chienluoc compatibility mode

18/05/2012 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giới thiệu quản trị chiến lược KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quân sự: – thời Alexander (năm 330 trước cơng ngun) • kỹ khai thác lực lượng tạo dựng hệ thống thống trị tồn cục – Luận điểm bản: • đè bẹp đối thủ - chí đối thủ mạnh hơn, đơng – dẫn dắt trận đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả 18/05/2012 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quan điểm kinh doanh: – phù hợp lực tạo khác biệt mơi trường bên ngồi – Chandler (1962): • xác định mục tiêu, mục đích dài hạn • áp dụng chuỗi hành động, • phân bổ nguồn lực cần thiết KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Quinn(1980) • “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” – Johnson Scholes: • “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” 18/05/2012 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Mintzberg: chữ P • Kế hoạch (Plan): chuỗi quán hành động dự định • Mơ thức (Partern): kiên định hành vi • Vị (Position): Phù hợp tổ chức môi trường • Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức • Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Khái niệm – Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn – Nhiệm vụ: • • • • • Tạo lập viễn cảnh Thiết lập mục tiêu Xây dựng chiến lược Thực thi điều hành chiến lược Đánh giá & điều chỉnh 18/05/2012 NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phát triển viễn cảnh chiến lược sứ mệnh Sửa chữa Nếu cần Thiết lập mục tiêu Sửa chữa Nếu cần Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu Cải thiên/ thay đổi Nếu cần Thực thi điều hành chiến lược chọn Đánh giá thực hiện, theo dõi, sủa chữa điều chỉnh Cải thiên/ thay đổi Nếu cần Khôi phục 1,2,3,4 Nếu cần CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết • Nền tảng: – nghiên cứu trình bên – vai trò quan trọng nhà quản trị – Tiếp cận tình – Trường phái • Thiết kế: – Cơ sở » » » » “năng lực gây khác biệt” “trạng thái bên trong” “các kỳ vọng bên ngoài” mối liên hệ chiến lược cấu trúc 18/05/2012 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết – Trường phái • Thiết kế: – Cơ sở – Nội dung: » Đánh giá bên (các sức mạnh điểm yếu năng lực gây khác biệt) » Đánh giá bên (các hội ,đe dọa  nhân tố then chốt) » Các nhân tố then chốt thành công lực gây khác biệt  chiến lược » Đánh giá chọn chiến lược tốt » Triển khai việc thực thi chiến lược CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết – Trường phái • Thiết kế: • Trường phái hoạch định – Thiết lập mục tiêu – Đánh giá bên – Đánh giá bên – Đánh giá chiến lược – Cụ thể hóa chiến lược – Lập kế hoạch cho tồn trình 18/05/2012 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết – Trường phái – Cơng cụ: • SWOT • BCG • Mc Kinsey CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – – – – Lý thuyết Trường phái Công cụ Môi trường kinh doanh • Sản xuất khối lượng lớn marketing khối lượng lớn • Một số ngành bão hịa suy giảm trongkhi kinh tế Mỹ ổn định tăng trưởng • Một số cơng nghệ mới, cạnh tranh toàn cầu thái độ người tiêu dùng  Các thay đổi môi trường buộc doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược  Mức thay đổi nhỏ nên trường phái thiết kế hoạch định đủ để xây dựng chiến lược  Các công ty lớn chấp nhận dạng cấu trúc nhiều phận đa dạng hóa mạnh phát triển sử dụng rộng rãi kỹ thuật phân tích danh mục, ma trận BCG 18/05/2012 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội • Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành – Lý thuyết • Vay mượn nhiều kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành • Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh • Khả để giành lợi cạnh tranh chủ yếu định vị tự gây khác biệt ngành.N • Những chiến lược chung: – Dẫn đạo chi phí – Gây khác biệt – Tập trung CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội • Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành – Lý thuyết – Trường phái định vị Porter khởi xướng • chiến lược sử dụng ngành • Làm phù hợp chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường 18/05/2012 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội • Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành – Lý thuyết – Trường phái định vị Porter khởi xướng – Các công cụ • Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh, • Các chiến lược chung • Chuỗi giá trị CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội • Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành – – – – Lý thuyết Trường phái định vị Porter khởi xướng Các cơng cụ Mơi trường (nâng cao vị trí quản trị chiến lược) • Thị trường truyền thống Mỹ lại bị lấn át công ty Nhật • phát minh có tính đột phá kỹ thuật công nghệ,( đặc biệt điện tử, công nghệ sinh học, Internet) – Các thay đổi diễn tầm mức ngành – Toàn cầu hóa tự kinh tế đem lại nhiều bất ổn mà việc hoạch định chiến lược phát huy tác dụng 18/05/2012 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội • Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triển nay: Nguồn lực – Các lý thuyết đại • Phát sinh từ lý thuyết chi phí giao dịch thuyết đại diện • Quan điểm dựa nguồn lực giải câu hỏi – Tại doanh nghiệp khác cách thức để tạo dựng trì lợi cạnh tranh CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội • Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triển nay: Nguồn lực – Các lý thuyết đại – Trường phái • Trường phái học tập – “Ai thực người sáng tạo chiến lược, chiến lược hình thành từ đâu tổ chức? Q trình cân nhắc tính tốn nào?” 18/05/2012 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội • Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triển nay: Nguồn lực – Các lý thuyết đại – Trường phái • Trường phái học tập • Trường phái văn hóa – Chiến lược trình tập thể – Xây dựng chiến lược trình tương tác xã hội văn hóa tổ chức  phong cách định khuyến khích đề kháng với thay đổi chiến lược CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • • • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội Giai đoạn (1980-1990):Tchức ngành Các phát triển nay: Nguồn lực – Các lý thuyết đại – Trường phái – Môi trường • Ngày phức tạp do; – q trình tồn cầu hóa tự kinh tế ngày mạnh mẽ – tiến kỹ thuật liên tục phát triển với nhịp đọ nhanh, • Nhiều cách tiếp cận  vấn đề chiến lược soi rọi từ nhiều khía cạnh – Khía cạnh học tập với tư lực cốt lõi đưa công ty tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, làm tăng trình khai thác ngoại lực – Các nghiên cứu chi phí giao dịch  khai thác ngoại lực – Nhiều hợp quốc tế làm bật quan niệm xung đột văn hóa trường phái văn hóa 10 18/05/2012 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) – Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Rào cản nhập cuộc: • • • • Sự trung thành nhãn hiệu Lợi chi phí tuyệt đối Tính kinh tế qui mơ Chi phí chuyển đổi – chi phí xuất lần khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm sang nhà cung cấp khác – Các phí chuyển đổi liên quan đến: » chi phí mua sắm thiết bị phụ, » chi phí huấn luyện nhân viên, » chí hao phí tinh thần phải chấm dứt mối liên hệ – Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kìm giữ vào sản phẩm công ty tại, sản phẩm người gia nhập tốt PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) – Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Rào cản nhập cuộc: • • • • • • Sự trung thành nhãn hiệu Lợi chi phí tuyệt đối Tính kinh tế qui mơ Chi phí chuyển đổi Các qui định phủ Sự trả đũa – Phản ứng doanh nghiệp ngành » Tốc độ mãnh liệt việc trả đũa đối thủ thể làm nhụt chí đối thủ muốn thâm nhập ngành » Sự trả đũa mãnh liệt doanh nghiệp ngành có dự phần đáng kể, (ví dụ, có tài sản cố định với khả chuyển đổi), cam kết nguồn lực đáng kể, hay ngành tăng trưởng chậm 43 18/05/2012 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) – Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng – Cạnh tranh đối thủ ngành • Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn hành động cơng đáp trả • Sự ganh đua mãnh liệt khi: – Bị thách thức hành động doanh nghiệp khác – hay doanh nghiệp nhận thức hội cải thiện vị thị trường PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) – Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng – Cạnh tranh đối thủ ngành • mức độ ganh đua ngành phụ thuộc: – (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; – (2) điều kiện nhu cầu; – (3) rào cản rời khỏi ngành cao 44 18/05/2012 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Cạnh tranh đối thủ ngành – Cấu trúc cạnh tranh • Phân bố số lượng qui mơ cơng ty ngành • Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán ngành tập trung có liên quan đến ganh đua – Ngành phân tán » Nhiều công ty qui mô nhỏ trung bìnhkhơng có cơng ty giữ vị trí thống trị » Rào cản nhập thấp sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp khác biệt Hai đặc tính kết hợp lại tạo khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ Cấu trúc ngành phân tán đem lại đe dọa hội – Một ngành tập trung: » Bị lấn át số công ty lớn » Bản chất mức độ ganh đua ngành tập trung khó dự kiến trước.: » Bởi vì, ngành tập trung công ty phụ thuộc lẫn phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ,  tạo xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Cạnh tranh đối thủ ngành – Cấu trúc cạnh tranh – Các điều kiện nhu cầu Tác động tới mức độ ganh đua công ty hành – Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu cạnh tranh, – Sự suy giảm nhu cầu đẩy ganh đua mạnh hơn, 45 18/05/2012 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Cạnh tranh đối thủ ngành – Cấu trúc cạnh tranh – Các điều kiện nhu cầu – Rào cản rời ngành • Là nhân tố xúc cảm, chiến lược kinh tế giữ công ty lại ngành • rào cản rời ngành cao, mà nhu cầu không đổi hay suy giảm dư thừa lực sản xuất  làm sâu sắc cạnh tranh giá,  Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: – Đầu tư đảo ngược – Chi phí cố định rời ngành cao (như tiền trả cho công nhân dư thừa) – Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( lý tình cảm) – Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cạnh tranh đối thủ ngành Năng lực thương lượng người mua – Như đe dọa cạnh tranh họ vị yêu cầu giá thấp yêu cầu dịch vụ tốt (mà dẫn đến tăng chi phí hoạt động) – Khi người mua yếu, cơng ty tăng giá có lợi nhuận cao – Người mua có quyền lực trường hợp sau: • • • • • • Ngành gồm nhiều công ty nhỏ người mua số lớn Người mua thực mua sắm khối lượng lớn Ngành phụ thuộc vào người Người mua chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, Người mua đạt tính kinh tế mua sắm từ vài cơng ty lúc Người mua có khả nănghội nhập dọc – quyền lực tương đối người mua nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian 46 18/05/2012 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cạnh tranh đối thủ ngành Năng lực thương lượng người mua Năng lực thương lượng nhà cung cấp – Đe dọa họ thúc ép nâng giá đối phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào – Cơ hội thúc ép giảm giá yêu cầu chất lượng cao – Các nhà cung cấp có quyền lực khi: • Sản phẩm nhà cung cấp bán có khả thay quan trọng cơng ty • Công ty khách hàng quan trọng với nhà cung cấp C • Sản phẩm nhà cung cấp khác biệt đến mức gây tốn cho công ty chuyển đổi • Đe dọa hội nhập xi chiều phía ngành cạnh tranh trực tiếp với cơng ty PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cạnh tranh đối thủ ngành Năng lực thương lượng người mua Năng lực thương lượng nhà cung cấp Các sản phẩm thay – Là sản phẩm ngành phục vụ nhu cầu tương tự – Giới hạn khả đặt giá cao  giới hạn khả sinh lợi 47 18/05/2012 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Chú giải – Cần có nguồn liệu ngành thật dồi dào, – Do tồn cầu hóa, thị trường đối thủ quốc tế phải tính đến – Cho hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn ngành góc độ tiềm gặt hái thu nhập – Nói chung với doanh nghiệp ngành • Các lực lượng cạnh tranh mạnh,  giảm tiềm thu lợi nhuận • Một ngành thiếu hấp dẫn: – – – – Rào cản nhập thấp, Các nhà cung cấp người mua có vị thương lượng mạnh, đe dọa mạnh mẽ từ cạnh tranh sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh ngành cao CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Khái niệm Các đối thủ cạnh tranh có điều kiện cách tiếp cận cạnh tranh tương tự Lập đồ nhóm chiến lược – – • • • Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà đối thủ ngành Thủ tục gồm : Nhận diện đặc tính phân biệt, dựa biến số chủ yếu : – – – – – giá/chất lượng (cao, trung bình, thấp), phạm vi địa lý ( địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu), mức độ hội nhập dọc (khơng, phần, hồn tồn), độ rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp), sử dụng kênh phân phối (không, vài, tất cả), mức độ cung cấp dịch vụ,… Định vị doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với cặp đặc tính phân biệt Vẽ vịng trịn bao quanh nhóm chiến lược, tương ứng với tỷ lệ doanh số nhóm so với tồn ngành 48 18/05/2012 CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Khái niệm Các đối thủ cạnh tranh có điều kiện cách tiếp cận cạnh tranh tương tự Lập đồ nhóm chiến lược Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý : • • • • • Thứ nhất, hai biến lựa chọn trục tọa độ không liên quan cao với nhau, Thứ hai, biến lựa chọn khác biệt lớn vị doanh nghiệp Thứ ba, biến số định lượng, hay hiên tục, mà thường biến rời rạc hay xác định sở xếp hạng kết hợp Thứ tư, vẽ đường bao nhóm tỷ lệ với doanh số doanh nghiệp nhóm so với tồn ngành cho phép phản ánh qui mơ tương đối nhóm Thứ năm, có nhiều hai biến vẽ số đồ để biểu diễn khác vị cạnh tranh CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC hỏi Cao Đ ịi giá – Thấp Nhóm chung: Marion Labs Carter Wllace ICN Pharmaceuti Nhóm quyền: Merck Pfizer Eli Lilly Chi R&D phí Cao 49 18/05/2012 CÁC NHĨM CHIẾN LƯỢC Hàm ý nhóm chiến lược – Trước hết, đối thủ cạnh tranh gần gũi công ty công ty nhóm chiến lược – – Thứ hai, nhóm chiến lược khác có vị khác so với lực lượng số lực lượng cạnh tranh – Rào cản di động bảo vệ công ty nhóm trước đe dọa nhập từ nhóm khác • Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cao, hạn chế khả tăng giá lợi nhuận • Rào cản di động cao, đe dọa nhập thấp cơng ty nhóm hội tăng giá nhận lợi nhuận cao CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC a Sự cải tiến cấu trúc ngành – Cạnh tranh trình thúc đẩy cải tiến – Cải tiến thành công cách mạng hóa cấu trúc ngành Mấ t cân Độc quyề n nhóm (tập trung ) Phân tán t0 t1 t2 Thời gian 50 18/05/2012 CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Khi cấu trúc ngành bị cách mạng hóa cải tiến, giá trị di trú đến mơ hình kinh doanh Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược tĩnh tại, cơng cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành thời kỳ ổn định Cấu trúc ngành bị cách mạng hóa liên tục cải tiến ; khơng có thời kỳ cân mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC b ty Cấu trúc ngành khác biệt công – Các nguồn lực lực khác biệt công ty yếu tố quan trọng nhiều  mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược trở nên ý nghĩa, – Một công ty sinh lợi ngành hấp dẫn 51 18/05/2012 CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển – Tăng trưởng – Tái tổ chức – Bão hòa ; – Suy thoái Nhu cầu Phát sinh Tăng Tái ổ trưởng t chức Bão hịa Suy thối Thời CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển • ngành mà xuất bắt đầu phát triển – Sự tăng trưởng chậm: » người mua chưa quen với sản phẩm ngành, » giá cao công ty không hưởng tính kinh tế qui mơ, » kênh phân phối chưa phát triển – Các rào cản nhập dựa quyền bí cơng nghệ tiết kiệm chi phí hay trung thành nhãn hiệu – Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà: » định hướng vào người tiêu dùng, » mở rộng kênh phân phối, » hoàn thiện thiết kế sản phẩm 52 18/05/2012 CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển – Các ngành tăng trưởng • Nhu cầu sản phẩm ngành bắt đầu cất cánh, • Trong ngành tăng trưởng, – Nhu cầu phát triển nhanh nhiều khách hàng gia nhập thị trường – Kiểm sốt bí cơng nghệ rào cản nhập giảm nhiều – Rào cản nhập khác có khuynh hướng tương đối thấp, – Ganh đua tương đối thấp CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển – Các ngành tăng trưởng – Tái tổ chức ngành Số lượng Năng lực dư thừa Năng lực Nhu cầu t1 t2 • nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, Nhu cầu bị hạn chế thay • Khi ngành vào giai đoạn tái tổ chức: Thời gian – Ganh đua công ty trở nên mãnh liệt – Năng lực theo tốc độ tăng trưởng khứ  dư thừa lực sản xuất – Cố gắng sử dụng lực này,  giảm giá Kết xảy chiến tranh giá, 53 18/05/2012 CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – – – – Thời kỳ đầu phát triển Các ngành tăng trưởng Tái tổ chức ngành Các ngành bão hịa • Thị trường hồn tồn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn thay • Trong giai đoạn này: – Tăng trưởng thấp chí khơng – Các rào cản nhập tăng lên, đe dọa nhập từ đối thủ tiềm tàng giảm – Các cơng ty khơng trì tốc độ tăng trưởng khứ nữa, mà giữ thị phần họ – Cạnh tranh phát triển thị phần dẫn đến giảm giá  hậu chiến giá, – Các công ty bắt đầu tập trung vào cực tiểu hóa chi phí tạo trung thành nhãn hiệu CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – – – – – Thời kỳ đầu phát triển Các ngành tăng trưởng Tái tổ chức ngành Các ngành bão hòa Ngành suy thối • Hầu hết ngành vào giai đoạn suy thối • Trong giai đoạn suy thối: – tăng trưởng âm, : » thay cơng nghệ, » thay đổi xã hội, » nhân học, » cạnh tranh quốc tế – Mức độ ganh đua cơng ty có thường tăng lên, Tùy thuộc: » tốc độ suy giảm » độ cao rào cản rời ngành, – Vấn đề giai đoạn suy thoái lực dư thừa Trong cố gắng sử dụng lực dư thừa 54 18/05/2012 LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Khái niệm – Các lực tín hiệu tạo nên khích lệ hay sức ép cho thay đổi – Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh đến thay đổi môi trường cấu trúc ngành Phân tích lực lượng dẫn dắt tìm ngun nhân thay đổi ngành, (thường 3-4) Phân tích lực lượng dẫn dắt gồm hai bước – Nhận diện lực lượng dẫn dắt ngành – Đánh giá tác động có lên ngành LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Các lực lượng dẫn dắt phổ biến – – – – – – – Sự thay đổi mức tăng trưởng dài hạn ngành Các thay đổi người mua sản phẩm cách thức sử dụng chúng Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing Sự thâm nhập hay rời ngành hãng lớn Sự phát tán bí cơng nghệ Các thay đổi chi phí hiệu Sự phát sinh sở thích người mua sản phẩm khác biệt hàng hóa thơng thường – Những thay đổi quy định sách – Tồn cầu hóa cấu trúc ngành • Trước hết, ranh giới ngành khơng dừng lại biên giới quốc gia, • Thứ hai, dịch chuyển từ thị trường quốc gia đến tồn cầu làm sâu sắc thêm ganh đua • Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, với mức độ cải tiến • Cuối cùng, giảm đặn rào cản thương mại mở cửa nhiều thị trường vốn bảo vệ cơng ty bên ngồi tham gia 55 18/05/2012 ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ; – hiểu chiến lược họ, – theo dõi hành động họ, – đo lường sức mạnh điểm yếu họ, – cố gắng dự kiến bước họ NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Success) nhân tố tác động mạnh tới khả thành đạt thị trường thành viên ngành nhân tố then chốt thành cơng trả lời câu hỏi : – Điều khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu? – Mỗi người bán phải làm để thành cơng, khả nguồn lực cần phải có ? – Những người bán phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững ? Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành theo khoảng thời gian, lực lượng dẫn dắt điều kiện cạnh tranh thay đổi 56 18/05/2012 KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Cuối phân tích ngành trả lời câu hỏi: – – ngành có hấp dẫn hay khơng, triển vọng ngành cho khả sinh lợi trung bình hay không? Các nhân tố quan trọng cho nhà quản trị xem xét bao gồm : – Tiềm tăng trưởng ngành – Tình trạng cạnh tranh có cho phép đạt khả sinh lợi đầy đủ hay không, lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hay yếu – Vị cạnh tranh cơng ty ngành, trở nên mạnh hay yếu – Khả công ty khai thác điểm yếu đối thủ yếu – Cơng ty tự bảo vệ, hay phòng thủ với nhân tố làm cho ngành hấp dẫn hay không – Khả cạnh tranh công ty phù hợp với yếu tố then chốt thành công ngành đến mức – Mức độ rủi ro hay không chắn tương lai ngành – Tính khốc liệt vấn đề đặt ngành – Nếu công ty tiếp tục ngành có làm tăng khả thành cơng ngành khác mà quan tâm hay khơng 57