MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG Ở CÔNG TY DỆT KIM THĂNG LONG 1. Hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới Năm 2003, Công ty Dệt kim Thăng Long tiếp tục đẩy mạnh công tác triển khai dự án đầu tư xây dựng di chuyển và mở rộng sản xuất. Đồng thời, tập trung lao động thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch tăng 15 – 18 % so với cùng kỳ. Bảng 13: Một số chỉ tiêu công ty phấn đấu thực hiện trong năm 2003 STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 2003 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 19.000 2 Giá trị kim ngạch XK USD 1.350.000 3 Giá trị SXCN Triệu đồng 14.000 4 Tổng nộp ngân sách Triệu đồng 83 5 Thu nhập doanh nghiệp Triệu đồng 250 6 Thu nhập BQLĐ đi làm Nghìn đồng 700 7 Sản phẩm thực hiện Chiếc 2.000.000 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Biện pháp : + Kèm cặp nâng cao tay nghề cho người lao động , có chính sách khuyến khích động viên những công nhân giỏi . + Đầu tư bổ sung một số thiết bị chuyên dùng , từng bước hiện đại hoá dây chuyền sản xuất nhằm tăng năng suất lao động . + Tuyển thêm lao động để hình thành thêm 1 tổ sản xuất , chú trọng kèm công nhân ngay trong tổ sản xuất . + Đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án đầu tư sớm đua phân xưởng tẩy nhuộm trở lại hoạt động trong khu xưởng mới tại Cầu Diễn . + Tích cực khai thác những đơn hàng mới để đưa dần những thiết bị dệt hoạt động trở lại . Chú trọng đơn hàng xuất FOB . Dựa trên cơ sở thực trạng trả lưong và phương hướng phát triển của công ty, có một số biện pháp sau nhằm hoàn thiện các hình thức trả lương ở công ty Dệt kim Thăng Long: 2. Một số biện pháp hoàn thiện các hình thức trả lương ở công ty. Biện pháp 1: Xây dựng phương án trả lương hiệu quả cho lao động quản lý và phục vụ. Hình thức trả lương theo thời gian chưa thực sự gắn tiền lương của mỗi người với kết quả mà họ đạt được ttong thời gian làm việc. Bởi vì không có tiêu chuẩn nào được đưa ra để đánh giá thực hiện công việc của họ. Trong khi đó, công nhân hưởng lương theo sản phẩm thì có thể nhận thấy mối quan hệ giữa tiền lương với kết quả lao động của họ. Chính vì vây, công nhân hưởng lương theo thời gian ngày càng có xu hướng tăng NSLĐ nhằm tăng tiền lương. Trong khi đó, cán bộ, nhân viên hưởng lương theo thời gian thì lương không được tăng, thậm chí phải làm viẹc nhiều hơn để phục vụ công nhân sản xuất. Do đó, khi tổng quý tiền lương của công nhân hưởng lương theo sản phẩm tăng thì quỹ lương của cán bộ, nhân viên hưởng lương theo thời gian cũng phải tăng theo một tỷ lệ nhất định. Tỷ lệ này được tính theo công thức sau: K= CNTTSX / LĐ QL-PV Biện pháp 2: Kích thích theo kết quả kinh doanh của Công ty Công ty có thể áp dụng hai loại kích thích sau: thưởng năng suất, chất lượng và chia lợi nhuận * Thưởng năng suất chất lượng: Mọi CBCNV trong công ty dù trực tiếp hay gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm. Do đó, họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Công ty Dệt kim Thăng Long có thể áp dụng mô hình của Scanlon để thưởng theo năng suất, hiệu quả cho tất cả CBCNV trong Công ty. Theo mô hình này phần tiền thưởng cho CBCNV được lấy ra từ phần tiết kiệm của tiền lương theo kết quả sản xuất kinh doanh. Phần tiết kiệm được tính như sau: - Xác định hệ số tiền lương chuẩn trong điều kiện sản xuất kinh doanh bình thường: H TL = TL / DT Trong đó: H CF : hệ số tiền lương chuẩn TL tiền lương của CBCNV trong năm DT: doanh thu của công ty trong năm - Hàng tháng xác định tiền lương của CBCNV trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số tiền lương chuản. TL i0 = H CF * DT i Teong đó: TL i0 : tiền lương chuẩn của CBCNV thang i DT i : doanh thu tháng i - Tính phần tiết kiệm được: S = TL i0 - TL i Trong đó: S: phần tiết kiệm được TL i : tiền lương của CBCNV tháng i Phần tiết kiệm được sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định (khoảng 25%) để dự phòng cho các tháng sau sẽ được chia theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Cuối năm, phần dự phòng sẽ được đem chia lại cho nhân viên dưới dạng tiền thưởng. Hình thức thưởng này kích thích CBCNV giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu, giúp họ hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao với kết quả sản xuất cuối cùng. Ví dụ: Lấy năm 2001 làm năm chuẩn Tiền lương của CBCNV trong năm là 2.734 Tr.đ Tổng doanh thu trong năm là 13.235 Tr.đ Ta tính được hệ số tiên lương chuẩn H TL = (2.734 / 13.235) * 100 = 20% Tính phần tiết kiệm của tháng 7/2002 Doanh thu tháng 7/2002 là 1.200 Tr.đ Tiền lương chuẩn trả cho CBCNV theo kết quả kinh doanh trong tháng 7: TL i0 = 20% * 1.200 = 240 Tr.đ Tiền lương thực tế trả cho CBCNV tháng 7 là 227 Tr.đ Phần tiết kiệm được là S = 240 – 227 = 13 Tr.đ * Chia lợi nhuận. Xuất phát từ quan điểm phần lợi nhuận được tạo ra trong quá trình sản xuất không phải chỉ có vai trò của chủ doanh nghiệp-người trực tiếp quản lý kinh doanh, không phải chỉ có vai trò của tư liệu sản xuất, không phải chỉ do lợi thế ngành và vai trò quản lý của Nhà nước, mà còn có vai trò đóng góp tích cực của người lao động. Chính vì vậy mà phân phối lợi nhuận phải đảm bảo hài hoà giữa ba lợi ích: Nhà nước, chủ doanh nghiệp và người lao động. Do đó, trong việc phân phối lợi nhuận ngoài phần của Nhà nước (thông qua nộp ngân sách), phần của chủ doanh nghiệp, thì phải trích một phần cho người lao động (dưới dạng tiền thưởng). Như vậy, ngoài tiền lương, CBCNV được chia thêm một phần lợi nhuận của công ty. Phần lợi nhuận này sẽ được trả dưới dạng tiền thưởng hàng năm (vào cuối quý hoặc cuối năm) cho CBCNV. Kế hoạch chia lợi nhuận này kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của công ty vì phần trả tiền lời cho CBCNV liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc của họ. CBCNV cảm thấy gắn bó với công ty nhiều hơn và quan tâm đến việc nâng cao NSLĐ, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Bên cạnh hai biện pháp tác động trực tiếp tới hình thức trả lương trên thì có thể sử dụng các biện pháp có tính chất bổ sung, hỗ trợ như hoàn thiện công tác QTNL và TCLĐKH, đầu tư đổi mới máy móc – thiết bị, nghiên cứu thị trường. Bởi vì, thông qua các biện pháp này sẽ góp phần làm tăng NSLĐ, qua đó tăng tiền lương của người lao động, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng quan trọng hơn, các biện pháp này có thể giúp công ty có một lực lượng lao động luôn trong trạng thái hưng phấn, cảm giác tích cực, nhiệt tình với công việc. Biện pháp 3: Hoàn thiện các công tác QTNL và TVLĐKH Mặc dù theo lý luận thì phải căn cứ vào sức lao động để xác định mức tiền lương nhưng thực tế tiền lương mà người lao động nhận được lại căn cứ vào mức lao động đóng góp ( căn cứ vào số lượng và chất lượng tiêu hao). Mà thước đo số lượng và chất lượng tiêu hao là thời gian lao động, trình dộ nghề nghiệp ( đối với LĐ quản lý và phục vụ) hoặc là số lượng và chất lượng sản phẩm được sản xuất ra (đối với công nhân trực tiếp sản xuất). Như vậy, để có thể chính xác số lượng và chất lượng lao động tiêu hao, cũng như tạo điều kiện để người lao động nâng cao mức lao động đóng góp thì công ty cần thực hiện tốt hoạt động QTNL và TCLĐKH. Cụ thể: Về công tác QTNL, phòng Tổ chức – Hành chính có thêm nhiệm vụ Phân tích công việc. Công việc là đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp. PTCV cung cấp cho người lao động những hiểu biết toàn diện trong công việc. Đồng thời xác định những nhiệm vụ, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Người lao động sẽ hoàn thành tốt công việc khi họ hiểu rõ bản chất công việc. Như vậy, thời gian làm việc của LĐ quản lý và phục vụ không chỉ đơn thuần về mặt số lượng (làm đủ thời gian) mà còn hàm chứa chất lượng (làm được gì trong thời gian đó). Điều này giúp cho hình thức trả lương theo thời gian có hiệu quả. Về TCLĐKH, ngoài sự phân công – hiệp tác lao động hợp lý, tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học nhằm bảo đảm trả lương theo sản phẩm có hiệu quả, thì cần đặc biệt chú ý tới điều kiện lao động. Đặc điểm của ngành may sản xuất theo dây chuyền là chủ yếu, chuyên môn hoá cao, cho nên công việc rất đơn điệu, nhưng tính chất công việc đòi hỏi công nhân phải gánh tải thần kinh lớn, thời gian vận động thính thị giác cao. Tư thế làm việc luôn phải ngòi gò bó suốt ca trong môi trường bụi, tiếng ồn, nhiệt độ cao (30 – 31 0 C). Làm việc nhiều trong điều kiẹn như thế này không những cho năng suất thấp mà mà còn ảnh hưởng nhất định đến cơ thể con người (mệt mỏi nhiều về thể lực, căng thẳng thần kinh…) Do đó, công ty có thể áp dụng màu sắc trong sản xuất hoặc làm xanh môi trường nhằm cải thiện điều kiện lao động. Theo em giải pháp này hoàn toàn có thể thực hiện được. Màu sắc tại nơi làm việc trong một chừng mực nhất định ảnh hưởng tới tâm lý thần kinh, trạng thái sức khoả và khả năng làm viêc của công nhân. Công ty có thể cho sơn màu xanh da trời ở các phân xưởng sản xuất. Màu xanh da trời tạo cảm giác mát mẻ thư thái, giảm căng thẳng thị lực, tăng tính kiên nhẫn của công nhân, Ngoài ra, có thể làm xanh môi trường bằng cách bố trí các cây cảnh ở các cửa sổ, lan can, dọc cầu thang…Các cây xanh trong khu vực sản xuất sẽ góp phần tạo ra không ohí trong sạch, làm giảm độ bụi. Về mặt tâm lý, nó tạo cảm giác lành mạnh cho công nhân sau giờ lao động mệt mói. Biện pháp 4: Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. Hàng năm, công ty đều tiến hành mua sắm, lắp đặt một số máy móc – thiết bị mới bên cạnh những máy móc – thiết bị được đầu tư trước đây đã lạc hậu. Chính sự không đồng bộ về máy móc – thiết bị đã ảnh hưởng đến NSLĐ của mỗi công nhân. Những máy cũ có năng suất không cao, thường xuyên phải bảo dưỡng sửa chữa.Còn đối với các loại máy hiện đại thì năng suất rrát cao, gấp rưỡi thậm chí gấp đôi máy cũ. Mặt khác, với các loại máy móc khác nhau đòi hỏi phải được định mức lao động khác nhau, nhưng công tác định mức rất phức tạp. Nếu định mức không chính xác sẽ xây dựng đơn giá không đúng, dẫn tới việc trả lương không hợp lý. Thực tế khi áp dụng máy hiện đại vào sản xuất sẽ làm tăng NSLĐ, từ đó giảm bớt được hao phí lao động trên một sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, vấn đề tài chính bao giờ cũng được đạt ra đầu tiên khi quyết định đổi mới máy móc. Do đó, trong điều kiện nguồn vốn của mình, công ty nên sử dụng cả máy cũ và máy móc- thiết bị mới. Bên cạnh đó, phòng Kỹ thuật – KCS phải có kế hoạch bảo dưỡng thường xuyên, định kỳ, thay dầu mỡ nhằm giảm giờ máy hỏng. Bởi vì trong những giờ như thế, công ty không những không có thu nhập vì ngững sản xuất mà còn phải trả cho công nhân lương ngừng việc. Đối với máy móc = thiết bị mới, do nguồn vốn công ty có hạn, không thể đầu tư đồng bộ cả dây chuyền, nên trước mát công ty chỉ nên đầu tư vào những nơi thường xảy ra sự cố, gây ách tắc trong sản xuất, làm ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng sản phẩm. Biện pháp 5: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Đây là nhiệm vụ được đặt ra đối với phòng Kế hoạch – Vật tư, phòng phải tiến hành nghiên cứu thị trường để tìm đầu ra cho sản phẩm. Sản phẩm có thể tiêu thụ ở thị trường nước ngoài hoặc trong nước. Nếu công ty muốn xâm nhập vào thị trường nước ngoài thì đòi hỏi phải xây dựng cho mình thương hiệu, còn nếu muốn mở rộng thị trường trong nước thì cần phải tập trung vào sản phẩm. Trước mắt, công ty nên chú trọng tới chất lượng sản phẩm kết hợp vơi quảng cáo nhằm đưa sản phẩm tiếp cận tới người tiêu dùng. Tuy nhiên, một sản phẩm không thể tồn tại lâu trên thị trường nếu nó không luôn được đổi mới. Sản phẩm của doanh nghiệp phải là sự phù hợp giữa chất lượng, hình thức và giá cả. Tóm lại, công ty có thể áp dụng các biện pháp trên để hoàn thiện các hình thức trả lương tại công ty. . Một số biện pháp hoàn thiện các hình thức trả lương ở công ty. Biện pháp 1: Xây dựng phương án trả lương hiệu quả cho lao động quản lý và phục vụ. Hình thức. trạng trả lưong và phương hướng phát triển của công ty, có một số biện pháp sau nhằm hoàn thiện các hình thức trả lương ở công ty Dệt kim Thăng Long: 2. Một