Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ VŨ PHƯƠNG ANH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ VŨ PHƯƠNG ANH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 62 34 01 02 LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS PHÙNG XUÂN NHẠ PGS.TS LÊ QUÂN HÀ NỘI, 2017 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành Luận án tiến sĩ, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS.TS Phùng Xuân Nhạ PGS.TS Lê Quân, người Thầy tận tình hướng dẫn tác giả suốt trình nghiên cứu thực Luận án Tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội nhiệt tình dẫn, góp ý chuyên môn tạo điều kiện thuận lợi để tác giả thực công việc học tập, nghiên cứu cách hiệu Tác giả xin cảm ơn Thầy, Cô đến từ Trường Đại học, Học viện, Viện nghiên cứu đóng góp ý kiến quý báu để tác giả hoàn thiện Luận án Lời cảm ơn tiếp theo, tác giả xin gửi tới Cơ quan công tác Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI Ban lãnh đạo đồng nghiệp quan tâm, ủng hộ hỗ trợ để tác giả thực đam mê nghiên cứu khoa học Tác giả muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới Tập đoàn VBĐQ DOJI, Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Công ty CP Phát triển Kỹ thuật Cơng nghệ EDH nói riêng doanh nghiệp ngồi quốc doanh Việt Nam nói chung hỗ trợ tác giả việc thu thập thông tin, nghiên cứu khảo sát Doanh nghiệp Tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Nhà lãnh đạo, Nhà quản lý Doanh nghiệp, Chuyên gia nghiên cứu đưa ý kiến hữu ích, thiết thực cho tác giả q trình nghiên cứu khoa học thực viết Luận án Cuối cùng, tác giả mong muốn tiếp tục nhận hướng dẫn, góp ý, hỗ trợ từ Thầy, Cô, Chuyên gia Doanh nghiệp bước đường nghiên cứu khoa học Xin gửi tới tồn thể Thầy, Cơ, Doanh nghiệp Chuyên gia lời chúc sức khỏe, thành công hạnh phúc! Hà Nội, 2017 Tác giả Đỗ Vũ Phương Anh i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận án “Nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp ngồi quốc doanh Việt Nam” cơng trình nghiên cứu độc lập cá nhân tơi Ngồi thơng tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu trích dẫn nguồn, kết nghiên cứu trình bày Luận án phân tích từ nguồn liệu điều tra khảo sát, quan sát, vấn thực tế cá nhân thực hiện, chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu khác Tôi xin chịu trách nhiệm lời cam đoan Tác giả Luận án Đỗ Vũ Phương Anh ii MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i LỜI CAM ĐOAN .ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC HÌNH x DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Tổng quan cơng trình nghiên cứu 3 Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 10 4.1 Đối tượng nghiên cứu 10 4.2 Phạm vi nghiên cứu 10 Câu hỏi nghiên cứu 12 Tính đóng góp Luận án 12 Kết cấu Luận án 13 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG THEO KHUNG NĂNG LỰC 14 1.1 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 14 1.1.1 Một số nội dung nhân quản lý doanh nghiệp 14 1.1.2 Một số nội dung nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 16 1.2 Năng lực khung lực nhân quản lý doanh nghiệp 21 1.2.1 Một số nội dung lực nhân quản lý doanh nghiệp 21 1.2.2 Mội số nội dung khung lực nhân quản lý doanh nghiệp 25 1.3 Đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 34 1.3.1 Khái niệm tầm quan trọng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 34 1.3.2 Nội dung hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 39 1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân quản lý cấp trung iii doanh nghiệp 44 CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 49 2.1 Khung phân tích quy trình nghiên cứu 49 2.1.1 Khung phân tích 49 2.1.2 Quy trình nghiên cứu 50 2.2 Phương pháp nghiên cứu 53 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập liệu thứ cấp 53 2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính qua vấn chuyên gia 53 2.2.3 Phương pháp điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát 56 2.2.4 Phương pháp nghiên cứu tình 61 2.2.5 Phương pháp phân tích liệu 63 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 67 3.1 Một số đặc điểm nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 67 3.1.1 Khái quát doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 67 3.1.2 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 68 3.2 Kết điều tra xã hội học thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 79 3.2.1 Khái quát hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung số doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 79 3.2.2 Thực trạng mục tiêu sử dụng kết đánh giá 80 3.2.3 Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá 81 3.2.4 Thực trạng phương pháp, công cụ đánh giá 83 3.2.5 Thực trạng người tham gia đánh giá 85 3.2.6 Thực trạng chu kỳ đánh giá 87 3.2.7 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá 87 3.3 Kết nghiên cứu tình thực trạng hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 90 3.3.1 Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vàng bạc Đá quý DOJI 90 iv 3.3.2 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên phong - TPBank 93 3.3.3 Công ty Cổ phần FPT 99 3.3.4 Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH 101 3.3.5 Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM 103 3.4 Đánh giá chung hoạt động đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 105 3.4.1 Những mặt đạt 105 3.4.2 Những mặt hạn chế 105 CHƯƠNG XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ THÍ ĐIỂM ỨNG DỤNG VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 110 4.1 Đề xuất khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 110 4.1.1 Tầm quan trọng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 110 4.1.2 Nội dung tiếp cận xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 114 4.1.3 Kết xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 122 4.2 Thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung số doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam .138 4.2.1 Kết nghiên cứu tình mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 138 4.2.2 Kết điều tra xã hội học mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 143 4.2.3 Nhận xét việc thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 147 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH v NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 158 5.1 Mục tiêu giải pháp 158 5.1.1 Mục tiêu triển khai đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam theo khung lực 158 5.1.2 Mục tiêu nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 159 5.2 Giải pháp, kiến nghị hoàn thiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 160 5.2.1 Giải pháp cần thực với chủ thể doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 161 5.2.2 Giải pháp cần thực với chủ thể nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 174 5.2.3 Kiến nghị, đề xuất với sở đào tạo, hiệp hội, tổ chức nghề nghiệp 174 5.2.4 Kiến nghị, đề xuất với quan quản lý nhà nước, ban, ngành chức 176 5.3 Một số giải pháp, kiến nghị mở để nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam thông qua đào tạo, bồi dưỡng177 5.3.1 Thực hoạt động đào tạo bên doanh nghiệp 178 5.3.2 Thực hoạt động đào tạo bên doanh nghiệp 179 5.3.3 Thực hoạt động giao việc, ủy quyền, huấn luyện, kèm cặp nhân quản lý cấp trung công việc 180 5.3.4 Thực việc nhân quản lý cấp trung tự học tập, bồi dưỡng 181 KẾT LUẬN 183 DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CĨ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 189 