Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - TRẦN QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - TRẦN QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS TRẦN KIM DUNG Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn kết nghiên cứu riêng tôi, không chép khác Nội dung luận văn có tham khảo sử dụng tài liệu, thơng tin có liên quan đƣợc đăng báo, trang Web đƣợc liệt kê thích theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn Tác giả luận văn MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục từ viết tắt Danh mục bảng biểu Danh mục hình vẽ - Đồ thị Danh mục phụ lục PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI 1.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI 1.2 CÁC LOẠI LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI 1.3 CÁC GIAI ĐOẠN TRONG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI 11 1.3.1 Thành lập (Forming) 11 1.3.2 Bão tố (Storming) 12 1.3.3 Chuẩn hóa (Norming) 12 1.3.4 Thực thi (Performing) 12 1.3.5 Kết thúc dự án (Closed) 12 1.4 ẢNH HƢỞNG CỦA LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI 12 1.5 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 15 1.5.1 Hệ thống trả công lao động 16 1.5.2 Khả lãnh đạo 17 1.5.3 Đào tạo 17 1.5.4 Mục đích 18 1.5.5 Kích thƣớc đội 18 1.5.6 Tạo động lực thúc đẩy 19 1.5.7 Công nghệ thông tin 19 1.5.8 Khả giải xung đột 19 1.5.9 Cam kết thành viên 20 1.6 BẢNG CÂU HỎI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI 20 1.7 CHIẾN LƢỢC NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI 21 1.7.1 Tập huấn đội 21 1.7.2 Sử dụng công cụ quản lý 21 1.7.3 Xây dựng đội đồng lòng (Consensus) 21 1.7.4 Đẩy mạnh tham gia (Promote Participation) 22 1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 22 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 24 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY AURACA 24 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 24 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ phận kỹ thuật Auraca 27 2.1.3 Sơ lƣợc sản phẩm cung cấp Auraca 27 2.2 ĐẶC ĐIỂM SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI AURACA 28 2.2.1 Thời gian làm việc 28 2.2.2 Sử dụng lao động Auraca 29 2.3 HÌNH THỨC LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 31 2.4 CÁC GIAI ĐOẠN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TRONG DỰ ÁN THÔNG THƢỜNG TẠI AURACA 33 2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI AURACA 35 2.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 39 2.7 NGUYÊN NHÂN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI CHƢA HIỆU QUẢ TẠI AURACA 40 2.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 43 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 44 3.1 MỤC TIÊU CỦA AURACA 44 3.1.1 Mục tiêu Auraca 44 3.1.2 Mục tiêu giải pháp nghiên cứu 45 3.1.3 Cơ sở giải pháp đề xuất 46 3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 48 3.2.1 Giải pháp đào tạo nhân Auraca 49 3.2.2 Giải pháp hệ thống trả công lao động 62 3.2.3 Giải pháp quản trị xung đột làm việc đồng đội Auraca 75 3.2.4 Giải pháp tuyển dụng nhân viên kỹ thuật Auraca 86 3.3 TÓM TẮT CHƢƠNG 91 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CNTT Công nghệ thông tin Creativity Sự sáng tạo CRM Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management) ERP Phần mềm hoạch định nguồn nhân lực (Enterprise Resource Planning) Informal Team Đội thân mật Innovation Sự đổi IP Giao thức mạng lớp (Internet Protocol) IP PBX Tổng đài nội IP IT Information Technology (Công nghệ thông tin) KB Knowledge Base (Cơ sở tri thức) Leadership Team Đội lãnh đạo Motivation Sự thúc đẩy OI Tƣơng tác (One-Interaction) PM Project Manager (Giám đốc dự án) Pre-sale Tƣ vấn kỹ thuật Problem Solving Team Đội giải vấn đề Self-directed Team Đội tự quản SoW Phạm vi công việc (Scope of Work) Team Đội Teamwork Làm việc đồng đội Tech Technician (Nhân viên kỹ thuật) Traditional Team Đội truyền thống VNĐ Việt Nam Đồng DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Tổng hợp định nghĩa làm việc đồng đội Bảng 1.2: Các loại làm việc theo đội 10 Bảng 1.3: yếu tố mơ hình đề xuất 16 Bảng 1.4: Cơ sở thang đo 20 Bảng 2.1: Điểm mạnh điểm yếu Auraca 25 Bảng 2.2: Trình độ học vấn nhân kỹ thuật Auraca 30 Bảng 2.3: Số lƣợng lao động cho phòng ban Auraca 30 Bảng 2.4: Hoạch định dự án Telesales dự kiến thực tế 35 Bảng 2.5: Tổng hợp kết khảo sát 36 Bảng 2.6: Tổng hợp đánh giá làm việc đồng đội Auraca 37 Bảng 2.7: Thứ tự ƣu tiên vấn đề giải 39 Bảng 2.8: Hiệu làm việc đội Auraca 40 Bảng 3.1: Tổng kết vấn đề giải pháp đề xuất 45 Bảng 3.2: Cơ sở giải pháp đề xuất 46 Bảng 3.3: Khía cạnh chƣơng trình đào tạo 49 Bảng 3.4: Khn mẫu chƣơng trình đào tạo 51 Bảng 3.5: Chính sách tích lũy điểm cho thành viên tham gia đào tạo 54 Bảng 3.6: Điểm quy đổi xét hạng theo Quý 56 Bảng 3.7: Ƣớc lƣợng hao phí cho buổi thuyết trình 58 Bảng 3.8: Tiêu chí sở tiêu chí đánh giá hiệu đào tạo 59 Bảng 3.9: Thành phần hệ thống trả công lao động 63 Bảng 3.10: Các loại thƣởng cá nhân/tập thể 65 Bảng 3.11: Hệ thống đánh giá thƣởng cho nhân viên kỹ thuật 67 Bảng 3.12: Tiêu chí sở tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật Auraca 72 Bảng 3.13: Cách tính tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật 73 Bảng 3.14: Thơng tin tình xung đột 77 Bảng 3.15: Đặc điểm đội giám sát xung đột 78 Bảng 3.16: Cấp độ leo thang ngƣời phụ trách quản trị xung đột 79 Bảng 3.17: Nguyên nhân dẫn đến xung đột 80 Bảng 3.18: Cách giải xung đột đội 81 Bảng 3.19: Lợi ích giải pháp quản trị xung đột đề xuất 83 Bảng 3.20: Độ lệch chuẩn nhóm khảo sát 85 Bảng 3.21: Tiêu chí đầu vào nhân viên kỹ thuật 88 PHỤ LỤC 14d: Ví dụ phân phối quỹ lƣơng cho quản lý kỹ thuật Giả sử bảng hệ số tăng lƣơng vị trí nhƣ bảng 14.1: Bảng 14.1 – Hệ số tăng lƣơng phận kỹ thuật STT Vị trí Lƣơng Hệ số STT Vị trí Lƣơng Hệ số Quản lý 15.5 1.2 15 Kỹ thuật 5.5 1.05 Quản lý 17 1.1 16 Kỹ thuật 9.5 1.07 Quản lý 19 1.15 17 Kỹ thuật 11 1.1 Kỹ thuật 1.1 18 Kỹ thuật 1.12 Kỹ thuật 8.5 1.12 19 Kỹ thuật 1.03 Kỹ thuật 1.08 20 Kỹ thuật Kỹ thuật 1.1 21 Kỹ thuật 5.5 Kỹ thuật 10 22 Kỹ thuật 1.1 Kỹ thuật 23 Kỹ thuật 1.05 10 Kỹ thuật 6.5 1.12 24 Kỹ thuật 1.02 11 Kỹ thuật 1.15 25 Kỹ thuật 5.5 12 Kỹ thuật 7.5 1.12 26 Kỹ thuật 13 Kỹ thuật 1.11 27 Kỹ thuật 14 Kỹ thuật 1.1 Tổng 212 Trung bình 7.85 Tính lƣơng tăng cho quản lý: STT Vị trí Lƣơng Hệ số Lƣơng Quản lý 15.5 1.2 18.6 Quản lý 17 1.1 18.7 Quản lý 19 1.15 21.85 Tổng 51.5 59.15 Mức tăng lƣơng nhóm quản lý: 59.15 – 51.5 = 7.65 < 14.84 triệu VNĐ (Quỹ lƣơng tăng cho nhóm quản lý) Nhƣ số tiền dƣ tăng cho quản lý chuyển xuống cho nhóm kỹ thuật thƣờng là: 27.65 + (14.84-7.65) = 34.84 triệu VNĐ Tính lƣơng cho nhân viên kỹ thuật thƣờng: Vị trí Lƣơng Hệ số Lƣơng Kỹ thuật 1.1 8.8 Kỹ thuật 8.5 1.12 9.52 Kỹ thuật 1.08 9.72 Kỹ thuật 1.1 9.9 Kỹ thuật 10 10 Kỹ thuật 7 10 Kỹ thuật 6.5 1.12 7.28 11 Kỹ thuật 1.15 9.2 12 Kỹ thuật 7.5 1.12 8.4 13 Kỹ thuật 1.11 6.66 14 Kỹ thuật 1.1 6.6 15 Kỹ thuật 5.5 1.05 5.775 16 Kỹ thuật 9.5 1.07 10.165 17 Kỹ thuật 11 1.1 12.1 18 Kỹ thuật 1.12 4.48 19 Kỹ thuật 1.03 4.12 20 Kỹ thuật 5 21 Kỹ thuật 5.5 5.5 22 Kỹ thuật 1.1 4.4 23 Kỹ thuật 1.05 5.25 24 Kỹ thuật 1.02 6.12 STT 25 Kỹ thuật 5.5 5.5 26 Kỹ thuật 4 27 Kỹ thuật 6 Tổng 160.5 171.49 Nhƣ quỹ lƣơng dƣ phân bổ cho nhân viên kỹ thuật thƣờng là: 34.84 – (171.49-160.5) = 23.85 triệu VNĐ PHỤ LỤC 15a: Ví dụ phân loại tình xung đột - Ngƣời gởi vấn đề: Mr Nguyễn Huy Thành - Vấn đề xảy giữa: Mr Trần Quốc Việt Mr Nguyễn Huy Thành - Mối quan hệ bên: Cùng đội nhóm - Dự án: Phát triển Contact Center Maritime Bank - Ngày gởi yêu cầu: 12/8/2013 - Ngày xác nhận nhận yêu cầu: 13/8/2013 - Ngày giải vấn đề: - Về việc: Mr Việt làm nhiều việc riêng thời gian làm dự án, thƣờng xun trì hỗn deadline dự án - Nguyên nhân vấn đề: Yếu tố số 10 – Hành vi cá nhân - Chi tiết vấn đề: - Ai ngƣời phụ trách trực tiếp giải vấn đề: Nhóm trƣởng Mr Đồn Danh Đạt PHỤ LỤC 15b: 16 nguyên nhân dẫn đến xung đột STT Nguyên nhân Chi tiết Truyền thông Việc truyền thông thông điệp hay mục tiêu không (Communication) rõ ràng từ quản lý/trƣởng đội dẫn đến việc thi hành công việc theo suy nghĩ ngƣời lao động vắng mặt quản lý gây xung đột cho Cấu trúc Nhân tố kết cấu/cấu trúc hiểu cấu (Structure) tổ chức Một tổ chức có cấu tổ chức khơng hợp lý làm cho thành viên tổ chức cảm thấy không hài lịng với cách làm việc, với quy trình tổ chức ban hành, cuối dẫn đến xung đột Điều xảy nhƣ kết phát triển mà khơng có kế hoạch Ví dụ nhƣ không phân chia công việc rõ ràng phòng ban tổ chức dẫn đến đùn đẩy cơng việc phịng ban => Xung đột Quy mô Quy mô tổ chức nguyên nhân (Size) xung đột Tổ chức có quy mơ lớn dễ xảy xung đột so với tổ chức có quy mơ nhỏ Sự tăng trƣởng quy mô kéo theo mục tiêu không rõ ràng, hình thức hóa phức tạp hơn, chun mơn hóa cao hơn, mức độ giám sát nhiều tăng hội cho bóp méo thơng tin Ví dụ, tổ chức có quy mơ lớn => Số lƣợng nhân viên đông => qua nhiều kênh thông tin truyền đạt => thông tin dễ bị sai lệch => xung đột Ngƣời tham gia Một tổ chức nhiều ngƣời giỏi xung đột (Participation) cao, theo Barett (1995) xung đột lúc xấu trƣờng hợp này, thúc đẩy tăng hiệu công việc tổng thể Khác biệt tuyến nhân Đó khác biệt mục tiêu, chức năng, giá trị thành (Line Staff distinctions) viên tảng phòng ban nhân viên (Nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh) Trả công lao động Hệ thống trả công không công thành (Reward System) viên nhƣ đội dẫn đến xung đột xảy Chồng chéo tài nguyên Khi có q nhiều cơng việc cần lƣợng tài (Resource Independences) ngun lớn thực cơng việc Có thiếu hợp tác nhóm thực cơng việc Chồng chéo nhiệm vụ Có hai loại tƣơng tác nhiệm vụ dễ dẫn đến xung (Task Independences) đột Một tƣơng tác nhiệm vụ theo dây chuyền, công việc cá nhân đơn vị công tác phụ thuộc vào công việc cá nhân hay đơn vị cơng tác khác Ví dụ, bồi bàn chuyển ăn nhanh chóng đến khách hàng hay không phụ thuộc vào đầu bếp nấu xong chƣa Nhƣ bồi bàn phụ thuộc nhiều vào đầu bếp ngƣợc lại Hai tƣơng tác nhiệm vụ lẫn (tác động qua lại), cá nhân đơn vị làm việc phụ thuộc lẫn Ví dụ, mối quan hệ ngân hàng doanh nghiệp mối quan hệ tƣơng hỗ, ngân hàng có nguồn thu từ việc cho doanh nghiệp vay, doanh nghiệp có đƣợc nguồn tiếp cận vốn, xung đột xảy bên trọng vào lợi ích mình, chẳng hạn nhƣ ngân hàng tăng lãi suất cho vay hay doanh nghiệp trì hỗn trả nợ cho ngân hàng 10 11 Quyền lực Sự phân phối quyền lực nhóm hay thành (Power) viên đội không hợp lý dễ dấn đến xung đột Hành vi cá nhân Đôi tổ chức có hành vi cá nhân dễ gây (Bevihavor Personal) xung đột cho ngƣời lại Phong cách giao tiếp Xung đột đến từ vấn đề giao tiếp (Communication Style) hiểu lầm cá nhân Ví dụ, khác biệt kiểu giao tiếp đàn ông phụ nữ, cơng việc, đàn ơng thƣờng có xu hƣớng nói nhiều cho nhiều ý tƣởng ngƣời phụ nữ Điều tạo xung đột ngƣời đàn ơng cách khơng xác cho phụ nữ không quan tâm khả họ tham gia, phụ nữ cách khơng xác cho ngƣời đàn ông cố không quan tâm ý kiến họ cách nói nhiều 12 Đa dạng ngƣời lao động Đa dạng tạo nên xung đột Một công (Workforce Diversity) nhân lớn tuổi cảm thấy khơng thân thiện có thái độ tức giận đến ngƣời giám sát trẻ, ngƣời châu cảm thấy đơn độc nhóm tồn ngƣời cơng nhân da trắng, nữ quản lý hàng đầu cảm thấy đội quản lý hàng đầu chủ yếu nam cô kéo bè kéo bọn với số họ không đồng ý với kế hoạch Cho dù cảm xúc có đáng hay không, họ làm tái diễn xung đột 13 Khác biệt mục tiêu Khi đơn vị thuộc tổ chức chun mơn hóa, (Difference Goals) mục tiêu khác đƣợc xây dựng Mục tiêu đơn vị sản xuất chi phí sản xuất thấp chấp nhận vài khiếm khuyết sản phẩm Mục tiêu đơn vị nghiên cứu phát triển ý tƣởng sáng tạo để chuyển thành sản phẩm thƣơng mại thắng lợi Những mục tiêu dẫn đến kỳ vọng vào thành viên khác xung đột xảy mục tiêu đa dạng 14 Cấu trúc khen thƣởng Xung đột nhóm phần thƣởng (Reward Structure) đƣợc tặng cho nhóm cá nhân, tổng thể tổ chức Hiệu nhóm cá nhân ảnh hƣởng đến việc nhóm có đƣợc phần thƣởng hay khơng => cạnh tranh nhóm cá nhân => xung đột 15 Khác biệt nhận thức Sự khác biệt mục tiêu kèm với khác biệt (Differences in nhận thức, bất đồng dẫn tới xung đột Các nhóm Perceptions) xây dựng cách nhìn việc cách khác mục tiêu khác nhau, tầm hiểu biết khác nhau, tình trạng phi lý nhận thức khơng xác 16 u cầu gia tăng chun Xung đột nhân viên chuyên môn nhà chiến lƣợc điểm bắt đầu thông thƣờng xung đột gia (The increased demand for nhóm Với tăng cƣờng nhu cầu chuyên môn kỹ specialists) thuật tổ chức, vai trò nhân viên mở rộng xung đột tăng lên Lợi ích thiệt hại từ xung đột Lợi ích xung đột Thiệt hại xung đột Tập trung vào nhiệm vụ sản xuất: Khi có Sự lãng phí nguồn lực: nhƣ lãng phí thời xung đột mức vừa phải, khác biệt gian tổ chức nhóm cố gắng nội nhóm ảnh hƣởng dành phần thắng thay đạt mục tiêu tổ tích cực đến việc thực nhiệm vụ Các chức Khi mà mục tiêu quan trọng trở thành khác biệt tự nhiên nhóm nhƣ tuổi việc đánh bại nhóm khác tài ngun tác, học thức, tính cách…là phù hợp với tổ chức bị lãng phí Trong trƣờng hợp nhiệm vụ Sự xung đột cho phép cực đoan, họ giấu thông tin hay phận đạt đƣợc kết tốt nhiệm vụ chí dẫn đến phá hoại hay tăng thêm cụ thể xung đột Sự gắn kết hài lịng: Nhóm xác định Quyết định lệch lạc: nghiên cứu xung đột tăng gắn kết Các thành viên bị thu hút nhóm thấy định vào tập thể cảm thấy hài lòng Họ hợp nhận thức trở nên xác xung đột tác với nhau, hoãn lại mục tiêu cá nhân để tăng lên Tiếp nhóm tạo sai phạm đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Thành viên đổ lỗi cho nhóm đối thủ thay tự nhận nhóm xung đột nhẹ tăng thấy sai lệch Khi có xung đột hài lịng họ khơng tiếp nhận ý kiến nhóm cạnh tranh Quyền lực phản hồi: Thỉnh thoảng có Hiệu ứng thua cuộc: khía cạnh khác bùng lên xung đột nhóm với mối quan hệ xung đột có bên thua quyền lực phòng ban Sự nhận Bên thua trải qua thay đổi đáng thức nhân viên vai trò họ kể nhƣ hƣớng đến từ chối hay bóp méo vấn đề quan liên quan khơng đƣợc thật tìm kiếm nguyên nhân khác đổ nhận thức xác, nên họ thƣờng mong cho thua Sự gắn kết bị giảm bên đợi đòi hỏi tổ chức nguồn tài nguyên thua thể hợp tác nhƣ khơng phù hợp với tầm quan trọng thực tế quan hệ tới nhu cầu quan tâm đến Xung đột làm giảm mức thành viên khác đƣợc tập trung vào vấn đề tổ chức giảm chênh lệch quyền lực nhóm Phản ánh để nhóm điều chỉnh lại nhận thức nhƣ điều chỉnh quyền lực cân nguồn tài nguyên nhóm Đạt mục tiêu: khả đạt đƣợc mục tiêu Sự hợp tác kém: với mức độ xung đột cao, tổ chức liên quan trực tiếp đến việc việc hợp tác bên khơng thể có thực mục tiêu phận Sự Sự hợp tác giảm mối liên lạc canh tranh xung đột vừa phải kích thích bên liên quan giảm phía khơng đồng tham gia làm việc Sự gắn kết tạo mơi quan điểm với phía Việc dành mục tiêu trƣờng làm việc thú vị Nhƣng trở nên cho bên/phòng ban hay đánh bại tồi tệ xung đột mức Cho nên tổ bên khác đƣợc ƣu tiên Sự thỏa hiệp không chức thành cơng đạt mục tiêu thể có phân cơng nhóm hiệu PHỤ LỤC 15c: Ví dụ tình xung đột leo thang cờ khẩn - Ngƣời gởi vấn đề: Mr Nguyễn Huy Thành - Vấn đề xảy giữa: Mr Trần Quốc Việt Mr Nguyễn Huy Thành - Mối quan hệ bên: Cùng đội nhóm - Dự án: Phát triển Contact Center Maritime Bank - Ngày gởi yêu cầu: 12/8/2013 - Ngày xác nhận nhận yêu cầu: 13/8/2013 - Ngày giải vấn đề: Mr Đoàn Danh Đạt (Team Leader) - Về việc: Mr Việt làm nhiều việc riêng thời gian làm dự án, thƣờng xuyên trì hoãn deadline dự án - Nguyên nhân vấn đề: Yếu tố số 10 – Hành vi cá nhân - Chi tiết vấn đề: Trong làm việc Mr Việt thƣờng xuyên dùng thời gian chung vào việc cá nhân nhƣ đọc báo, cập nhật tin tức, chơi mạng xã hội, cơng việc cá nhân trì trệ gây ảnh hƣởng thành viên khác - Ai ngƣời phụ trách trực tiếp giải vấn đề: Nhóm trƣởng Mr Đồn Danh Đạt - Cách giải quyết: Mr Đạt sử dụng phƣơng pháp né tránh thời gian cho phép nhƣng việc không đƣợc thỏa mãn bên liên quan Trình tự lãnh đạo gặp gỡ bên liên quan (khuyến nghị): - Gặp ngƣời gởi vấn đề (Mr Thành): trao đổi lại vấn đề gặp phải ảnh hƣởng đến hoạt động công ty cá nhân nào? Có cách giải vấn đề từ phía đƣợc khơng Nếu đƣợc vấn đề dừng - Gặp trƣởng đội (Mr Đạt): Nghe lại việc từ bên thứ ba xem ngƣời gởi vấn đề có thực nêu vấn đề độ nghiêm trọng hay không Hỏi cách giải vấn đề khơng giải đƣợc - Gặp ngƣời bị phàn nàn (Mr Việt): Trao đổi vấn đề từ ghi nhận ngƣời gởi vấn đề trƣởng đội Xem đánh giá Mr Thành vấn đề Gặp lại ngƣời gởi vấn đề ngƣời bị phàn nàn trao đổi để giúp ngƣời giải mâu thuẫn PHỤ LỤC 16a: Ƣu nhƣợc điểm nguồn tuyển dụng Ƣu Tuyển thông qua giới thiệu Nhƣợc Thích nghi nhanh có Có khả lập thành quen biết cơng ty nhóm lẻ, thao túng Có cam kết hỗ trợ từ Có điều xảy dễ nghỉ nhân viên giới thiệu việc hàng loạt cao Tuyển từ nguồn công cộng Nhân viên hoàn toàn mới, Kiểm tra lực ban đầu khả cá nhân mới, đòi hạn chế, cần thử việc hỏi cho dự án mới, cần tính đánh giá lại lực sáng tạo Tuyển dụng khó đƣợc ngƣời Thích hợp cho vai trị phù hợp nhu cầu cơng việc hồn tồn Bỡ ngỡ công việc, Khả phải đào tạo lại từ đầu Căn vào phân tích ƣu nhƣợc điểm có bảng tổng kết sau: STT Tuyển dụng từ giới thiệu Yêu cầu công việc không so với vị trí cơng việc có Dự án gấp nên cần tuyển dụng nhanh để vào làm Tuyển dụng vị trí quản lý đội (nếu cần) ƣu tiên giới thiệu để hiểu rõ thành viên nhƣ môi trƣờng làm việc cơng ty Tuyển dụng từ bên ngồi u cầu cơng việc hồn tồn so với cơng việc làm Nhân chƣa cần gấp sử dụng thời gian tới tháng Tuyển vị trí thực thi, triển khai hay nghiên cứu kỹ thuật PHỤ LỤC 16b: Các tiêu chí trọng số điểm tuyển dụng STT Mục Tiếng Anh Tech Pre-Sale PM (1) (2) (3) 0.1 0.1 0.1 Ghi (1) Kỹ đọc viết (2) Nghe nói đọc viết (3) Nghe nói đọc viết Lập trình 0.05 0.02 0.01 Lập trình mạng ngơn ngữ Java 0.05 0.05 0.05 Sử dụng phần mềm thiết kế phổ mạng Thiết kế biến nhƣ Photoshop hay Illustrator trình bày thuyết trình ý tƣởng hay giải pháp C#/MS SQL 0.1 0.02 0.01 Ngơn ngữ lập trình thao tác sở liệu PHP/MySQL Unix/Linux 0.05 0.01 0.01 Hệ điều hành quản lý máy chủ Kỹ quản 0.05 0.1 trị dự án Sử dụng công cụ quản lý dự án nhƣ Microsoft Project Manager Các công cụ quản lý dự án liên quan phần mềm Tiếp thị 0.05 Khả nắm rõ sản phẩm tiếp cận khách hàng Đàm phán 0.03 0.05 0.05 Đàm phán với khách hàng nhƣ thành viên đội với để có định nhanh chóng Thuyết trình 0.02 0.1 0.05 Thuyết trình ý tƣởng đội nhƣ với khách hàng (2) Yêu cầu thuyết trình giải pháp sở trƣờng tiếng anh tiếng việt vấn Xử lý tình 0.05 0.05 0.1 Xử lý tình liên quan đội nhƣ cố với khách hàng 10 Ngôn ngữ 0.1 0.05 0.02 Trong q trình vấn có ngơn ngữ thể hay bị trừ điểm 11 Thái độ cơng 0.1 0.1 0.1 việc 12 Kế hoạch Có tinh thần yêu nghề phù hợp với vị trí tuyển dụng 0.1 0.1 0.1 thân Có tầm nhìn nghề nghiệp phù hợp với phát triển công ty 13 Kỹ máy tính 0.05 0.05 0.1 Sử dụng cơng cụ văn phịng nhƣ Word, Excel, Power Point, máy in… Văn hóa thích 14 0.1 0.1 0.1 nghi Kỳ vọng môi trƣờng làm việc nhân viên có phù hợp với văn hóa mà công ty xây dựng hay không 15 Kinh nghiệm 0.1 0.1 0.1 Kinh nghiệm làm công việc tƣơng tự khứ Tổng 100% 100% 100% PHỤ LỤC 16c: Một số xây dựng giúp tuyển chọn hồ sơ Tiêu chí Cần thiết u cầu Có Nếu cao đẳng học lực tối thiểu trung bình trình Có Tối thiểu dự án tiểu luận làm C# Kỹ thuật (Tech) Đại học/Cao Đẳng Lập C#/MSSQL Lập trình PHP, ASP Có Tối thiểu dự án tiểu luận Kinh nghiệm Có/Khơng Nếu khơng có kinh nghiệm phải làm tối thiểu tiểu luận xoay quanh C#/Java/PHP Trình bày CV Có Trình bày rõ ràng, chun nghiệp Giới tính Nam/Nữ Nếu nữ cần học lực tối thiểu Có Nếu cao đẳng học lực tối thiểu trung bình trình Có Tối thiểu dự án tiểu luận làm C# Tƣ vấn (Pre-sale) Đại học/Cao Đẳng Lập C#/MSSQL Lập trình PHP, ASP Có Tối thiểu dự án tiểu luận Kinh nghiệm Có Có kinh nghiệm tƣ vấn giải pháp liên quan viễn thông, cơng nghệ thơng tin Trình bày CV Có Giới tính Nam/Nữ Trình bày rõ ràng, chun nghiệp Quản lý dự án Đại học Lập Có trình Có Trình độ tối thiểu đại học Tối thiểu dự án tiểu luận làm C# C#/MSSQL Lập trình PHP, ASP Có Tối thiểu dự án tiểu luận Kinh nghiệm Có Kinh nghiệm sử dụng phần mềm quản trị dự án nhƣ Microsoft Project Manager Trình bày CV Có Giới tính Nam Trình bày rõ ràng, chun nghiệp PHỤ LỤC 16d: câu hỏi vấn giúp tuyển chọn nhân viên phù hợp theo Lorens World STT Câu hỏi Mục đích Anh/Chị mơ tả hiểu biết Câu hỏi giúp xem ứng viên có thích hợp anh chị công việc phát triển tự thân ứng viên có gần với thực thời gian tới mong muốn công ty hay không công ty chúng tôi? Mô tả công việc Câu hỏi giúp xem sở trƣờng thí sinh anh chị? Phần làm anh gì, điểm mạnh thí sinh có phù hợp chị hứng thú nhất? với công việc xin vào hay khơng Có thể khám phá tham vọng, đam mê thí sinh Nếu ứng viên chƣa có kinh nghiệm hỏi đề tài khiến anh chị phải bỏ nhiều tâm huyết việc khiến anh chị cảm thấy u thích/khó khăn Theo anh chị cần có Điều giúp nhận biết tầm nhìn định nghĩa để đạt thành công thành công ứng viên vị trí anh chị đăng ký vào đây? Theo bạn đội Với câu hỏi xem quan điểm làm việc làm việc tốt? đồng đội nhân viên nhƣ phong cách làm việc đồng đội phù hợp với công ty hay không Cách bạn hợp tác đội Xem khả làm việc ứng viên độc lập nào? hay làm việc nhóm Điều bạn ƣu tiên Qua câu hỏi xem ứng viên có tầm phát triển 3-5 năm tới việc phù hợp với công ty hay không khả gắn phát triển nghiệp? bó với phát triển công ty