Nâng cao năng lực lãnh đạo tại Vietcombank Hải Dương : Luận văn ThS.Quản trị kinh doanh : 60 34 05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - BÙI THỊ NGHĨA NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI VIETCOMBANK HẢI DƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - BÙI THỊ NGHĨA NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI VIETCOMBANK HẢI DƢƠNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH VIỆT HOÀ Hà Nội - 2014 MỤC LỤC Trang Danh mục bảng i Danh mục hình vẽ ii Mở đầu Chương 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu 1.1 Lý lựa chọn đề tài 1.2 Tình hình nghiên cứu 1.3 Mơ hình nghiên cứu 1.4 Câu hỏi nghiên cứu .7 1.5 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 1.6 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.6.1 Đối tượng nghiên cứu 1.6.2 Phạm vi nghiên cứu 1.7 Những đóng góp luận văn Chương 2: Cơ sở lý luận nâng cao lực lãnh đạo 10 2.1 Lãnh đạo 10 2.2 Năng lực lãnh đạo 11 2.3 Tầm quan trọng lãnh đạo lực lãnh đạo 13 2.4 Năng lực động viên khuyến khích lực gây ảnh hưởng người lãnh đạo 14 2.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích 14 2.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng 20 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 24 3.1 Phương pháp nghiên cứu 24 3.2 Phương pháp thu thập số liệu .27 Chương 4: Thực trạng lực lãnh đạo Vietcombank Hải Dương 29 4.1 Vietcombank Hải Dương 29 4.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Vietcombank Hải Dương 30 4.1.2 Thực trạng nhân lãnh đạo Vietcombank Hải Dương 31 4.2 Thực trạng lực động viên, khuyến khích lực gây ảnh hưởng đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương 35 4.2.1 Thực trạng lực động viên, khuyến khích đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương 35 4.2.2 Thực trạng lực gây ảnh hưởng đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương 45 4.3 Nguyên nhân điểm yếu, tồn 55 4.3.1 Những nguyên nhân khách quan 55 4.3.2 Những nguyên nhân chủ quan 55 Chương 5: Kết luận ý kiến đề xuất 58 5.1 Phương hướng, chiến lược phát triển Vietcombank Hải Dương hội, thách thức công tác phát triển đội ngũ cán quản lý 58 5.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển Vietcombank Hải Dương 58 5.1.2 Những hội, thách thức công tác phát triển nguồn nhân lực, đội ngũ cán quản lý 60 5.2 Quan điểm phát triển 60 5.3 Hệ thống giải pháp 61 5.3.1 Công tác đào tạo, bồi dưỡng luân chuyển cán lãnh đạo 61 5.3.2 Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng bổ nhiệm đào tạo lại 63 5.3.3 Xây dựng văn hoá thi đua hiệu 64 5.3.4 Tìm hiểu tâm lý khích lệ nhân viên 64 5.3.5 Ln đưa gương hình mẫu cơng việc 69 5.3.6 Phân cơng bố trí hợp lý nguồn nhân lực 71 5.3.7 Xây dựng văn hoá Vietcombank Hải Dương mạnh bền vững 72 5.3.8 Một số giải pháp phi thống khác 74 Kết luận 77 Tài liệu tham khảo 79 Phụ lục DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Trang Nội dung Bảng 1.1 Xếp hạng Vietcombank Hải Dương hệ thống Vietcombank Bảng 2.1 Bảng phân cấp lực động viên, khuyến khích 16 Bảng 3.1 Thống kê số lao động số người lấy mẫu 28 Bảng 4.1 Kết hoạt động Chi nhánh (2009-2013) 30 Bảng 4.2 Cơ cấu cán bộ, nhân viên Vietcombank Hải 32 Dương (2009-2013) Bảng 4.3 Cơ cấu đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương (2009-2013) 34 Bảng 4.4 Thống kê kết điều tra, khảo sát lực động viên, khuyến khích Ban giám đốc 36 Bảng 4.5 Thống kê kết điều tra, khảo sát lực 41 động viên, khuyến khích Lãnh đạo Phịng Bảng 4.6 Thống kê kết điều tra, khảo sát lực gây ảnh hưởng Ban giám đốc 48 10 Bảng 4.7 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng Ban giám đốc 49 11 Bảng 4.8 Thống kê kết điều tra, khảo sát lực gây ảnh hưởng Lãnh đạo Phịng 51 12 Bảng 4.9 Tóm tắt hạn chế lực động viên khuyến 53 khích lực gây ảnh hưởng đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương i DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Trang Nội dung Hình 1.1 Mơ hình nghiên cứu Hình 1.2 Mơ hình GAP lực lãnh đạo Hình 2.1 Mối quan hệ kết thực với lực, động viên, khuyến khích, điều kiện làm việc 15 Hình 3.1 Chu trình đánh giá thực trạng tìm giải pháp cao lực lãnh đạo khả động viên, khích lệ gây ảnh hưởng lên nhân viên Vietcombank Hải Dương 25 Hình 4.1 Tình hình phát triển nhân Vietcombank Hải Dương 31 Hình 4.2 Chênh lệch đánh giá lãnh đạo Phịng nhân viên 44 Hình 4.3 Đánh giá ảnh hưởng từ quan điểm nhân viên 52 Hình 4.4 Đánh giá ảnh hưởng từ quan điểm Lãnh đạo 52 Phòng ii MỞ ĐẦU Lãnh đạo nói chung lực lãnh đạo nói riêng từ lâu trở thành đề tài thu hút quan tâm không học giả, nhà nghiên cứu, mà thu hút quan tâm nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Nhiều nhà lãnh đạo tự hỏi: Nếu giao nhiệm vụ huy tàu phải để tất nhân viên tự nguyện theo người huy lên tàu, hướng, chèo lái nhịp đến mục tiêu đề ra? Năng lực lãnh đạo q trình mà nhà lãnh đạo dẫn dắt nhân viên theo đuổi mục tiêu có chủ đích Một doanh nghiệp thành cơng doanh nghiệp có nhà lãnh đạo có đủ lực xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn cho doanh nghiệp, biết phân cấp, uỷ quyền, hiểu mình, hiểu người, biết giao tiếp lãnh đạo định hiệu quả, đặc biệt biết động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khích lệ nhân viên thực sứ mệnh, tầm nhìn đề Ý thức tầm quan trọng mà nhà lãnh đạo ln muốn tìm giải pháp hữu hiệu nâng cao lực mình, nhà lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam- Chi nhánh Hải Dương (Vietcombank Hải Dương) không ngoại trừ Luận văn với đề tài “Nâng cao lực lãnh đạo Vietcombank Hải Dương” nghiên cứu vấn đề sau: Chương 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận nâng cao lực lãnh đạo Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Thực trạng lực lãnh đạo Vietcombank Hải Dương Chương 5: Kết luận ý kiến đề xuất Chƣơng GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Một đề tài muôn thuở mà nhà lãnh đạo nhà kinh doanh thường nói tới đề tài yếu tố người tổ chức Warren Bennis (1998) chuyên gia lãnh đạo, quản lý khẳng định “Thật nực cười để phải điều này, kỹ thuật lý thuyết không làm thay đổi giới Con người làm thay đổi giới.” Hay nói cách khác, Bennis khẳng định yếu tố người nguồn quan trọng giúp tổ chức phát triển Hơn nữa, theo John C Maxwell (2008) Guru lãnh đạo khẳng định, thành hay bại lãnh đạo Điều có nghĩa rằng, yếu tố nguồn vốn nhân lực phát huy giá trị gắn với vai trị lãnh đạo Và lí mà nghiên cứu tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo việc giải nguồn lao động tổ chức 1.1 Lý lựa chọn đề tài Trong năm qua, tác động khủng hoảng tài suy thối kinh tế toàn cầu, hệ thống ngân hàng toàn cầu, hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung hệ thống Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) nói riêng có Vietcombank Hải Dương gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên với tinh thần đồn kết, đồng lịng tập thể cán nhân viên Chi nhánh, hoạt động kinh doanh Viecombank Hải Dương giữ vững, khơng hồn thành xuất sắc vượt mức tiêu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam giao mà cịn đơn vị có số liệu hoạt động tốt địa bàn, thực nghiêm túc đạo Chính phủ, hệ thống ngành ngân hàng sách tiền tệ Ngân hàng Nhà nước góp phần ngăn chặn đà suy giảm kinh tế, tạo ổn định kinh tế vĩ mô, thực tốt công tác an sinh xã hội Sự tăng trưởng cao toàn diện tất tiêu kinh doanh, tiếp tục giữ vững vị Lá cờ đầu ngành ngân hàng địa bàn tỉnh Hải Dương: giữ vị trí số toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thẻ, ngân hàng điện tử, giữ vị trí số huy động vốn, tín dụng, chi trả kiều hối, tổng tài sản, lợi nhuận Qua 11 năm hoạt động, Vietcombank Hải Dương đón nhận nhiều danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng cao quý: Huân chương lao động Hạng ba (năm 2008), Bằng khen Thủ tướng Chính phủ (2006), lần tặng cờ thi đua Thủ tướng Chính phủ (2007, 2011), lần tặng cờ thi đua Uỷ ban tỉnh Hải Dương, lần tặng Cờ thi đua Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, giải thưởng thương hiệu mạnh TOP Hải Dương, giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2009… Tuy nhiên, so sánh vị trí xếp hạng hệ thống Vietcombank, Vietcombank Hải Dương có suy giảm, đặc biệt năm 2010 đến hết năm 2013 chưa lấy lại thứ hạng năm 2009 năm trước (xem bảng 1.1) Bảng 1.1: Xếp hạng Vietcombank Hải Dƣơng hệ thống Vietcombank Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013 Xếp vị trí Vietcombank Hải Dương 13 40 23 31 22 Tổng số Chi nhánh hệ thống 69 71 79 81 60 Nguồn: Báo cáo năm 2009-2013 Vietcombank Như vậy, bên cạnh yếu tố thành cơng, lực lãnh đạo đội ngũ quản lý Vietcombank Hải Dương khoảng cách với lý thuyết, từ vấn đề nhận thức sâu sắc chất lãnh đạo, đến việc thực thi áp dụng vào thực tiễn kinh doanh Là người giữ vị trí quản lý cấp Phịng Vietcombank Hải Dương, vận dụng giảng lý thuyết lãnh đạo vào thân đội ngũ quản lý, nhận thấy thiếu số lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt lực động viên, khuyến khích lực gây ảnh hưởng Với mục tiêu hoàn thiện lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý Vietcombank Hải Dương, “Nâng cao lực lãnh đạo Vietcombank Hải Dương” lựa chọn làm đề tài nghiên cứu Với mong muốn kết nghiên cứu giúp cho nhà lãnh đạo Vietcombank Hải Dương có quan tâm thích đáng đến việc động viên, khuyến khích gây ảnh hưởng 1.2 Tình hình nghiên cứu Năng lực lãnh đạo chủ đề quen thuộc học giả nước phát triển Đã có nhiều ấn phẩm, nhiều cơng trình nghiên cứu, đề tài nghiên cứu sâu vào nghiên cứu nội dung cụ thể lãnh đạo lực lãnh đạo, áp dụng không lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp mà cịn nhiều lĩnh vực khác Ví dụ, giáo trình lãnh đạo, có số giáo trình lưu hành “Leaderrship In Organizations” tác giả Gary Yukl nhà xuất Prentice Hall tái lần thứ năm 2006, “The Art & Science Of Leaderrship” tác giả Afsaneh Nahavandi nhà xuất Prentice Hall tái lần thứ năm 2006 Các nghiên cứu John C.Maxwell phát triển kỹ lãnh đạo, nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo,… Tại Vietcombank Hải Dương, tính đến thời điểm này, chưa có nghiên cứu nội dung cụ thể lãnh đạo lực lãnh đạo, đặc biệt lực động viên khuyến khích lực gây ảnh hưởng cách ngoại nhằm gắn kết, hiểu - Động viên tạo điều kiện cho cán nghỉ phép: Hiện cán ngân hàng nghỉ phép theo chế độ quy định 12 ngày/năm Đây hội để người lao động nghỉ ngơi, giải tỏa căng thẳng công việc, tham quan…Tuy nhiên có số cán ngại chưa thực quyền lợi bận, có việc cá nhân cần giải quyết, họ khơng có thói quen nhu cầu nghỉ ngơi thêm đơn giản sợ bị cấp đánh giá xin nghỉ nhiều Vì vậy, thiết nghĩ, cấp lãnh đạo cần có chế “yêu cầu” cán phải nghỉ ngơi tái tạo sức lao động theo quy định Trên sở lý luận thực trạng nghiên cứu, phân tích điều tra, khảo sát chương trước, Chương tác giả mạnh dạn đưa hệ thống giải pháp nhằm giải điểm yếu công tác lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo Vietcombank Hải Dương Hy vọng giải pháp giúp cho nhà lãnh đạo có thêm thơng tin bổ ích nhằm nâng cao lực để tạo nhiệt huyết tạo động lực gây ảnh hưởng lớn tới nhân viên 76 KẾT LUẬN Lãnh đạo, mà cụ thể lực lãnh đạo, nhân tố định thành công doanh nghiệp Thực chất công việc lãnh đạo khả động viên ảnh hưởng tổ chức Hai nhiệm vụ kết hợp với nhau, tạo nên khác biệt nhà lãnh đạo với Từ phân tích thực trạng lực lãnh đạo động viên khuyến khích gây ảnh hưởng lãnh đạo Vietcombank Hải Dương, kết luận rằng, lãnh đạo Vietcombank Hải Dương ẩn chứa hạn chế định công tác lãnh đạo như: Chưa trọng, sâu vào khai thác yếu tố người, khai thác yếu tố tâm lý; Trong cơng việc cịn tạo nhiều áp lực cho nhân viên; Một lượng không nhỏ lãnh đạo Phịng chưa nghĩ nhiều cơng tác gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh nhân viên; Nhân viên có cảm hố không thần tượng đội ngũ lãnh đạo cấp Phịng… Để khắc phục tồn đó, giải pháp đề xuất nhằm không ngừng củng cố nâng cao lực lãnh đạo lãnh đạo Vietcombank Hải Dương đưa Các giải pháp đề xuất thiên đẩy mạnh công tác đào tạo xây dựng văn hố doanh nghiệp Ngồi ra, để giúp lãnh đạo nhanh chóng cải thiện kỹ lãnh đạo, khóa học chuyên trang bị kỹ lãnh đạo đề xuất, tập trung nâng cao kỹ tâm lý người Tuy nhiên, nghiên cứu này, Luận văn tồn số hạn chế định như: Phạm vi điều tra nội doanh nghiệp nên chưa có đánh giá từ bên ngồi (khách hàng), chưa thực khách quan; Số lượng mẫu cịn nên chưa phản ánh đầy đủ theo yêu cầu; Việc nhận xét mang tính chủ quan theo quan điểm người trả lời 77 dễ theo cảm tính hạn chế việc nhận xét, đánh giá; Các lực lãnh đạo (1) tầm nhìn chiến lược, (4) lực hiểu mình-hiểu người, (5) lực định, (6) lực phân quyền, uỷ quyền, (7) lực giao tiếp lãnh đạo chưa nghiên cứu nhằm làm rõ tranh toàn cảnh thực trạng lực lãnh đạo Vietcombank Hải Dương Phương pháp nghiên cứu dừng áp dụng phương pháp định tính, chưa sử dụng phương pháp định lượng (sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê) để xử lý số liệu thu thập Tôi mong muốn dành phần nghiên cứu chuyên sâu vấn đề vào nghiên cứu khác để đánh giá toàn diện khách quan 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Đỗ Minh Cương, Nguyễn Xuân Dũng, Bài giảng Lãnh đạo tổ chức [2] Hoàng Văn Hải (2003), Quản trị chiến lược, NXB Lao Động Xã Hội [3] Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim doanh nhân, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội [4] Đinh Việt Hòa (2009), Phát triển nguồn vốn nhân lực-chiến lược tối ưu nhà lãnh đạo, Chuyên san Kinh tế Kinh doanh, Tạp chí Khoa học, Đại học QGHN, số năm 2009 [5] John C Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2007), Phát triển kỹ lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội [6] John C Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2009), 21 nguyên tắc vàng nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội [7] John C Maxwell (Đặng Oanh, Hoà Phương dịch) (2008), Nhà lãnh đạo 3600, NXB Lao động Xã hội [8] Ngân hàng Nhà nước tỉnh (2009-2013), Báo cáo tổng kết năm [9] Đặng Ngọc Sự (2011), Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình Lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa, Luận án Tiến sỹ Chuyên ngành Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương [10] Vietcombank (2009-2013), Báo cáo tổng kết năm [11] Vietcombank Hải Dương (2003 - 2013), Báo cáo tổng kết năm [12] Warren Bennis & Joan Goldsmith (Cao Xuân Việt Khương dịch) (2009), Học làm lãnh đạo, NXB Trẻ 79 Tiếng Anh [13] Bartol, Kathryn M., Martin, David C (1991), Management, NewJork: Mc Graw-Hill [14] Campbell J.P & Pritchard R.D (1976), “Motivation theory in industrial and organizational psychology In M.D Dunnette (Ed)”, Handbook of industrial and organizational psychology, pp 63-130, Chicago: Rand Mc Nally [15] Hersey, P (1985), The situational leader, New Jork: Warner Books [16] House (1996), “Path-goal theory of leadership, lessons, legacy and a reformulated theory”, Leadership Quarterly, 7, pp.323-352 [17] Kelman, H.C (1958), “Compliance, Identification and Internalization: three processes of opinion change”, Journal of Conflict Resolution, 2, pp 51-60 [18] Maslow, A (1954), Motivation and Personality, New York: Harper & Row Website [19] http://nqcenter.wordpress.com/2010/11/03/f5-khuyến-khich [20] http://pailema.edu.vn 80 PHỤ LỤC 01 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHIẾU ĐIỀU TRA (Dành cho đối tượng cấp lãnh đạo) Xin chào Anh (Chị) Là học viên lớp K19 Cao học quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, thực đề tài tốt nghiệp nghiên cứu về: “Nâng cao lực lãnh đạo Vietcombank Hải Dương” với mơ hình nghiên cứu thực tập trung vấn đề: lực động viên khuyến khích lực gây ảnh hưởng Để hiểu rõ đề tài nghiên cứu, từ có nhìn xác giải pháp nâng cao lực lãnh đạo, cần làm rõ số vấn đề liệt kê Xin Anh (Chị) vui lòng giúp đỡ cách trả lời chi tiết cho câu hỏi Ngoài mục tiêu phục vụ cho nghiên cứu này, thông tin thu nhận từ Anh (Chị) kết phân tích bảo mật không chuyển cho bên thứ ba khác hay phục vụ cho nghiên cứu khác Kính mong Anh (Chị) dành chút thời gian để giúp tơi hồn thành phiếu điều tra Thông tin Anh (Chị) giúp đỡ quí báu Anh (Chị) nguồn động viên, cổ vũ để giúp tơi hồn thành nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! Thơng tin cá nhân: - Họ tên: - Tuổi: - Giới tính: Nam … Nữ …… - Trình độ chun mơn - Chức vụ công tác Học viên Bùi Thị Nghĩa Nội dung câu hỏi: Anh (Chị) vui lòng khoanh tròn vào lựa chọn thích hợp A Động viên, khuyến khích: Câu 1: “Anh (Chị) có thường xuyên đưa biện pháp khích lệ nhân viên mình” a Có b Khơng Câu 2: “Anh (Chị) có kết hợp phương pháp động viên, khuyến khích nhằm khai thác nỗ lực cấp khơng” a Có b Khơng Câu 3: “Anh (Chị) cho động viên, khuyến khích trực tiếp quan trọng động viên khuyến khích gián tiếp” a Có b Không Câu 4: “Anh (Chị) cho động viên, khuyến khích vật chất quan trọng động viên khuyến khích tinh thần” a Có b Khơng Câu 5: “Anh (Chị) cho động viên, khuyến khích thống quan trọng động viên khuyến khích phi thống” a Có b Khơng Câu 6: “Anh (Chị) quản lý đưa biện pháp khen thưởng nhiều hình phạt?” a Có b Khơng Câu 7: “Anh (Chị) có cho phân cơng cơng việc phù hợp, giao việc lực, sở trường cho nhân viên quản lý chưa” a Có b Không Câu 8: “Anh (Chị) thực công xét khen thưởng cấp quản lý khơng?” a Có b Khơng Câu 9: “Anh (Chị) có thực quan tâm đánh giá nhân viên hàng tháng (như bình xét cán dẫn đầu mảng nghiệp vụ, cán xuất sắc tháng/quý,… không) hay làm cho xong chuyện?” a Có b Khơng Câu 10: “Anh (Chị) có khả khai thác yếu tố tâm lý nỗ lực người khác biện pháp nhằm thực thi nhiệm vụ mình” a Có b Khơng Câu 11: “Anh (Chị) có thường xun quan tâm đến nhu cầu nhân viên, chia sẻ cảm nhận nắm bắt mong muốn cá nhân nhân viên?” a Có b Khơng Câu 12: “Anh (Chị) đào tạo qua trường lớp, khoá học kỹ động viên khuyến khích chưa” a Có b Khơng Câu 13: Các đãi ngộ khác hoạt động tinh thần mà Anh, Chị tổ chức cho cán bộ, cơng nhân viên (làm ơn rõ): ………………………………… B.Khả gây ảnh hƣởng: Câu 14: “Theo Anh (Chị) lực gây ảnh hưởng nhà lãnh đạo có mức độ quan trọng” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 15: “Anh (Chị) có thường xuyên tạo nhiều áp lực sức ép tới nhân viên” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 16: “Anh (Chị) nhận thấy có nhiều việc làm để tạo môi trường làm việc mà người có cảm hứng làm việc muốn thể lực khả mình” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 17: “Anh (Chị) nhận thấy quản lý mình, mức độ nhân viên làm việc tự nguyện, nhiệt huyết, có nhiều sáng tạo, quan tâm hướng khởi cơng việc họ” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 18: “Anh (Chị) đánh giá mức độ tin tưởng tơn trọng ủng hộ nhân viên quyền Anh (Chị) trưng cầu ý kiến nhân viên hay khơng” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 19: “Anh (Chị) đánh giá mức độ tán thưởng hoan nghênh ý kiến hay Anh (Chị) nhân viên hay đồng nghiệp cấp quản lý” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 20: “Anh (Chị) đánh giá mức độ sẵn sàng chia sẻ gánh nặng với lãnh đạo cấp cao cách làm việc mà người khác không muốn làm” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 21: “Anh (Chị) đánh giá khả gây ảnh hưởng Anh, Chị mức độ” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 22: “Anh (Chị) đánh giá lý mà nhân viên Anh (Chị) ủng hộ Anh (Chị)” a Mọi người theo Anh (Chị) họ buộc phải theo b Mọi người theo Anh (Chị) họ muốn c Mọi người theo Anh (Chị) Anh (Chị) làm cho tổ chức d Mọi người theo Anh (Chị) Anh (Chị) làm để phát triển cá nhân họ e Mọi người theo Anh (Chị) Anh (Chị) Anh (Chị) đại diện cho điều Cảm ơn Anh (Chị) tham gia! PHỤ LỤC 02 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHIẾU ĐIỀU TRA (Dành cho đối tượng nhân viên) Xin chào Anh (Chị) Là học viên lớp K19 Cao học quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, thực đề tài tốt nghiệp nghiên cứu về: “Nâng cao lực lãnh đạo Vietcombank Hải Dương” với mô hình nghiên cứu thực tập trung vấn đề: lực động viên khuyến khích lực gây ảnh hưởng Để hiểu rõ đề tài nghiên cứu, từ có nhìn xác giải pháp nâng cao lực lãnh đạo, cần làm rõ số vấn đề liệt kê Xin Anh (Chị) vui lòng giúp đỡ cách trả lời chi tiết cho câu hỏi Ngoài mục tiêu phục vụ cho nghiên cứu này, thông tin thu nhận từ Anh (Chị) kết phân tích bảo mật khơng chuyển cho bên thứ ba khác hay phục vụ cho nghiên cứu khác Kính mong Anh (Chị) dành chút thời gian để giúp tơi hồn thành phiếu điều tra Thơng tin Anh (Chị) giúp đỡ quí báu Anh (Chị) nguồn động viên, cổ vũ để giúp tơi hồn thành nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! Thông tin cá nhân: - Họ tên: - Tuổi: - Giới tính: Nam … Nữ … - Trình độ chun mơn - Phịng cơng tác Học viên Bùi Thị Nghĩa Nội dung câu hỏi: Xin Anh, Chị vui lòng khoanh trịn lựa chọn thích hợp A Động viên, khuyến khích: Câu 1: “Lãnh đạo Anh (Chị) có thường xuyên đưa biện pháp khích lệ nhân viên mình” a Có b Khơng Câu 2: “Lãnh đạo Anh (Chị) có kết hợp phương pháp động viên, khuyến khích nhằm khai thác nỗ lực cấp khơng” a Có b Khơng Câu 3: “Lãnh đạo Anh (Chị) thường sử dụng biện pháp động viên, khuyến khích trực tiếp động viên khuyến khích gián tiếp” a Có b Khơng Câu 4: “Lãnh đạo Anh (Chị) thường sử dụng biện pháp động viên, khuyến khích vật chất động viên khuyến khích tinh thần” a Có b Khơng Câu 5: “Lãnh đạo Anh (Chị) thường sử dụng biện pháp động viên, khuyến khích thống quan trọng động viên khuyến khích phi thống” a Có b Khơng Câu 6: “Lãnh đạo Anh (Chị) quản lý đưa biện pháp khen thưởng nhiều hình phạt” a Có b Khơng Câu 7: “Anh (Chị) có thấy Lãnh đạo Anh (chị) phân cơng công việc phù hợp, giao việc lực, sở trường chưa” a Có b Khơng Câu 8: “Lãnh đạo Anh (Chị) thực công xét khen thưởng” a Có b Khơng Câu 9: “Lãnh đạo Anh (Chị) có thực quan tâm đánh giá nhân viên hàng tháng (như bình xét cán dẫn đầu mảng nghiệp vụ, cán xuất sắc tháng/quý,… không) hay làm cho xong chuyện” a Có b Khơng Câu 10: “Lãnh đạo Anh (Chị) có khả khai thác yếu tố tâm lý nỗ lực người khác biện pháp nhằm thực thi nhiệm vụ mình” a Có b Khơng Câu 11: “Lãnh đạo Anh (Chị) có thường xuyên quan tâm đến tâm tư tình cảm, nhu cầu nhân viên, chia sẻ cảm nhận nắm bắt mong muốn cá nhân nhân viên” a Có b Khơng Câu 12: “Anh (Chị) có hài lịng với cơng việc có thường xun cảm thấy hài lịng Anh (Chị) nhận so với Anh (Chị) phấn đấu khơng” a Có b Không Câu 13: Các đãi ngộ khác hoạt động tinh thần mà Lãnh đạo cấp làm cho cán bộ, cơng nhân viên (làm ơn rõ): ……………………………………………………………………………………… B.Khả gây ảnh hƣởng: Câu 14: “Theo Anh (Chị) lực gây ảnh hưởng nhà lãnh đạo có mức độ quan trọng” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 15: “Lãnh đạo Anh (Chị) có thường xuyên tạo nhiều áp lực sức ép tới nhân viên” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 16: “Anh (Chị) đánh giá mức độ mà Lãnh đạo tác động để tạo môi trường làm việc mà Anh (Chị) có cảm hứng làm việc muốn thể lực khả mình” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 17: “Anh (Chị) nhận thấy quản lý lãnh đạo mình, mức độ Anh (Chị) làm việc tự nguyện, nhiệt huyết, có nhiều sáng tạo, quan tâm hướng khởi cơng việc” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 18: “Anh (Chị) đánh giá mức độ tin tưởng, tơn trọng ủng hộ Lãnh đạo họ trưng cầu ý kiến Anh (Chị)” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 19: “Anh (Chị) thấy Lãnh đạo có tán thưởng hoan nghênh ý kiến hay Lãnh đạo cấp quản lý hay khơng” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 20: “Anh (Chị) đánh giá mức độ sẵn sàng chia sẻ gánh nặng với lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo cách làm việc mà người không muốn làm” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 21: “Anh (Chị) đánh giá khả gây ảnh hưởng Lãnh đạo mức độ” a Thấp b Trung bình c Cao Câu 22: “Anh (Chị) đánh giá lý mà Anh (Chị) theo Lãnh đạo mình” a Anh (Chị) theo Lãnh đạo Anh (Chị) buộc phải theo b Anh (Chị) theo Lãnh đạo Anh (Chị) Anh (Chị) muốn c Anh (Chị) theo Lãnh đạo Anh (Chị) họ làm cho tổ chức d Anh (Chị) theo Lãnh đạo Anh (Chị) họ làm để phát triển cá nhân Anh (Chị) e Anh (Chị) theo Lãnh đạo Anh (Chị) họ họ đại diện cho điều Cảm ơn Anh (Chị) tham gia!