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 190 PHỤ LỤC ii PHỤ LỤC ix PHỤ LỤC lxxiv PHỤ LỤC xci vi DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Thang đo mức độ đồng ý tính chất tiêu chuẩn đánh giá tầm ảnh hưởng nhân tố tới đánh giá nhân QLCT DNNQD VN 58 Bảng 2.2 Thang đo cấp độ lực KNL xây dựng với nhân QLCT DNNQD VN 59 Bảng 2.3 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN 60 Bảng 2.4 Thang đo mức độ đáp ứng lực với nhân QLCT DNNQD VN 60 Bảng 2.5 Mô tả mẫu điều tra xã hội học để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DNNQD VN 61 Bảng 2.6 Mơ tả mẫu nghiên cứu tình để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN 63 Bảng 2.7 Mô tả mẫu nghiên cứu tình để đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực 63 Bảng 3.1 Phân cấp chức danh nhân QLCT DNNQD VN 76 Bảng 3.2 Kết khảo sát mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 80 Bảng 3.3 Kết khảo sát tiêu chuẩn đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 82 Bảng 3.4 Kết khảo sát phương pháp, công cụ đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 83 Bảng 3.5 Kết khảo sát người tham gia đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 85 Bảng 3.6 Kết khảo sát chu kỳ đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 87 Bảng 3.7 Kết kháo sát mức độ ảnh hưởng nhân tố tới việc đánh giá nhân QLCT DNNQD VN 88 vii Bảng 3.8 Số lượng cán QLCT Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI chi nhánh trực thuộc 91 Bảng 3.9 Số lượng cán QLCT TPBank 94 Bảng 3.10 Tên danh mục lực TPBank 96 Bảng 4.1 So sánh hệ thống đánh giá thành tích hệ thống đánh giá lực nhân QLCT DN 110 Bảng 4.2 Danh mục lực nhân quản lý DNVN 120 Bảng 4.3 Kiểm định độ tin cậy độ xác với phiếu khảo sát KNL nhân QLCT DNNQD VN qua nghiên cứu tình 123 Bảng 4.4 Kết so sánh cặp tầm quan trọng đối tượng khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN 123 Bảng 4.5 Kết khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN theo điều tra xã hội học 124 Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy độ xác với phiếu khảo sát KNL nhân QLCT DNNQD VN qua nghiên cứu tình 126 Bảng 4.7 Kết khảo sát xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN theo nghiên cứu tình 127 Bảng 4.8 Kết so sánh lựa chọn lực cho KNL nhân QLCT DNNQD VN qua điều tra xã hội học nghiên cứu tình 131 Bảng 4.9 Kiểm nghiệm phù hợp lực KNL để hồn thành vai trị, chức nhân QLCT DNNQD VN 132 Bảng 4.10 Đánh giá mức độ tác động biểu lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN khách thể bên 134 Bảng 4.11 Phân loại khái niệm Kiến thức - Kỹ - Thái độ lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN 135 Bảng 4.12 Kết khảo sát chuẩn lực với lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN 137 viii giữ chân cán cấp trung có lực bối cảnh ngân hàng cạnh tranh liệt để câu kéo nhân Tổng Giám đốc TPBank đánh giá rằng, nhìn chung, đội ngũ cán QLCT ngân hàng có lực chun mơn cao, có thương hiệu so với ngân hàng khác Xét tổng thể: lực QLCT TP Bank tốt ngân hàng quốc doanh, thấp so với ngân hàng CP thuộc Top dẫn đầu Tuy nhiên, kỹ lãnh đạo quản lý, quản trị thân giảm dần theo cấp Càng cấp cao kỹ tốt, giảm dần cấp thấp “Do đặc thù nghề ngân hàng nên hầu hết cán QLCT TPBank thiên làm kinh doanh tốt điều ngắn hạn hợp lý ngân hàng tố chất kinh doanh quan trọng nhất”, Tổng Giám đốc TPBank chia sẻ xcii Hộp Lãnh đạo cấp cao nhà quản trị nhân lực Tập đoàn DOJI đánh giá lực cán quản lý cấp trung Lãnh đạo DOJI tương đối hài lịng lực chun mơn cán cấp trung họ chuyên gia có kinh nghiệm, đặc biệt vị trí cơng tác có chun mơn đặc thù hoạt động VBĐQ Đa phần nhân cấp trung DOJI có thâm niên cao, tính ổn định gắn bó lớn so với đơn vị ngành số cán năm chiếm 70%, có số người có thâm niên 15 năm Chủ tịch - TGĐ tập đoàn nhấn mạnh rằng, mạnh đội ngũ cấp trung DOJI Sự tận tâm nhiệt huyết làm việc; Tơn kính lãnh đạo, Gắn bó với DN, Nhân văn tình cảm Đó chất lửa DOJI truyền tải từ BLĐ xuống cán cấp trung cách trực tiếp hàng ngày Văn hóa chất keo gắn kết người DOJI với với công việc Đây nguồn lực người quý giá bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt nhảy việc nhân cấp trung gian cao tập đoàn tư nhân Tuy nhiên, lăng kính khác, nhà quản trị nhân lực DOJI cho rằng, thâm niên cao lại yếu tố cản trở đến sáng tạo tư nhà quản lý Họ yên ổn “comfort zone” ngại đổi mới, tính cầu tiến chưa cao Một số khác lại làm nhiệm vụ đưa thông tin lên lãnh đạo (information forwarder) báo cáo sau phân tích đầy đủ thơng tin (reporter) Phó TGĐ phụ trách khối Nhân - Quản trị DOJI chia sẻ thêm rằng: “Sự nhân văn văn hóa DOJI có phần làm cán cấp trung chưa có ý thức vươn lên, phấn đấu máu lửa mà đơi thỏa hiệp, chấp nhận, mà điều cản trở việc nâng cao tinh thần chiến đấu sức cạnh tranh thời buổi kinh tế đầy khó khăn này.” Bên cạnh đó, số cán lại chưa có kỹ xử lý vấn đề, tình (problem-solving mindset) mà quanh quẩn nêu vấn đề trông chờ đạo từ cấp họp Ngoài ra, lực định tư giải pháp cán cấp trung gian tương đối hạn chế Điều gây khó khăn áp lực cho lãnh đạo cấp cao phải nghĩ hộ đưa sách vấn đề chiến thuật, vi mô, khiến lãnh đạo thường bị ôm đồm tải Cũng giống TPBank, Phó TGĐ DOJI chưa thực hài lòng với tinh thần học hỏi (learning attitude) cán cấp trung quyền Đó tâm lý ngại bổ sung kiến thức, ngại học, ngại đọc Cán nhân tập đồn cịn bổ sung thêm việc thu hoạch sau đào tạo sơ sài mang tính đối phó, điều xciii ảnh hưởng đến chất lượng ứng dụng kiến thức học vào cơng việc thực tiễn Ngồi ra, lực triển khai công việc chưa thực hiệu quả, chưa bám sát mốc thời gian khiến lãnh đạo nhiều lần phải trở thành “người nhắc việc.” Khó khăn mà lãnh đạo DOJI cảm nhận lực cấp trung hạn chế khả đào tạo phát triển nhân viên nói riêng lực quản trị nhân nói chung Đặc biệt việc huấn luyện công việc (coaching on job) chưa thực tốt lãnh đạo cấp cao yêu cầu thường xuyên liên tục “Bởi văn hóa DOJI đề cao việc lãnh đạo, quản lý nhân viên hành vi người lãnh đạo (lãnh đạo làm gương), coi việc huấn luyện thông qua thực tiễn giúp cho nhân viên nhanh trưởng thành tiếp nhận đào tạo thụ động qua giảng lớp Nhưng cán cấp trung lại chưa làm điều mong đợi”, Chủ tịch - TGĐ DOJI chia sẻ Ngồi ơng cho vấn đề cần cán cấp trung tập trung hồn thiện, hiểu biết luật DN, luật đầu tư; sách, quy định quan quản lý nhà nước; hiểu biết chung môi trường kinh tế - xã hội Đây kiến thức vô cần thiết để nhà quản lý vận hành SX-KD luật, biến khó khăn, thách thức thành hội tạo nên lợi cạnh tranh nhờ hiểu biết sâu chế, sách mơi trường vĩ mơ xciv Hộp Lãnh đạo cấp cao Công ty CP EDH đánh giá lực cán quản lý cấp trung Với đặc thù công ty sản xuất, Chủ tịch HĐQT EDH có chia sẻ chi tiết cán cấp trung Người lãnh đạo cao công ty sản xuất uy tín cho rằng, vai trị QLCT năm sau có tiến tốt nhiều so với năm trước Lý ngồi việc thường xuyên va chạm với thực tế, cán cấp trung muốn giữ vị trí quản lý muốn thăng tiến thân họ phải tự hoàn thiện thân, cộng với hỗ trợ, đào tạo từ lãnh đạo DN Khi hỏi điểm mạnh, điểm yếu cán này, Chủ tịch HĐQT EDH cho biết: Điểm mạnh: Có kiến thức, kỹ thái độ làm việc tốt Hiểu quy trình quản lý, văn hóa, quy tắc ứng xử DN Biết tổ chức thực đạo quản lý cấp cao Biết cách phối hợp cán cấp trung nhân viên đơn vị khác Tự hào môi trường làm việc EDH Điểm yếu: Chưa chủ động tham mưu cho lãnh đạo đường hướng phát triển DN mà thường dừng lại việc triển khai theo yêu cầu quản lý cấp cao Kỹ quản lý cịn yếu nên tính chuyên nghiệp hiệu công việc chưa cao Chưa có nhiều tư sáng tạo để giúp lãnh đạo có nhiều trợ thủ đắc lực, xét theo số lượng cán cấp trung có Thực chưa chức mà lãnh đạo cần QLCT lại thiên quản lý vĩ mô chung chung quản lý vi mô, quản lý chi tiết công việc yêu cầu nhiệm vụ Do đó, cơng việc, thơng thường lãnh đạo phải định hướng trước kế hoạch Sản xuất, Kinh doanh, Dịch vụ , xây dựng Quy trình quản lý; Văn hóa DN; Quy tắc ứng xử Đôi lúc quản lý cấp cao công ty có cảm giác phải ơm đồm q nhiều công việc xcv Tổng Giám đốc EDH lại đưa điểm mạnh cán cấp trung quyền là: Đáp ứng yêu cầu chuyên môn công việc; Hiểu biết sản phẩm dịch vụ DN; Giá trị đạo đức; Tạo dựng niềm tin nội bên (khách hàng, đối tác); Thời gian làm việc gắn bó với Cơng ty lâu Điểm yếu khu trú nhiều ở: Kỹ marketing phát triển thị trường; Kiểm tra giám sát công việc số phận lỏng Do phần lớn đội ngũ QLCT xuất phát từ trường kỹ thuật, nên kỹ quảng bá làm thị trường (bao gồm việc nghiên cứu, tìm kiếm phát triển khách hàng/sản phẩm mới) cịn hạn chế xcvi Hộp Tự đánh giá lực thân cán quản lý cấp trung Tập đồn DOJI, TPBank Cơng ty CP EDH Tác giả có tiến hành vấn số cán cấp trung ba đơn vị để biết đánh giá tự thân nhân QLCT ba DN nghiên cứu tình huống, họ đối tượng nghiên cứu Luận án việc từ nhận thức lực thân quan trọng để phát triển lực cá nhân Với DOJI, đa phần nhân QLCT tự đánh giá có điểm mạnh mặt tinh thần, thái độ như: Nhiệt huyết, đam mê công việc; Tinh thần trách nhiệm cao; Coi trọng giá trị đạo đức nghề nghiệp; Tơn trọng cấp trên; Có gắn bó lâu dài với DN Điều tương đồng với đánh giá lãnh đạo tập đoàn Ngoài ra, số cán cấp trung tự đánh giá đáp ứng tốt chun mơn cơng việc, có khả chịu áp lực cao dễ dàng thích nghi với điều kiện Điểm yếu lực mà họ tự nhận thấy thân Kỹ quản lý thời gian chưa tốt; Kỹ kiểm soát công việc chưa cao, thiếu cẩn trọng sốt xét kĩ lưỡng hạng mục cơng việc dẫn đến việc cấp phải chỉnh sửa nhiều lần, có q nhiều cơng việc thời điểm Một số cán tự nhận họ có điểm yếu chưa chủ động, liệt chưa tiếp cận, bám đuổi khách hàng cách liệt Các cán cấp trung TPBank có chia sẻ lực thân đa đạng Đa phần họ hài lịng với kinh nghiệm chun mơn lực chuyên ngành thân nghề tài chính, ngân hàng đặc thù địi hỏi hiểu biết sâu, chi tiết lĩnh vực đảm nhiệm Một số lực cá nhân coi điểm mạnh Tính bền bỉ; Sự cầu tiến; Chăm nỗ lực; Kỹ giao tiếp Khi hỏi điểm yếu lực, đa phần tập trung Tầm nhìn vĩ mơ chưa tốt, Khả đổi sáng tạo cịn yếu, Khả làm chủ cơng nghệ thông tin số Kỹ mềm khác chưa cao Cấp trung EDH tự nhận thấy điểm yếu lại liên quan nhiều đến lực marketing phát triển thị trường khả đổi sáng tạo, cải tiến, với yêu cầu công ty sản xuất công nghệ cao EDH Họ đánh giá điểm mạnh Kiến thức chuyên môn, xuất phát điểm đa phần kỹ sư chuyên ngành Ngoài ra, họ hài lòng Kỹ lập kế hoạch kiểm sốt cơng việc; Khả làm việc nhóm Trình độ công nghệ thông tin thân xcvii Hộp Quản lý sở Tập đoàn DOJI, TPBank Công ty CP EDH đánh giá lực cán quản lý cấp trung trực tiếp Để có nhận định khách quan tranh đánh giá lực cấp trung cách phong phú đa dạng ba DN nghiên cứu tình huống, tác giả có tiến hành vấn số cán quản lý sở thừa hành trực tiếp cán cấp trung Nhìn chung, quản lý sở DOJI nhận xét tốt Kiến thức; Kỹ chuyên môn Kinh nghiệm làm việc QLCT Họ đánh giá cao Nhiệt huyết; Đam mê Tính trách nhiệm cấp quản lý trực tiếp công việc Cấp sở DOJI nhận định cán quản ý trực tiếp có Khả làm việc nhóm Lãnh đạo nhóm tương đối tốt Cũng giống vậy, cán sở TPBank lại đánh giá cấp trung trực tiếp có điểm mạnh Năng lực chuyên môn; Kinh nghiệm Đam mê nghề nghiệp Bên cạnh đó, số đánh giá cao cấp Khả xử lý tình huống; Năng lực hướng kết Khả tạo động lực cho nhân viên Cán cấp trung đánh giá cấp sở EDH có điểm mạnh liên quan đến Kiến thức; Kinh nghiệm chuyên môn Đam mê công việc Khi hỏi điểm mà họ cho yếu lực cán quản lý trực tiếp, cán sở ba công ty đưa số nhận xét thẳng thắn Trước hết họ cho cán cấp trung chưa có nhiều Đổi sáng tạo bứt phá công việc Với tư cách thuộc cấp trực tiếp, họ cho Khả đào tạo phát triển nhân viên, Khả kiểm tra giám sát cấp QLCT chưa thực tốt Điều chứng tỏ cấp sở muốn nhận đào tạo, huấn luyện, chí kiểm sốt cấp nhiều để công việc đạt kết tốt Một số cán cấp trung cấp sở đánh giá Khả ngoại ngữ, Trình độ tin học cịn hạn chế, chưa có Khả chịu áp lực Kiểm sốt cảm xúc tốt xcviii Hộp Lãnh đạo Cán nhân Tập đồn DOJI, TPBank Cơng ty CP EDH nhận xét tính ứng dụng KNL nhân QLCT DNNQD VN Khi tác giả tiến hành vấn, trao đổi cởi mở để lắng nghe ý kiến đánh giá khách quan KNL gồm 21 tiêu chí lực việc ứng dụng KNL đơn vị, 100% người hỏi bao gồm lãnh đạo cấp cao nhà quản trị nhân lực nhận định KNL cần thiết hữu ích cho công tác đánh giá cán QLCT Chủ tịch EDH cho biết KNL sử dụng phần (những lực cần phải đáp ứng ngay) làm sở cho công tác tuyển dụng nhân đánh giá ứng viên cách rõ ràng, xác Tiếp theo, việc đánh giá cán thông qua KNL đưa tiêu chuẩn cần thiết cho công tác quy hoạch cán để bồi dưỡng phát triển Việc xây dựng chế độ đãi ngộ tùy thuộc vào khả tài sách DN, KNL phần giúp nhà quản trị cấp cao kiểm soát, đo lường lực QLCT so với tiêu chuẩn, so sánh, phân loại họ đưa sách đãi ngộ, phúc lợi cách phù hợp Bà cho đưa thêm lực Tạo dựng văn hóa giá trị tổ chức KNL cho cấp trung Tổng Giám đốc EDH cho đánh giá theo KNL hỗ trợ thêm cho công tác tuyển dụng quy hoạch nên áp dụng tốt Các nhà QLCT nắm yêu cầu cần có thân quản lý cấp cao, quản lý cấp có thêm sở để đánh giá đưa yêu cầu cán cấp trung Các nhà quản trị cấp cao TPBank đưa nhận xét tính cực tính ứng dụng KNL xây dựng Tổng Giám đốc ngân hàng cho biết: “KNL hữu ích, sử dụng đánh giá cán cấp trung có tác dụng lớn việc đạt đến mục tiêu lâu dài DN” Giám đốc nhân TPBank đưa ý kiến rằng: “Tôi đồng ý với ý kiến Tuy nhiên cần xem xét việc sử dụng KNL với: hiệu làm việc; mức độ nhiệt huyết; cam kết gắn bó với tổ chức” Các Phó Tổng Giám đốc ngân hàng đưa nhận định việc sử dụng KNL để đánh giá cán quan trọng, phù hợp với cấp trung TPBank, nhằm phục vụ cho công tác tuyển dụng, trả lương, quy hoạch, bổ nhiệm… Họ cho KNL nên hạt nhân cốt lõi để sử dụng vào đánh giá lực cán QLCT Lãnh đạo Tập đoàn DOJI cho biết, mục tiêu SX-KD phải quan tâm hàng đầu câu chuyện sống cịn DN Các DN nói chung, xcix DNNQD đề cao đánh giá KPI điều tất yếu để đo lường mức độ hoàn thành tiêu kinh doanh doanh số, lợi nhuận, số quay vòng vốn… Tuy nhiên, việc đánh giá KPI đãi ngộ, phát triển nhân viên qua KPI mang tính ngắn hạn phục vụ cho tăng trưởng giai đoạn Còn đánh giá lực để bồi dưỡng, quy hoạch cán (vốn nguồn lực quý báu) chiến lược dài hạn cho phát triển bền vững để nâng cao lợi cạnh tranh DN thị trường Đầu KPI tốt tách rời khỏi đầu vào lực cán tốt, có khác biệt mang tính thời, may mắn DN tận dụng mạnh sẵn có cán Nhưng đến giai đoạn phát triển mới, vốn lực tự có cần phải đánh giá nghiêm túc để quy hoạch lại, tạo tiền đề sở cho phát triển lâu dài “Hơn nữa, cho dù có khách quan đến đâu việc đánh giá cán bộ, đặc biệt cấp trung, tình trạng mơ hồ, thiên kiện gần mang tính thời điểm Trong đánh giá người lại cần tranh tổng thể đa dạng, từ tiềm năng lực phát tiết, từ khả dẫn dắt thân, dẫn dắt người xung quanh đến khả dẫn dắt tổ chức”, Chủ tịch - Tổng Giám đốc DOJI cho biết Do vậy, KNL công cụ đo lường cần thiết hữu dụng Trưởng phòng nhân Tập đoàn DOJI tâm huyết với KNL coi tiền đề để phịng Nhân triển khai công tác đánh giá nhân (từ lúc ứng viên dự tuyển quy hoạch thành cán nguồn DN) cách minh bạch, xác góp phần vào việc tham mưu cho ban lãnh đạo sách quy hoạch NNL trúng c Hộp Cán quản lý cấp trung quản lý cấp sở Tập đồn DOJI, TPBank Cơng ty CP EDH nhận xét tính ứng dụng KNL nhân QLCT DNNQD VN Hơn hết, với tư cách đối tượng trực tiếp KNL này, số nhân QLCT đưa nhận xét cần phải lắng nghe để KNL thực khả thi vào sách đánh giá DN Cán cấp trung ba DN cho rằng, KNL mà họ tiếp cận điều tra khảo sát vấn phù hợp hiệu để đánh giá thân họ Có quản lý sở nói rằng: “Tơi thấy hợp lý đầy đủ, tất nhiên mức độ quan trọng lực khác vị trí quản lý cụ thể.” Cán khác lại đưa nhận định: “Tôi thấy khả thi hiệu quả, KNL đánh giá tồn diện, cụ thể, chi tiết theo nhiều chiều, nhiều tiêu chí với nhiều thang điểm trọng số khác nhau.” Một ý khác là: “Cá nhân tơi thấy có triển vọng ứng dụng với KNL này, việc thực công tác tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, quy hoạch tiến hành có hiệu chất lượng hơn.” Cũng có số ý kiến cần thêm lực này, bớt lực lại, QLCT nhận thức vị trí cơng việc với vai trị ngày cao DN tiêu chí lực dành cho họ cần phải đa dạng toàn diện KNL thể Một số cán cấp trung nhấn mạnh thêm KNL có nhiều tiêu chí phong phú so với tiêu chuẩn đánh giá DN nhà nước, vốn không đa dạng hóa tiêu chí lực, khơng định lượng thang đo chi tiết, coi nặng vấn đề thâm niên, học vị, nhân thân Các quản lý sở người làm việc cận kề hàng ngày với cán cấp trung, lực cấp trung ảnh hưởng nhiều đến chất lượng, hiệu tiến độ công việc họ nên họ đưa ý kiến nhận xét tích cực với việc ứng dụng KNL Họ cho việc ứng dụng KNL khả thi cần thời gian thử nghiệm, đánh giá cịn tùy thuộc vào khả triển khai, áp dụng đơn vị người tổ chức đánh giá Cũng có ý kiến cho số lượng lực nhiều, nên gộp lực có tính chất tương tự Tóm lại, cấp sở cho KNL áp dụng tốt cho nhà QLCT Đó sở để lựa chọn đánh giá cán “Tuy nhiên, người có điểm mạnh, điểm yếu cố hữu riêng biệt nên khó có người đáp ứng đầy đủ lực này”, quản lý sở nhận định ci Hộp Cán quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI đưa yêu cầu, định hướng kỳ vọng việc phát triển lực thân Cán cấp trung Tập đoàn DOJI đưa nhận định thuận lợi việc nâng cao lực sau: - Ban lãnh đạo tin tưởng, ủng hộ; - Môi trường làm việc tốt; - Được lãnh đạo trực tiếp gián tiếp hướng dẫn định hướng; - Được học hỏi trau dồi nhiều từ cán quản lý trực tiếp có trí tuệ thơng qua cơng việc thực tiễn; - Tập đồn thường xun tổ chức khóa đào tạo kỹ nâng cao lực cho cán quản lý; - Đồng nghiệp thường xuyên hỗ trợ nhau; - Bản thân có cố gắng, tâm; Nói khó khăn, tất nói đến hai từ “thời gian” Một số QLCT DOJI nói cơng việc đảm nhiệm chưa thực triển khai có hiệu nên chưa dành nhiều thời gian cho việc nâng cao lực Cán khác lại cho kỹ quản trị thời gian chưa tốt nên chưa dành thời gian để học hỏi thêm nhiều kiến thức phát triển thân Có cán thấy nhiều thời gian để làm việc chi tiết công việc nâng cao thêm lực Một vài cán lại nói đến việc nâng cao lực bị hạn chế thân chưa cân tốt công việc sống Tuy nhiên, nhân QLCT DOJI ý thức yêu cầu cần thiết phải nâng cao lực thân để đáp ứng yêu cầu công việc bối cảnh phát triển mở rộng tập đoàn Những lực mà họ hay hướng tới để nâng cao là: - Kiểm soát nguồn lực chi phí; - Quản trị chất lượng; - Marketing thị trường; - Lập kế hoạch kiểm sốt cơng việc; - Sử dụng cơng nghệ thơng tin; - Đổi mới, sáng tạo; cii - Quản lý căng thẳng, áp lực; Khi hỏi kỳ vọng thân tập đoàn việc phát triển lực cá nhân, cán QLCT DOJI chia sẻ mong muốn với ban lãnh đạo, cấp như: - Tạo môi trường làm việc thuận lợi, bình đẳng cho cán QLCT; - Tạo điều kiện, động viên hỗ trợ kịp thời trình phát triển lực cán cấp trung; - Tạo hội cho cá nhân có điều kiện thể lực thân, nâng cao tính chủ động sáng tạo cơng việc; - Tin tưởng giao việc phân rõ quyền hạn, trách nhiệm; - Thể quan điểm, tiêu chuẩn rõ ràng, bình đẳng đánh giá cấp để động viên cấp trung phấn đấu vươn lên ciii Hộp Cán quản lý cấp trung TPBank đưa yêu cầu, định hướng kỳ vọng việc phát triển lực thân Cán cấp trung TPBank đưa nhận định thuận lợi việc nâng cao lực sau: - Thường xuyên ban lãnh đạo quan tâm; - Đã có thay đổi nhận thức cần tự hoàn thiện lực cá nhân nhiều q trình làm việc; - Đã có ý thức tự học hỏi từ lãnh đạo, đồng nghiệp, đối tác ; - Đã có kinh nghiệm cơng việc xử lý cơng việc nên tiếp cận vấn đề nhanh chóng Cấp trung TPBank đưa khó khăn việc nâng cao lực thân vấn đề thời gian bận rộn bị chi phối công việc vụ hàng ngày Kỹ mà họ muốn nâng cao Quản trị chất lượng; Ra định; Quản lý thời gian Quản lý căng thẳng, áp lực Ngồi ra, Khả sử dụng cơng nghệ thơng tin Trình độ ngoại ngữ vấn đề họ quan tâm muốn cải thiện Khi hỏi kỳ vọng thân ban lãnh đạo ngân hàng việc phát triển lực cá nhân, QLCT TPBank chia sẻ mong muốn: - Có định hướng chiến lược sách rõ ràng nội dung phát triển lực cán cấp trung; - Tạo môi trường làm việc điều kiện tối đa để nhân viên phát huy khả năng, lực mình; - Ln ghi nhận ý kiến, đóng góp nhân viên; - Có đánh giá cơng bằng, khuyến khích kịp thời cán có thành tích cơng tác; - Có thêm nhiều chia sẻ, hướng dẫn, kèm cặp QLCT Mỗi lãnh đạo có mạnh, nên tổ chức buổi chia sẻ, thực hành cụ thể cho cán QLCT , ví dụ tháng hướng vào lực cụ thể); Ngoài ra, QLCT mong muốn ngân hàng cần tăng cường công tác đào tạo trau dồi nghiệp vụ, cập nhật thông tin ảnh hưởng đến nghiệp vụ nhóm cấp trung thường xuyên tổ chức buổi team building để người giao lưu, chia sẻ khó khăn, thuận lợi cơng việc civ Hộp 10 Cán quản lý cấp trung Công ty CP EDH đưa yêu cầu, định hướng kỳ vọng việc phát triển lực thân Về phía Cơng ty EDH, cán QLCT cởi mở chia sẻ khó khăn thuận lợi việc phát triển lực cá nhân Tóm lại, giống câu chuyện DOJI TPBank, khó khăn mà cán cấp trung EDH cảm thấy vướng mắc, câu chuyện thời gian Nhân QLCT phải dành nhiều thời gian cho công việc xử lý trực tiếp hàng ngày nên chưa có thời gian để nâng cao lực cá nhân nghiên cứu, đọc tài liệu để trau dồi kiến thức Thuận lợi mà họ nhận thấy được, ủng hộ ban lãnh đạo sách khuyến khích tạo điều kiện việc học phát triển chuyên môn công ty Nhận thức QLCT EDH lực cần phát triển là: - Marketing thị trường; - Lập kế hoạch kiểm sốt cơng việc; - Đào tạo, phát triển cấp dưới; - Trao quyền; - Quản lý thời gian; - Ngoại ngữ Ngoài ra, mong muốn cán EDH cần hỗ trợ cam kết từ phía quản lý cấp cao thơng qua sách quy định cơng ty, có cơng minh bạch đánh giá lực cán cv Hộp 11 Yêu cầu kỳ vọng quản lý sở Tập đoàn DOJI, TPBank Công ty CP EDH cán quản lý cấp trung trực tiếp Với tư cách nhân viên thừa hành chịu quản lý trực tiếp cán cấp trung, quản lý sở ba đơn vị đưa số yêu cầu kỳ vọng cấp sau: - Gương mẫu truyền lửa cho cán cấp dưới; - Trao quyền thúc đẩy việc tự chịu trách nhiệm nhân viên cấp công việc; - Dành thêm thời gian cho việc đào tạo, kèm cặp để nâng cao lực, nghiệp vụ nhân viên cấp dưới; - Định hướng rõ ràng lộ trình cơng việc cho quản lý sở; - Tìm hiểu thêm đề xuất, hỗ trợ phịng nhân việc tổ chức khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cập nhật kiến thức cho cán sở; - Lên kế hoạch kiểm soát chặt chẽ việc triển khai theo kế hoạch phân công công việc cho cấp dưới; - Nâng cao kỹ lãnh đạo xử lý công việc; - Nâng cao kỹ quản trị chất lượng (sản phẩm dịch vụ); - Nâng cao khả ngoại ngữ; - Nâng cao kỹ quản lý căng thẳng, áp lực để làm việc với cấp hòa nhã, thân thiện cvi ... điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 147 CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG. .. DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ THÍ ĐIỂM ỨNG DỤNG VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 110 4.1 Đề xuất khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc. .. dựng khung lực thí điểm ứng dụng vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Chương 5: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp