Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty cổ phần thủy điện sông Đà 5

Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty cổ phần thủy điện sông Đà 5Nội dung của bài tiểu luận với đề tài Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Nội dung của bài tiểu luận với đề tài Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện Nội dung của bài tiểu luận với đề tài Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần Thủy Điện

.TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  TIỂU LUẬN NHĨM MƠN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề Tài: Phân tích quy trình tái cấu trúc Công ty Cổ phần Thủy Điện Sông Đà GVHD SVTH : PGS.TS TRẦN KIM DUNG : HOÀNG ĐÀO PHƯƠNG THẢO NGUYỄN MẠNH TUẤN HỒ THÀNH LONG NGUYỄN VẠN AN NGUYỄN THỊ NGỌC DIỄM NHÓM LỚP : 11 : QTKD – ĐÊM Mục lục I CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC .1 Tái cấu trúc gì? Tại phải tái cấu trúc? Khi nên tái cấu trúc? Tái cấu trúc nhân phù hợp với CLKD II THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ Chiến lược .5 Cơ cấu tổ chức Tình hình tổ chức .7 Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp Nguồn Nhân Lực 10 III QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 12 Mục tiêu thực tái cấu trúc: .12 Đề xuất tái cấu trúc 13 IV TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CƠNG TY SƠNG ĐÀ 5: 18 1.Quản trị tài kế tốn: .18 Quản trị nhân sự: 18 Hệ thống thông tin quản lý 18 Kiểm toán nội bộ: 19 Đấu thầu lập dự toán: 19 Quản lý dự án 19 V TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 20 1.Tái cấu trúc lực lượng lao động 20 Đào tạo 20 Quản lý đánh giá hiệu công việc: 20 VI MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 21 Chuẩn bị lực quản trị 21 Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ lực cho mơ hình tổ chức .23 Hình thành sách trả lương, thưởng biện pháp khuyến khích phù hợp 23 Phát triển hệ thống công nghệ thông tin 24 I CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC Tái cấu trúc gì? “Tái cấu trúc” - Từ bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp tư vấn quản lý nước phát triển, nơi nghề “đắt khách” Khi thành nghề riêng ăn khách, người ta nghĩ nhiều khái niệm lạ để câu khách Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc (1)“Business Process Re-engineering” (BPR) (2)“Restructuring” Song, từ dịch sát nghĩa “Xây dựng lại cách thức, mơ hình kinh doanh” Khái niệm thứ hai, dịch sát nghĩa “Tái cấu trúc” Hiện có nhiều cách hiểu khác tái cấu trúc doanh nghiệp Nhưng hiểu theo cách thông thường tái cấu trúc doanh nghiệp định nghĩa theo vài cách đây: Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp việc xếp lại cấu tổ chức doanh nghiệp, cách xây dựng lại sơ đồ cấu tổ chức, thay đổi phòng ban chức với tên gọi Tái cấu trúc cịn quan tâm đến tính hệ thống chuyên nghiệp phương thức thực hiện, phối hợp điều hành công việc Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ đời phải trải qua giai đoạn phát triển khác nhau, giống vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử" Ở giai đoạn phát triển có mâu thuẫn nội mà khơng giải doanh nghiệp quy mơ tàn lụi Tái cấu trúc doanh nghiệp tìm giải mâu thuẫn nội để doanh nghiệp phát triển lên nấc thang Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cấu tổ chức quản lý, tái cấu tài sản, sản phẩm, thị trường, lao động…Quá trình có nhiều thay đổi cần đào tạo trang bị cho đội ngũ lao động kiến thức cần thiết để có khả thích ứng với mơ hình mới, vấn đề sau tái cấu doanh nghiệp Việc tái cấu đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi tư quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại trình kinh doanh, sở định hình mơ hình, cấu tổ chức phù hợp với điều kiện định hướng kinh doanh doanh nghiệp Tại phải tái cấu trúc? Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu mốc quan trọng phát triển doanh nghiệp Việt Nam Đứng trước hội thách thức mới, doanh nghiệp khơng ngừng xây dựng định hướng có tính chiến lược nhằm chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ tạo đà cho việc hội nhập vươn giới, nâng cao khả cạnh tranh thị trường quốc tế Một định hướng có tính chiến lược tính đến q trình tái cấu trúc doanh nghiệp Thứ hai: Thế giới Việt Nam phải đối mặt với suy thoái nghiêm trọng kinh tế Trong tình vậy, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) cố gắng tìm cách để đưa doanh nghiệp khơng đáp ứng yêu cầu tham gia WTO mà phải vượt qua thời kỳ khó khăn Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, dự án “Tái cấu trúc” lại rộ lên “nấm sau mưa” Tái cấu trúc coi biện pháp lâu dài định hướng có tính chiến lược cho DNVN Thứ ba: Vấn đề đặt DNVN thường chưa có quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu chủ DN Điểm mấu chốt quy trình kinh doanh phải mơ tả chi tiết luồng công việc Mỗi công đoạn, công việc phải xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm nào? Khi làm? Đầu vào cần gì? Đầu gì? Báo cáo kết cho ai? Ai người giám sát điều khiển? Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu tăng lên Nhưng cần chi tiết, rõ ràng nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nên cần tái cấu trúc làm lại Bởi nguyên nhân sau:  Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách nhà nước – Thị trường vốn – Thị trường cung cầu – Và chí yêu cầu cổ đông thay đổi  Công nghệ ln thay đổi nhanh, có CNTT, dẫn tới nhiều việc trước tưởng không làm được, hồn tồn thực nhiều đối thủ cạnh tranh đưa vào ứng dụng Muốn tồn phải thay đổi!  Nhiều quy trình, công đoạn, làm tưởng tối ưu, làm biết làm tốt nữa, nên phải thay đổi  Nhiều sản phẩm cạnh tranh nổi, cần dồn vốn vào hướng định nên phải thay đổi  Trong trình KD đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, sát nhập công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, cơng nghệ có họ cách thay đổi Những thay đổi gắn với ý hai ba thường gọi “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn năm thường gọi “Tái cấu trúc” Thứ tư: Biểu rõ tình hình tài kinh doanh doanh nghiệp trở nên xấu Các suy giảm tài thường tượng (triệu chứng) hàng loạt vấn đề quản lý hay điều hành có liên quan  Thiếu hụt động thái chiến lược kế hoạch: chiến lược không hoạch định quản lý đầy đủ ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh tương lai doanh nghiệp  Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc khơng hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng Chính linh hoạt, đoán, dám đương đầu chấp nhận rủi ro giúp cho doanh nghiệp có bước đột phá trình phát triển Ngược lại, người ngại thay đổi, sợ rủi ro kìm hãm phát triển doanh nghiệp  Cơ cấu tài chưa phù hợp thiếu kiểm sốt tài chính: lý mà nhiều doanh nghiệp cần tái cấu nguồn tài để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động cách tốt  Quản trị nguồn nhân yếu, kém: người yếu tố có tính chất định tới thành công doanh nghiệp Nếu yếu nảy sinh từ vấn đề nhân cần phải điều chỉnh kịp thời phải có định hướng dài  Sự phối hợp hoạt động tổ chức không hiệu cấu chưa hợp lý.: cấu tổ chức thiết kế tốt có khả cho phép doanh nghiệp sử dụng thông tin từ phận cách hiệu nhất, từ giúp cho hoạt động phối hợp đơn vị chặt chẽ lãnh đạo điều hành tốt Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” DN nước ta gần quan tâm tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý khác như: − Cần chuyển từ cơng ty gia đình thành cơng ty đại chúng, DN quốc doanh cần cổ phần hóa, từ cơng ty chuyển thành tập đồn, cơng ty cần tái cấu tài sản để lên sàn chứng khốn… − Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn thời gian qua, - “Tái cấu trúc” để: Tạo giá trị cho DN, làm cho DN hấp dẫn nhà đầu tư, KD có hiệu hơn, báo cáo xác hơn… Khi nên tái cấu trúc? Xác định thời điểm tái cấu, tránh sớm muộn yếu tố quan trọng DN tình Thời điểm thích hợp để tái cấu lúc doanh nghiệp thành công nhất, ngược lại, lúc điểm đáy q trình suy thối 3.1 Khi doanh nghiệp lớn quy mô người, thị trường, lượng vốn sử dụng hình thức huy động Khi cơng tác quản lý, điều hành trở nên phức tạp Doanh nghiệp cần phải cải tiến thay đổi cơng cụ quản lý, từ đó, tạo bước đột phá chiến lược, tài người Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức vai trò, tầm quan trọng việc tái cấu phổ biến quan điểm tới thành viên công ty Việc tái cấu phải kiên tiến hành tổ chức hội tụ đầy đủ điều kiện cần thiết Trong bối cảnh hội nhập tồn cầu hóa nay, tái cấu trúc định hướng có tính chiến lược doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhằm chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh, từ tạo đà cho việc hội nhập vươn giới, nâng cao khả cạnh tranh thị trường quốc tế 3.2 Khi doanh nghiệp đối mặt chịu đựng suy giảm tài Khi đối mặt chịu đựng suy giảm tài chính, tái cấu coi biện pháp lâu dài định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp Nó khơng khắc phục lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" mà giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy tụt hậu thời kỳ hội nhập Dưới số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” doanh nghiệp bị suy giảm Giảm Tăng Thị phần Giá thành Doanh thu Dự phòng khoản phải thu Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía nhà cung cấp/ chủ nợ Giá bán Cơng nợ Tính khoản tài sản Vòng quay nhân chủ chốt Sự thỏa mãn nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm Việt Nam trải qua thời kỳ khó khăn tác động khủng hoảng kinh tế Các cơng ty Việt Nam vịng 12 tháng tới phải đối mặt với vấn đề: hạn chế tiếp cận vốn thị trường chứng khoán suy yếu yếu hệ thống ngân hàng cho vay nhiều trước đây; giảm luồng tiền mặt giảm lợi nhuận; việc đa dạng hố vào lĩnh vực khơng yếu cho kết Tái cấu tổ chức để tăng cường minh bạch trách nhiệm tất phận có chiến lược kế hoạch, tài chính, tiếp thị nghiệp vụ giải pháp cấp bách Tái cấu trúc nhân phù hợp với CLKD Tái cấu trúc nguồn nhân lực cách thay đổi cấu nguồn nhân lực doanh nghiệp hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển… để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi tương lai Tái cấu trúc nhắm tới kết cao việc sử dụng khai thác nguồn nhân lực doanh nghiệp II THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ Công ty cổ phần Sông Đà (sau gọi Sông Đà 5) tiền thân công ty xây dựng thủy điện Vĩnh Sơn thành lập theo Quyết định số 279/BXD – TCLĐ ngày 03/5/1990 Bộ trưởng xây dựng Thực kế đổi doanh nghiệp theo tinh thần nghị