vực lắp ráp khu vực sơn Bộ phận sơn có khu vực để gỗ chờ sơn Bất việc lắp ráp bị gián đoạn để chờ gỗ gửi sơn, gỗ cịn lại lơ đặt thùng chứa để chờ gỗ sơn quay Khi lắp ráp xong, nhân viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm Mọi sản phẩm lỗi quay phận phù hợp để làm lại Sau thông qua, sản phẩm đóng gói nhập kho để chờ đặt hàng khách Yêu cầu: Vẽ sơ đồ qui trình sản xuất đồ gỗ nội thất công ty Woodprint Những hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng? Đứng quan điểm khách hàng, tiêu quan trọng để đánh giá hiệu hoạt động trình sản xuất này? Chuyên đề – Đo lường quản lý chi phí theo chu kỳ sống sản phẩm (bài 6.1 đến 6.7) Bài 6.1 Tench Cars (Tench) công ty lớn lĩnh vực sản xuất ô tơ Cơng ty có trụ sở Essland, quốc gia gần chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường Trước đây, ngành công nghiệp ô tô hỗ trợ kiểm soát chặt chẽ quan liêu chế độ cũ Chính phủ thiết lập mục tiêu sản xuất công ăn việc làm cho công nhân viên không coi lợi nhuận tiêu chí để đánh giá hoạt động cơng ty Hiện Tench đội ngũ nhà lãnh đạo điều hành phấn đấu đưa công ty bước sang trang sử Công ty có vị trí vững Essland với dân số 200 triệu người tạo thị trường chủ yếu cho Tench Cơng ty có thị phần tốt sáu nước láng giềng mối quan hệ lịch sử sẻ chia văn hóa Essland nước Tất thị trường tăng trưởng ô tô sở hữu cá nhân cải cách trị kinh tế Hơn nữa, phủ Essland mở cửa kinh tế, cho phép nhập ô tô nước ngồi Các nhà quản lí Tench nhận công ty cần đổi mạnh mẽ hoạt động SXKD nhằm đối phó với cạnh tranh ngày tăng với ô tô ngoại nhập Hiện ô tô Tench bị cho xấu, gây ô nhiễm, an toàn giá cao so với đối thủ cạnh tranh nước ngồi Các nhà quản lí nhận thấy cần giải vấn đề việc cải tiến chất lượng ô tô đồng thời với việc cắt giảm chi phí Hiện phương pháp hạch tốn chi phí phương thức đánh giá hoạt động nhằn kiểm soát đạo hoạt động sản xuất Tech phương pháp chi phí định mức phân tích biến động chi phí Hãy thảo luận tính hợp lí phương pháp CP định mức Tench điều kiện Tech cần thay đổi phương thức quản lí chi phí nào, điều ảnh hưởng tới việc quản lí nhân cơng ty? Bài 6.2 Bộ phận dụng cụ thể thao cơng ty Vietsport q trình phát triển sản phẩm máy tập đa Vòng đời sản phẩm ước tính 30 tháng với sản lượng sản xuất tiêu thụ dự kiến 1.500.000 sản phẩm Chi phí sản xuất chi phí logistics ước tính khoảng 180.000.000 Giá dự kiến 150, lợi nhuận mục tiêu 50/sp Chi phí nghiên cứu ước tính 36/sp Chi phí sản xuất chi phí logistics ước tính khoảng 180.000.000 Giá bán dự kiến 150, lợi nhuận mục tiêu 50/sp Chi phí nghiên cứu ước tính 36/sp Yêu cầu: Xác định tổng lợi nhuận vòng đời sản phẩm Xác định chi phí mục tiêu? Cần phải cắt giảm chi phí cho sản phẩm? Xác định tổng lợi nhuận Có nên đưa chi phí nghiên cứu vào chi phí mục tiêu? Bài 6.3 Công ty Hoa Hồng sản xuất sản phẩm có vịng đời trung bình năm Thơng thường năm đầu tiên, công ty tập trung vào nghiên cứu, phát triển sản phẩm Việc sản xuất tiêu thụ chủ yếu tập trung năm thứ hai thứ ba Hiện công ty phát triển hai sản phẩm, sản phẩm dự kiến tiêu thụ 200.000 với tỷ lệ lãi gộp ước tính 50% Thơng tin kết kinh doanh công ty sau: Chỉ tiêu Doanh thu Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp Chi phí thời kỳ - CP nghiên cứu phát triển - CP marketing Sản phẩm A 4.000.000 2.000.000 2.000.000 Sản phẩm B 5.000.000 2.500.000 2.500.000 Tổng 9.000.000 4.500.000 4.500.000 2.000.000 1.150.000 Lợi nhuận 1.350.000 Kết kinh doanh cho thấy công ty đạt tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu 15% Giám đốc công ty mong muốn tỷ lệ đạt mức tối thiểu 20% để thỏa mãn nhà đầu tư Yêu cầu: Công ty cần làm để tăng tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu điều kiện tăng giá bán? Giả sử chi phí thời kỳ phân bổ cho hai sản phẩm sản phẩm A chịu 60% chi phí nghiên cứu, phát triển 40% chi phí marketing Hãy cho biết nên ưu tiên sản xuất sản phẩm nào? Xác định chi phí mục tiêu cho sản phẩm mức điều chỉnh giảm chi phí cần thiết? Bài 6.4 Cơng ty sản xuất tô Tốc độ nỗ lực thực phương pháp chi phí mục tiêu giai đoạn thiết kế sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Kết khảo sát nhu cầu khách hàng sau: Tính khách hàng mong muốn An tồn Tiện nghi Kinh tế Kiểu dáng Hiệu Dự kiến chi phí mục tiêu theo nhóm chức sau: Nhóm chức Khung gầm Truyền động Điều hịa khơng khí Hệ thống điện Nhóm chức khác Tổng cộng Ma trận chức – nhu cầu sau: Nhu cầu Mức độ quan trọng 28% 24% 8% 12% 28% Chi phí mục tiêu (1000đ) 140.000 28.000 10.000 70.000 452.000 700.000 Nhóm chức Khung gầm Truyền động 30% 10% 30% 20% 20% 10% 30% 20% Điều hòa KK Điện Khác An toàn 10% 50% Tiện nghi 10% 10% 50% Kinh tế 10% 10% 40% Kiểu dáng 90% Hiệu 10% 40% Yêu cầu: Xây dựng bảng thể mức độ đóng góp nhóm chức theo nhu cầu khách hàng So sánh chi phí ước tính chi phí mục tiêu đồng thời đề xuất điều chỉnh chi phí cho nhóm chức cần thiết? Bài số 6.5 Vinagames công ty chuyên sản xuất trị chơi điện tử máy tính Cơng ty vừa xây dựng trị chơi có tên Action Accountant (AA) Đây trò chơi 3D lần xuất thị trường Công ty q trình giới thiệu trị chơi thị trường tiến hành nghiên cứu thị trường để tìm hiểu quan điểm khách hàng giá trị sản phẩm thu thập so sánh sản phẩm đối thủ cạnh tranh Kết nghiên cứu sử dụng để thiết lập giá bán mục tiêu 550.000đ dự kiến tổng số lượng trò chơi bán toàn chu kỳ sống sản phẩm 200.000 games Chi phí bình qn cho game ước tính sau: Chi phí NVL trực tiếp: 32.100 Chi phí nhân cơng trực tiếp: 42.300 Chi phí máy trực tiếp: 11.200 Chi phí giao nhận: 2.300 Chi phí bảo đảm chất lượng: 46.000 Chi phí thiết kế: 198.000 Chi phí ngồi sản xuất: Marketing 81.500; Phân phối 32.500; Chi phí bảo hành dịch vụ hậu 13.000 Lợi nhuận mục tiêu cho sản phẩm 30% giá bán Yêu cầu: Hãy xác định chi phí mục tiêu sản phẩm đưa khuyến cáo Bài 6.6 