Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt Chi nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng)

Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt Chi nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng)Mục tiêu nghiên cứu: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong các Mục tiêu nghiên cứu: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong các Mục tiêu nghiên cứu: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong các

.BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐÀO THỊ THU TRINH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM VIỆT - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (NAVIBANK ĐÀ NẴNG) Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014 Cơng trình hồn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS TS VÕ XUÂN TIẾN Phản biện 1: TS Nguyễn Thị Bích Thu Phản biện 2: GS.TS Đỗ Kim Chung Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 01 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng; - Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Để sử dụng hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động, doanh nghiệp áp dụng nhiều biện pháp, đánh giá thành tích nhân viên giải pháp doanh nghiệp quan tâm Tuy nhiên đánh giá thành tích dao hai lưỡi, công tác đánh giá thành tích đánh giá tốt mang lại hiệu quản trị lớn, ngược lại gây nên xung đột, thái độ bất hợp tác nhân viên, chí giảm suất lao động Vì doanh nghiệp phải coi trọng công tác đánh giá thành tích nhân viên đánh giá thành tích cho thích hợp Với nhận thức đánh giá thành tích cơng cụ hữu dụng để trì thúc đẩy suất lao động nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược kinh doanh, Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng ý đến công tác đánh giá thành tích nhân viên, nhiên cơng tác đánh giá thành tích cịn tồn nhiều bất cập, chưa đạt mục đích mong muốn cấp lãnh đạo Với lý nêu trên, để góp phần hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt - Chi nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng)” Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tổ chức - Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Navibank Đà Nẵng - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên Navibank Đà Nẵng thời gian đến Đối tượng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên Navibank Đà Nẵng b Phạm vi nghiên cứu - Nội dung: Đề tài nghiên cứu nội dung liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên - Không gian: Các nội dung nghiên cứu Navibank Đà Nẵng - Thời gian: Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên Navibank năm trở lại giải pháp đề xuất luận văn có ý nghĩa khoảng năm đến Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: - Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc - Phương pháp điều tra khảo sát, chuyên gia - Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, khái qt hóa - Các phương pháp khác Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục… Luận văn chia làm chương sau: - Chương 1: Một số vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên doanh nghiệp - Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên Navibank Đà Nẵng - Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Navibank Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1 Một số khái niệm Nhân viên người cụ thể đảm nhận chức vụ hay vị trí cơng tác tổ chức, doanh nghiệp Đánh giá thành tích nhân viên tiến trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên theo mục tiêu đặt giai đoạn 1.1.2 Các yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên ­ Kết đánh giá thành tích nhân viên phải cơng khai, minh bạch NV phải nhận biết mức độ hồn thành cơng việc ­ Kết đánh giá phải gắn liền với quyền lợi nhân viên ­ Đánh giá thành tích nhân viên phải đem lại hài lòng tạo động lực cho nhân viên 1.1.3 Ý nghĩa đánh giá thành tích nhân viên - Đối với người sử dụng lao động: + Người sử dụng lao động xem xét mức độ hồn thành cơng việc, khả làm việc nhân viên đưa định đắn hoạt động quản trị nguồn nhân lực + Đánh giá thành tích nhân viên sở để giám sát hoạt động thực mục tiêu doanh nghiệp - Đối với người lao động: + Là hội để nhân viên cải thiện tình hình thực cơng việc phát triển tiềm họ tương lai thơng qua thơng tin đánh giá thành tích nhân viên + Nhân viên có động lực làm việc tốt + Nhân viên biết rõ mục tiêu công việc kế hoạch đạt mục tiêu + Nhân viên nhận hỗ trợ kịp thời + Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc + Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng + Được đào tạo cách hợp lý 1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên ­ Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên tức xác định mục đích việc đánh giá phục vụ cho yêu cầu quản trị nguồn nhân lực ­ Các nhà quản trị cần xác định mục tiêu đánh giá mục tiêu đánh giá định nội dung cịn lại tiến trình đánh giá thành tích ­ Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên phải vào yêu cầu hoạt động quản trị nguồn nhân lực thời điểm nhằm vào mục tiêu sau: + Giúp cho nhân viên làm việc tốt + Trả lương, thưởng cho nhân viên + Là sở thăng tiến, giáng chức, đề bạt nhân viên, thuyên chuyển, tạm cho nghỉ việc + Xác định nhu cầu đào tạo + Là sở để tuyển mộ tuyển chọn 1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá tiêu cụ thể thể yêu cầu, nhiệm vụ, chất công việc kỳ vọng nhà quản lý lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đạt nhân viên a Căn để xác định tiêu chí đánh giá Để xác định tiêu chí đánh giá thành tích, người xây dựng tiêu chí dựa sở mục tiêu cá nhân phân tích cơng việc b Các u cầu xác định tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá cần phải đáp ứng nguyên tắc SMART, tức là: ­ Cụ thể, chi tiết (Specific) ­ Có thể đo lường (Measurable) ­ Có thống nhân viên người đánh giá (Agreed) ­ Phù hợp (relevant) ­ Có hạn định thời gian (Time-bound) Ngồi ra, tiêu chí cần phải có liên kết với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp c Phân loại tiêu chí đánh giá ­ Tiêu chí đánh giá kết thực cơng việc tiêu chí đo lường mức độ đạt mục tiêu đề công việc ­ Tiêu chí đánh giá lực thực cơng việc tiêu chí có liên quan đến kiến thức, kỹ thái độ làm việc nhân viên 1.2.3 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên ­ Phương pháp đánh giá cách thức, phương thức để đo lường, nhận biết mức độ hồn thành cơng việc nhân viên ­ Hiện có nhiều phương pháp đánh giá, phương pháp có ưu khuyết điểm khác thích ứng với số cơng việc Để lựa chọn phương pháp phù hợp, phải hiểu đặc điểm, đặc thù loại công việc Sau số phương pháp nhiều tổ chức sử dụng: ­ Phương pháp mức thang điểm (rating scales method): Đây phương pháp đánh giá tiêu chuẩn dựa thang điểm liên tục điểm số 5,4,3,2,1 xuất sắc, tốt, khá… ­ Phương pháp xếp hạng (Ranking method): Phương pháp xếp thứ tự thành tích nhân viên theo tiêu chuẩn Phương pháp gồm phương pháp xếp hạng luân phiên phương pháp so sánh cặp Đối với tổ chức có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng khó áp dụng phương pháp ­ Phương pháp kỹ thuật kiện điển hình: Phương pháp bắt buộc người thực đánh giá phải ghi chép, thu thập lưu trữ kiện hành vi nhân viên trình thực công việc ­ Phương pháp phân phối trọng số: kỹ thuật phân bổ thứ hạng thành tích nhân viên theo đường phân phối chuẩn xác định trước Đối với số lượng nhân viên nhỏ phương pháp tỏ không hữu hiệu ­ Phương pháp phân tích định lượng: Phương pháp lượng hóa đánh giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang định lượng Phương pháp phù hợp với nhân viên làm việc phận hành chính, quản trị, văn phòng ­ Phương pháp quản trị mục tiêu: Phương pháp chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu tổ chức, mục tiêu phận, mục tiêu cá nhân, kế hoạch hành động, tiến độ thực việc cấp nhân viên thảo luận đánh giá hoàn thành mục tiêu Đây phương pháp hướng kết thành tích cơng việc nhân viên xác định dựa mức độ đạt nhân viên so với mục tiêu công việc xác định từ trước ­ Tùy mục tiêu đánh nhà quản lý phải hiểu chất phương pháp, lựa chọn vận dụng phương pháp đánh giá cho phù hợp với điều kiện cụ thể doanh nghiệp 1.2.4 Đối tượng đánh giá thành tích ­ Xác định đối tượng đánh giá thành tích tức xác định người tiến hành đo lường kết thực công việc nhân viên ­ Phải xác định đối tượng đánh giá cơng việc xem xét nhiều góc độ, khía cạnh quan điểm khác Xác định đối tượng đánh giá giúp cho kết xác, ngược lại, kết bị sai lệch không phát huy mục tiêu đánh giá ­ Việc xác định đối tượng đánh giá phụ thuộc vào nội dung, mục đích đánh giá cụ thể tổ chức ­ Đối tượng thực đánh giá thành tích nhân viên là: + Tự đánh giá + Cấp trực tiếp + Cấp + Đồng nghiệp + Khách hàng + Đánh giá 360o 1.2.5 Thời gian đánh giá ­ Xác định thời gian đánh giá tức xác định nào, thời điểm để tiến hành đo lường kết công việc nhân viên ­ Việc xác định thời gian đánh giá phù hợp giúp đo lường xác phản ánh chất kết cơng việc nhân viên có định nhân sự, sách khen thưởng động viên biện pháp chấn chỉnh thiếu sót cách kịp thời ­ Tùy vào mục tiêu đánh giá doanh nghiệp mà xác định thời điểm đánh giá thích hợp, cuối năm, sáu tháng, hàng quý, hàng tháng vào thời điểm theo yêu cầu lãnh đạo 1.2.6 Phản hồi thông tin đánh giá thành tích cho nhân viên ­ Phản hồi thơng tin đánh giá thành tích cung cấp thơng tin kết đánh giá thành tích, ý kiến khách quan nguyên nhân kết dẫn khắc phục ­ Phản hồi thông tin đánh giá giúp nhân viên hiểu rõ cần phát huy điều gì, cần cải tiến khâu để nâng cao thành tích, tìm kiếm giải pháp để khắc phục nhằm nâng cao suất lao động ­ Hình thức phản hồi thơng tin đánh giá: + Phản hồi thông tin văn + Phản hồi thơng tin trực tiếp 1.2.7 Kinh phí cho đánh giá ­ Kinh phí cho đánh giá thành tích nhân viên việc xác định lượng kinh phí cần thiết để phục vụ cho tồn quy trình đánh giá ­ Kinh phí đầu tư cho cơng tác đánh giá thành tích cần thiết chất lượng đánh giá thành tích phụ thuộc lớn vào mức độ kinh phí đầu tư cho cơng tác đánh giá 1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐÁNH GIÁ 1.3.1 Môi trường bên ngồi ­ Mơi trường kinh tế, trị ­ Sự phát triển văn hóa xã hội ­ Trình độ dân trí ­ Mật độ dân số ­ Thị trường lao động ­ Luật pháp 1.3.2 Môi trường bên ­ Viễn cảnh, sứ mệnh, chiến lược doanh nghiệp ­ Văn hóa doanh nghiệp ­ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ­ Cơng đồn, đồn thể cổ đông KẾT LUẬN CHƯƠNG 10 c Nguồn lực sở vật chất Navibank Đà Nẵng có sở vật chất tốt Trụ sở chính, phòng giao dịch khang trang trang bị thiết bị đại 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Navibank Đà Nẵng Tình hình kinh doanh chi nhánh thời gian qua ln trì tăng trưởng ổn định bền vững, lợi nhuận chi nhánh đạt khả quan nhờ nhạy bén kinh doanh, với sách kinh doanh phù hợp linh hoạt 2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1 Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá Thời gian qua, chi nhánh có xác định mục tiêu đánh giá mục tiêu đánh giá nhằm phục vụ cho công tác trả lương thưởng, xét nâng lương, ký hợp đồng với nhân viên tuyển dụng giúp cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh nỗ lực làm tốt a Đánh giá thành tích làm sở trả lương, khen thưởng ­ Mục tiêu đánh giá để trả lương thưởng nhìn chung phù hợp phục vụ cho mục tiêu chiến lược chi nhánh, nhiên trình thực mục tiêu khiếm khuyết nên chưa thực phát huy ý nghĩa cơng tác đánh giá thành tích nhân viên đem lại ­ Navibank Đà Nẵng trả lương cho nhân viên gồm có phần: lương lương kinh doanh Lương kinh doanh dựa sở tổng hợp mức độ đóng góp cá nhân, phòng ban tập thể chi nhánh vào kết kinh doanh Hội sở sau: Hệ số Hệ số Hệ số Lương Lương kinh = x thành tích x thành tích x thành tích doanh NV NV CN phòng Các hệ số thành tích chi nhánh, phịng nhân viên nêu xác định quý sở kết đánh giá 11 thành tích quý liền trước theo bảng 2.1 STT Xếp loại A* A B C Bảng 2.1 Hệ số thành tích Mức độ thành tích Hồn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Chưa hoàn thành nhiệm vụ Hệ số 1,3 1,1 1,0 0,9 (Nguồn:Quy chế tiền lương, tiền thưởng) Khen thưởng danh hiệu xét chọn vào cuối năm sở tổng hợp kết thành tích đánh giá hàng quý b Đánh giá thành tích để xét nâng bậc lương Điều kiện nâng bậc lương nhân viên sau: - Đủ thời gian giữ bậc lương theo quy định, thời gian giữ bậc không tính thời gian bị xếp loại thành tích “khơng hồn thành nhiệm vụ” - Không bị xử lý kỷ luật trước thời điểm xét nâng bậc lương Với điều kiện nâng bậc lương nêu cho thấy kết thành tích cơng tác xét để nâng bậc lương, mục tiêu đánh giá phù hợp tăng lương, tăng bậc lượng tạo động lực cho nhân viên phấn đấu làm tốt công việc giao, hướng đến mục tiêu chung toàn đơn vị c Đánh giá để xem xét ký hợp đồng với nhân viên Việc đánh giá để xem xét ký kết hợp đồng với nhân viên tuyển dụng chưa phù hợp, hời hợt, chưa làm cho nhân viên tự nhận thức điểm mạnh, điểm yếu mình, thiếu sót cần hồn thiện, chưa đáp ứng việc tìm kiếm nhân tài phục vụ cho chiến lược phát triển ngân hàng d Đánh giá thành tích nhằm giúp nhân viên làm việc tốt Kết điều tra nỗ lực làm việc nhân viên, 100% số phiếu thuộc đối tượng cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh 12 22,4% số phiếu thuộc đối tượng lại trả lời thường xuyên nỗ lực làm tốt kỳ đánh giá tiếp theo, điều cho thấy đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu nhằm vào cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh làm tốt Mục tiêu khích lệ nhân viên nỗ lực làm tốt đối tượng lại chưa phát huy tác dụng Tóm lại, mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên chi nhánh nhìn chung có có khoa học, chủ yếu phục vụ cho công tác trả lương thưởng giúp cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh nỗ lực làm tốt chính, nhiên mục tiêu khác chưa quan tâm mức 2.2.2 Thực trạng xác định tiêu chí đánh giá a Xác lập tiêu chí đánh giá Ø Tiêu chí đánh giá kết thực cơng việc - Tiêu chí đánh giá cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh gồm tiêu chuẩn, tiêu chuẩn vốn huy động, số dư nợ kết kinh doanh đánh giá dựa kết hoàn thành kế hoạch tiêu chuẩn tỷ trọng thu dịch vụ tổng thu, chất lượng tín dụng quy mô hoạt động đánh giá dựa so sánh mức độ thực kỳ đánh giá - Tiêu chí đánh giá cán quản lý khối gián tiếp kinh doanh nhân viên thừa hành công việc có tiêu chuẩn giống gồm tiêu chuẩn: Khối lượng cơng việc, chất lượng hồn thành cơng việc giao thời gian hồn thành cơng việc giao Ø Tiêu chí đánh giá lực - Đối với cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh: Chi nhánh khơng xây dựng tiêu chí đánh giá lực cho đối tượng - Đối với cán quản lý khối gián tiếp kinh doanh: Tiêu chí đánh giá lực gồm 01 tiêu chuẩn khả hỗ trợ, tư vấn 13 - Đối với nhân viên thừa hành công việc: gồm tiêu chuẩn: Tính chủ động cơng việc, khả tự học hỏi, tự bồi dưỡng, tự nghiên cứu, khả tư sáng tạo, cải tiến công việc, nhiệt tình tinh thần trách nhiệm cơng việc, khả làm việc nhóm chấp hành nội quy, kỷ luật lao động b Sự phù hợp tiêu chí đánh giá Ø Đối với cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh Tiêu chí đánh giá cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh nhìn chung cụ thể, đo lường được, có hạn định liên kết với chiến lược, nhiên chưa phù hợp không thống nhất, nguyên nhân: + Quy trình xây dựng kế hoạch chưa hợp lý + Một số tiêu chuẩn đánh giá xây dựng sở số liệu bình quân nên dẫn đến tình trạng “chạy nước rút”, tức tìm cách để đối phó với tiêu kế hoạch vào cuối q mà khơng có kiểm sốt rủi ro tín dụng cách thường xuyên + Tiêu chí đánh giá tập trung vào loại tiêu chí kết thực công việc Các thước đo giúp thực mục tiêu chiến lược mang tính chất ngắn hạn Ø Đối với cán quản lý khối gián tiếp kinh doanh nhân viên thừa hành công việc Các tiêu chí đánh giá mang tính chung chung, khó định lượng, không phản ánh yêu cầu vị trí chức danh chưa liên kết với mục tiêu chiến lược, gây khó khăn cho việc xác định kết thực công việc nhân viên Nguyên nhân: + Tiêu chí đánh giá áp dụng chung cho vị trí cơng việc chưa thực phân tích cơng việc + Khơng xác định phạm vi trách nhiệm mức độ hoàn thành theo yêu cầu 14 + Các tiêu chuẩn đánh giá không rõ mức độ hồn thành cơng việc tương ứng với số điểm đạt + Việc thực thi chiến lược dừng lại Ban giám đốc cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh 2.2.3 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Với tính chất cơng việc khác nhau, chi nhánh sử dụng phương pháp đánh giá khác cho hai nhóm đối tượng NV, cụ thể: + Đối với cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh: chi nhánh sử dụng phương pháp quản trị mục tiêu Phương pháp đánh giá phù hợp với yêu cầu công việc kinh doanh điều kiện quản lý Navibank chi nhánh có địa điểm nằm cách xa trụ sở Tuy nhiên, 52,4% số phiếu điều tra cho phương pháp đánh giá không phù hợp không phù hợp quy trình áp dụng phương pháp đánh giá dành cho cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh bất cập - Đối với cán quản lý khối gián tiếp kinh doanh nhân viên thừa hành công việc: Chi nhánh sử dụng phương pháp mức thang điểm để đánh giá tích hợp thêm phương pháp phân phối trọng số với tỷ lệ thành tích nhân viên giới hạn bảng 2.2 Bảng 2.2 Tỷ trọng xếp loại tối đa cho cán quản lý khối gián tiếp kinh doanh nhân viên thừa hành công việc S T T Đơn vị tính: % Tỷ trọng xếp loại tối đa cho cán quản lý khối GTKD NVTH Xếp loại phòng Loại A* Loại A Loại B Loại C Hoàn thành xuất sắc (A*) 40 50 Hoàn thành tốt (A) 30 40 Hoàn thành nhiệm vụ (B) 20 30 Khơng hồn thành (C) 20 (Nguồn: Hệ thống tiêu đánh giá xếp loại cá nhân) 15 Phương pháp khơng phù hợp với nhiều vị trí cơng việc khác yêu cầu công việc khác điều kiện số lượng lao động phịng ban khơng nhiều 2.2.4 Đối tượng đánh giá Cán quản lý cấp thực đánh giá, cụ thể: - Tổng giám đốc phê duyệt kết thành tích Ban Giám Đốc Navibank Đà Nẵng Ban Giám đốc chi nhánh phê duyệt kết thành tích cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh - Cấp trưởng, cấp phó phụ trách trực tiếp cấp phó khơng phụ trách đánh giá thành tích cho cán quản lý gián tiếp kinh doanh nhân viên thừa hành công việc với mức độ quan trọng đối tượng đánh giá theo hệ số 2, Kết đánh giá thành tích bình qn gia quyền điểm số đối tượng đánh giá - 52,4% số phiếu điều tra cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh 67,4% số phiếu điều tra cán quản lý khối gián tiếp kinh doanh nhân viên thừa hành công việc cho đối tượng đánh giá không phù hợp không phù hợp, nguyên nhân: + Do thiếu đối tượng đánh tự đánh giá, khách hàng… đặc điểm ngân hàng cần thiết thường xuyên nâng cao hình ảnh, chất lượng dịch vụ khách hàng nên cần nhìn nhận, đánh giá nhiều góc độ, nhiều khía cạnh khác + Khơng có xem xét q trình thực công việc + Đối tượng đánh giá chưa đào tạo chưa hướng dẫn cụ thể + Kết đánh giá chưa công bằng, chưa minh bạch bị mắc nhiều lỗi đánh giá 2.2.5 Thời gian đánh giá Định kỳ vòng 05 ngày làm việc quý 16 tiến hành đánh kết thành tích nhân viên quý trước 16% số phiếu điều tra cho thời gian đánh giá theo quý phù hợp 58% cho phù hợp khoảng thời gian không ngắn, không dài để ghi nhớ thành tích đạt hay vi phạm kỷ luật 2.2.6 Thông tin phản hồi kết đánh giá thành tích Cơng tác phản hồi thơng tin chi nhánh chưa trọng, sau cấp đánh giá thành tích nhân viên xong, kết thành tích tổng hợp gửi Phịng Hành nhân nhân viên khơng biết lý có kết thành tích tốt hay chưa tốt 2.2.7 Kinh phí đánh giá Mức kinh phí đầu tư cho đánh giá thành tích nhân viên không đáng kể Đánh giá thực thủ công sở phần mềm quản lý sẵn có, biểu mẫu giấy thơng tin thu thập từ trình giám sát việc thực nhân viên, chưa ghi chép lại trình thực cơng việc 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG 2.3.1 Ưu điểm đánh giá - Chi nhánh xác định mục tiêu đánh giá, phương pháp, đối tượng, thời gian đánh giá xây dựng hệ thống tiêu chí thành tích nhân viên giúp nâng cao hiệu làm việc quản lý - Với quan điểm thành tích cán quản lý gắn liền với kết phận quản lý, thành tích cuối năm tổng hợp sở thành tích quý quyền lợi cá nhân gắn liền với quyền lợi tập thể giúp nâng cao ý thức đoàn kết, hỗ trợ cơng việc hồn thành mục tiêu chung chi nhánh 17 2.3.2 Hạn chế công tác đánh giá - Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên phiến diện - Tiêu chí đánh giá mang tính ngắn hạn, cịn chung chung, cảm tính áp dụng chung cho vị trí cơng việc - Phương pháp đánh giá chưa phù hợp với vị trí cơng việc điều kiện số lượng nhân viên phịng ban chi nhánh - Chưa có tham gia đánh giá nhiều đối tượng khác nên nhìn nhận, đánh giá nhiều góc độ khác cịn hạn chế - Chưa có đánh giá sơ thành tích nhân viên để chấn chỉnh thiếu sót, sai lệch kịp thời - Cơng tác phản hồi thông tin chưa trọng 2.3.3 Nguyên nhân hạn chế a Nguyên nhân khách quan - Đánh giá thành tích nhân viên cơng việc khó khăn - Navibank Đà nẵng chịu quản lý Hội sở, vận hành theo qui định, qui chế mang tính hành - Các quy định làm sở cho cơng tác đánh giá cịn khiếm khuyết b Nguyên nhân chủ quan - Công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa cấp quản lý nhân viên chi nhánh thực trọng nhận thức đầy đủ ý nghĩa hoạt động quản trị nguồn nhân lực - Tiêu chí, phương pháp, đối tượng đánh giá chưa nghiên cứu phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng điều kiện chi nhánh - Tiến trình đánh giá thiếu hụt - Đối tượng đánh giá chưa đào tạo - Văn hóa Navibank đề cao vai trị tập thể, gắn bó hịa thuận cấp cấp KẾT LUẬN CHƯƠNG 18 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NAVIBANK ĐÀ NẴNG 3.1 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1 Sự thay đổi môi trường bên ngồi a Mơi trường kinh tế b Tốc độ phát triển dân số mật độ dân số Đà Nẵng c Thị trường lao động d Luật pháp 3.1.2 Xu hướng đánh giá thành tích Đánh giá thành tích nhân viên khơng phải tổng kết nhân viên đạt thời kỳ mà phải q trình quản trị hiệu làm việc, đồng hành nhân viên từ khâu thiết lập mục tiêu, thực công việc, cải thiện thành tích lực thực 3.1.3 Đặc điểm ngành ngân hàng ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích ­ Hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng biến động kinh tế có quan hệ mật thiết với ­ Sự tồn ngân hàng dựa niềm tin khách hàng uy tín kinh doanh ­ Là ngành thu hút lao động có chất lượng cao 3.1.4 Chiến lược phát triển đến Navibank Đà Nẵng Ø Định hướng chiến lược chung Navibank Navibank định hướng trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ chuẩn mực, đại hàng đầu Việt Nam Ø Định hướng kinh doanh Navibank Đà Nẵng - Mục tiêu cụ thể chi nhánh đến năm 2020: chiếm 5% thị 19 phần cho vay thị phần huy động vốn ngành ngân hàng địa bàn Thành phố Đà Nẵng - Khách hàng mục tiêu: Khách hàng cá nhân doanh nghiệp có qui mơ hoạt động vừa nhỏ Ø Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Navibank Đà Nẵng coi trọng triết lý nguồn nhân lực yếu tố định thành bại doanh nghiệp 3.1.5 Các quan điểm có tính ngun tắc xây dựng giải pháp - Đánh giá thành tích nhân viên phải dựa vào mục tiêu chiến lược Navibank, định hướng kinh doanh chi nhánh, mục tiêu nguồn nhân lực, mục tiêu phòng ban mục tiêu cá nhân lãnh đạo cấp thống - Phải đảm bảo mang lại hiệu kinh tế cho Navibank, giúp nâng cao hiệu công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên - Phải đảm bảo cơng tăng cường đồn kết nhân viên - Kinh phí dành cho cơng tác đánh giá không lớn 3.2 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ 3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên không dừng lại việc sử dụng cho công tác trả lương, khen thưởng mà phải bổ sung thêm số mục tiêu sau: a Đánh giá thành tích giúp tồn thể nhân viên làm việc tốt Trước bối cảnh lương bình quân bị giảm sút khó khăn cơng tác kinh doanh, để không ảnh hưởng đến tinh thần làm việc nhân viên, việc xác định mục tiêu đánh giá cần phải hướng đến toàn thể nhân viên để nâng cao nhận thức có đồng hành ngân hàng để vượt khó 20 b Đánh giá thành tích để ln chuyển, giáng chức, sa thải, đề bạt thăng tiến Hằng năm cần có sách quy hoạch cán nhằm giúp cho nhân viên nhận thấy phấn đấu nhìn nhận có khả thăng tiến chi nhánh cần bổ sung vị trí có sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp c Đánh giá thành tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên Hiện nay, nhu cầu ứng dụng công nghệ thông tin đại thực hầu hết ngân hàng với tính xác, an tồn, nhanh chóng bảo mật, Navibank triển khai nhiều sản phẩm tiết kiệm điện tử, chuyển tiền Internet Banking, tốn hóa đơn qua kênh tốn điện tử… địi hỏi nhân viên ngân hàng phải đào tạo, cập nhật kiến thức mới, nghiệp vụ d Đánh giá thành tích nhằm tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên Thường xuyên rà soát hồ sơ thành tích nhân viên để nhận khả đáp ứng tiêu chuẩn công việc đội ngũ nhân viên, từ có sách hoạch định nguồn nhân lực 3.2.2 Hồn thiện tiêu chí đánh giá nhân viên a Căn để xây dựng tiêu chí đánh giá - Các tiêu chí đánh giá thiết lập phân tích cơng việc để tiêu chuẩn hóa chức danh cơng việc Việc Phịng Hành Nhân chủ trì thành lập tổ chuyên trách gồm cán bộ, nhân viên Phịng Hành Nhân phối hợp với cán quản lý phòng ban để kiểm tra tính xác mơ tả cơng việc tiêu chuẩn cần có để thực công việc Lưu ý, mô tả công việc phải thường xuyên cập nhật - Các tiêu chí đánh giá phải thiết lập sở mục tiêu 21 thống lãnh đạo nhân viên b Xác định tiêu chí đánh giá Để đánh giá xác, Navibank Đà Nẵng phải xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá cho vị trí cơng việc Hệ thống tiêu chí đánh giá thể mô tả công việc nhóm hay vị trí cơng việc, cụ thể hóa mục tiêu, tiêu cụ thể giao cho nhân viên giai đoạn đánh giá Tùy mục tiêu đánh giá sử dụng tiêu chí đánh giá thích hợp - Tiêu chí đánh giá kết thực cơng việc: Do tính chất cơng việc số vị trí cơng việc tương tự nên phân thành nhóm cơng việc nhóm trực tiếp kinh doanh nhóm gián tiếp kinh doanh Trong nhóm thiết lập tiêu chí đánh giá cho vị trí cơng việc vị trí cán quản lý khối trực tiếp kinh doanh, chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên dịch vụ khách hàng, chuyên viên kiểm soát nội bộ,… Lưu ý tiêu chí đánh giá phải lượng hóa - Tiêu chí đánh giá lực thực cơng việc Tiêu chí đánh giá lực thực cơng việc vị trí cơng việc dựa phân tích cơng việc chun sâu, đảm bảo liên quan đến cơng việc để đánh giá phục vụ cho mục đích đào tạo phát triển nhân viên Tiêu chí đánh giá lực chia làm hai nhóm đối tượng cán quản lý nhân viên thừa hành cơng việc 3.2.3 Hồn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên - Sử dụng phương pháp quản trị mục tiêu MBO tích hợp với phương pháp phân tích định lượng để đánh giá tiêu chí kết thực công việc Với phương pháp xây dựng thang điểm trọng số đánh giá cho tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục tình trạng đánh giá cảm tính, thiếu 22 - Sử dụng phương pháp mức thang điểm để đánh giá lực thực công việc Phương pháp đưa khái niệm mức độ lực tương ứng với số điểm đánh giá rõ ràng nhân viên được đánh nhau, tạo bình đẳng đánh giá Đối với nhân viên thuộc khối trực tiếp kinh doanh sử dụng thêm phương pháp kỹ thuật kiện điển hình để ghi chép lại hành vi, thái độ lao động nhằm minh chứng hành vi, thái độ tốt cần tiếp tục phát huy, học hỏi hành vi, thái độ xấu cần nên tránh lặp lại tương lai 3.2.4 Hoàn thiện việc xác định đối tượng đánh giá thành tích Đề xuất ba đối tượng đánh giá gồm cấp trực tiếp, tự đánh giá đồng nghiệp đánh giá do: - Đặc thù công việc ngành ngân hàng thường có tham gia nhiều phận với để xử lý công việc - Cấp quản lý, trực tiếp thảo luận thống mục tiêu công việc với nhân viên nên hiểu họ nắm rõ nhân viên - Đồng nghiệp đánh giá nhằm nâng cao tinh thần hợp tác, hỗ trợ công việc, điều cần thiết để tạo giá trị gia tăng cho dịch vụ cung ứng ngành ngân hàng - Bản thân tự đánh giá để nhắc nhở tự kiểm điểm thân, tích cực nỗ lực để hồn thiện 3.2.5 Hồn thiện việc xác định thời gian đánh giá thành tích NV - Duy trì thời gian đánh giá theo quý - Cuối tháng nên thực đánh giá không thức nhằm sơ kết kết thành tích, kịp thời điều chỉnh thiếu sót cải thiện thành tích 3.2.6 Hồn thiện phản hồi thơng tin đánh giá Kết đánh giá thành tích phản hồi cho nhân viên từ 23 đồng nghiệp cấp trực tiếp thông qua thảo luận đánh giá thành tích Nếu thơng tin phản hồi trí đưa kết đánh giá thành tích vào hồ sơ lưu Ngược lại, có phát sinh chưa thống nhất, chưa thỏa mãn, thông tin phản hồi lại cấp đồng nghiệp, bên bàn bạc, trao đổi thơng tin, giải thích cụ thể, rõ ràng có trí đưa vào lưu trữ hồ sơ Các hồ sơ đánh giá thành tích lưu trữ Phịng Hành nhân 3.2.7 Các giải pháp bổ trợ nhằm nâng cao hiệu đánh giá a Xác định trách nhiệm phận - Hội đồng đánh giá - Bộ phận nhân - Cấp trực tiếp - Nhân viên b Xây dựng sách nhằm sử dụng kết đánh giá - Chính sách khen thưởng - Chính sách xử phạt - Chính sách đào tạo phát triển nhân viên sau đánh giá c Đào tạo đối tượng đánh giá Có hình thức để đào tạo người đánh giá: cung cấp văn hướng dẫn tổ chức lớp đào tạo Nội dung đào tạo gồm: - Lỗi người đánh giá - Chuẩn bị đánh giá - Kỹ vấn đánh giá - Kỹ giải vấn đề - Phương pháp đánh giá sử dụng biểu mẫu đánh giá - Kỹ truyền đạt thông tin d Trao quyền cho nhân viên Biện pháp tăng cường khả kiểm soát cấp quản 24 lý nhân viên kết cơng việc, tính hiệu cơng việc e Xây dựng chia sẻ giá trị văn hóa Navibank Đà Nẵng Để Navibank Đà Nẵng ngày phát triển theo định hướng vạch cần thiết xây dựng triết lý văn hóa doanh nghiệp dựa cạnh tranh hợp tác, văn hóa tự khẳng định thân tinh thần đồng đội Theo đó, văn hóa chi nhánh phải tuyên truyền, chia sẻ cho tồn nhân viên chi nhánh nhiều hình thức khác e Ứng dụng phần mềm tin học Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công tác thu thập tra cứu thông tin đánh giá, thực đánh giá lưu trữ hồ sơ đánh giá cần thiết phải đầu tư phần mềm tin học với chi phí vừa phải 3.3 KIẾN NGHỊ - Kiến nghị Hội sở xây dựng khung sách chung đánh giá thành tích nhân viên - Chi nhánh vào khung qui định chung để tiến hành xây dựng tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, chọn đối tượng đánh giá nhằm đảm bảo phù hợp với điều kiện, nguồn lực chi nhánh KẾT LUẬN Đánh giá thành tích nhân viên giải pháp góp phần tạo động lực làm việc, tăng suất lao động giữ chân nhân tài doanh nghiệp Bất kỳ nội dung công tác đánh thiếu trọng sử dụng không phù hợp gây nên lỗi đánh giá tạo bất mãn cho nhân viên Vì xây dựng sách đánh giá thành tích cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng tác động bên ngoài, bên doanh nghiệp để thực đánh giá cho phù hợp với điều kiện doanh nghiệp cụ thể ... để góp phần hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả chọn đề tài ? ?Đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt - Chi nhánh Đà Nẵng (Navibank Đà Nẵng) ”... đến đánh giá thành tích nhân viên tổ chức - Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Navibank Đà Nẵng - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên. .. chi? ??n lược kinh doanh, Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt chi nhánh Đà Nẵng ý đến cơng tác đánh giá thành tích nhân viên, nhiên cơng tác đánh giá thành tích tồn nhiều bất cập, chưa đạt mục đích