TW3 khóa IX, ngày 04 tháng 11 năm 2004 Công ty Sông Đà chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà (theo định 1720/BXD – TCLĐ Bộ trưởng xây dựng) Trong chặng đường 20 năm kể từ thành lập, đơn vị thành viên Tổng cơng ty Sơng Đà với nhiệm vụ chính: tham gia xây lấp cơng trình thủy lợi, thủy điện, công nghiệp, giao thông, nhà xây dựng khác Hiện song Đà thực chủ yếu : Thủy điện Lai Châu, thủy điện Nậm Chiến (Sơn La) Thủy điện Nậm Sơn, Thủy điện Sông Bung 4(Quảng Nam) thủy điện Đăkđring (Quảng Ngãi) số thủy điện khác miền Trung Với thành công cơng trình lớn thủy điện ngồi nước đến uy tín cơng ty nâng cao đơn vị hàng đầu Tổng công ty Sông Đà ngành xây dựng; góp phần tích cực vào nghiệp cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước Chiến lược Sơng Đà chưa xây dựng; chưa truyền thơng chiến lược phát triển hoàn chỉnh, Một chiến lược phát triển phải xác định rõ: • Hệ thồng mục tiêu chiến lược (bao gồm mục tiêu tài phi tai chính) • Định vị thị trường, khách hàng sản phẩm • Lợi cạnh tranh/năng lực cốt lõi Hiện tại, lãnh đạo cấp cao Sơng Đà có ý tưởng phát triển dài hạn công ty, , nhiên chưa có văn chiến lược với bốn thông tin nêu đởi thông qua q trình phân tích thơng tin Vì thành viên ban tổng giám đốc cấp trưởng phận chưa nêu bật trọng tâm đầu tư hoạt động Sông Đà 5, mục tiêu hướng tới loại dịch vụ thực thống quan điểm cấu cần thiết loại Dịch vụ mà Sông Đà cần đạt - - Mục tiêu Sông Đà tập trung tạo doanh thu lợi nhuận Tuy nhiên mục tiêu chưa gắn kết rõ rang khơng có khác biệt đáng kể so với đối thủ ngành Để xem xét mở rộng thị trường, song đà cần tăng cường hai khả chính: • Thực hợp đồng mà Tổng công ty Sông Đà tổng thầu; tìm kiếm hợp đồng với đối tác bên ngồi • Nâng cao lực chun mơn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giá trị sản phẩm đầu Một số vấn đề tồn khác liên quan đến chiến lược: Một số đơn vị trực thuộc, công ty liên kết Sông Đà hoạt động ngành kinh doanh, cạnh tranh nội trực tiếp với nhau, cạnh tranh với đơn vị ngành thuộc Công ty cổ phần Sông Đà Sông Đà chưa đảm bảo chi phối điều hành sản xuất kinh doanh, cụ thể sau: • Cơng ty Sơng Đà 505 trước 2012 cơng ty liên kết, có quyền tự quyết, tương đối độc lập kinh doanh thị trường, chịu ảnh hưởng sơng Đà Hiện công ty mang lại lợi nhuận tiềm ẩn rủi ro (1) công ty hoạt động môi trường thị trường nhỏ, hiệu kinh tế thấp nhiều so với thủy điện hay nhà máy điện vừa lớn (2) đang gặp nhiều khó khăn quản lý thi cơng nhiều dự án thủy điện nhỏ với nhiều đối tác khác (3) tồn đọng nhiều nợ phải thu (4) khó có khả phát triển thị trường , thị trường thủy điện ngày eo hẹp ủng hộ nhà nước cộng đồng thủy điện ngày giảm (5) môi trường kinh doanh văn hóa kinh doanh có nhiều khác biệt so với sơng đà Do đó, hiệu việc đầu tư đảm bảo mức độ tập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sơng Đà khơng cao • Cơng ty CP Đầu tư Xây dựng Phát triển lượng Sông Đà đầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà nắm giữ cổ phần chi phối (95% vốn điều lệ).nhưng tại, Công ty cổ phần nên Sông đà nắm quyền tuyệt đối điều hành sản xuất kinh doanh • Mơ hình tổ chức Sơng Đà cấu để thực dự án lớn trước đây, khơng cịn phù hợp, cồng kềnh không theo kịp yêu cầu phát triển công ty Cơ cấu tổ chức Hiện Sông Đà tổ chức hoạt động theo Luật doanh nghiệp hình thức cơng ty cổ phần có cấu tổ chức sau: 2.1 Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên: 2.2 Ban kiểm soát: gồm thành viên 2.3 Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc 03 phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực: Kinh tế - Kế hoạch; Kỹ thuật – Chất lượng, Cơ giới – vật tư 2.4 Các phòng chức cơng ty gồm: - Phịng Quản trị nhân Phịng Kinh tế - Kế hoạch Phòng kỹ thuật – chất lượng Phịng tài – Kế tốn Phịng dự án Phịng ứng dụng cơng nghệ Phịng vật tư 2.5 Các đơn vị sản xuất kinh doanh gồm: - Chi nhánh Sông Đà 5.01 – Thực nhiệm vụ thi công xây lắp cơng trình thủy điện Nậm Chiến (Sơn La) - Xí nghiệp Sơng Đà 5.04 - Thực nhiệm vụ thi công xây lắp thủy điện Sông Bung (Quảng Nam) thủy điện Đakdring (Quảng Ngãi), thủy điện Nậm Nơn (Nghệ An) Xí nghiệp Sơng Đà 5.06 – Thực nhiệm vụ thi công xây lấp cơng trình thủy điện Lai Châu 2.6 Các cơng ty thành viên - Công ty cổ phần Sông Đà 505; thực nhiệm vụ xây lắp thủy điện nhỏ khu vực miền Trung, Tây Nguyên; Công ty Cổ phần đầu tư, xây dựng phát triển lượng sông Đà 5; thực nhiệm vụ đầu tư, xây lắp, quản lý, vận hành thủy điện Sông Chảy tỉnh Hà Giang Sơ đổ tổ chức Tình hình tổ chức Kết tài Sơng Đà thực ba năm gần sau: Năm 2012, so với số công ty ngành, Sơng Đà có kết kinh doanh khả quan cấu tài lành mạnh VCG lại đứng sau SDT, HBC, CTD Đặc biệt, CTD có cấu tài lành mạnh tập trung chủ yếu lĩnh vực xây dựng nợ ngân hàng để đầu tư sang lĩnh vực khác Chi tiết bảng đây: Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 4.1 Quản trị tài kế tốn Mặc dù tiêu tài tương đối lành mạnh tầm kiểm sốt so với doanh nghiệp lớn khác theo chuẩn mực quốc tế, Sơng Đà chưa có quy trình chuẩn cơng tác tài hạch tốn kế tốn, trình độ chun mơn cán cịn hạn chế Cụ thể: − Nghiệp vụ kế toán tài bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số liệu, lập báo cáo kế toán – tài để cung cấp thơng tin, báo cáo ngồi cơng ty thực tốt Tuy nhiên, nghiệp vụ kế tốn quản có mối quản lý trí thức tập trung kinh nghiệm thực dự án sang kiến Việc chia sẻ trí thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn tự phát nội phận chức , việc tổng kết tri thức, kinh nghiệm từ dự án để khái quát thành quy trình cập nhật quy trình chưa diễn thường xuyên có kế hoạch Bên cạnh đó, Cơng ty đầu tư, mua sắm, ứng dụng số công cụ để nâng cao lực quảng lý, suất lao động (như phần mềm thiết kế, phần mềm kế toán, quản trị nhân sự) Mặc dù việc đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu tính chiến lược điều làm giảm hiệu việc đầu tư, bên cạnh Chưa áp dụng có số cơng cụ hỗ trợ có tính chun biệt, tiên tiến phần mềm Quản lý dự án Oracle Primavera, phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP) Tuy nhiên việc địi hỏi cơng ty có phải chiến lược đầu tư dài hạn nguồn lực tài cần tương đối lớn 4.4 Quản trị rủi ro Quản trị rủi ro thực Sơng Đà 5, nhiên thực cịn rời rạc, thiếu tính hệ thống, biểu qua số yếu tố nhau: − Chưa có khung quản trị rủi ro bao gồm: cấu, đánh giá, định lượng, giám sát, báo cáo, tối ưu hóa kiểm sốt rủi ro − Vai trò trách nhiệm quản trị rủi ro chưa xác định rõ rang văn hóa − Quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp chưa xác định áp dụng − Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu chưa xác định − Vấn đề đào tạo truyền đạt thông tin quản lý rủi ro chưa trọng mức 4.5 Đấu thầu lập dự án Là nhà thầu, Sông Đà thành lập vận hành phịng Dự án cơng ty phụ trách công tác đấu thầu dự án mà công ty tham gia Tuy nhiên phận thiếu quy trình đấu thầu dự tốn vững thực nhóm đấu thầu lập dự án chuyên trách cho phân khúc , bên cạnh thiếu quy định hệ thống hóa công cụ , biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu lập dự toán chuyên trách cho phân khúc thiết lập cơng cụ chuẩn hóa cho quy trình 4.6 Quản lý dự án Hiện lực quản lý dự án Sông Đà chưa đạt chuẩn mực quốc tế nhiều khía cạnh như: biểu mẫu rà sốt nội khơng chuẩn hóa thường xây dựng sở tùy biến, theo dự án; quy trình rà sốt tiến độc cho thấy cịn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thơng tin quan trọng để quan lý dự án hiệu Nguồn Nhân Lực − Từ năm 2011, sau kết thúc nhiệm vụ cơng trình thủy điện Sơn La thời điểm Sơng Đà gặp khó khăn việc tìm kiếm việc làm sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dư, số tồn đọng 10 quản lý Sông Đà thực giải chế độ sách cho lực lượng lao động dôi dư phải tiếp tục tinh gọn máy − Hiện tại, xây dựng thủy điện, chiếm 80% doanh thu, giai đoạn 20132015, tỷ lệ doanh thu từ thủy điện giảm xuống 70% chủ yếu từ xây dựng cơng trình từ thủy điện Lai Châu Dơng Đà phải tự tìm kiếm nguồn việc, đấu thầu dự án khác yêu cầu nhiều kỹ thị trường nguồn nhân lực − Ngành nghề kinh doanh xây dựng thủy điện,và tương lai gần phải chuyển đổi cấu ngành kinh doanh, xu hướng năm tỷ trọng doanh thu xây dựng thủy điện giảm xuống ; xây dựng dân dụng, giao thơng, hạ tầng nhà máy nhiệt điện, điện hạt nhân ….sẽ tăng lên, Sơng Đà phải phải xây dựng đội ngũ chuẩn bị cho ngành kinh doanh mới, ngành có sẵn nhiều đối thủ cạnh tranh nước − Việc tái cấu trúc Sông Đà đồng thời yêu cầu cấu, đào tạo hu hút lực (nhân mới) theo phát triển doanh nghiệp 11 III QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CƠNG TY SƠNG ĐÀ Mục tiêu thực tái cấu trúc: 1.1 Chiến lược: Xác định chiến lược rõ ràng danh mục kinh doanh ngành kinh doanh sở chiến lược Tổng công ty, triển vọng thị trường nguồn lực có − Giảm thiểu đa dạng ngành nghề kinh doanh, tập trung đơn vị thành viên để tăng quy mô, tập trung tính cạnh tranh − Xác định phương thức cạnh tranh − Thối vốn khỏi lĩnh vực khơng hấp dẫn, đơn vị hoạt động hiệu thấp − Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược tài phi tài 1.2 Cơ cấu tổ chức: Sắp xếp lại cấu tổ chức phần quan trọng nhẳm thực chiến lược công ty: − Hợp đơn vị kinh doanh lĩnh vực − Tăng cường khả sinh lời thông qua việc hợp chức hỗ trợ bị trùng lặp đơn vị sản xuất − Tăng cường chuẩn hóa quy trình thúc đẩy việc chia thông lệ tố − Xác định trách nhiệm cấu tổ chức rõ ràng − Xây dựng mơ hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với biến động thị trường − Đảm bảo mối quan hệ nhịp nhàng công ty đơn vị sản xuất − Thành lập phòng chức dự thiếu hụt lực 1.3 Quy trình quản trị: Phải tiến hảnh đồng bộ, bước, khơng nóng vội để: − CBCNV có thời gian năm bắt quy trình − Kịp thời điều chỉnh, cập nhật quy trình − Khơng ảnh hưởng đến tinh hình sản xuất kinh doanh 1.4 Nguồn nhân lực: Tái cấu trúc lực lượng lao động: tinh giản máy nhân sự, nâng cao lực chuyên mơn cá nhóm nhân Đào tạo: đánh giá lực nhu cầu đào tạo nhân Quản lý hiệu công việc: xây dựng hệ thống số đánh giá hiệu hoạt động cụ thể đủ mạnh Xây dựng cấu lương thưởng theo kết công việc 12 Đề xuất tái cấu trúc 2.1 Chiến lược • Phân tích thị trường Thị trường lĩnh vực thiết kế - mua sắm – xây dựng (EPC) nước ta tăng trường vững mạnh, nhiên cạnh tranh ngày gay gắt, có nhiều đối thủ ngồi nước tham gia thị trường Thị trường xây dựng dự báo tăng trưởng khoảng 7%/năm từ đến 2020, xây dựng điện, hạ tầng giao thơng công nghiệp chế biến, chế tạo chiếm 50% Tỷ suất lợi nhuận doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực gia tăng theo mức độ phức tạp vai trò doanh nghiệp chuỗi giá trị Đấu thầu rộng rãi nhà thầu ngày chiếm tỷ trọng nhiều hơn, định thầu giảm • Đánh giá lực nội Chưa có phận tập trung, chuyên trách phát triển kinh doanh, đấu thầu Chưa có hệ thống quy trình quản trị rủi ro Thiếu tiêu chí (KPIs) xác định rõ ràng để đánh giá hiệu công việc • Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức Điểm mạnh: Sông Đà đơn vị có uy tín thị trường xây dựng thủy điện, nhà máy hạ tầng dược khách hàng đánh giá nhà thầu mạnh tin cậy Có bí kinh doanh riêng để thực dự án với chi phí thấp Có lực tài Nguồn nhân lực tốt với khả tiếp thu ứng dụng công nghệ nhanh Điểm yếu: Chức hoạt động tiếp thị, đấu thầu chưa khai thác hiệu Đào tạo, tuyển dụng nhân lực chưa thật đáp ứngnhu cầu Khả sáng tạo, hoạt động độc lập, tính kỷ luật lao động chưa cao Tài cịn có hệ số nợ tồng nguồn vốn cao Cơ hội: Nhu cầu cảu khách hàng nhiều với phát triển xây dựng công nghiệp, nhà máy sở hạ tầng VN Công nghệ giúp Sông Đà nâng cao lực cạnh tranh 13 Xu hội nhập mở hội, quan tâm nhà đầu tư đối tác chiến lược Thách thức Kinh tế giới nước thời kỳ suy thoái Sự cạnh tranh gay gắt lĩnh vực xây dựng hạ tầng với xuất nhiều công ty mạnh nước quốc tế Phần việc xây dựng thủy điện lớn VN hoàn thành Các quy định pháp luật khó dự báo 2.2 Dự báo tài • Cơ cấu tổ chức: Để có thề triển khai kế hoạch chiến lược kinh doanh cách có hiệu quả, phù hợp với điều kiện thị trường việc tái cấu trúc cấu tổ chức công ty điều cần thiết cần thực cách đồng bộ, toàn diện Cụ thể cấu tổ chức sau: • Hội đồng quản trị Chỉ định ứng viên phù hợp cho vị trí quan trọng (Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, giám đốc/ trưởng phịng chức ) đánh giá kế hoạch nhân kế nhiệm Giám sát hoạt động hành vi đặt mực lương thưởng cho quản lý cấp cao Phê duyêt Giám sát hoạt động hành vi đặt mực lương thưởng cho quản lý cấp cao Phê chuẩn chiến lược công ty, tài khoản, ngân sách dự án đầu tư có giá trị cao Giám sát tuân thủ pháp luật công ty đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty Xem xét báo cáo tài hệ thống kiểm sốt nội cơng ty • Ban kiểm sốt Hỗ trợ HĐQT giám sát hiệu suất hoạt động công ty Giám sát đánh giá quy trình báo cáo tài chính, lịch kiểm tốn Giám sát việc tn thủ sách quy trình đơn vị sản xuất kinh doanh, cơng ty phịng chức Giám sát tính xác báo cáo gửi HĐQT Phát dấu hiệu cảnh báo sớm từ kiểm toán giảm thiểu rủi ro hành động phù hợp Đồng thời, BKS phải thành viên có tảng tốt kế tốn tài quản trị, có tảng chun mơn tốt cho việc diễn giải toàn diện kết 14 đưa kiến nghị, hiểu biết rộng ngành xây dựng, EPC, đầu tư kinh doanh điện, bất động sản, có quan điểm độc lập khách quan quy trình kiểm tốn … • Tổng giám đốc Xem xét kiển soát tổ chức thực chiến lược công ty cấp II Giám sát định hướng triển khai chiến lược Xem xét, thực giám sát hoạt động hàng ngày đơn vị sản xuất kinh doanh, cơng ty phịng chức cơng ty • Các phận chức a Phịng quản lý nội Chức chính: hỗ trợ lãnh đạo cơng ty, phối hợp phịng chức khác công tác giám sát, kiểm tra, hỗ trợ thực dự án đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty thành viện, quản lý, vận hành trụ sở công ty, cụ thể bao gồm chức sau không giới hạn lĩnh vực hoạt động phỏng: Thực cơng tác mua sắm công ty Kiểm tra, giám sát việc thực hợp đồng đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty thành viên dự án Vận hành hệ thống công nghệ thông tin, lưu trữ thông tin quản lý Thực hoạt động văn phịng/hành b Phịng quản lý kỹ thuật Chức chính: hỗ trợ lãnh đạo cơng ty, phồi hợp phịng chức khác trogn cơng tác giám sát, kiểm tra, hỗ trợ việc thực dự án đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty thảnh viên, quãn lý, vận hành trụ sở công ty lịnh vực hoạt động phịng: Quản lý công tác kỹ thuật, chất lượng dự án Quản lý an tồn lao động, sức khỏe, mơi trường dự an1va2 tồn cơng ty Thực cơng tác nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ, khoa học kỹ thuật c Phịng tài kế tốn Chức chính: thực cơng tác tài chín, kế tốn cơng ty, cụ thể bao gồm chức sau không giới hạn lĩnh vực hoạt động phịng: − Về nguồn vốn: cung cấp hướng dẫn quản lý nguồn vốn, bao g62m rủi ro giao dịch ngoại tệ, rủi ro lãi suất, rủi ro khoản, giám sát tình hình khoản công ty 15 − Lập kế hoạch phân tích tài chính: xác định tiêu doanh nghiệp tiêu tài kinh doanh, thống với chiến lược, rá sốt kiểm tra kế hoạch tài đơn vị, đánh giá hiệu tài thực tế đơn vị, phát triển quy trình chia cổ tức ngành kinh doanh để huy động vốn cho hoạt động công ty − Kế tốn quản trị kế tốn tài chính: thiết lập tiêu chuẩn quy trình sách hạch tốn tài cấp cơng ty hỗ trợ triển khai, chuẩ bị báo cáo tài hợp cho cơng ty − Nhóm giao dịch: xác định mục tiêu mua bán sát nhập hay thoái vốn, tiến hảnh phân tích mức độ khả thị/giá trị, hỗ trợ đàm phán giao dịch − Quan hệ với nhà đầu tư: quản lý mối quan hệ với bên hướng dẫn đơn vị d Phòng quản lý nhân sự: Chức chính: thực cơng tác quản trị nhân tồn cơng ty, cụ thể: − Quản lý nhân cao cấp: phát triển chiến lược xây dựng đội ngũ quản lý cấp cao tồn cơng ty bao gồm chiến lược tìm nguồn, quy hoạch nhân kế nhiệm, đào tạo phát triển − Quản lý nhân sự: xây dựng hướng dẫn quy trình phương pháp cho nghiệp vụ nhân khác để áp dụng tồn cơng ty, xây dựng kế hoạch nhân sự, rà soát kế hoạch nhân ngành kinh doanh − Thực nghiệp vụ nhân thuộc công ty quản lý lương, đánh giá − Quan hệ lao động: Xây dựng chương trình khuyến khích CBCNV tồn cơng ty tham gia, tổ chức hoạt động để kết nối CBCNV e Phịng kế hoạch chiến lược: Chức chính: thực cơng tác kế hoạch chiến lược tồn công ty, cụ thể: − Xây dựng quản lý chiến lược: giúp lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược doanh nghiệp tổng thể chuyển đổi thành tiêu tài hoạt động hướng dẫn rà soát chiến lu7l75c kinh doanh đơn vị kinh doanh đơn vị đảm bảo tính thống với chiến lược công ty Hỗ trợ phận tài rà sốt tính khả thi đầu tư với khoản đầu tư kế hoạch − Lập kế hoạch giám sát việc thực kế hoạch công ty − Quản lý thông lệ tốt nhất: hệ thống hóa thơng lệ tốt nội bộ, truyền tải xuống đơn vị/phòng ban chức để áp dụng thông lệ tốt − Quản lý đầu thu việc thực dự án f Phòng quản trị rủi ro: Chức chính: thực cơng tác quản trị rủi ro tồn cơng ty, cụ thể: − Xây dựng hướng dẫn quản trị rủi ro cho tồn cơng ty − Cung cấp chun môn quản trị rủi ro cho phận rủi ro ngành 16 g Phịng đấu thầu: Chức chính: thực hoạt động đấu thầu, cụ thể: − Tổ chức triển khai hoạt động đấu thầu để tham gia dự án − Phối hợp phòng chức năng, đơn vị sản xuất kinh donh lập biện pháp kỹ thuật, dự toán dự án tham gia đấu thầu − Chủ trì việc đàm phán hợp đồng, ký kết hợp đồng với chủ đầu tư, đối tác công ty f Các đơn vị kinh doanh theo ngành kinh doanh Sơng Đà tái cấu trúc lại đơn vị kinh doanh thành lập để thực dự án mà công ty tham gia: − Đơn vị sản xuất kinh doanh thực dự án điện (thủy điện + điện hạt nhân) − Đơn vị sản xuất kinh doanh thực dự án hạ tầng giao thông − Đơn vị sản xuất kinh doanh thực dự án hạ tầng công nghiệp − Một số đơn vị sản xuất kinh doanh thực dự án khác 17 IV TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CƠNG TY SƠNG ĐÀ 5: Quản trị tài kế tốn: Hướng dẫn lập kế hoạch dự tốn ngân sách: áp dụng cơng nghệ thông tin (hệ thống ERP) để hỗ trợ hoạt động lập kế hoạch dự toán ngân sách, Tăng tần suất hoạt động lập kế hoạch báo cáo lại cấp cơng ty nhằm kiểm sốt tốt định kịp thời ấn định khung thời gian hợp lý cho hoạt động kế hoạch dự toán ngân sách để đảm bảo kế hoạch ngân sách phê duyệt trước thực Sổ tay hợp báo cáo tài chính: xây dựng nguyên tắc phương pháp lập báo cáo tài hợp cách thống nhất, xây dựng quy trình hợp để hướng dẫn đơn vị bước quy trình hợp báo cáo tài tái cấp cơng ty thành viên, xây dựng biểu mẫu hợp để thu thập thông tin cách đầy đủ xác Hướng dẫn sử dụng quản lý nguồn vốn: Tăng cường quản lý tiền theo 03 bước (Dự báo, theo dõi & giám sát, báo cáo), xây dựng công tác quản lý vốn tập trung để xử lý nguồn vốn cách tối ưu, nâng cao công tác quản lý rủi ro tài quản lý mối quan hệ nhà đầu tư cá bên liên quan Hướng dẫn quản lý vốn lưu động: Áp dụng công nghệ thông tin việc hỗ trợ quản lý vốn lưu động, tăng cường công tác dự báo tiền mặt quản lý tiền mặt, tính tốn nhu cầu vốn tối thiểu cách có hệ thống, tăng cường cơng tác quản lý dự án để hoạch định tốt nguồn lực liên quan đến người, nguồn vốn, giảm bớt trì hỗn khơng cần thiết dự án quản lý tốt rủi ro hoạt động Quản trị nhân sự: Xây dựng quản lý chiến lược nhân theo chiến lược phát triển công ty nhằm đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng lao động đồng thời thúc đẩy công ty đạt mục tiêu Xây dựng chiến lược tuyễn dụng, liên kết chiến lược tuyển dụng với mục tiêu dài hạn công ty, kết nối tuyển dụng với giá trị cơng ty tối ưu hóa phương pháp tuyển dụng để trì linh hoạt lực lượng lao động Xây dựng mô tả công việc nhằm giúp tăng hiệu làm việc cá nhân tổ chức Xây dựng thực quy trình quản lý hiệu công việc sở: mục têu chiến lược công ty, lực kỹ nhân viên, xây dựng hệ thống mục tiêu số đo lường hiệu công việc Xây dựng thực chương trình đào tạo cho nhân viện thiết kế phát triển sau phạn tích nhu cầu đào tạo Hệ thống thông tin quản lý 18 Xác định quy trình tự động Nâng cao chất lượng quy trình hợp nấht Quy trình quản lý hệ thống thơng tin Kiểm tốn nội bộ: Xây dựng áp dụng hệ thống kiểm toán đại nhằm: − − − − Quy trình kiểm tốn nội Sổ tay hướng dẫn kiểm toán nội Cơ cấu trúc tổng thể kiểm toán nội Kế hoạch kiểm toán nội Đấu thầu lập dự tốn: Thành lập nhóm đấu thầu lập dự toán chuyên trách cho phân khúc kinh doanh Xây dựng công cụ cần thiết để hỗ trợ quy trình: cấu phân chia cơng việc, đảm bảo qn hạng mục chi phí toản cơng ty, xây dựng chuẩn mực để kiểm tra chéo giá đấu thầu cuối Xây dựng quy trình kiểm sốt cân bẳng: chế định tham gia/không tham gia thầu rõ ràng, chế lượng hóa rủi ro dự phòng, củng cố quãn lý kiến thức để tích lũy kiến thực Quản lý dự án Áp dụng quy trình quản lý dự án đại, hiệu theo thông lệ quốc tế nhằm đạt hiệu lập kế hoạch, quản lý, kiểm sốt quy trình thực bàn giao dự án tiến độ: Kiểm soát dự án tốt để tránh bồi thường hợp đồng − Tăng cường lợi nhuận cách chuẩn hóa quy trình kinh doanh kỹ thuật xuyên suốt tất dự án doanh nghiệp − Quản lý dự án lúc nơi − Hạn chế phát sinh gây tốn − Tối ưu hóa nhân cơng, thiết bị vật tư dụng − Điều chỉnh công cụ quản lý dự án chuyên dụng cho dự án theo ngảnh kinh doanh 19 V TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: Tái cấu trúc lực lượng lao động Tinh giản máy nhân sự: giảm bớt trùng lặp nhân trung gian đơn vị Tạo thị trường việc làm nội nhằm thu hút nhân lực có lực cao cho đơn vị/bộ phận chức Xây dựng quy trình thị trường việc làm nội thông qua hoạt động xây dựng hồ sơ nhân sự, hồ sơ việc làm, quy trình khớp hồ sơ, đánh giá hiệu công việc, mô tả yêu cầu lực vị trí xác định nhiễm vụ tạm thời dài hạn Đào tạo Đánh giá lực nhu cầu đào tạo nhân sự, tạo mội trường làm việc hiệu Nâng cao lực chun mơn nhóm nhân sự: cán quản lý, kỹ sư/chuyên gia, nhân viên/công nhân Thực số chương trình quản lý Phát triển kỹ chuyên môn Quản lý đánh giá hiệu công việc: Xây dựng hệ thống số đánh giá hiệu hoạt động thể đủ mạnh Trên sở mục tiêu chung công ty xác định mục tiêu phòng ban nhẳm hỗ trợ hoàn thành mục tiêu chung đề Năng lực kỹ nhân viên Xây dựng hệ thống mục tiêu số đo lường hiệu công việc đánh giá hiệu công việc 20 VI MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CƠNG TY SƠNG ĐÀ Hình thành máy quản lý trình cải tổ sâu rộng máy này, thế, Cty cần thiết phải có nguồn lực hỗ trợ điều kiện hoạt động máy cần thiết cho trình Cụ thể: Chuẩn bị lực quản trị Cuộc cách mạng thông tin thay đổi hoạt động trị tổ chức Kiến thức sức mạnh, có nhiều người có nhiều thơng tin thời kỳ trước lịch sử Các hệ thống thứ bậc trở nên phẳng gắn mạng lưới hợp đồng mối liên hệ Các nhân viên có tri thức đáp lại sáng kiến khác lời kêu gọi trị nhiều nhân viên công nghiệp Một số thăm dò ý kiến rằng, người ngày trở nên cung kính với quyền lực tổ chức hoạt động trị tổ chức Việc lãnh đạo xem thuật ngữ việc đưa mệnh lệnh việc chia sẻ khuyến khích tham gia toàn tổ chức, Ctyhoặc mạng lưới Quyền lực mềm chiếm ưu quyền lực cứng Quyền lực cứng quyền lực mềm có liên hệ với chúng hai khía cạnh khả giành mục tiêu người việc tác động lên hành vi người khác Ba kỹ đặc biệt quan trọng cho vế quyền lực mềm quản trị Cty là: Tầm nhìn khả để thấy trước tranh tương lai Theo lời Frederick Smith, CEO Federal Express - hãng chuyển phát nhanh tiếng, “nhiệm vụ lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn giá trị tổ chức” Một tầm nhìn phải có tính thu hút với nhiều kiểu nhân viên, cổ đông phải có khả giành được, phải trở thành chẩn đốn hiệu với tình mà nhóm phải đối mặt Chất lượng tầm nhìn thể khía cạnh liệu có tạo cân thực tế mạo hiểm, liệu có làm cân mục tiêu giá trị với khả Mọi người có danh sách điều mơ ước, tầm nhìn hiệu kết hợp cảm hứng tính khả thi Sự hiểu biết cảm xúc việc tự làm chủ, kỷ luật khả cảm thông - khiến cho nhà lãnh đạo xoáy vào đam mê cá nhân họ thu hút người khác Nó xác định mức độ tính chắn sức hút họ sức hút cá nhân thơng qua hồn cảnh thay đổi Sự hiểu biết cảm xúc phải có sức hút để trì lâu dài, việc quản lý thành công ấn tượng cá nhân đòi hỏi số nguyên tắc cảm xúc kỹ diễn viên giỏi Trong kinh doanh, “quản lý kết tài bắt đầu với việc nhà lãnh đạo quản lý sống bên để diễn chuỗi phản ứng cảm xúc hành vi phù hợp Truyền thông: Cuối cùng, nhà lãnh đạo thu hút phải có khả truyền đạt cách hiệu lời nói, biểu tượng minh chứng cá nhân Các kỹ hùng biện tốt giúp tăng quyền lực mềm, nhiều nhà lãnh đạo hiệu diễn giả xuất sắc Khả để truyền đạt với nhóm nhỏ quan trọng tài hùng biện Các kỹ tổ chức - khả để thu hút quản lý nhóm nhân viên nội hiệu - bù đắp cho khả 21 hùng biện, khả hùng biện trước đám đơng hiệu có thề bù đắp phần cho kỹ tổ chức Nhưng nhất, nhóm nhân viên nội cần bị thu hút truyền cảm hứng Các nhà lãnh đạo thiếu kỹ hùng biện truyền đạt cách hiệu ví dụ, biểu tượng hành động tổ chức Một tường thuật tốt nguồn quyền lực mềm tốt Thiết lập minh chứng phù hợp loại hình truyền thơng quan trọng cho nhà lãnh đạo Hai kỹ khác có liên quan mật thiết với phong cách hành động quyền lực cứng, là: Khả tổ chức có liên quan tới việc quản lý cấu trúc hệ thống khen thưởng tổ chức để hình thành thực thi chiến lược; ví dụ việc thuê, sa thải đền bù Đặc biệt quan trọng việc quản lý hiệu dịng chảy thơng tin có liên quan tới đầu vào đầu định Các nhà lãnh đạo phải quản lý nhóm cố vấn họ để đảm bảo dịng chảy xác thơng tin ảnh hưởng Các kỹ trị: Các hoạt động trị có nhiều dạng Sự hăm doạ, lơi kéo thương lượng có liên quan đến quyền lực cứng, trị bao gồm truyền cảm hứng, mơi giới dàn xếp có lợi, phát triển mạng lưới tin cậy quyền lực mềm Các hoạt động trị liên hệ với thành cơng việc giành mục tiêu không cho người nhóm người - mà tạo dựng vốn trị cho việc thoả thuận với nhóm lớn Sự hiểu biết trị bao gồm khả để xếp điểm yếu, khơng an tồn, sở thích sở ghét người khác để bạn biến chúng thành hướng dẫn Các nhà điều hành chuyên gia việc đọc chiều hướng trị, sử dụng kỹ trị việc mở rộng hiểu biết khái niệm Quan điểm rõ ràng đối lập kiểu lãnh đạo cách họ sẵn sàng sử dụng kỹ quyền lực cứng Tất nhiên phong cách mà hiệu hồn cảnh khơng hiệu hoàn cảnh khác Tuy nhiên, bản, kỹ quản trị cần thiết quản trị đại, Ctytrên sở để áp dụng linh hoạt cho phù hợp với đặc điểm máy tổ chức Trên sỏ kỹ quản trị này, nhà quản trị Ctyphải thực định hướng động viên tinh thần tất nhân viên Ctycùng chung tay vào trình thay đổi hệ thống hoạt động Tập đoàn Đồng thời phải xác định tâm lịng kiên định thực q trình cải tổ này, khơng thể dừng lại hình thức mà cần thay đổi từ chất máy Ctycũng cần phải xác định rõ mục tiêu chiến lược mình, xác định mục tiêu cần đạt hoạt động tái cấu trúc Đồng thời phải hiểu thật rõ lĩnh vực trình kinh doanh Tập đoàn, đánh giá xem thay đổi tới ảnh hưởng tích cực, tiêu cực đến hoạt động để có điều chỉnh phù hợp tránh “sốc” cho Tập đoàn, q trình khó khăn, địi hỏi nhiều nỗ lực để thực hiện, hoạt động tái cấu trúc phải lên kế 22 hoạch tỉ mỉ hạn chế tối đa rủi ro trình tái cấu trúc Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ lực cho mô hình tổ chức Cty thay đổi buộc nhân viên phải thay đổi để phù hợp với quan hệ sản xuất mới, nhân viên cần đào tạo lại phong cách làm việc Họ cần giao quyền định mức định chức làm việc chịu trách nhiệm định Điều địi hỏi nhân viên phải chuyên gia lĩnh vực mình, đồng thời phải có kiến thức tổng qt tồn quy trình sản xuất kinh doanh Cty, để họ khơng đơn làm việc theo đạo từ xuống mà cần phải linh hoạt, suy xét cho phù hợp với tiến độ công việc xử lý tốt cơng việc Đồng thời phải đảm bảo họ nhân viên đa năng, tức họ đảm nhiệm công việc chuỗi quy trình làm việc phận chức họ làm việc Để có đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu trên, đào tạo lại điều cần làm Cty Đồng thời, cty cần tiến hành tuyển dụng nhân tài với kỹ làm việc đại đáp ứng nhu cầu thay đổi cty Cách đào tạo cần hình thành cho tinh thần làm việc nhóm, điểm yếu hầu hết doanh nghiệp Việt Nam Vì nên cần có người lãnh đạo nhóm giỏi, dẫn dắt người đội hợp tác với cách nhịp nhàng, đồng hướng mục tiêu chung hoạt động nhóm Hình thành sách trả lương, thưởng biện pháp khuyến khích phù hợp Theo đánh giá thân, tơi cho phương pháp tiền lương hiệu cần xây dựng theo hệ thống gồm thành phần sau: Mức lương trả cho nhân viên ký hợp đồng lao động: mức lương x hệ số cấp bậc; − Lương x hệ số lương kinh doanh (1-10 tùy thuộc vào lực người) − Lương theo doanh thu: sở doanh thu mà nhóm thực hiện, Cty tiến hành trích từ 5-15% tổng doanh thu cho nhóm thực dự án đó, số tiền trích chia theo hệ số lương kinh doanh cho thành viên nhóm − Thưởng: dựa đóng góp nhân viên với thành tích đáng khích lệ: sáng chế, đưa ý kiến cải thiện quy trình kinh doanh, nỗ lực hoạt động hoàn thiện tổ chức − Tăng lương: theo mức độ đóng góp cơng việc kết hợp với mức độ gắn bó số năm làm việc với Ctycủa nhân viên, nhằm khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài với Cty để có mức lương cao hơn, giữ người có kinh nghiệm làm việc cho Ngồi ra, để khích lệ tinh thần nhân viên, Cty cần áp dụng biện pháp khuyến khích tinh thần khác như: đề bạt, thăng chức, nghỉ mát, du lịch Việc đề bạt lên vị trí cao phải vào lực thực khả thích 23 ứng cơng việc tốt, thay đổi vị trí thay đổi nhiệm vụ cơng tác nên người đề bạt người thực cơng việc tốt Hệ thống đánh giá, trả công, trả thưởng biện pháp khuyến khích cần phải áp dụng thống với người lao động toàn cty, với mục đích khích lệ người lao động làm việc môi trường công chế độ đãi ngộ Điều thúc đẩy tinh thần đồng đội, khả làm việc nhóm, nhờ mà tăng suất hiệu công việc Phát triển hệ thống cơng nghệ thơng tin Trong điều kiện tồn cầu hóa, giới ngày trở nên phẳng hơn, rào cản địa lý trở thành số không trước bão công nghệ Để tận dụng lợi mà tồn cầu hóa mang lại cho mình, Cty cần trang bị hệ thống cơng nghệ cung cấp thông tin cho hoạt động quản lý cách hiệu Hệ thống thông tin trang bị để nhà quản lý tiếp cận đến ngõ ngách hoạt động Cty Đồng thời, cần có hệ thống giúp cho q trình phản hồi thơng tin cách dễ dàng, nhanh chóng, đầy đủ để làm minh bạch hoạt động Cty đến nhân viên Việc nhân viên tham gia vào hệ thống phản hồi thơng tin tạo điều kiện cho nhân viên góp phần vào việc quản lý hiệu Cty từ sở, tạo phẳng thông tin nội doanh nghiệp Cty cần tiến hành phân công công việc hệ thống thông tin tồn Cty, vừa giảm chi phí thời gian, lại làm rõ q trình hoạt động Cty cho nhân viên biết, giúp họ nắm công việc họ làm nằm đâu chuỗi hoạt động đó, cần phối hợp với để giải trực tiếp nhanh chóng vấn đề phát sinh Ngồi ra, Cty hình thành diễn đàn nội bộ, người thẳng thắn trao đổi, đóng góp cho Cty hoạt động ngày hiệu quả, công bằng; đồng thời giúp cho nhân viên Cty cất lên tiếng nói riêng mình, thể vai trò cá nhân Cty Cty cần quản lý, xây dựng phát triển hệ thống liệu khách hàng, hệ thống kế hoạch chung cụ thể, hệ thống quy trình hoạt động để nhân viên dựa vào quy chuẩn xây dựng mà đưa định 24 ... THUYẾT TÁI CẤU TRÚC .1 Tái cấu trúc gì? Tại phải tái cấu trúc? Khi nên tái cấu trúc? Tái cấu trúc nhân phù hợp với CLKD II THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ... từ sông Đà không cao • Công ty CP Đầu tư Xây dựng Phát triển lượng Sông Đà đầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà nắm giữ cổ phần chi phối ( 95% vốn điều lệ).nhưng tại, Công ty. .. (Quảng Ngãi), thủy điện Nậm Nơn (Nghệ An) Xí nghiệp Sơng Đà 5. 06 – Thực nhiệm vụ thi cơng xây lấp cơng trình thủy điện Lai Châu 2.6 Các công ty thành viên - Công ty cổ phần Sông Đà 50 5; thực nhiệm