Hãy xếp khoản chi phí mơi trường thành chi phí phịng tránh, chi phí phát hiện, chi phí xử lí nội chi phí xử lí bên ngồi Công ty thực biện pháp nhằm giảm khối lượng phế thải Hệ thống xử lí nước thải sử dụng để tái sử dụng nước công ty, giảm nhu cầu nước mua Mực sử dụng để in gói snack chứa kim loại nặng Đánh giá nhà cung cấp để xác nhận họ đáp ứng tiêu chuẩn môi trường Các thùng hộp các-tông sử dụng lần sau tái chế Điều giúp tiết kiệm 50.000 các-tông chôn vào đất cứu sống triệu năm Đo lường mức độ ô nhiễm để đảm bảo nhiễm khí thải thấp qui định Cư dân địa phương bơi chèo thuyền hồ hồ bị ô nhiễm từ nhà máy thép Kiểm tra qui trình để đảm bảo nhiễm rị rỉ mức độ cho phép Hoạt động khai thác khoáng sản phá vỡ môi trường sinh thái địa phương 10 Để giảm mức sử dụng lượng, chấn lưu điện tử sử dụng thay cho chấn lưu cơ, lắp đặt nhiều bóng đèn hiệu cảm biến ánh sáng Kết tiết kiệm 2,3 triệu kwh/năm 11 Do qui định luật pháp, cơng ty hóa chất 100 triệu đô la để đền bù bất động sản bị phá hủy ô nhiễm đất ô nhiễm nguồn nước 12 Một cơng ty nước uống giải khát có qui trình: chai bị vỡ đóng chai thu thập lại tái chế ( thủy tinh, nhựa, thiếc) 13 Kiểm tra sản phẩm để đảm bảo nhiễm khí ga q trình hoạt động tuân thủ theo qui định pháp luật hướng dẫn công ty 14 Công ty phát sinh chi phí để xử lí loại bỏ chất thải độc hại 15 Tiến hành kiểm toán nội để xác nhận sách mơi trường tuân thủ Bài 6.7 Doanh nghiệp tư nhân GreenClean kinh doanh dịch vụ giặt ướt, giặt khô nhóm khách hàng: doanh nghiệp cá nhân Qui trình giặt khơ cơng ty làm nhiễm khơng khí Bên cạnh đó, qui trình giặt ướt, làm khô cho khách hàng doanh nghiệp tạo cặn thành phần khác đòi hỏi cần xử lí đặc biệt trước thải mơi trường Chủ sở hữu GreenClean băn khoăn chi phí giải vấn đề liên quan đến qui định pháp luật môi trường Qui định u cầu cơng ty phải giảm khối lượng khí thải nhiễm khơng khí Để giảm khí thải nhiễm, công ty cân nhắc phương án: Phương án 1: Đầu tư vào thiết bị lọc để giảm khí thải nhiễm Thiết bị liên quan đế số vốn đầu tư lớn giúp công ty tuân thủ theo qui định pháp luật bảo vệ mơi trường Phương án 2: Đầu tư qui trình giặt khơ loại bỏ khí thải nhiễm, phần nhờ sử dụng dung môi khác với dụng môi sử dụng Phương án cần vốn đầu tư lớn so với phương án 1, thiết bị làm giảm chi phí hoạt động Hơn nữa, GreenClean quảng bá qui trình an tồn với mơi trường để thu hút khách hàng, tăng doanh thu Khi đánh giá phương án hoạt động tại, Chủ công ty liệt kê khoản sau: Giá khối lượng dung môi sử dụng (và phương án 1) Giá khối lượng dung môi sử dụng phương án Giá mua thiết bị cho phương án phương án Chi phí di dời thiết bị cũ lắp đặt thiết bị cho phương án Giá mua thời gian sử dụng ước tính thiết bị lọc phương án Giá mua thời gian sử dụng lại thiết bị Giá trị lí thiết bị (sẽ bán phương án 2) Lương bảo hiểm chủ sở hữu Chi phí nhân công hoạt động (và phương án 1) phương án 2; chi