Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm ĐTDĐ S-TELECOM đến 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRƯƠNG MINH KỲ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2005 Chương 1: KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ QUẢN TRỊ MARKETING 1.1 Khái luận quản trị chiến lược ( ) 1.1.1 Định nghĩa Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược thể tầm quan trọng thực tiển hoạt động kinh doanh công ty kim nam cho hoạt động khác tổ chức Theo Fred R David, “Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học nhằm thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề ra.” 1.1.2 Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management) Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có giai đoạn, thiết lập chiến lược, hai thực chiến lược, ba đánh giá chiến lược Qui trình Quản trị Chiến lược minh họa theo Hình Thực việc kiểm sốt bên ngồi để xác định hội đe dọa chủ yếu Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Phân phối nguồn tài nguyên Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực kiểm soát nội để nhận diện điểm mạnh yếu Thiết lập mục tiêu hàng năm Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Đo lường đánh giá thành tích Đề sách Thơng tin phản hồi Hình thành chiến lược (1) Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược Fred R David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306 1.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực điều tra nghiên cứu để xác định yếu tố khuyết điểm bên bên ngoài, đề mục tiêu dài hạn lựa chọn chiến lược thay Đôi giai đoạn hình thành chiến lược cịn gọi “Lập kế hoạch chiến lược” Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược hợp thành qui trình định gồm giai đoạn Giai đoạn giai đoạn nhập vào, giai đoạn hai giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba giai đoạn định Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (E.F.E) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix) Ma trận đánh giá yếu tố bên (I.F.E) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận mối nguy – hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược hành động (SPACE) Ma trận Ma trận Ma trận chiến nhóm tham yếu tố bên lược khảo ý kiến bên (Grand Boston ngồi Strategy (BCG) (I.E) Matrix) Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM) • Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn tập trung việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược ban đầu, theo quan điểm riêng nhà quản trị Tuy nhiên, nhiệm vụ mục tiêu đơn vị xét lại sau phân tích Ngành phân tích hoạt động đơn vị mà cụ thể việc phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên E.F.E (External Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image Competitive Matrix – Hình 3) ma trận đánh giá yếu tố bên I.F.E (Internal Factor Evaluation – Hình 4) Các bước phân tích giai đoạn làm sở cho việc kết hợp thuộc tính chiến lược giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị đưa nhiều chiến lược lựa chọn Đối với chiến lược cấp công ty, ma trận giai đoạn nhập vào làm phong phú thuộc tính chiến lược giúp nhà quản trị nhìn nhận khía cạnh nội đơn vị hay mơi trường bên ngồi cách rõ ràng khách quan Các thuộc tính chiến lược giai đoạn làm sở để phát triển chiến lược cấp đơn vị cấp chức External Factors Evaluation (E.F.E) Các yếu tố bên Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng Yếu tố bên x1 J1 = (x1) x (J1) Yếu tố bên x2 J2 = (x2) x (J2) … … … … Xn Jn =(xn) x (Jn) 1.00 Jx Jy N Yếu tố bên n Tổng cộng Với < xi < 1, (i=1,n) ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 2: Ma trận yếu tơ bên ngồi (E.F.E) Image Competitive Matrix (I.C.M) Yếu tố bên ngồi Cơng ty Cơng ty … TS ĐQT ĐiQT ĐQT ĐiQT Yếu tố bên X1 J11 = (x1) x (J11) J12 = (x1) x (J12) … Yếu tố bên X2 J21 = (x2) x (J21) J22 = (x2) x (J22) … … … … … … … N Yếu tố bên n Xn Jn1 =(xn) x (Jn1) Jn2 =(xn) x (Jn2) … 1.00 Jx1 Jy1 Jx2 Jy2 … Tổng cộng Với < xi < 1, (i=1,n) ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n); TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M) Internal Factors Evaluation (E.F.E) Các yếu tố bên Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng Yếu tố bên x1 J1 = (x1) x (J1) Yếu tố bên x2 J2 = (x2) x (J2) … … … … N Yếu tố bên n Xn Jn =(xn) x (Jn) 1.00 Jx Jy Tổng cộng Với < xi < 1, (i=1,n) ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 4: Ma trận yếu tơ bên (I.F.E) • Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa việc tập trung phân tích đưa chiến lược khả thi lựa chọn Các kỹ thuật phân tích giai đoạn kết hợp dựa ma trận chủ yếu Ma trận mối nguy – hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận yếu tố bên bên (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix) SWOT Matrix Strengths SWOT Matrix Opportunities Weaknesses Điểm mạnh 1 Điểm yếu Điểm mạnh 2 Điểm yếu Điểm mạnh 3 Điểm yếu … … x Điểm mạnh x y Điểm yếu y SO Strategy WO Strategy SO1, SO2,… WO1, WO2,… Cơ hội Cơ hội Cơ hội … n Cơ hội n Threats ST Strategy WT Strategy ST1, ST2,… WT1, WT2,… Đe dọa Đe dọa Đe dọa … m Đe dọa m Hình 5: Ma trận SWOT Ma trận SWOT công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược chiến lược điểm mạnh – hội (SO), chiến lược điểm mạnh – nguy (ST), chiến lược điểm yếu – hội (WO), chiến lược điểm yếu – nguy (WT) Sự kết hợp yếu tố quan trọng bên bên ngồi nhiệm vụ khó khăn việc phát triển ma trận SWOT, địi hỏi phải có phán đốn tốt, khơng có kết hợp tốt Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên tổ chức để tận dụng hội bên Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh tổ chức để tránh khỏi giảm ảnh hưởng mối đe doạ bên Các chiến lược WO nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Các chiến lược WT chiến lược phòng thủ nhằm giảm điểm yếu bên tránh mối đe doạ từ mơi trường bên ngồi Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE) FS Financial Status (FS) +6 +5 +4 Chiến lược Thận trọng Chiến lược Tấn công +3 +2 +1 Cost Advantages (CA) CA -6 -5 -4 -3 Industrial Status (IS) -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Chiến lược Phòng thủ Chiến lược Cạnh Tranh -4 -5 -6 Environment Status (ES) ES Giá trị số từ : + (xấu nhất) tới + (tốt nhất); – (xấu nhất) tới – (tốt nhất) Hình 6: Ma trận SPACE Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động (SPACE) công cụ kế hợp quan trọng giai đoạn này, mô tả Hình Khung góc tư hình cho thấy chiến lược cơng, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh thích hợp cơng ty Các trục ma trận SPACE đại diện cho khía cạnh bên tổ chức (Sức mạnh tài [FS] lợi cạnh tranh [CA]) hai khía cạnh bên ngồi (Sự ổn định mơi trường [ES] sức mạnh ngành [IS]) Bốn yếu tố yếu tố định quan trọng cho vị trí chiến lược chung tổ chức Ma trận BCG THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH Cao + 20 TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG CỦA Trung bình DOANH + 10 SỐ BÁN HÀNG TRONG NGÀNH Thấp +0 Cao 1,0 Trung bình 0,5 Stars II Thấp 0,0 Question Marks I Cash Cows III Dogs IV Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG) Ma trận BCG mô tả sinh động hình vẽ khác đơn vị mặt vị trí thị phần mức tăng trưởng ngành Các đơn vị nằm góc phần tư I ma trận BCG gọi Question Marks (những dấu chấm hỏi), đơn vị có mức thị phần tương đối thấp lại cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng cao Các đơn vị nằm góc phần tư II Stars (những sao), đơn vị biểu thị hội lâu dài tốt cho tăng trưởng doanh lợi tổ chức Các đơn vị nằm góc tư III Cash Cows (những cừu đẻ tiền), đơn vị có mức tăng trưởng tương đối cao cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng thấp Các đơn vị nằm góc phần tư IV Dogs (những chó), đơn vị có mức thị phần tương đối thấp cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng thấp hay khơng có thị trường Ma trận yếu tố bên – bên (I.E) Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt đơn vị khác cơng ty vào hình gồm có Hình Ma trận I.E dựa khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng ma trận I.F.E trục X tổng số điểm quan trọng ma trận E.F.E trục Y Trên trục X ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể yếu bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 trung bình, số điểm từ 3,0 đến 4,0 vững mạnh Trên trục Y ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 trung bình, số điểm từ 3,0 đến 4,0 cao TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E Phát triển, xây dựng 4,0 Cao 3,0 đến 4,0 3,0 Mạnh 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 I TỔNG SỐ ĐIỂM IV QUAN TRỌNG Trung bình 2,0 CỦA 2,0 đến 2,99 MA TRẬN VII E.F.E 1,0 4,0 Thấp 1,0 Nắm giữ vàđến duy1,99 trì Yếu 1,0 đến 1,99 II III V VI 3,0 VIII 2,0 IX Thu hoạch loại bớt 1,0 Hình 8: Ma trận yếu tố bên – bên (I.E) Ma trận chiến lược (Grand Strategy Matrix) Ma trận chiến lược phổ biến ma trận SWOT, SPACE, BCG I.E nhằm hình thành chiến lược có khả lựa chọn Ma trận chiến lược dựa vị trí cạnh tranh tăng trưởng thị trường để đánh giá Ở góc tư I ma trận chiến lược có vị trí chiến lược tốt Đối với trường hợp công ty tập trung vào thị trường sản phẩm chiến lược thích hợp Ở góc tư II ma trận chiến lược chính, cơng ty cần đánh giá cẩn thận phương pháp Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao công ty lại cạnh tranh khơng hiệu Ở góc tư III ma trận chiến lược chính, cơng ty hoạt động ngành có mức tăng trưởng chậm vị trí cạnh tranh yếu, cơng ty phải có thay đổi đáng kể nhanh chóng nhằm tránh thất bại lớn khả nợ Ở góc tư IV ma trận chiến lược chính, cơng ty có vị trí cạnh tranh mạnh lại hoạt động ngành có mức tăng trưởng thấp Cơng ty theo đuổi thành cơng chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay liên kết (Hình 9) 66 Ưu tiên lựa chọn chiến lược SO WO ST WT Hình 20: ưu tiên lựa chọn chiến lược Vậy chiến lược tổng lực S-Telecom “Thực việc hạ thấp rào cản gia nhập mạng người sử dụng tiềm đồng thời mở rộng vùng phủ sóng tồn quốc, đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA thị trường Việt Nam để tăng khả cạnh tranh Phân khúc thị trường đến đối tượng khách hàng thu nhập thấp trẻ kết hợp với việc phát triển văn hóa cho tổ chức nhằm hồn thiện quan hệ tổ chức làm sở đảm bảo khả lập kế hoạch, chiến lược thực thi chiến lược tốt mang đến khách hàng giá trị tăng thêm.” Tóm lược Hình 21 Chiến lược SO1: “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng” Chiến lược WO2: “Mở rộng vùng phủ sóng đa dạng mẫu mã máy CDMA” Chiến lược ST3: “Phân khúc thị trường vào nhóm đối tượng thu nhập thấp giới trẻ.” Chiến lược WT4: “Minh bạch quan hệ BCC nội tổ chức.” Hình 21: Mơ hình chiến lược cấp công ty Khách hàng 67 3.2.2 Hoàn thiện chiến lược tiếp thị trung tâm ĐTDĐ S-Telecom Qua chiến lược tổng lực S-Telecom, chiến lược tiếp thị trung tâm việc thực phần chiến lược tổng lực qua chiến lược trọng tâm chiến lược SO1 ST3 Vậy chiến lược tiếp thị trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom việc thực kế hoạch nhằm đạt mục mà trung tâm đề qua việc định hướng hạ thấp chi phí gia nhập mạng phân khúc thị trường theo đối tượng thu nhập thấp giới trẻ Hoàn thiện chiến lược tiếp thị việc thực lập kế hoạch tiếp thị thực kế hoạch theo định hướng chiến lược tiếp thị chiến lược trung tâm định Để việc lập kế hoạch tiếp thị khách quan, giả định chiến lược lại trung tâm thực cách hoàn chỉnh mà cụ thể việc phủ sóng tồn quốc thực thị trường máy ĐTDĐ CDMA đa dạng hóa mẫu mã mối quan hệ BCC tổ chức cải thiện 3.2.3 Định hướng kế hoạch tiếp thị 2006 cho trung tâm ĐTDĐ STelecom 3.2.3.1 Theo sát chương trình hành động trung tâm Ngoài chiến lược cấp chức khối Marketing, chiến lược cấp chức khác trung tâm ĐTDĐ S-Telecom phải nhà quản trị theo sát nhằm điều chỉnh kịp thời hoạt động tiếp thị với mục đích mang đến hiệu thực cao Các chiến lược cấp chức khác cụ thể việc thực phủ sóng toàn quốc đa dạng mẫu mã máy điện thoại việc xây dựng văn hóa tổ chức nhằm tạo gắn kết bên đối tác với nhau, bảo đảm đồng bộ, xây dựng văn hóa đặc thù cho trung tâm ĐTDĐ S-Telecom phát huy nguồn lực phương diện 3.2.3.2 Chương trình ĐTTT phần: Dựa chiến lược tiếp thị định “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng”, mục tiêu doanh số năm 2006 400 ngàn thuê bao phát triển STelecom thu hút khách hàng từ toàn thị trường với chương trình điện thoại trao tay phần với chất lượng máy nâng cấp trao tay phần giá trị 68 máy (đề nghị 25% giá trị máy) Do chất lượng số máy tân trang đưa vào chương trình ĐTTT chưa đảm bảo Do đó, chất lượng loại máy làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu S-Fone Tuy nhiên, chương trình ĐTTT có lợi định thu hút phần lớn thuê bao sở đạt kế hoạch đề mục tiêu chiến lược So với giá trị máy điện thoại tham gia chương trình ĐTTT giá máy mức 50U$ 100U$/máy với khoảng thời hạn cam kết sử dụng tháng năm giá trị máy tham gia chương trình ĐTTT phần nâng lên thành 100U$ 200U$/máy khách hàng hưởng lượng tiền tài khoản 25% giá trị máy với thời hạn cam kết tương ứng tháng năm Chương trình mang lại hài lòng khách hàng chất lượng máy giá trị khuyến 25% giá trị máy Chương trình ĐTTT phần đề nghị thực suốt năm 2006 3.2.3.3 Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ: Việt Nam đất nước có mật độ dân số trẻ theo số liệu từ nghiên cứu thị trường giới trẻ tỷ trọng lớn cấu thuê bao theo độ tuổi Cùng với thực trạng thị trường nay, nhà cung cấp dịch vụ có thị phần lớn tập trung vào thị trường đại trà bỏ ngõ phân khúc tiềm hội lớn để S-Fone xâm nhập thu hút đối tượng cách hiệu góp phần vào việc đạt mục tiêu kế hoạch tiếp thị năm 2006 Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ mà cụ thể nhóm đối tượng sinh viên trường đại học toàn quốc Đối tượng trẻ tiềm khác sinh viên – học sinh sau tốt nghiệp đại học trung học có việc làm Họ nhóm đối tượng tiềm lớn có tự làm tiền tự định chi tiêu phần lớn sinh viên phải phụ thuộc vào chu cấp gia đình Đối tượng trẻ thứ ba công nhân viên khu công nghiệp Đối tượng cơng nhân viên khu cơng nghiệp có nhu cầu liên lạc với gia đình hay bạn bè lại khơng có nhiều hội để sử dụng số hạn chế thời gian lại không nhận biết 69 chương trình quảng cáo nhà cung cấp dịch vụ khơng có nhiều thơng tin thị trường viễn thông mà đặc biệt giá cước thực gọi giảm nhiều so với trước 3.2.3.4 Tái định vị thương hiệu S-Fone: Các loại máy tân trang trung tâm ĐTDĐ S-Telecom cung cấp cho thị trường máy ĐTDĐ tạo tác động xấu nhãn hiệu S-Fone Để xúc tiến bán hàng, S-Fone phải tái định vị lại hình ảnh với vị trí tâm trí người tiêu dùng phải sát với nhóm khách hàng mục tiêu “giới trẻ” Định vị chủ yếu chất lượng thoại rõ ràng với giá hợp lý Hình ảnh phải mang tính cách niên trẻ tiêu biểu giới trẻ Việt Nam Cụ thể, tính cách nhãn hiệu tính cách niên trẻ cầu tiến, đại, khơng ngừng học hỏi, say mê làm việc thích giao tiếp Nội dung thông điệp qua kênh truyền thơng tập trung vào tính cách thích giao tiếp làm trọng tâm từ ưu điểm này, giá trị niên phát triển làm tảng để niên đạt ước mơ hoài bảo Các phương tiện truyền thơng thiết kế đồng để giao tiếp với đối tượng khách hàng mục tiêu qua bước định vị từ tính cách thích giao tiếp thành đạt niên 3.2.3.5 Các hoạt động hoàn thiện sản phẩm: Sản phẩm trung tâm ĐTDĐ S-Telecom kết hợp dịch vụ ĐTDĐ Máy ĐTDĐ CDMA Việc mở rộng vùng phủ sóng phần chiến lược cấp công ty S-Telecom mà khối hệ thống mạng thực chiến lược cấp chức họ Khối tiếp thị theo sát hoạt động cho ý kiến quan điểm có lợi cho người tiêu dùng với chi phí hợp lý Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA công việc phận thiết bị đầu cuối (Handset) Các hoạt động thuộc chiến lược cấp chức khối tiếp thị chương trình hành động cho cơng việc dựa mong muốn khách hàng 70 qua báo cáo hàng quí cơng ty nghiên cứu thị trường GfK Theo đó, giá máy bình quân thị trường máy ĐTDĐ Việt Nam 200U$ đến 210 U$/máy Các dòng máy trần (Bar) Nokia đối tượng khách hàng miền nam giới trẻ ưu chuộng Các dòng máy nắp gập (shell) Samsung đối tượng khách hàng miền Bắc phụ nữ ưa thích Ngồi ra, tính loại máy điện thoại phát triển nhanh chóng dịng máy khơng màu (4 gray) khơng cịn nhu cầu nhu cầu thấp Các dịng máy cấp trung (mid-tier) ln địi hỏi tối thiểu phải có hình màu có camera Kế hoạch thực cho phận thiết bị đầu cuối cung cấp mẫu mã máy ĐTDĐ phải nhiều người ưu chuộng Phù hợp với chương trình ĐTTT phần việc phân khúc đối tượng khách hàng nhắm vào giới trẻ Các dòng máy cung cấp lập kế hoạch mẫu mã máy/tháng với giá từ 100 U$ đến 200U$ với dòng máy chiếm tỷ trọng 70% cho loại máy giá 200U$ nhằm đảm bảo giá trị sản phẩm thương hiệu S-Fone Số lượng cần cung cấp cho thị trường năm 2006 420 ngàn máy Với lượng tồn kho cuối năm 20ngàn máy lượng máy ĐTDĐ dự trữ đạt 10% tổng số lượng máy ĐTDĐ bán theo kế hoạch Ngoài ra, việc cung cấp máy ĐTDĐ cho thị trường Việt Nam tiến hành với cách chủ động với việc mời gọi nhà cung cấp máy ĐTDĐ dẫn đầu thị trường Việt Nam Nokia, Samsung nhà cung cấp máy ĐTDĐ CDMA tiếng thị trường Mỹ Motorola Các bước xúc tiến cộng tác với nhà cung cấp máy ĐTDĐ nêu giảm phần lớn gánh nặng ngân sách cho việc cung cấp dòng máy ĐTDĐ CDMA cho thị trường Việt Nam trung tâm ĐTDĐ S-Telecom Tuy nhiên, S-Telecom có kế hoạch tự cung cấp lượng máy định để đảm bảo rủi ro thiếu máy nhà cung cấp nêu gặp số khó khăn định mà S-Telecom khơng thể kiểm sốt Dưới kế hoạch cung cấp máy điện thoại từ tháng giêng đến tháng 12 năm 2006 71 Nokia 01/2006 02/2006 03/2006 04/2006 05/2006 06/2006 07/2006 08/2006 09/2006 10/2006 11/2006 12/2006 Tổng cộng Số lượng máy 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 210,000 Cấp cao (>500U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 30,000 Cấp trung (200U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000 Cấp thấp (100U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000 Samsung Số lượng máy 10,000 Cấp cao (>500U$) 2,000 Cấp trung (200U$) 5,000 Cấp thấp (100U$) 3,000 8,000 10,000 2,000 5,000 5,000 3,000 3,000 8,000 10,000 2,000 5,000 5,000 3,000 3,000 8,000 10,000 2,000 5,000 5,000 3,000 3,000 8,000 10,000 2,000 5,000 5,000 3,000 3,000 8,000 10,000 2,000 5,000 5,000 3,000 3,000 5,000 3,000 108,000 12,000 60,000 36,000 Motorola Số lượng máy Cấp cao (>500U$) Cấp trung (200U$) Cấp thấp (100U$) 7,000 1,000 5,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 5,000 1,000 3,000 1,000 62,000 12,000 38,000 12,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) Cấp trung (200U$) Cấp thấp (100U$) 6,000 2,000 3,000 1,000 6,000 2,000 3,000 1,000 4,000 6,000 2,000 3,000 1,000 4,000 6,000 2,000 3,000 1,000 4,000 6,000 2,000 3,000 1,000 4,000 6,000 2,000 3,000 1,000 4,000 S-Fone 6,000 2,000 3,000 1,000 62,000 14,000 36,000 12,000 Tổng cộng Số lượng máy Cấp cao (>500U$) Cấp trung (200U$) Cấp thấp (100U$) 43,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 10,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 23,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 442,000 68,000 254,000 120,000 3,000 1,000 3,000 1,000 3,000 1,000 3,000 1,000 3,000 1,000 8,000 Tổng lượng máy cần cung cấp chiếm 110,5% kế hoạch phát triển thuê bao năm 2006 Phát triển dòng máy làm đa dạng hóa thị trường máy ĐTDĐ CDMA yếu tố nâng cao giá trị sản phẩm nhãn hiệu S-Fone Bên cạnh đó, S-Telecom trọng đến việc nâng cấp dịch vụ bảo hành máy việc xây dựng trung tâm bảo hành toàn quốc mà đặc biệt thành phố lớn Tp.HCM Hà Nội Ngoài ra, Hanoi Telecom đời mang lại thuận lợi định thị trường máy ĐTDĐ CDMA ngày cang phong phú 3.2.3.6 Lộ trình giảm cước viễn thơng: Thị trường dịch vụ ĐTDĐ Việt Nam bắt đầu phát triển (early adopter), tỷ trọng thuê bao dân số (penetration) đạt mức 10% tháng năm 2005 Trong tỷ lệ nước khu vực cao Thailand đạt mức 40%, Hàn Quốc đạt mức 70%, Hồng Kông đạt mức 90%( 23 ) Do vậy, chiến lược giảm cước phải thận trọng hạn chế thấp cạnh tranh giá Giảm giá làm tổn hại doanh thu nhà cung cấp dịch vụ mà đặc biệt nhà cung cấp dịch vụ đời chiếm thị phần nhỏ (23) RJB Consultant Co., Ltd – Mobile Conference 2005 – May 11, 12th 2005 72 Tuy nhiên, S-Telecom lường trước lộ trình giảm cước Hanoi Telecom VP Telecom tung dịch vụ thị trường VP Telecom đưa mức cước tương đương giá cước ĐTDĐ Nội Thị (WLL – Wireless Local Loops) CityPhone Tuy nhiên, ảnh hưởng tác động khơng thực mạnh mẽ nhóm khách hàng VP Telecom khu vực nông thôn khách hàng thu nhập thấp thành thị Riêng Hanoi Telecom giảm cước để tạo ưu cạnh tranh gia nhập thị trường ĐTDĐ chiến lược giá cước mà S-Fone Viettel Mobile thực trước tung dịch vụ Thị trường giảm cước, S-Telecom bắt buộc phải giảm cước mà thời điểm dự kiến tung dịch vụ Hanoi Telecom VP Telecom ngày tháng 07 năm 2006 Mức cước giảm dự kiến 5% gói cước S-Telecom dự báo lên kế hoạch truyền thơng cụ thể để giảm cước vào thời điểm năm 2006 3.2.3.7 Nâng cấp hệ thống phân phối: Ngoài kênh phân phối (gồm cửa hàng trực tiếp, đội bán hàng trực tiếp kênh phân phối gián tiếp), S-Telecom cần xây dựng hệ thống cửa hàng dành cho giới trẻ Cửa hàng dành cho giới trẻ phải thỏa mãn số điều kiện nơi gặp gở giao lưu giới trẻ với số tiêu chuẩn định mặt rộng, trang bị hệ thống máy tính đại với Internet trực tuyến ADSL, có góc nghĩ ngơi giải trí, có chủ đề nói niên, có câu lạc dành cho niên, v.v Hệ thống mang đến cho niên Việt Nam nhu cầu loại hình dịch vụ cộng thêm phần mang lại giá trị nhãn hiệu tăng thêm có cữa hàng câu lạc S-Fone dành cho giới trẻ ( 24 ) Kế hoạch xây dựng cửa hàng dành cho giới trẻ (câu lạc S-Fone) thử nghiệm thành phố lớn HCM Hà Nội Mỗi thành phố xây dựng câu lạc S-Fone Năm 2006, S-Telecom xây dựng câu lạc S-Fone (24) Ý tưởng giới thiệu Research Director AC Nielsen, Ông Phil Worthington 73 Ngoài ra, S-Fone phải mở rộng kênh phân phối qua việc tuyển thêm đại lý nhằm tăng cường mật độ kênh phân phối tạo thuận lợi địa điểm mua hàng cho khách hàng S-Telecom Ngoài ra, mở rộng phủ sóng từ 40 tỉnh thành năm 2005 lên 64 tỉnh thành nước, S-Telecom phải thiết lập hệ thống cửa hàng tuyển đại lý khu vực phủ sóng năm 2006 Khuyến khích S-Telecom phát triển đại lý khu vực tỉnh nhằm bảo đảm chi phí quản lý chi phí đầu tư cố định cho kênh phân phối Bên cạnh đó, S-Telecom lên kế hoạch khuyến khích đại lý sách hoa hồng hợp lý phải bảo đảm đại lý làm ăn có lãi nhằm trì phát triển kênh phân phối 3.2.3.8 Tích hợp tiếp thị truyền thơng: Với thực trạng nhãn hiệu S-Fone, S-Telecom phải chủ động lập chương trình hành động quảng cáo khuyến hợp lý nhằm xây dựng lại thương hiệu tránh bước sai làm chất lượng sản phẩm thấp làm ngun nhân ảnh hưởng đến hình ảnh nhãn hiệu Các bước chương trình hành động tiếp thị song hành với hoạt động trung tâm mà mấu chốt phải dựa tảng chất lượng dịch vụ đảm bảo để trì ưu cạnh tranh định Các chương trình hành động tiếp thị không thành công việc xây dựng thương hiệu không dựa đồng bước thực chiến lược trung tâm ĐTDĐ S-Telecom Ở phần kế hoạch cho chương trình hành động tiếp thị năm 2006 dựa giả định chiến lược cấp chức khác hoàn thành tốt mục tiêu mà trung tâm đề Theo PR Smith( 25 ), cơng cụ tích hợp tiếp thị truyền thông bao gồm hoạt động giới thiệu sản phẩm nhân viên bán hàng trực tiếp, quảng cáo, khuyến bán hàng, tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng, tài trợ, triển lãm, xây dựng hình ảnh cơng ty, bao bì đóng gói, vật dụng hoạt động hổ trợ bán hàng (POSM), truyền miệng (word of mouth) Ngân sách năm 2005 dự kiến 2triệu U$ (25) PR Smith – Marketing Communication (An Integrate Approach) – Page 19 – British Liberary – 1993 74 nên việc thực tích hợp tiếp thị truyền thơng phải chọn lựa số kênh định nhằm đảm bảo tính hiệu chương trình khoản ngân sách cho phép, dự kiến ngân sách tiếp thị năm 2006 ngân sách tiếp thị năm 2005 triệu U$ Trong số cơng cụ tích hợp tiếp thị truyền thông mà PR Smith đề cập, công cụ mà S-Telecom chọn thực cho năm 2006 phải Quảng cáo, khuyến bán hàng, quan hệ với công chúng (PR), tổ chức kiện (Events), hoạt động thiết kế vật dụng hổ trợ bán hàng (POSM) Đây hoạt động mà STelecom áp dụng chủ yếu năm qua Tuy nhiên, vận dụng hiệu phân phối ngân sách hợp lý nhằm tăng hiệu công cụ vấn đề mà STelecom cịn chưa thực hiên • Quảng cáo: Trong hoạt động quảng cáo, kênh truyền thông có hiệu TV kênh chiếm phần lớn ngân sách tiếp thị năm Các kênh quảng cáo khác có tỷ lệ khách hàng mục tiêu xem (GRP) tương đối quảng cáo qua báo Vậy hoạt động chủ lực quảng cáo thực qua kênh chủ yếu quảng cáo qua TV Quảng cáo qua báo chí Việc phân chia ngân sách quảng cáo cho TV báo đề nghị 70/30 Định hướng quảng cáo tập trung vào thời điểm kiện nằm kế hoạch trung tâm mà cụ thể: Thứ nhất, thời điểm S-Telecom phủ sóng toàn quốc Thứ hai, mẫu máy ĐTDĐ CDMA cung cấp nhà cung cấp máy ĐTDĐ hàng đầu Việt Nam Nokia, Samsung Motorola hoàn tất giai đoạn Thứ ba, thời điểm mà đối thủ tiềm đưa dịch vụ vào thị trường Hanoi Telecom VP Telecom Thứ tư, hoạt động liên quan đến lộ trình giảm cước STelecom năm 2006 Thứ năm, thời điểm thích hợp để xây dựng lại thương hiệu – Reposition a Brand – (Sau hoạt động phủ sóng tồn quốc đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ) Thứ sáu, thời điểm cuối năm mà nhu cầu ĐTDĐ tăng lên thấy rõ 75 Định hướng nội dung thực Quảng cáo dựa việc thuê công ty chuyên nghiệp lĩnh vực đảm nhiệm JWT, O&M Saatchi & Saatchi Hiện nay, JWT đối tác S-Telecom • Khuyến bán hàng (Sale Promotion): Hiện nay, thị trường dịch vụ ĐTDĐ cạnh tranh khuyến Tuy nhiên, STelecom nên trì khuyến tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng củ mà thị trường thuê bao chuyển đổi mạng xuất phát triển (Churn market) Trước đây, S-Telecom tập trung vào khách hàng kế hoạch năm 2006 đưa hoạt động khuyến dành cho khách hàng trung tâm việc đẩy mạnh hoạt động sau bán hàng mà cụ thể chương trình khách hàng thân thiết tặng tiền, tặng phút miễn phí cho thuê bao (Retention Promotion) Một số điểm cần hoàn thiện việc kéo dài thời gian khuyến nhằm tránh việc thực nhiều hoạt động truyền thông dành cho khuyến làm tăng chi phí quảng cáo Thêm nữa, hoạt động khuyến ln có tác dụng định xu hướng thúc đẩy khách hành đến với cửa hàng sách khuyến hấp dẫn Các nhà tiếp thị trọng đến hoạt động công cụ chiến lược lôi kéo khách hàng đến với cửa hàng (push strategy) Trong đó, hoạt động quảng cáo ln xem công cụ chiến lược lôi kéo khách hành đến với cửa hàng (pull strategy) • Quan hệ với Cơng chúng (PR) truyền miệng (Word of mouth): Đối với ngành dịch vụ có cơng nghệ cao, kênh truyền thơng cách truyền miệng hình thức truyền thơng mà đa phần khách hàng trẻ thường hay đề cập làm chủ để tán gẫu quán cà phê, hay nơi mà niên trẻ hay đến Truyền miệng hình thức truyền thơng tự nhiên mà nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ chi phí Tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ có cơng nghệ cao khơng nhiều khách hàng biết đến kênh truyên thông qua việc lập quan hệ với công chúng trở nên vô hữu hiệu hình thức truyền miệng 76 Hiện nay, chi phí cho hoạt động quan hệ với công chúng mà chủ yếu qua báo viết (Advertorials) không lớn Mức chi phí trung bình khoảng 4.000 U$/ đầu báo/sự kiện trung bình khoảng 16.000U$/4 đầu báo/sự kiện Các bước thực cho năm 2006, rơi vào thời điểm giai đoạn mà hoạt động quảng cáo nêu Các viết sản phẩm dịch vụ giúp cho khách hàng hiểu giá trị sản phẩm nhãn hiệu S-Fone Đồng thời nêu đặc điểm riêng biệt sản phẩm nhằm giúp khách hàng nhìn thấy lợi định nhãn hiệu S-Fone Đặc biệt, lợi vượt trội công nghệ CDMA phải nêu bật thời điểm vùng phủ sóng hồn chỉnh nhằm nâng cao tính cạnh tranh cốt lõi (core competency) Cụ thể, lợi công nghệ CDMA đường truyền băng thông rộng, phù hợp với thị trường nhu cầu truyền số liệu (Data market) Thị trường xuất khách hàng có nhu cầu dịch vụ cộng thêm truy cập Internet, xem TV điện thoại, v.v Tuy nhiên, thị trường nhu cầu truyền số liệu nhỏ Việt Nam Do đó, hoạt động mang tính chất xây dựng hình ảnh thương hiệu nhãn hiệu thuộc công nghệ CDMA so với nhãn hiệu thuộc công nghệ GSM S-Telecom phối hợp hoạt động PR song hành với việc xây dựng lại nhãn hiệu • Tổ chức kiện (Events) Một mục tiêu chiến lược năm 2006 nhắm vào giới trẻ mà đặc biệt niên khu vực thành thị nơi mà nhu cầu sử dụng cao S-Telecom có số chương trình làm sơi động nhóm đối tượng hoạt động ca nhạc, thể thao hay số sân chơi mà đối tượng trẻ yêu thích Các kiện văn hóa thể thao thực vào thời điểm phù hợp cho nhóm khách hàng mục tiêu thời điểm lúc sinh viên học sinh thi xong học kỳ, thời điểm kế cận dịp lể lớn năm Mục tiêu tổ chức kiện phải ấn tượng nhằm tạo thiện cảm cho nhãn hiệu gửi đến đối tượng trẻ thông điệp chiến lược cấp công ty cho năm 2006 đảm bảo chất lượng sóng phủ sóng tồn quốc 77 đồng thời đưa đến người tiêu dùng nhiều lựa chọn cho mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA thị trường Việt Nam • Thiết kế vật dụng hổ trợ bán hàng (POSM): Các vật dụng hoạt động hổ trợ bán hàng chủ yếu tập trung vào kênh phân phối gián tiếp Thiết kế làm vật dụng băng rơn dọc, băng rơn ngang, áp phích lớn treo trời, tờ rơi, hộp đèn, kệ nhỏ để trưng bày sản phẩm, v.v nhằm hổ trợ hoạt động bán hàng đại lý Việc thiết kế lập ngân sách cho vật dụng chi phí cho hoạt động hổ trợ hoạt động bán hàng đại lý phải dựa tảng tích hợp hoạt động tiếp thị truyền thông Các hoạt động kênh truyền thông phải hộ trợ thống (consistance) nhằm mang lại giá trị nhãn hiệu cao 3.2.4 Đánh giá kiểm tra hoạt động tiếp thị Một hoạt động tiếp thị mà nhà tiếp thị phải theo dõi xuyên kết từ nghiên cứu thị trường Ngày nay, khách hàng trung tâm hoạt động tiếp thị việc hiểu hành vi thói quen tiêu dùng khách hàng thông tin mà nhà Quản Trị Tiếp Thị phải cập nhật thường xuyên để hoạt động tiếp thị có hiệu mong đợi khách hàng Tuy nhiên, hoạt động nghiên cứu thị trường giúp nhà Quản Trị Tiếp Thị đánh giá hiệu tiếp thị qua phản ứng khách hàng giúp nhà quản trị chiến lược điều chỉnh kịp thời hoạt động tiếp thị cho phù hợp với thị trường Các hoạt động nghiên cứu thị trường cần thực nghiên cứu hành vi thái độ người tiêu dùng thị trường ĐTDĐ CDMA (U&A Study) theo q Nghiên cứu khám phá Thảo luận nhóm (Focus Group Discussion – FGD) để giúp nhà quản trị phát nhu cầu thay đổi nhanh chóng thị trường FGD phải thực theo dự án mà cụ thể thời điểm STelecom phủ sóng tồn quốc mà nhu cầu dịch vụ ĐTDĐ CDMA có thay đổi thời điểm S-Telecom tái định vị lại thương hiệu S-Fone 78 3.2.5 Quá trình thực (Milestone) Quá trình thực kế hoạch tiếp thị năm 2006 phát họa hoạt dộng Hình 22 Thực Qúi (Thá (Tháng 1,2,3) Đa dạng máy ĐTDĐ CDMA Lộ trình giảm cước Nâng cấp hệ thống phân phối Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông Đánh giá thương hiệu Qúi (Thá (Tháng 7,8,9) Qúi (Thá (Tháng 10,11,12) Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập ngành phân khúc nhắm vào giới trẻ (12 tháng) Chương trình ĐTTT phần Tái định vị S-Fone Qúi (Thá (Tháng 4,5,6) Kế hoạch hành động cho tái định vị hòan thiện sản phẩm Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Hoạt động tiếp thị xây dựng tính cách trẻ cho nhãn S-Fone Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto TVC tái định vị S-Fone TVC với thông điệp vềưu CN CDMA Chuẩn bị giảm 5% cước Cửa hàng đặc biệt TP.HCM Hà Nội/ Xây dựng cửa hàng tỉnh vừa phủ sóng TVC thơng điệp nhiều kiểu dáng ĐTDĐ CDMA/ Hồn thiện chất lượng sóng , phủ 64/64 tỉnh thành Các hoạt động quảng cáo báo hổ trợ TV Khuyến dip tết Âm Lịch Khuyến sôi động thị trường PR Events, POSM cho dịp Tết chuẩn bị cho tái định vị U&A Study + FGD U&A Study Duy trì khuyến Hanoi Telecom & VP Telecom tham gia nhập ngành PR Events, POSM hổ trợ hoạt động tái định vị S-Fone U&A Study + FGD U&A Study Hình 22: Quá trình thực kế hoạch tiếp thị năm 2006 Bản phát thảo qui trình thời gian thực kế hoạch tiếp thị trung tâm ĐTDĐ S-Telcom năm 2006 giúp nhà quản trị mà cụ thể Ban Điều Hành nhìn bao quát bước thực hoạt động tiếp thị xây dựng thương hiệu trung tâm Trong đó, chương trình ĐTTT phần định hướng chiến lược để thu hút thuê bao cho năm 2006 xem xét cho năm Tái định vị hoạt động cần thiết để xây dựng lại thương hiệu, đa dạng hóa mẫu mã máy gần điều bắt buộc Các hoạt động tích hợp truyền thơng cơng cụ để xây dựng, trì tái định vị thương hiệu Các hoạt động nghiên cứu thị trường hai dạng định tính định lượng cơng cụ hiệu để đánh giá thương hiệu S-Telecom hướng đến việc thõa mãn nhu cầu khách hàng 79 3.2.6 Lập ngân sách tiếp thị năm 2006 (Budget 2006) Ngân sách tiếp thị năm 2006 phát họa Bảng Ngân sá sách Nội dung Nguồn máy ĐTDĐ & chương trình ĐTTT phần • Ngân sách 2006 cho dịng máy 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT phần) máy cấp cao 8,5 triệu U$, máy cấp trung 12,7triệu U$, máy cấp thấp 3triệu U$ • Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$ • Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$ • Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = triệu U$ Nâng cấp hệ thống Phân phối • Xây dựng Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ Tp.HCM Hà Nội (2 triệu U$) • Nhân đơi kênh phân phối phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = Triệu U$) 5.000 Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu tái định vị thương hiệu • Thực hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng) 2.400 Nghiên cứu thị trường Ngân sách dự phịng • dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) dự án định tính (FGD) • U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$) • khoảng % tổng ngân sách hoạt động (điều chỉnh hoạt động tiếp thị cần thiết) Tổng (1.000U$) 24.200 84 1,600 33.284 Tổng cộ cộng Bảng 7: Ngân sách tiếp thị năm 2006 Ở phần xác định mục tiêu (3.2.1) , doanh thu dự kiến trung tâm ĐTDĐ STelecom năm 2006 71.095.470 U$ ngân sách 33.284.000 U$ cho năm 2006 chấp nhân doanh thu ngành tăng theo thuê bao tích lũy Tuy nhiên, hoạt động tiếp thị năm 2006 thay đổi theo thay đổi nhanh chóng thị trường Do đó, nhà Quản Trị Tiếp Thị phải theo sát kế hoạch tiếp thị điều chỉnh chương trình hành động định hướng tiếp thị khơng cịn phù hợp với xu hướng phát triển thị trường TÓM TẮT CHƯƠNG Đưa số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị trung tâm ĐTDĐ S-Telecom Trong đó, bước thực đề cập sau: Thiết lập lại chiến lược chương Tuy nhiên, ma trận nghiên cứu E.F.E, I.F.E I.C.M cho giai đoạn nhập vào ma trận SWOT cho giai đoạn kết hợp, ma trận SPACE, BCG, I.E Grand Strategy không đề cập xem xét để tham khảo 80 Giai đoạn chọn lựa thực dựa ma trận QSPM Chiến lược cấp công ty gồm chiến lược cấp chức hình thành Định hướng chiến lược chưa đưa chiến lược rõ ràng cho năm, đề tài chọn mốt năm 2006 làm sở cho việc ứng dụng chiến lược tiếp thị qua chương trình hành động hoạt động lập kế hoạch thực kế hoạch tiếp thị năm 2006 Nhà Quản Trị Tiếp Thị Cụ thể chiến lược qua bước theo sát chương trình hành động chiến lược cấp cơng ty, thực chương trình ĐTTT phần, phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ, tái định vị lại thương hiệu S-Fone, đẩy mạnh hoạt động hoàn thiện sản phẩm, đưa lộ trình giảm cước hợp lý, nâng cấp hệ thống phân phối, thực hoạt động tiếp thị truyền thông đồng với chiến lược cấp chức khác Đánh giá hoạt động tiếp thị mà cụ thể thuộc tính phản ánh từ phía khách hàng qua nghiên cứu thị trường, thông tin hệ thống thông tin quản trị nhằm điều chỉnh lại chiến lược cần thiết Việc thực kế hoạch tiếp thị phát họa qua nhằm ước lượng thời gian nhìn rõ bước thực đối sốt hoạt động so với đối thủ cạnh tranh hay cột mốc thay đổi từ thái độ hành vi người tiêu dùng để giúp nhà quản trị nhìn vấn đề cách rõ ràng Ngân sách tiếp thị dự trù nhằm tận dụng hội lớn ngành phát triển nhanh có tiềm cực lớn doanh thu dựa thuê bao tích lũy So với thực trạng chiến lược tiếp thị trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, giải pháp đưa đồng trình thực tiếp thị cụ thể hóa bước thực kế hoạch tiếp thị số phương pháp đánh giá qua nghiên cứu thị trường để điều chỉnh chiến lược hợp lý cần thiết