Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Vận tải đa phương thức (VIETRANSTIMEX) : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - VÕ LÊ ANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC (VIETRANSTIMEX) LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - VÕ LÊ ANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC (VIETRANSTIMEX) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NHÂM PHONG TUÂN Hà Nội - 2014 LỜI CẢM ƠN Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội trang bị cho kiến thức quý báu, giúp tiếp cận tƣ khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác sống Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn giảng viên hƣớng dẫn thực luận văn TS Nhâm Phong Tuân Trong trình nghiên cứu, thực luận văn mình, dƣới hƣớng dẫn tận tình, nghiêm túc, có khoa học TS Nhâm Phong Tuân, đƣợc trang bị thêm nhiều kiến thức phƣơng pháp nghiên cứu khoa học bổ ích Tơi vơ cảm ơn nhà trƣờng, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tơi suốt q trình học tập thực luận văn nghiên cứu LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nghiên cứu luận văn trung thực Nội dung nghiên cứu chƣa đƣợc công bố cơng trình TĨM TẮT Luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vận tải Đa phƣơng thức (Vietranstimex)” đƣợc tiến hành Công ty Cổ phần Vận tải Đa phƣơng thức nhằm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho Cơng ty Nội dung luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề sau đây: Tiến trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh theo (Fred R David (2001) để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Vietranstimex; sử dụng ma trận lực lƣợng cạnh tranh theo M Porter (2008) để đánh giá hình ảnh cạnh tranh ma trận IFE, EFE, SWOT QSPM để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Vietranstimex Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh Cơng ty Cổ phần Vận tải Đa phƣơng thức (Vietranstimex) Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 nhằm thúc đẩy kinh doanh ổn định bền vững Công ty đề giải pháp phù hợp để thực thi chiến lƣợc kinh doanh hoạch định MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Một số khái niệm 1.2.2 Hê ̣ thố ng chiế n lƣơ ̣c doanh nghiê ̣p 1.2.3 Vai trò chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp 1.2.4 Tiến trình hoạch định chiến lƣợc 1.2.5 Các giải pháp chiến lƣợc cạnh tranh điển hình 29 1.2.6 Các sách chức thực thi chiến lƣợc 36 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CƢ́U 38 2.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 38 2.2 PHƢƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 38 2.2.1 Thực tổng hợp phân tích tài liệu thứ cấp 38 2.2.1 Phƣơng pháp vấn chuyên gia 39 2.3 XỬ LÝ SỐ LIỆU 41 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CƠNG TY CỞ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THƢ́C VIETRANSTIMEX 42 3.1 Q TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY CÔNG TY CỔ PHÂN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THƢ́C VIETRANSTIMEX 42 3.1.1 Giới thiệu chung Công ty 42 3.1.2 Quá trình hình thành phát triển 42 3.1.3 Chức năng, ngành nghề Công ty 44 3.2 THƢ̣C T RẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC VIETRANSTIMEX 45 3.3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CỞ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THỨC VIETRANSTIMEX 47 3.3.1 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi 47 3.3.2 Phân tích mơi trƣờng bên 56 CHƢƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2015-2020 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƢƠNG THƢ́C VIETRANSTIMEX 63 4.1 TẦM NHÌN, SƢ́ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 63 4.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh 63 4.1.2 Mục tiêu kinh doanh 63 4.2 SO SÁNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 64 4.2.1 Hình thành chiến lƣợc kinh doanh từ ma trận SWOT 64 4.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh thông qua ma trận QSPM 66 4.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC 68 4.3.1 Chính sách Marketing 68 4.3.2 Chính sách nhân 69 4.6.3 Chính sách tài 71 4.6.4 Chính sách quản trị sản xuất cung ứng 73 4.6.5 Chính sách nghiên cứu phát triển 73 KẾT LUẬN 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT CHỮ STT VIẾT TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT TẮT AS Attractiveness Score Số điểm hấp dẫn CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng EFE External Factor Evaluation FDI Foreign Direct Investment IFE Internal Factor Evaluation GDP Gross Domestic Product ODA QSPM SWOT 10 TAS Official Development Assistance Ma trận đánh giá yếu tố bên Đầu tƣ trực tiếp nƣớc Ma trận đánh giá yếu tố nội Tổng sản phẩm nội địa Hỗ trợ phát triển thức Quantitative Strategic Ma trận hoạch định chiến Planning Matrix lƣợc định lƣợng Strengths, Weaknesses, Ma trận điểm mạnh, điểm Opportunities and Threats yếu, hội thách thức Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn i DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng Bảng 1.1 Bảng 1.2 Tên bảng Mẫu ma trận SWOT Trang 26 Ma trận QSPM 27 Bảng 2.1 Đánh giá tác động yếu tố bên Bảng 2.1 hoạt động kinh doanh Vietranstimex 39 Bảng 2.2 Đánh giá tác động yếu tố bên Bảng 2.2 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 hoạt động kinh doanh Vietranstimex Cơ cấu doanh thu Vietranstimex giai đoạn 20122013 Doanh thu lợi nhuận Vietranstimex giai đoạn 2012-2013 Thống kê lần tăng/giảm giá xăng dầu năm 2013 40 45 46 49 Bảng 3.4 Doanh thu lợi nhuận Gemadept 52 Bảng 3.5 Doanh thu lợi nhuận Transtimex 52 Bảng 3.6 Doanh thu lợi nhuận Tranaco 53 Bảng 3.7 Ma trận EFE Vietranstimex 55 Bảng 3.8 Bảng cân đối kế toán năm 2013 Vietranstimex 57 Bảng 3.9 Năng lực tài Vietranstimex 58 Bảng 3.10 Cơ cấu nhân Vietranstimex 58 Bảng 3.11 Ma trận IFE Vietranstimex 61 Bảng 4.1 Ma trận SWOT Vietranstimex 64 Bảng 4.2 Ma trận QSPM Vietranstimex 67 ii 4.3.2 Chính sách nhân a Đào tạo Đào tạo phát triển nguồn nhân lực quan trọng để tạo cán giỏi, tập thể mạnh công ty Mặc dù thời gian qua, công ty trọng vào chất lƣợng cán bộ, thông qua việc khuyến khích nhƣ tạo điều kiện cho cán cơng ty học tập nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ Công ty thực đào tạo nhƣ gửi đào tạo bên để đào tạo lại đào tạo nâng cao cho cán Nhƣng công ty cần phải đầu tƣ cho vấn đề ý đến chất lƣợng công tác đào tạo Để hoạt động thực mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn hình thức, phƣơng pháp đào tạo đánh giá kết cuối đào tạo Để đảm bảo phát triển công ty năm tiếp theo, sách phát triển nguồn nhân lực cơng ty phải ƣu tiên số nội dung đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải thể mặt sau: - Tạo lập chƣơng trình huấn luyện nhằm nâng cao suất lao động với mục tiêu giảm chi phí nhân cơng - Xây dựng đội ngũ cán quản lý cấp vững vàng phẩm chất trị, có lực quản trị doanh nghiệp, đáp ứng nghiệp phát triển đổi công ty Thực tiễn hoạt động năm qua cho thấy vai trò quan trọng cán quản lý việc tổ chức triển khai hoạt động nghiên cứu Nơi có cán bộ, chuyên gia giỏi, động, nắm bắt đƣợc nhu cầu thực tiễn, có khả tập hợp quần chúng nơi cơng tác nghiên cứu triển khai, tổ chức hoạt động kinh doanh đem lại hiệu kinh tế Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo bồi dƣỡng đội ngũ cán đầu ngành lĩnh vực công ty quan trọng 69 - Đào tạo cán chủ chốt: Cán chủ chốt ngƣời có vai trò quan trọng nghiệp phát triển công ty Đối với cán này, công ty cần phải có sách đào tạo cụ thể, có nhƣ họ đảm nhận đƣợc cơng việc đƣợc giao sở trình độ điều kiện cụ thể ngƣời Công ty nên tạo điều kiện cho cán chủ chốt điều kiện, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu - Đào tạo đào tạo lại: công ty phải thực đào tạo đào tạo lại án Nhu cầu đào tạo lại cán nhằm nâng cao trình độ, kĩ cho họ để phục vụ cho hoạt động kinh doanh cần thiết Công ty cử cán học khoá huấn luyện trƣờng, viện chuyên mơn Phƣơng pháp có ƣu điểm tạo điều kiện cho cán tập trung học nắm bắt đƣợc lý luận cách có hệ thống, nâng cao khả sáng tạo cán nhân viên Phƣơng pháp náy áp dụng cán phịng ban chun mơn, cơng nhân kỹ thuật cao, kỹ sƣ… Đặc biệt, đội ngũ lãnh đạo kế cận, cơng ty phải có kế hoạch cho đào tạo bồi dƣỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức quản lý hành trị cao cấp để tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo kế cận nhƣ Sau kết thúc khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực đánh giá kết đào tạo Đánh giá kết đào tạo việc cần thiết q trình đào tạo, giúp cơng ty nắm đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực sau đào tạo sở bổ sung rút kinh nghiệm cho kế hoạch đào tạo b Tuyển dụng Một thực trạng đáng buồn tình trạng tuyển dụng cán phịng ban chủ yếu thơng qua ngƣời thân quen công ty mà không áp dụng biện pháp tuyển dụng bên ngồi Hình thức tuyển dụng gây trì trệ 70 phong cách lãnh đạo, không tân dụng đƣợc ý tƣởng từ bên ngồi ,và tình trạng bố trí cán khơng phù hợp với chun mơn tất yếu Vì thời gian tới công ty nên đa dạng hình thức tuyển dụng, chủ yếu kết hợp với tuyển từ bên Nhƣ tuyển đƣợc ngƣời có lực thực phù hợp với cơng việc góp phần nâng cao hiệu quản lý hiệu hoạt động kinh doanh, loại bỏ đƣợc tình trạng làm trái ngành nghề công ty, nâng cao hứng thú công việc giảm chi phí đào tạo cán bộ, cơng nhân viên cơng ty Để có đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng phục vụ cho nhu cầu hoạt động kinh doanh nhƣ thực đƣợc chiến lƣợc công ty, cơng ty tuyển dụng nhân dƣới hình thức sau: - Liên hệ, kết hợp với trƣờng đào tạo chuyên ngành tuyển dụng nhân đƣợc đào tạo chun mơn loại hình cơng việc - Ký hợp đồng với chuyên gia ngồi nƣớc có lực, kinh nghiệm trình độ chun mơn cao để phục vụ cơng việc địi hỏi chun mơn cao c Lương thưởng Cơng ty cần phải xây dựng đƣợc sách lƣơng thƣởng hợp lý để thu hút đƣợc ngƣời lao động giỏi, đồng thời giữ chân đƣợc lao động giỏi cống hiến cho công ty, tránh tình trang chảy máu chất xám Ban hành phƣơng án trả lƣơng gắn với hiệu đơn vị, ƣu tiên cho đơn vị kinh doanh hiệu Nâng mức phụ cấp trƣờng, độc hại, ƣu tiên tăng lƣơng mềm cho đội ngũ cán nhân viên gián tiếp làm việc trƣờng xa 4.6.3 Chính sách tài Thực triệt để biện pháp huy động vốn, tập trung vào dự án 71 đầu tƣ sản xuất kinh doanh (SXKD) có khả mang lại hiệu cao thu hồi vốn nhanh Tập trung công tác thu hồi công nợ giải pháp phù hợp, luật, nhƣng phải đảm bảo trì mối quan hệ khách hàng theo tính: Hợp tác Liên kết - Phát triển Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị trực thuộc Tiến hành đánh giá hiệu nguồn vốn đầu tƣ lĩnh vực để cân đối cấu lại tài sản, nguồn vốn cách hợp lý Nếu thị trƣờng vốn thuận lợi ƣu tiên phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu bổ sung vốn lƣu động, giảm bớt áp lực vốn vay Cơ cấu lại danh mục tài sản tài sản ngắn hạn tài sản dài hạn, tài sản dài hạn xác định cấu vốn hợp lý đầu tƣ vào tài sản cố định (TSCĐ) hữu hình TSCĐ vơ hình theo định hƣớng phát triển Công ty thời gian tới Cắt giảm chi phí sử dụng hợp lý yếu tố đầu vào - Thực bán cho thuê lại máy móc, thiết bị lỗi thời, hoạt động khơng hiệu - Hạn chế sai sót quản lý để cắt giảm chi phí nhƣ đầu tƣ mua thiết bị, phụ kiện chất lƣợng kém dẫn đến tình trạng nhanh hƣ hỏng - Thực tốt biện pháp quản lý giá thành, hạn chế chi phí khơng cần thiết sản xuất kinh doanh, chủ động nguồn tiền kịp thời phục vụ cho sản xuất - Ký hợp đồng dài hạn cung cấp xăng dầu với Công ty xăng dầu Đà Nẵng; thỏa thuận cung ứng xăng dầu theo yêu cầu phải thông báo trƣớc tuần có biến động giá bán Việc mua bán xăng dầu toán vào ngày 15 hàng tháng, tức tháng công ty trả tiền cho công ty xăng dầu lần Việc giúp công ty chủ động việc cân đối tài chính, xoay 72 vịng dịng tiền cách hiệu Nâng cao hiệu sử dụng tài sản, vốn đầu tƣ, quản trị dòng tiền, hạ thấp chi phi vốn bình quân (WACC), cấu hợp lý chi phí hoạt động; nâng cao tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) tài sản (ROA Xây dựng, bổ sung, điều chỉnh quy chế tiếp thị phân phối doanh thu công ty từ giao tiêu doanh thu lợi nhuận cho đơn vị phụ thuộc tự trang trải dự án, cơng việc để đơn vị chủ động có mục tiêu phấn đấu Công ty thực nhiệm vụ SXKD 4.6.4 Chính sách quản trị sản xuất cung ứng Chủ động nghiên cứu thay đổi phƣơng pháp khảo sát, lập phƣơng án vận tải phù hợp, bảo đảm rút ngắn thời gian thực cơng trình, tăng suất lao động, tiết kiệm chi phí hợp lý Làm tốt cơng tác an tồn lao động Chủ động nhân lực thiết bị cần thiết cho cơng trình tránh điều động lãng phí Đầu tƣ trang bị máy móc thiết bị đại, cơng nghệ quản trị sản xuất nhằm sử dụng tối đa lực sản xuất thiết bị, giảm chi phí đến mức thấp so với đối thủ cạnh tranh Tăng cƣờng hợp tác với tập đoàn vận tải nƣớc để học hỏi kinh nghiệm quản trị sản xuất, cập nhật cơng nghệ tiên tiến 4.6.5 Chính sách nghiên cứu phát triển Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu sáng tạo tồn Cơng ty; làm tốt hoạt động “sáng kiến ý tƣởng” Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng, giúp cho Vietranstimex chủ động bám sát thị trƣờng, bám sát khách hàng, khai thác tối đa tiềm để đƣa giải pháp hữu hiệu kinh doanh, nhanh chóng đón đầu đƣa dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu xã hội để chiếm lĩnh thị trƣờng 73 Tăng cƣờng nâng cao chất lƣợng hoạt động quan hệ cộng đồng Gắn kết hoạt động kinh doanh với vai trò cộng đồng; ủng hộ tài cho tổ chức xã hội từ thiện … Nghiên cứu giải pháp đa dạng hóa mở rộng hình thức phân phối, nâng cao chất lƣợng hệ thống chăm sóc khách hàng 74 KẾT LUẬN Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công tác quan trọng doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải nói riêng bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh gắn liền với việc đề xuất giải pháp hợp lý, kiến nghị thiết thực để chiến lƣợc có giá trị thực tiễn hiệu Trong luận văn này, tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho công ty cổ phần Vận tải đa phƣơng thức Vietranstimex Bằng cách áp dụng phƣơng pháp phân tích, tổng hợp dựa lý luận đƣợc chứng minh thực tế kết hợp phƣơng pháp vấn chuyên gia môi trƣờng kinh doanh Vietranstimex để đƣa chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với Công ty giai đoạn 2015-2020 Đề tài thực đƣợc yêu cầu sau: Trình bày sở lý luận chung chiến lƣợc kinh doanh hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp Phân tích tác động mơi trƣờng bên ngồi đến Vietranstimex, từ tìm hội, thách thức nhƣ nguy tác động đến hoạt động kinh doanh Công ty; phân tích yếu tố nội Vietranstimex để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu Công ty Dựa ma trận đánh giá yếu tố nội IFE, ma trận đánh giá yếu tố bên EFE, ma trận SWOT ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng QSPM để đƣa chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với Vietranstimex giai đoạn 2015-2020 Đề xuất số giải pháp nhằm thực thi chiến lƣợc lựa chọn Các kết nghiên cứu là: 75 Sử dụng tiến trình hoạch định chiến lƣợc theo Fred R David (2001) để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Vietranstimex; sử dụng ma trận lực lƣợng cạnh tranh theo M Porter (2008) để đánh giá hình ảnh cạnh tranh ma trận IFE, EFE, SWOT QSPM theo Fred R David (2001) để làm sở lựa chọn chiến lƣợc Vietranstimex Chiến lƣợc “dẫn đầu chi phí thấp” chiến lƣợc phù hợp với Vietranstimex giai đoạn 2015-2020 Một số giải pháp nhằm thực thi chiến lƣợc “dẫn đầu chi phí thấp” Vietranstimex nhƣ sau: - Về nhân sự: Xây dựng chƣơng trình huấn luyện đặc biệt, sách lƣơng thƣởng phải gắn liền với hiệu kinh doanh nhằm thúc đẩy tinh thần lao động nhằm nâng cao suất lao động, tiết kiệm chi phí đến mức thấp nhất; đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực Lãnh đạo, quản lý - Về marketing: Thành lập phòng marketing chuyên trách nhằm nghiên cứu, phát triển mở rộng thị trƣờng mục tiêu lĩnh vực siêu trƣờng siêu trọng Chính sách marketing tập trung vào khách hàng mục tiêu lĩnh vực điện lực, dầu khí, cơng nghiệp nặng nhằm tiết kiệm chi phí marketing đến mức thấp - Về tài chính: Sử dụng hiệu nguồn vốn, tập trung vào dịch vụ sản xuất kinh doanh mang lại hiệu cao Thực tối đa biện pháp nhằm cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh - Về quản trị sản xuất cung ứng: Nâng cao hiệu hoạt động quản trị sản xuất nhằm sử dụng tối đa hiệu tiềm lực máy móc thiết bị, nâng cao suất lao động, tiết kiệm nhân cơng lao động nhằm giảm chi phí sản xuất kinh doanh 76 - Về nghiên cứu phát triển: Duy trì hoạt động “sáng kiến ý tƣởng” tồn Cơng ty; đẩy mạnh hoạt động xã hội, trợ giúp ngƣời khó khăn nhằm đóng góp vào phát triển chung xã hội Các giải pháp đóng góp hữu ích, có tính thời lý luận thực tiễn để thực Chiến lƣợc kinh doanh Vietranstimex từ năm 2015 đến năm 2020 77 DANH MU ̣C TÀ I LIỆU THAM KHẢ O Tiếng Việt Lê Thế Giới cộng sự, 2007 Quản trị Chiến lược Hà Nội: Nhà xuấ t bản Thống kê Lê Thế Giới Nguyễn Xuân Lãn, 1998 Quản trị Marketing Hà Nô ̣i: Nhà xuất Giáo dục Hoàng Văn Hải, 2010 Quản trị chiến lược Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội Dƣơng Ngọc Hùng, 2005 Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất Tổng hợp Nguyễn Tấ n Phƣớc, 1996 Chiế n lược và chính sách kinh doanh Hà Nô ̣i: Nhà xuất Thống kê Michael E.Porter, 2008 Lợi cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dich ̣ Nguyễn Phúc Hồng, 2008 Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ Tài liệu tham khảo từ nguồn Công ty cổ phần vận tải đa phƣơng thức Vietranstimex Chính Phủ nƣớc Cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2009, Quyết định số 35/2009/QĐ-TTg ngày 3/3/2009 Chính Phủ việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành giao thông vận tải đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 Fred R.David, 2001 Khái luận quản trị chiến lược Dịch từ tiếng Anh Ngƣời dịch Trƣơng Công Minh cộng sự, 2006 Hà Nội: Nhà xuất Thống kê 78 Tiếng Anh 10 Chandler, A , 1962 Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes: MIT Press 11 Derek F.Abell, 1980, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning Englewood Cliffs: N.J Prentice-Hall 12 Johnson, G., Scholes, 1999 Exploring Corporate Strategy 5th Ed Prentice Hall Europe 13 Mintzber, H et al., 1998 Strategy Safari: A Guided Tour Through the Field of Strategy Management Prentice Hall Europe 14 Quinn, J., B., 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois: Irwin 15 Website: http://www.gemadept.com.vn/ 16 Website: http://www.petrolimex.com.vn/ 17 Website: http://www.tranaco.com.vn/ 18 Website: http://www.transimexsaigon.com/ 19 Website: http://vietranstimex.com.vn 79 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Đánh giá mức độ tác động yếu tố bên STT 10 Các yếu tố bên ngồi Chính sách ƣu tiên phát triển Chính phủ Tốc độ lạm phát kinh tế vịng kiểm sốt Chính phủ Nguồn vốn ODA, FDI từ nƣớc ngồi Biến động thị trƣờng chứng khốn Giá dầu giới tăng cao Lãi suất ngân hàng ƣu đãi cho doanh nghiệp Thiếu thị trƣờng lao động lĩnh vực siêu trƣờng siêu trọng Kinh tế giới khó khăn ; thƣơng mại tồn cầu phục hồi chậm Đe dọa từ thiên nhiên (bão, lụt ) Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ doanh nghiệp nƣớc Số phiếu Mức quan trọng 10 0.07 0.08 0.09 0.08 0.07 0.09 0.08 0.08 0.07 0.09 0.08 0.08 0.09 0.07 0.06 0.09 0.08 0.09 0.06 0.09 0.09 0.08 0.15 0.11 0.1 0.15 0.09 0.09 0.13 0.08 0.08 0.08 0.1 0.07 0.09 0.09 0.07 0.08 0.08 0.08 0.15 0.08 0.08 0.09 0.09 0.09 0.08 0.08 0.1 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.1 0.13 0.09 0.12 0.08 0.09 0.1 0.09 0.09 0.08 0.09 0.1 0.06 0.08 0.08 0.04 0.09 0.06 0.06 0.07 0.07 0.04 0.06 0.08 0.07 0.09 0.07 0.08 0.06 0.07 0.04 0.09 0.07 0.08 0.06 0.08 0.06 0.08 0.05 0.09 0.07 0.09 0.05 0.08 0.06 0.05 0.07 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 11 12 Tốc độ tăng trƣởng ngành vận tải cao Tiềm thị trƣờng Tổng cộng 0.05 0.1 0.09 0.07 0.08 0.08 0.09 0.07 0.08 0.09 0.06 0.11 0.08 0.08 0.08 0.15 0.09 0.09 0.07 0.14 0.08 0.1 Điểm trung bình Điểm làm trịn Phụ lục 2: Phân loại mức độ tác động yếu tố bên STT Các yếu tố bên ngồi Chính sách ƣu tiên phát triển Chính phủ Tốc độ lạm phát kinh tế vịng kiểm sốt Chính phủ Nguồn vốn ODA, FDI từ nƣớc ngồi Biến động thị trƣờng chứng khoán Giá dầu giới tăng cao Lãi suất ngân hàng ƣu đãi cho doanh nghiệp Thiếu thị trƣờng lao động lĩnh vực siêu trƣờng siêu trọng Kinh tế giới khó khăn ; Số phiếu 10 4 4 4 3.6 4 3 4 3 3.1 3 4 4 4 3.5 2 1 2 2 2 1 2.1 1.8 2 2 2 4 3 2.7 3 2 2 2 3 2 1.9 2.1 2 10 11 12 thƣơng mại toàn cầu phục hồi chậm Đe dọa từ thiên nhiên (bão, lụt ) Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ doanh nghiệp nƣớc Tốc độ tăng trƣởng ngành vận tải cao Tiềm thị trƣờng 2 1 1.9 2 2 3 2 2.2 4 3 4 3 4 3.6 2.8 Phụ lục 3: Đánh giá mức độ tác động yếu tố bên STT Các yếu tố bên chủ yếu Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm Nguồn nhân lực có chất lƣợng cao Tiềm lực tài thấp Chất lƣợng dịch vụ cao, giá thấp Tiềm lực máy móc, trang thiết bị Thị phần Marketing chƣa phát triển mạnh Mạng lƣới phân phối Văn hóa cơng ty (tinh thần làm việc nhân viên) 9 10 0.07 0.09 0.08 0.11 0.12 0.12 0.09 0.08 0.09 0.12 Mức quan trọng 0.1 0.08 0.14 0.08 0.09 0.07 0.08 0.05 0.11 0.08 0.09 0.07 0.1 0.05 0.1 0.05 0.08 0.06 0.09 0.05 0.08 0.06 0.1 0.08 0.1 0.09 0.09 0.11 0.09 0.09 0.1 0.09 0.09 0.09 0.08 0.1 0.11 0.13 0.12 0.11 0.09 0.1 0.07 0.09 0.13 0.07 0.1 0.07 0.09 0.09 0.06 0.1 0.09 0.08 0.12 0.09 0.11 0.12 0.11 0.1 0.05 0.12 0.1 0.12 0.09 0.06 0.08 0.13 0.12 0.1 0.07 0.09 0.12 0.1 0.1 0.08 0.1 0.1 0.07 0.1 0.1 0.05 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.06 0.08 Số phiếu 10 11 Hoạt động R&D chƣa phát triển mạnh Uy tín thƣơng hiệu Tổng cộng 0.1 0.07 0.09 0.09 0.09 0.07 0.07 0.12 0.07 0.1 0.09 0.1 0.08 0.08 0.09 0.13 0.08 0.12 0.07 0.12 0.08 0.1 Phụ lục 4: Phân loại mức độ tác động yếu tố bên STT Các yếu tố bên chủ yếu Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm Nguồn nhân lực có chất lƣợng cao Tiềm lực tài thấp Chất lƣợng dịch vụ cao, giá thấp Tiềm lực máy móc, trang thiết bị Thị phần Marketing chƣa phát triển mạnh Mạng lƣới phân phối Văn hóa cơng ty (tinh thần làm việc nhân viên) Hoạt động R&D chƣa phát triển mạnh Uy tín thƣơng hiệu 10 11 3 2 3 Điểm trung bình 2.8 2 2 4 3 2 2 2.7 2.1 4 3 2 3 3 3 4 2 3 3 4 3.6 2.3 2.9 1.2 2.8 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 1.7 3.8 Số phiếu 10 Điểm làm tròn