phí nhân cơng phương án thấp phương án 10 Chi phí đào tạo liên quan đến thiết bị phương án 11 Phí tư vấn luật trả cho vấn đề giấy tờ liên quan đến trách nhiệm chất thải độc hại (chất cặn việc làm cho khách hàng doanh nghiệp (chất cặn thiết bị phương án 2) 12 Chi phí lưu trữ lí chất cặn làm cho khách hàng DN 13 Bảo hiểm cho thiết bị công nhân; phương án 2, phí bảo hiểm giảm so với mức Chủ sở hữu GreenClean băng khoăn kiện gần công bố địa phương Một báo nói Ủy ban an toàn sức khỏe nghề nghiệp phạt số đối thủ cạnh tranh GreenClean hàng nghìn la điều kiện việc công nhân không an tồn liên quan tới vấn đề dung mơi Một cơng ty khác phát sinh khoản chi phí lớn để làm đất chất thải độc hại bị rò rỉ Vụ rò rỉ nhận ý lớn đài phát truyền báo in địa phương Yêu cầu: Trong số chi phí chủ sở hữu liệt kê, xếp khoản chi phí mơi trường thành hai nhóm: chi phí rõ ràng chi phí tiềm ẩn Chủ sở hữu GreenClean có nên xác định thêm khoản chi phí mơi trường khác khơng? Hãy giải thích cho chủ sở hữu GreenClean phương pháp ABC giúp ơng ta kiểm sốt giảm thiểu chi phí mơi trường Chun đề – Sử dụng dự toán (bài 7.1 đến 7.5) Bài 7.1 Trung tâm Chăm sóc sức khỏe Sao mai cung cấp dịch vụ thể dục – thể thao tư vấn y tế, ăn kiêng cho khách hàng Dịch vụ cung cấp sở nội trú khách hàng lại ngày họ muốn Dự tốn cho năm 2020 sau: • Cơng suất tối đa trung tâm 50 khách hàng/ngày cho 350 ngày /năm • Khách hàng tính phí theo ngày Mức độ sử dụng cơng suất phịng dự kiến biến đổi phụ thuộc vào mức thu phí khách hàng ước tính theo tỷ lệ % công suất tối đa sau: Mức thu phí/ngày/KH Cơng suất sử dụng phịng Tỷ lệ % cơng suất sử dụng phịng 1.800.000 Cao 90% 2.000.000 Có khả 75% 2.200.000 Thấp 60% Chi phí biến đổi/khách hàng/ngày ước tính mức cao, có khả thấp 950.000, 850.000, 700.000 Yêu cầu: Xác định lợi nhuận góp đạt cho kết cục (9 kết cục) xảy Trình bày chiến lược xác định mức phí thu khách hàng theo nguyên tắc: Maximax Maximin Minimax regret Nếu xác suất chi phí biến đổi xảy mức cao, có khả thấp 0,1; 0,6; 0,3 Hãy xác định mức phí thu sở định dựa giá trị kỳ vọng lớn Bài 7.2 Bạn làm việc cho công ty ô tô mà công ty xem xét chế tạo loại xe Chi phí triển khai sản phẩm dành cho xe 500 triệu đô la/năm năm Trong năm thứ việc triển khai sản phẩm, Công ty gánh chịu tỷ đô la cho chi phí bố trí sản xuất Ba năm sau bắt đầu triển khai sản phẩm, Công ty bắt đầu chế tạo bán loại ô tô Sản xuất bán hàng kéo dài năm, ô tô tiêu thụ mang lại lãi 2.500 đô la Sau năm, giá trị lý gắn với thiết bị sản xuất 200 triệu đô la Chi phí vốn Cơng ty 12% u cầu Số lượng ô tô tối thiểu mà công ty bán năm thời gian sản phẩm để đầu tư đáng mong ước theo tiêu chuẩn giá trị thuần? Số lượng xe tối thiểu chi phí vốn Cơng ty 15%? (Bỏ qua thuế trả lời câu hỏi này) Bài 7.3 Ngân hàng máu KGV, tổ chức từ thiện trợ cấp phần từ Chính phủ, đặt trụ sở đảo Carribe St Lucia Ngân hàng máu kết thúc hoạt động vào tháng 9, tháng bận rộn cách đặc biệt cuồng phong lớn đổ vào đảo lân cận gây nhiều thương tổn Cơn cuồng phong lớn vòng qua St Lucia, cư dân nơi sẵn sàng hiến máu để giúp đỡ cư dân đảo khác Do vậy, ngân hàng máu thu thập xử lý 25% lượng máu theo kế hoạch ban đầu tháng Dưới báo cáo chuẩn bị viên chức Chính phủ so sánh chi phí thực tế chi phí dự tốn cho ngân hàng máu (Tiền tệ St Lucia đồng đô la Đơng Carribe) Những viện trợ từ Chính phủ phụ thuộc vào khả ngân hàng máu có chứng minh việc kiểm sốt chi phí tốt khơng Ngân hàng máu KGV Bản báo cáo kiểm soát chi phí Tháng 6/2019 Chỉ tiêu Số lit máu nhận Chi phí biến đổi Đồ thiết bị y tế Thí nghiệm CP hỗ trợ nhà tài trợ VPP cho phận hành Tổng chi phí biến đổi Chi phí cố định Lương nhân viên Khấu hao trang thiết bị Tiền thuê Điện nước Tổng chi phí cố định Thực tế 780 Dự tính 600 Chênh lệch 180 $ 9252 10,782 $ 7,110 8,610 $ 2,142 X 2,172 X 1,186 189 21,409 960 150 16,830 226 X 39 X 4,579 X 13,200 13,200 2,100 1.500 324 1,900 1,500 300 200X 24X 17,124 16,900 224X Tổng chi phí hoạt động $33,730 $38,533 $4,803 X Giám đốc điều hành ngân hàng máu khơng hài lịng với báo cáo Ơng ta cho chi phí ơng cao dự kiến tình khẩn cấp từ hịn đảo lân cận Ơng nhấn mạnh chi phí phụ thêm bù đắp cách đầy đủ nhờ khoản chi trả cám ơn từ cư dân đảo khác Viên chức Chính phủ, người chuẩn bị báo cáo phải đối mặt với việc tất số ngân hàng máu đệ trình lên Chính phủ Ơng ta chi phí thực tế cao nhiều so với dự toán ngân sách Yêu cầu: Chuẩn bị báo cáo hoạt động tháng sử dụng dự tốn động Bạn có cho chênh lệch báo cáo mà bạn chuẩn bị giải thích cách rõ ràng hay không, sao? Bài 7.4 Doanh thu thức ăn gia cầm Công ty Hồng Hà tháng vượt mức kế hoạch đặt nhiều Ơng Thành, giám đốc Cơng ty xem xét báo cáo kết hoạt động tháng Hai năm trở lại đây, Cơng ty HỒNG HÀ có mức tăng trưởng mạnh mẽ Thách thức lớn HỒNG HÀ phải đảm bảo Công ty cần kiểm sốt tốt chi phí suốt thời kỳ tăng trưởng Khi ông Thành nhận báo cáo tháng 6, ông thất vọng thấy chênh lệch không tốt (X) lớn báo cáo chi phí bán hàng Phòng kinh doanh thức ăn gia cầm bảng đây: CÔNG TY HỒNG HÀ Báo cáo chi phí bán hàng phịng kinh doanh thức ăn gia cầm Tháng 6/2020 Chỉ tiêu Kế hoạch Tháng năm Kế hoạch 200.000 28.000 Sản lượng bán (tấn) Doanh thu (nghìn đồng) Số đơn hàng xử lý Số nhân viên bán hàng / tháng Thực tế 31.000 Chênh lệch 3.000 T 80.000.000 54.000 11.200.000 4.500 12.400.00 3.800 1.200.000 T 700 X 90 90 96 6X Các chi phí (nghìn đồng): Quảng cáo Lương nhân viên văn phòng Lương nhân viên bán hàng Lương theo doanh thu Công tác phí Chi phí văn phịng Chi phí vận chuyển 19.800.000 1.650.000 1.660.000 1.500.000 125.000 125.000 1.296.000 108.000 115.400 3.200.000 448.000 496.000 1.782.000 148.500 162.600 14.100 X 4.080.000 6.750.000 38.408.000 340.000 358.400 976.500 3.893.900 18.400 X 902.500 3.722.000 10.000 X 7.400 X 48.000 X 74.000 X 171.900 X Tổng chi phí Ơng Thành gọi anh Linh - kế tốn trưởng Hồng Hà tới để thảo luận chênh lệch báo cáo tháng lập chiến lược cải thiện kết hoạt động Anh Linh cho cấu trúc báo cáo mà Công ty sử dụng không mang lại cho ông Thành tranh thực hoạt động Công ty đề xuất Công ty HỒNG HÀ thực kế hoạch điều chỉnh (kế hoạch động) cho mục đích báo cáo Anh Linh đề nghị sửa lại báo cáo chi phí bán hàng tháng sử dụng kế hoạch điều chỉnh để ông Thành so sánh báo cáo xem lợi việc lập kế hoạch điều chỉnh Sau vài phân tích, anh Linh nhận số liệu chi phí bán hàng Phịng kinh doanh thức ăn gia cầm: a Tổng chi phí trả cho lực lượng bán hàng bao gồm lương hàng tháng tiền lương theo doanh thu b Chi phí văn phịng cho phận bán hàng chi phí hỗn hợp gồm chi phí biến đổi liên quan đến số đơn hàng xử lý Phần chi phí cố định chi phí văn phịng cho phận bán hàng 3.000.000 nghìn đồng hàng năm xảy suốt năm c Sau thông qua kế hoạch hàng năm cho năm nay, Công ty định mở khu vực bán hàng Kết phải thuê thêm nhân viên bán hàng Ông Thành định người cần phải ghi nhận báo cáo sửa đổi d Cơng tác phí trả cho lực lượng bán hàng, số tiền cố định ngày, thay đổi theo số người bán theo số ngày bán dành cho việc lại Ngân sách ban đầu Công ty vào lực lượng bán hàng trung bình 90 người suốt năm với người cơng tác 15 ngày/tháng e Chi phí vận chuyển Cơng ty chi phí hỗn hợp với phần biến đổi nghìn đồng/tấn Phần chi phí cố định xảy suốt năm Sử dụng liệu trên, anh Linh tin sửa lại báo cáo tháng trình lên ơng Thanh u cầu: Mơ tả lợi ích việc dùng kế hoạch động giải thích anh Linh đề xuất Công ty HỒNG HÀ phải sử dụng kế hoạch động tình Lập lại báo cáo chi phí bán hàng tháng để giúp ơng Thanh đánh giá rõ việc kiểm sốt chi phí bán hàng HỒNG HÀ Bài 7.5 Albacore Chess Stores (Albacore) mạng lưới 12 cửa hàng chuyên bán sản phẩm liên quan tới trò chơi cờ: bàn cờ, quân cờ, đồng hồ, phần mềm sách Ba năm trước cơng ty bị thâu tóm cơng ty lớn Sau kiện thâu tóm đó, hoạt động cơng ty đội ngũ lãnh đạo điều hành Mục tiêu họ tối đa hóa lợi nhuận cho cơng ty Giám đốc tài cơng ty (CFO) với thành viên khác ban lãnh đạo công ty thực việc lập dự toán năm sử dụng phương pháp CP định mức với việc phân tích biến động CP để kiểm soát hoạt động cửa hàng Trụ sở cơng ty phụ trách tất việc đầu tư TSCĐ marketing thương hiệu Tất việc mua hàng thực tập trung thời gian mở cửa hàng qui định chuẩn hóa cho cơng ty Thí dụ, CFO lập dự tốn cho chi phí nhân viên năm 2015 $7/giờ nhân viên việc bán thời gian (part-time) điều thực nghiêm ngặt suốt thời gian qua Giám đốc cửa hàng phải báo cáo kết tài họ Trụ sở Các giám đốc cửa hàng tuyển dụng quản lí nhân viên cửa hàng Họ có chút quyền tự chủ việc thiết lập giá bán cho khu vực với u cầu khơng vượt q 10% mức giá cơng bố CFO Họ có ngân quĩ dự tốn cho marketing khu vực Ngân quĩ thỏa thuận hàng năm giám đốc cửa hàng giám đốc marketing công ty (là phần trình đánh giá hàng năm) Các giám đốc cửa hàng phàn nàn với Chủ tịch Hội đồng quản trị cách thức họ bị quản lí trả lương, thưởng Họ cảm thấy nỗ lực họ không lãnh đạo công ty ghi nhận Một giám đốc cửa hàng phàn nàn: “Tôi có năm thành cơng điều kiện kinh tế khó khăn Tơi thực số chiến dịch xúc tiến bán hàng cửa hàng khách hàng đón nhận Tuy nhiên, chúng tơi khơng thể đạt dự toán thiết lập cuối không nhận đồng tiền thưởng cảm thấy làm điều lực để mang lại lợi nhuận tốt nhất.” Các giám đốc cửa hàng trả lương $27 000 với khoản tiền thưởng lên tới 30% mức lương phụ thuộc vào hai yếu tố: thực vượt dự toán đánh giá hiệu hoạt động giám đốc điều hành Chủ tịch Hội đồng quản trị nhờ anh (chị) xem xét hệ thống đánh giá hiệu hoạt động giám đốc cửa hàng đưa ý kiến độc lập hệ thống trả lương, thưởng Albacore Ông cung cấp thông tin sau minh họa cho cửa hàng năm ngoái Albacore Chess Stores Chi nhánh Tunny năn 2019 Chỉ tiêu Dự toán Doanh thu 266.000 Giá vốn hàng bán 106.400 Lợi nhuận gộp 159.600 Chi phí marketing 12.000 Chi phí lương quản lý 27.000 Chi phí lương nhân viên 38.000 Chi phí chung cửa hàng 26.600 Lợi nhuận cửa hàng 56.000 Chi phí chung cửa hàng bao gồm thuê cửa hàng, điện, nước Thực tế 237.100 94.840 142.260 11.500 27.000 34.000 26.600 43.160 Chênh lệch 28.900 11.560 17.340 500 4.000 12.840 Giám đốc cửa hàng phàn nàn Hội nghị đánh giá cô cảm thấy đánh giá không cơng khơng đạt dự tốn tình hình chung kinh tế Xét chung ngành, doanh thu giảm 12% cho năm dự toán cho năm 2019 thiết lập mức năm 2018 Cô không thưởng cho năm 2019 Yêu cầu: Hãy đánh giá phù hợp thông tin cho cửa hàng việc đánh giá hiệu hoạt động giám đốc cửa hàng Hãy phân tích phong cách quản lí hiệu hoạt động đánh giá hệ thống đánh giá hiệu hoạt động Albacore Hãy góp ý để hồn thiện hệ thống trả lương, thưởng cho giám đốc cửa hàng Chun đề - Kiểm sốt tài (bài 8.1 đến Bài 8.1 Với đơn vị sau, xác định hình thức trung tâm trách nhiệm thích hợp trung tâm chi phí, lợi nhuận hay đầu tư bạn thực lựa chọn Một phịng xét nghiệm bệnh viện Một nhà hàng cửa hàng mậu dịch tổng hợp Nhóm dịch vụ máy tính cơng ty bảo hiểm Bộ phận tu nhà máy Phịng dịch vụ khách hàng cơng ty bán hàng theo bưu điện Một kho hàng sử dụng để trữ hàng cho việc phân phối hàng thành phố lớn Một công ty xuất mua tập đoàn đa ngành nghề Bài 8.2 Deseronto Electronics sản xuất mạch cho máy tính Công ty chia thành hai phận: chế tạo lập trình Phịng chế tạo sản xuất mạch phịng lập trình thực điều chỉnh cần thiết để đáp ứng quy cách phẩm chất khách hàng Tổng chi phí trung bình sản phẩm mạch phòng chế tạo khoảng 450 la, tổng chi phí trung bình mạch phịng lập trình 100 la Giá bán trung bình mạch 700 la Công ty hoạt động mức công suất tối đa việc tăng khối lượng sản xuất giải pháp khả thi Trong khứ, giám đốc hai phòng thương lượng giá chuyển giao Giá chuyển giao trung bình khoảng 500 la/bản mạch kết phịng chế tạo hưởng khoản lợi nhuận 50 đô la/bản mạch phịng lập trình hưởng khoản lợi nhuận 100 la/bản mạch Mỗi giám đốc nhận khoản thưởng tỷ lệ với lợi nhuận báo cáo phòng Karen Barton, Giám đốc phịng chế tạo thơng báo khơng cịn vui lịng cung cấp mạch cho phịng lập trình Sam Draper, Giám đốc cung ứng cao cấp Kaola Electronics, nhà sản xuất máy tính, cho biết ơng sẵn sàng mua với giá 650 đô la/sản phẩm tất mạch mà phịng Karen cung cấp sẵn sàng ký hợp đồng dài hạn để điều có hiệu lực Karen cho biết cô chào giá mạch cho phịng lập trình với giá 625 la/bản mạch sở chi phí bán hàng phân phối tránh phận chuyển nhượng nội Neil Wilson, Giám đốc phòng lập trình khước từ mức giá sở phịng lập trình bị lỗ với giá chuyển giao Neil khiếu nại dự định Karen lên Tổng giám đốc Shannon McDonald, cho cần cấm Karen bán mạch Neil điều tra sơ cho thấy ông mua mạch bên với giá thấp 640 la Vì vậy, cho phép Karen bán bên ngồi thực gây suy sụp cho phòng Neil Yêu cầu: Bạn đề nghị giá chuyển giao nào? Tại sao? Bạn có khuyến nghị phịng lập trình? Bài 8.3 Cơng ty cổ phần dinh dưỡng Hồng Hà có hai trung tâm đầu tư: Nhà máy thức ăn chăn nuôi Hà Nam Trang trại lợn giống Hà Nam Nhà máy Thức ăn chăn ni Hà Nam đời cách 10 năm, có công suất 30.000 cám /tháng Hiện nhà máy hoạt động hết công suất, sản xuất bán thị trường với giá 600.000đ/ Giá thành đơn vị đầy đủ 400.000 đ/tấn, biến phí đơn vị 250.000đ/tấn Giá bán sản phẩn tương tự thị trường 600.000đ/tấn Trang trại lợn giống Hà Nam vừa thành lập cách tháng, có nhu cầu 4.000 cám/tháng Giá chuyển nhượng tối thiểu Nhà máy thức ăn chăn ni chấp nhận bao nhiêu? Giá chuyển nhượng tối đa Trang trại lợn giống chấp nhận bao nhiêu? Việc chuyển nhượng nội có quan trọng khơng? Nếu chuyển nhượng nội bộ, giá chuyển nhượng nên xác định nào? Giả sử Nhà máy thức ăn chăn nuôi Hà Nam phát sinh chi phí vận chuyển hoa hồng bán hàng tránh bán nội 50.000đ/tấn Hãy xác định giá chuyển nhượng tối thiểu Nhà máy thức ăn giá chuyển nhượng tối đa cho Trang trại lơn giống Có nên chuyển nhượng nội khơng? Nếu có, lợi ích Cơng ty Hồng Hà gì? Giả sử Nhà máy Thức ăn chăn nuôi hoạt động mức 80% công suất Hãy xác định mức giá chuyển nhượng hợp lý Giả sử Nhà máy Thức ăn chăn nuôi hoạt động mức 90% công suất Hãy xác định mức giá chuyển nhượng hợp lý ... (https://www.neu.edu.vn/vi/chien-luoc-phat-trientruong-dai -hoc- kinh-te-quoc-dan -2020- 2030/chien-luoc-phat-trien-truong-dai -hoc- kinh-te-quoc-dan2020-2030-5729) công bố sứ mạng, tầm nhìn mục tiêu phát tri? ??n nhà trường sau:... Đại học Kinh tế Quốc dân tham gia phát tri? ??n lan tỏa tri thức, thu hút bồi dưỡng nhân tài, cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát tri? ??n bền vững đất nước - Phát huy vai... chuyên dụng (số giấy phẩm đầu tương quan với số giấy chế tạo) Phần trăm lãng phí loại giấy cao chấp nhận trừ khơng làm để cải thiện q trình Các chi phí biến đổi tăng cao không tăng sản lượng Chung: