THỰC TRẠNG BÁN HÀNG CỦA DNTN CHÂU PHÁT

THỰC TRẠNG BÁN HÀNG CỦA DNTN CHÂU PHÁT 2.1. Giới thiệu về DNTN Châu phát. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tư nhân châu phát là một doanh nghiệp tư nhân, là một trong những đơn vị được thành lập từ năm 2005. Công ty có trụ sở chính tại 52 Thống nhất, phường tân thành, quận tân phú. TP.HCM. Là một doanh nghiệp thương mại chuyên cung cấp các loại giấy loại ngoại nhập. 2.1.2. Cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp. Chú thích: NV nhân viên. 2.1.3. Các lĩnh vưc kinh doanh của DN. Kinh doanh giấy, vật liệu xây dựng, kinh doanh vân tải,…. 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm gần đây. Phân tích khái quát tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của DN: DNTN Châu phát có tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2008, 2009,2010 cụ thể như sau: Về doanh thu: Tổng doanh thu của DN qua 3 năm đều tăng. Tổng doanh thu năm 2008 là 12.000.000. 000 đồng tăng 600 triệu đồng so với năm 2007 ứng với số tương đối là 5%. Tổng doanh thu năm 2009 là 13.500.000. 000 đồng tăng 1.5 tỷ đồng so với năm 2008 ứng với số tương đối là 12.5%. Điều này cho thấy 3 năm gần đây DN làm ăn có hiệu quả. Vốn kinh doanh của DN khá l ớn, trong đó tỷ trọng vốn cố định chiếm khoảng 80% tổng vốn kinh doanh. Qua các năm, vốn cố định của DN có xu hướng tăng. Năm 2009 so với năm 2010 tăng 1,550 tỷ đồng với tốc độ tăng 11.5% chứng tỏ DN quan tâm tới việc đầu tư lâu dài. Về tổng chi phí kinh doanh: Như chúng ta đã thấy, doanh thu của DN qua các năm tăng nhưng tổng chi phí kinh doanh của DN lại có xu hướng giảm, điều này càng GIÁM ĐỐC PHÒNG NHÂN SỰ (3 NV) PHÒNG BẢO VỆ (3NV) PHÒNG KẾ TOÁN (3NV) PHÒNG KINH DOANH (15 NV) chứng tỏ công ty đã phát huy được thế mạnh của mình trong KD. Tổng chi phí KD năm 2009 so với năm 2008 giảm 3,359 tỷ đồng, số tương đối giảm 4,04%. Mặc dù tổng chi phí kinh doanh năm 2010 so với năm 2009 tăng 966 triệu đồng, số tương đối tăng 1,21% nhưng so với năm 2008 vẫn giảm 2,393 tỷ đồng với số tương đối giảm 2,88%. Do đó, có thể coi tổng chi phí kinh doanh thuộc DN có xu hướng giảm. Về chỉ tiêu nộp ngân sách cho nhà nước, chúng ta thấy phần đóng góp cho nhà nước của DN qua các năm đều tăng. Cụ thể: năm 2008 so với năm 2009 tăng 531 triệu đồng, số tương đối tăng 17,67% còn năm 2010 so với năm 2009 tăng 210 triệu đồng với số tương đối là 5,94%. Điều đó chứng tỏ DN đã và đang hoạt động có hiệu quả nên lợi tức tăng dẫn đến thuế tiêu thụ đặc biệt tăng. Song điều đáng nói hơn ở chỉ tiêu này là DN luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Về lợi nhuận: Nói về chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty qua các năm ta thấy đều tăng. Năm 2009 so với năm 2008 tăng 119 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 14,93%. Năm 2010 so với năm 2009 tăng 353 triệu đồng với tỷ lệ là 38,49%. Những con số này lại thêm một lần nữa khẳng định hoạt động kinh doanh có hiệu quả của Công ty. Để thấy rõ hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN chúng ta xét mối liên hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh. Mối quan hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh được thể hiện thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/ vốn kinh doanh. Chỉ tiêu này của DN năm 2009 so với năm 2008 giảm 0,0003%. Điều này là không tốt nhưng đứng trước tình hình này Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo của DN đã chủ động xem xét và tìm hiểu tình hình và đã đề ra được những biện pháp phù hợp để có thể sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả. Và kết quả là năm 2010 tỷ lệ lợi nhuận/vốn kinh doanh đã tăng 0,0042%. Điều này cho thấy ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo đã theo dõi rất sát sao hoạt động kinh doanh và đã đề ra những biện pháp phù hợp cho sự phát triển của DN. Xét mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/chi phí. Chỉ tiêu này có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể năm 2009 so với năm 2008 tăng 0,0019% và năm 2010 so với năm 2009 tăng 0,0042%. Điều này chứng tỏ DN đã quản lý tốt chi phí. Chỉ tiêu lợi nhuận/ doanh thu của DN cũng tương đương chỉ tiêu này, đều tăng qua các năm. Về tình hình kết quả thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên DN: Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên năm 2009 so với năm 2008 tăng 100. 000 đồng với tỷ lệ tăng là 15,38%. Năm 2010 so với năm 2009 tăng 250. 000 đồng với tỷ lệ tăng là 33,33%. Điều này cho thấy sự cố gắng vượt bậc của Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo để cải thiện đời sống của người lao động, động viên khuyến khích họ tích cực tham gia xây dựng DN ngày một lớn mạnh. 2.2. Thực trạng quản trị các quá trình công nghệ bán hàng chi tiết. 2.2.1.Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng: Như đã trình bày ở phần giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của DN ở trên. Cho đến nay, khi đời sống của người dân đã có những bước cải thiện đáng kể thì họ bắt đầu đặc biệt quan tâm tới vấn đề chất lượng hang hóa. Điều này thúc đẩy các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn thay đổi, tìm tòi nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để đáp ứng kịp thời. Lúc này, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị bán hàng là làm sao phải nắm bắt được những diễn biến phức tạp của thị trường tâm lý, thị hiếu của khách hàng để lựa chọn và đề ra các kế hoạch marketing để vừa thúc đẩy mạnh mức tiêu thụ cho DN, vừa thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, hiện nay về cơ bản phòng tổ chức - kinh doanh của DN đang được thực hiện công việc nghiên cứu thị trường và khách hàng. Trong hai năm vừa qua DN đã tiến hành nghiên cứu về những thay đổi của tình hình kinh tế - xã hội trong và ngoài nước, đặc biệt nghiên cứu xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế của Việt Nam để có thể nắm bắt những yếu tố bất thường và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế để hạn chế và lường trước tối đa các rủi ro sẽ xảy đến. Trong những năm vừa qua, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội của thế giới có nhiều bất ổn. Kinh tế thế giới tăng trưởng chậm. Nước ta tuy tăng trưởng kinh tế cao nhưng vẫn chịu một số ảnh hưởng tiêu cực nhất định. Còn ở thị trường trong nước, tình hình tiêu thụ giảm nhiều so với mấy năm trước đây, giá hàng hóa liên tục giảm, một số mặt hàng tồn kho, ứ đọng chưa từng thấy, mãi tới cuối năm 2009, đầu năm 2010 thị trường hàng tiêu dùng mới có một số khởi sắc do các doanh nghiệp trong nước đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có, có những hướng đi mới đúng đắn, kịp thời, hay đã bắt tay hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để mua bán, trao đổi bản quyền phát minh sáng chế những thành tựu khoa học kỹ thuật mới giúp tăng năng suất và sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả lại phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Doanh Nghiệp đã đẩy mạnh kinh doanh một số mặt hàng tiêu dùng hàng ngày, . cho thị trường. Để đáp ứng với yêu cầu đó, bộ phận nghiên cứu thị trường của DN luôn giám sát chặt chẽ, liên tục, thu thập những thông tin về thị trường, về nhóm hàng, nghành hàng mà DN đã, đang và sẽ tiếp tục kinh doanh. 2.2.2. Thực trạng hoạch định các kế hoạch marketing bán hàng của Doanh nghiệp: Nắm bắt tình thế marketing hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh ranh quan trọng. Phân tích những cơ hội, thách thức và những vấn đề còn tồn tại để giải quyết. Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập những chương trình marketing thích ứng với thị trường và nguồn lực của DN. Dự báo thị phần, doanh thu, lợi nhuận mà DN có thể đạt được. Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của các quản trị viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và cố gắng hết mình vì mục tiêu chung của toàn DN. Nhìn chung, DN hoạch định marketing ở DN phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh còn về phần xúc tiến thương mại và giá cả còn ít được lưu tâm. DN thường căn cứ vào mức giá nhập vào để trên cơ sở đó xác định giá bán sản phẩm. Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh của DN vạch ra kế hoạch chung sau đó giao xuống các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho mình. Các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do DN, do phòng tổ chức kinh doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả. 2.2.3. Thực trạng quản trị quá trình công nghệ bán hàng của Doanh nghiệp: Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu, DN đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại công nghệ bán buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng 60% tổng doanh thu bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử dụng phương thức truyền thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng cường trình độ văn minh phục vụ, hoạt động giao tiếp với khách hàng). Qua khảo sát thực tế, chúng tôi thấy trong năm yếu tố (5P) của công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp với hình thức bán lẻ, DN đã thực hiện tốt ba yếu tố: mặt hàng bán lẻ, giá bán và phương thức thanh toán còn hai yếu tố về xúc tiến thương mại bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì DN đã thực hiện tạo dựng hoàn chỉnh. Còn trong phối thức bán buôn với hình thái bán buôn nội địa ở các DN thương mại nội địa dạng 4P - 2C. DN đã thực hiện tốt: mặt hàng bán buôn, giá bán buôn và chiết giá, kênh phân phối bán buôn, chi phí vận chuyển giao hàng còn việc xúc tiến thương mại bán buôn và dịch vụ khách hàng DN chưa xác định và thực hiện tốt. Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phân bố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trường tập khách hàng và khu dân cư. Phân phối bán buôn và bán lẻ: phân bố các cơ sở bán trong khu vực thị trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chưa thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phí rộng rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù DN đã đầu tư cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng mát. Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những khách hàng mua số lượng lớn DN đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với bán lẻ, DN định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, còn chưa áp dụng phương pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng. Về vấn đề xúc tiến thương mại, ngân sách DN hiện nay dành cho việc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm cho DN chưa tạo được hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Vì vậy, DN cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để xây dựng được một vị trí vững chắc của mình trên thương trường. 2.2.4. Thực trạng các hình thức và công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng . Về hình thức bán hàng: Trong những năm kinh doanh gần đây, DN chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một DN bán lẻ. Chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hoá ngành hàng kinh doanh, DN đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán. Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, các hình thái bán buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã có quan tâm và thực tế có tăng qua một số năm gần đây nhưng tỷ trọng còn thấp, mạng lưới và phạm vi ảnh hưởng còn hẹp và chưa đáp ứng cao vai trò nòng cốt DN Thương mại trên thị trường TP. HCM trong thời gian qua. Về công nghệ bán: Công nghệ bán lẻ, do có được những lợi thế truyền thống của DN Thương mại về vị trí địa kinh doanh, thời gian qua DN đã có những phát triển và tạo lập một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nội thất, trang trí trình bày và thiết bị công nghệ bán hàng. Một số công nghệ bán hàng tiến bộ (trưng bày ngỏ, tự chọn, tự phục vụ, siêu thị, các dịch vụ bổ sung đã được phát triển). Đây là nét nổi bật trong đổi mới phương pháp bán lẻ thực phẩm của DN đáp ứng với xu thế phát triển hiện đại của bán lẻ hàng hoá. Về dịch vụ khách hàng: Trong những năm vừa qua, DN đã có những chuyển biến thực sự trong Triết lý khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách hàng với vai trò của DNTM, DN đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán (đảm bảo chất lượng, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn diện . ), dịch vụ trong bán và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng với hàng hoá được mua từ DN . ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn còn thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của DN vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao. 2.3.Thực trạng tổ chức và quản trị các hoạt động bán hàng. Trong giai đoạn hiện nay thì số nhân viên bán hàng trên 30 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao, số người có trình độ cao còn hạn chế. Do vậy, DN đã đề ra những mục tiêu cụ thể để khắc phục cụ thể như sau: Mục tiêu đối với lực lượng bán: Vì mục tiêu chung của DN là phát triển bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nước trên thị trường hiện tại, do địa điểm hoạt động của DN là ở thị trường TP. HCM nên DN đã đề ra mục tiêu cho lực lượng bán trong thời gian này là: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, trên địa bàn TP. HCM để củng cố thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. Ngoài ra, DN sẽ phải tiếp tục tiến hành việc tuyển chọn, bồi dưỡng, đào tạo nhân viên mới, tiến hành tổ chức điều khiển lực lượng bán sao cho đạt được năng suất cao, đảm bảo sự phát triển bền vững của DN Xác định quy mô lực lượng bán: Tổng số nhân viên năm 2010 khoảng 25 người trong đó có15 người bán hàng. DN chủ yếu sử dụng lực lượng sẵn có tại các doanh nghiệp trực thuộc vì quy mô kinh doanh của DN so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường là quy mô vừa. Nhưng do vẫn áp dụng công nghệ bán hàng theo đúng phương thức truyền thống, cổ điển nên lực lượng bán hàng khá đông mà hiệu quả chưa cao. Quy hoạch lực lượng bán: Có 3 cách thức để quy hoạch lực lượng bán, đó là: Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà DN theo đuổi. Quy hoạch lực lượng bán theo kế hoạch. Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, doanh nghiệp tư nhân Châu Phát không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương pháp nào. DN kết hợp nhiều phương pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phương pháp để tạo nên hiệu quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho DN và phiền phức cho khách hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến những mặt hàng cao cấp được bày bán trong các siêu thị, DN đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trường TP. HCM. Để thực hiện được nhiệm vụ khó khăn này, lực lượng bán hàng của DN phải được quy hoạch linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán có trình độ chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán hàng để có thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau. Thực trạng lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: Khi đã đề ra kế hoạch mục tiêu hành động thì cuối cùng phải có sự tổng kết đánh giá để so sánh giữa thực tế và kế hoạch. Vậy sau các tiến trình quản trị: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo điều hành, Ban Giám Đốc và các nhà lãnh đạo DN phải tiến hành tiến trình cuối cùng, đó là tiến hành kiểm soát và đánh giá kết quả để tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp để giúp DN hoạt động ngày một tốt hơn. Để kiểm tra, giám sát hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc, DN một mặt dựa trên việc đo lường những kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong DN từ các cửa hàng báo cáo lên mặt khác dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các cửa hàng một cách trực tiếp. Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh kết quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai năm trước. Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh doanh đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị trường cụ thể và một số yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các cửa hàng khác nhau ở các khu vực thị trường khác nhau. Trong thực tế, DN đã áp dụng một số phương pháp đánh giá sau: Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán (gồm có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh hàng tháng, quý, năm). So sánh giữa các cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ lực lượng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp doanh thu cho DN. Hiện tại, lực lượng lãnh đạo bán hàng của DNTN Châu Phát đã thực hiện hành vi lãnh đạo hỗn hợp, có nghĩa là không thực hiện riêng, hành vi lãnh đạo bán hàng cụ thể nào mà kết hợp các ưu điểm của các hành vi lại với nhau để đưa ra một phương pháp quản lý tốt nhất và hạn chế thấp nhất các nhược điểm của từng hành vi. Các nhân viên bán hàng được tự do đưa ra các ý kiến của mình do đó về mặt tâm lý họ coi đó là quyết định của chính mình và họ sẽ chủ động hoàn thành tốt các quyết định này. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà các nhà quản trị bán hàng sẽ áp dụng các hành vi lãnh đạo cụ thể. Nhìn chung, công tác lãnh đạo, kiểm soát bán hàng và quản trị bán hàng của Doanh nghiệp tư nhân Châu Phát là khá có hiệu quả. Tuy vậy, việc thực hiện quá trình bán hàng của DN không thể tránh khỏi những sai lầm thiếu sót còn tồn tại. Dựa vào đó, theo ý kiến chủ quan, tôi đã đưa ra một số đánh giá chung dựa trên những ưu nhược điểm của DN được trình bày cụ thể dưới đây. 2.4.Tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. DNTN Châu Phát với 3 đơn vị cơ sở trực thuộc DN trong đó có 2 cửa hàng bán lẻ nội thành ở thành phố HCM, DNTN Châu Phát đã tổ chức quy hoạch các cơ sở bán hàng này đều nằm trong các đường phố chính rất thuận tiện cho việc mua sắm của người tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của người dân TP. HCM. Hiện tại DN đã xây dựng và sắp mở cửa kinh doanh phục vụ khách hàng một trung tâm thương mại . Có thể nói tầm bao phủ thị trường của DN là khá lớn, DN đã phân bổ, tổ chức mạng lưới bán đúng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng. . THỰC TRẠNG BÁN HÀNG CỦA DNTN CHÂU PHÁT 2.1. Giới thiệu về DNTN Châu phát. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp lượng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp doanh thu cho DN. Hiện tại, lực lượng lãnh đạo bán hàng của DNTN Châu Phát đã thực