Nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông của Bưu điện tỉnh Đồng Nai đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHẠM HÙNG ĐỨC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2005 -1- MỤC LỤC MỞ ĐẦU PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Năng lực cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Lợi cạnh tranh 1.1.2.1 Chất lượng sản phẩm 1.1.2.2 Chất lượng thời gian 1.1.2.3 Chất lượng không gian 1.1.2.4 Chất lượng dịch vụ 1.1.2.5 Chất lượng thương hiệu 1.1.2.6 Chất lượng giá 1.1.3 Tầm quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh 1.2 Chiến lược caïnh tranh 1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp 1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh 1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh 1.2.3.1 Chiến lược khác biệt hóa 1.2.3.2 Chiến lược chi phí thấp 10 1.2.3.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm 10 1.2.3.4 Một số yêu cầu phổ biến với chiến lược chung 11 1.2.4 Một số kinh nghiệm lựa chọn chiến lược thành công kinh doanh dịch vụ viễn thông 11 1.2.5 Công cụ xác định chiến lược cạnh tranh 13 PHẦN II: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH ĐỒNG NAI 16 2.1 Giới thiệu tổng quan Bưu Điện tỉnh Đồng Nai 16 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Bưu Điện tỉnh Đồng Nai 16 2.1.2 Chức nhiệm vụ 17 2.1.3 Moâ hình tổ chức nhân 18 2.1.4 Chức nhiệm vụ phòng, ban, đơn vị sản xuất 19 2.1.5 Một số dịch vụ viễn thông tiêu biểu 19 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông năm qua 20 2.2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật viễn thông đến 31/05/2005 20 2.2.2 Kết sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông năm 2001 đến 21 2.3 Phân tích môi trường họat động Bưu Điện tỉnh Đồng Nai 22 2.3.1 Đánh giá môi trường bên ngòai 22 2.3.1.1 Môi trường vó mô 22 -2- 2.4 2.3.1.2 Môi trường vi mô 27 ° Ma traän đánh giá yếu tố bên ngòai (EFE) 34 2.3.2 Đánh giá môi trường nội 34 2.3.2.1 Nguồn nhân lực 34 2.3.2.2 Công nghệ, thiết bị hệ thống mạng lưới 37 2.3.2.3 Tài kế toán 37 2.3.2.4 Công tác quản lý sản xuất 37 2.3.2.5 Công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường 38 2.3.2.6 Nền nếp văn hoùa 39 ° Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 41 Đánh giá lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai 42 PHAÀN III: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN 2010 46 3.1 Cơ sở giải phaùp 46 3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp 46 3.1.2 Một số tiêu SXKD giai đoạn 2006-2010 46 3.1.3 Dự báo tình hình phát triển KT-XH Đồng Nai giai đoạn 2006-2010 47 3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông giai đoạn 2006-2010 48 3.3 Giải pháp cao lực cạnh tranh 51 3.3.1 Giải pháp đầu tư, nâng cao chất lượng mạng lưới viễn thông 51 3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 52 3.3.3 Giải pháp thị trường – tiếp thị 54 3.3.4 Giải pháp quản lý 56 3.3.5 Giải pháp phát huy vai trò đoàn thể 57 3.4 Kieán nghò 58 KẾT LUẬN 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC -3- MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Trong kinh tế thị trường, lực cạnh tranh định sống doanh nghiệp Chính vậy, doanh nghiệp tìm cách để nâng cao lực cạnh tranh nhằm vươn tới vị mà doanh nghiệp có khả chống chọi tác động đến lực lượng cạnh tranh cách hiệu Bưu Điện tỉnh Đồng Nai chuyển sang hoạt động môi trường cạnh tranh chưa lâu, gặp không khó khăn; tất doanh nghiệp phép kinh doanh dịch vụ viễn thông Việt Nam xuất Đồng Nai, áp lực cạnh tranh ngày gia tăng Vấn đề đặt với Bưu Điện tỉnh Đồng Nai làm để giữ 300.000 khách hàng sử dụng dịch viễn thông đồng thời tiếp tục thu hút thêm khách hàng mới, tiếp tục giữ chủ đạo thị trường Thực tế chứng minh, cạnh tranh thị trường tập trung vào số dịch vụ Voip, di động, Bưu Điện tỉnh Đồng Nai có lúc “lúng túng” đối phó với áp lực Điều nghóa Bưu Điện tỉnh Đồng Nai lực cạnh tranh mà vấn đề đơn vị chưa có chiến lược cạnh tranh mang tính lâu dài, chưa kịp chuyển biến với tình hình thị trường; nhiều CBCNV thỏa mãn với thành đạt Với mong muốn áp dụng kiến thức học từ nhà trường vào thực tiễn công tác, trước nhu cầu thiết đơn vị việc xác định lực cạnh tranh thời gian tới, đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai đến 2010” hình thành Tình hình nghiên cứu đề tài: Mặc dù vấn đề nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh quan trọng, theo hiểu biết tác giả Bưu Điện tỉnh Đồng Nai chưa có báo cáo hay đề tài tập trung vào vấn đề này; thực tế có kế -4hoạch, đề xuất riêng lẻ Trong luận văn này, việc kế thừa có chọn lọc kết quả, đề xuất có, luận văn bổ sung thêm lý luận, kiến nghị mới, phù hợp với tình hình thực tiễn xu hướng phát triển Mục đích nghiên cứu: - Nghiên cứu sở lý luận cạnh tranh, lực cạnh tranh, lợi cạnh tranh chiến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến cạnh tranh, nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai - Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, qua đánh giá lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai - Đề xuất giải pháp để nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai đến 2010 Đối tượng phạm vi nghiên cứu: 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu lực cạnh tranh giải pháp để nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai đến năm 2010 4.2 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung phân tích yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Nguồn tư liệu, phương pháp nghiên cứu: 5.1 Nguồn tư liệu: Niên giám thống kê tỉnh Đồng Nai; Các báo cáo nội Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, VNPT; kết khảo sát thị trường Bưu Điện tỉnh Đồng Nai tổ chức (hầu hết các đợt nghiên cứu thị trường đơn vị trong năm gần có tham gia triển khai, thực tác giả); Các số liệu tác giả tự tìm hiểu, phân tích, xử lý như: xử lý số liệu cước dịch vụ cạnh tranh, -55.2 Phương pháp nghiên cứu: - Luận văn sử dụng tổng hợp phương pháp nghiên cứu, chủ yếu phương pháp thu thập, phân tích, kết hợp khái quát hóa - Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia yếu tố bên bên có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Đóng góp luận văn: - Đánh giá thực trạng yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai - Luận văn giúp lãnh đạo Bưu Điện tỉnh Đồng Nai nhận diện lực cạnh tranh mình; có giải pháp chiến lược để nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông, từ giữ khách hàng tại, thu hút thêm khách hàng Luận văn mang tính khả thi, vận dụng vào thực tiễn kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Bố cục đề tài: Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục, luận văn bao gồm: chương, 60 trang Chương I: Cơ sở lý luận nâng cao lực cạnh tranh Chương II: Thực trạng lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Chương III: Nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai đến 2010 -6- CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH Cạnh tranh đặc trưng động lực phát triển kinh tế thị trường Cạnh tranh, theo Từ điển Tiếng Việt “Cạnh tranh cố gắng giành phần hơn, phần thắng người, tổ chức hoạt động nhằm lợi ích nhau” Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ để tồn phát triển Các doanh nghiệp phải tranh đua với doanh nghiệp muốn bán nhiều sản phẩm hơn, thu lợi nhiều Cạnh tranh đua liên tục, không bị gián đoạn thời gian Ngày nay, khái niệm, chiến lược cách thức thực thực cạnh tranh khác nhiều so với trước Cạnh tranh diệt trừ đối thủ mà phải đem lại cho khách hàng giá trị gia tăng cao hoặc/ lạ để khách hàng lựa chọn không lựa chọn đối thủ cạnh tranh Khi doanh nghiệp phải đua để phục vụ khách hàng tốt điều có nghóa lợi cạnh tranh giữ nguyên trạng để trường tồn vónh viễn mà ngày phải có thêm lạ Nói cách khác, “tranh tài” doanh nghiệp để phục vụ khách hàng ngày tốt hơn, doanh nghiệp hài lòng với vị có thương trường rơi vào tình trạng tụt hậu bị đào thải Xem phụ lục 1: Phân biệt quan điểm cạnh tranh cũ 1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH: 1.1.1 Khái niệm: Khi nói đến cạnh tranh người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực cạnh tranh” – thuật ngữ sử dụng rộng rãi, đến chưa có định nghóa, tiêu thức để đo lường rõ ràng -7Theo lý thuyết thương mại truyền thống lực cạnh tranh doanh nghiệp/ngành/ quốc gia xem xét qua lợi so sánh chi phí sản xuất suất Và, biện pháp nâng cao lực cạnh tranh chủ yếu dựa mức chi phí thấp Quan điểm tổng hợp Van Duren, Martin Westgren( ) cho lực cạnh tranh khả tạo trì lợi nhuận thị phần thị trường nước Để đánh giá lực cạnh tranh, thường dựa số như: suất lao động, tổng suất yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu phát triển, chất lượng tính khác biệt sản phẩm, Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét lực cạnh tranh doanh nghiệp/ngành dựa khả sản xuất sản phẩm mức giá ngang hay thấp mức giá phổ biến mà trợ cấp, đảm bảo cho ngành/ doanh nghiệp đứng vững trước đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.( ) Còn theo quan điểm quản trị chiến lược M Porter( ) cho chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí doanh nghiệp để phát huy lực độc đáo trước lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp khách hàng Từ quan điểm trên, hiểu lực cạnh tranh doanh nghiệp: khả tác động doanh nghiệp đến lực lượng cạnh tranh biện pháp sáng tạo - tạo “khác biệt“ hẳn đối thủ cạnh tranh Khác biệt hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá cước rẻ, Những khác biệt giúp doanh nghiệp xác lập vị thị trường (1) Van Duren, Martin Westgren, Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian Journal of Agricultural Economics, 1991 (2 ) Tập thể tác giả - Nâng cao lực cạnh tranh bảo hộ sản xuất nước (3) M.Porter nhà khoa học tiếng quản lý Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm cố vấn nhiểu công ty lớn tổ chức phủ giới -81.1.2 Lợi cạnh tranh: Lợi cạnh tranh thuật ngữ nhắc đến bàn cạnh tranh Lợi cạnh tranh làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ cạnh tranh Đó mạnh mà doanh nghiệp có doanh nghiệp khai thác tốt đối thủ cạnh tranh Lợi cạnh tranh thể khả năng, lực cạnh tranh doanh nghiệp Như vậy, muốn nâng cao lực cạnh tranh trước hết doanh nghiệp phải xác định lợi cạnh tranh Theo M.Porter, doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh cho dựa lónh vực sau: - Lợi chi phí: Tạo sản phẩm có chi phí thấp đối thủ cạnh tranh Các yếu tố đất đai, vốn lao động thường xem nguồn lực để tạo lợi cạnh tranh - Lợi khác biệt: Dựa vào khác biệt sản phẩm làm tăng giá trị cho khách hàng giảm chi phí sử dụng sản phẩm nâng cao tính hoàn thiện sử dụng sản phẩm Lợi khác biệt cho phép doanh nghiệp định mức giá sản phẩm chí cao đối thủ thị trường chấp nhận Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm( ), trình bày tác phẩm: Thị trường, chiến lược, cấu: Cạnh tranh giá trị gia tăng định vị doanh nghiệp, doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh sáu lónh vực chất lượng sau: 1.1.2.1 Chất lượng sản phẩm - đổi sản phẩm trước đối thủ: Giành giữ thị phần cách mở rộng chuyên biệt hóa chức sản phẩm; đưa thị trường sản phẩm hoàn toàn chưa biết đến trước (4) Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Nguyên GS kinh tế phát triển Chiến lược Ngoại thương ĐH Tổng hợp Bruxelles Hiện GS quản lý chiến lược Trưởng ban điều phối chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh United Business Institutes hợp tác với ĐH Quốc Gia Hà Nội -91.1.2.2 Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường tối ưu hóa vận hành sản xuất: Là việc sản phẩm doanh nghiệp diện kịp thời thị trường, nghóa lúc mà khách hàng yêu cầu trước nhiều so với doanh nghiệp khác lónh vực 1.1.2.3 Chất lượng không gian – Ấn tượng vị châm ngòi hào hứng: Tạo ấn tượng vị châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm tốt cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên cửa tiệm, khách cảm nhận khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm, khách tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; Và không gian cửa tiệm tạo cho khách bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise) Tất nhiên, để lôi khách hàng, phải ấn tượng tốt 1.1.2.4 Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố mở rộng quan hệ: Dịch vụ thực mà doanh nghiệp hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố mở rộng mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng thị trường Dịch vụ đạt chất lượng khách hàng cảm nhận rõ ràng việc thực hứa hẹn doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều doanh nghiệp khác hoạt động lónh vực Do đó, chất lượng dịch vụ ấn định dựa năm đặc tính sau: (1) Sự chắn: Nghóa doanh nghiệp hứa điều thực điều đó; (2) Sự tin tưởng: Có từ lực thật nhìn thấy từ đội ngũ nhân doanh nghiệp; (3) Sự cụ thể: có từ việc trang bị đầy đủ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4) Sự cảm thông: Thông hiểu tâm lý khách hàng; (5).Sự nhanh nhẹn: Phục vụ nhanh gọn theo yêu cầu khách hàng 1.1.2.5 Chất lượng thương hiệu – tự hào chia sẻ danh tiếng: Chất lượng thương hiệu hình thành củng cố thông qua mối quan hệ ràng buộc việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu doanh nghiệp trung thành với thương hiệu Thương hiệu đạt vị cao - 54 3.2.1 Kết hợp SO: Sử dụng mặt mạnh chủ yếu doanh nghiệp để khai thác tốt hội từ bên ngoài: Giữ khách hàng [S1,S2,S3,+ O3,O4,O5] Tập trung thị trường doanh nghiệp [S4+O2] Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển nhiều dịch vụ mới, cung cấp nhiều dịch vụ cộng thêm [S2,S3,S6+O1,O2,O5] Đẩy mạnh công tác đầu tư, mở rộng mạng lưới, chiếm lónh thị trường [S6+O1,O2] 3.2.2 Kết hợp ST: Phải sử dụng mặt mạnh doanh nghiệp để hạn chế nguy đe dọa: Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng [S1,S2+ T1,T5] Đẩy mạnh kênh phân phối, rút ngắn quy trình phục vụ khách hàng [S1,S2,S3+T1,T3] 3.2.3 Kết hợp WO: Phải khắc phục điểm yếu để tận dụng tốt hội có từ bên ngoài: Tập trung đào tạo nhân viên kinh doanh, kỹ thuật, cán quản lý cấp [W1,W2,W2+O1,O3,O4] Hoàn thiện máy tổ chức từ trung tâm đến đài, trạm [W5+O3] Có chiến lược thay thế, đầu tư đồng hệ thống tổng đài, mạng cáp [W6+O2,O5] Rà soát, hoàn thiện các quy trình, quy phạm theo hứơng đơn giản hóa thủ tục, rút ngắn thời gian [W7+O3,O5] 3.2.4 Kết hợp WT: Phải khắc phục yếu để giảm bới nguy nay: Đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực [W1,W2,W3,W4+T1,T3,T4] Tăng cường công tác tiếp thị [W1,W2,W3,W4, W5+T1,T2, T3] Như vậy, từ ma trận SWOT gợi ý cho mười hai chiến lược cụ thể để từ thực hiện, nhằm nâng cao lực cạnh tranh kinh - 55 doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Dựa vào lý luận chiến lược cạnh tranh chung doanh nghiệp M.Porter đề xuất trình bày chương luận văn, nhóm chiến lược hình thành từ ma trận SWOT thành chiến lược cạnh tranh chung sau: • Chiến lược khác biệt hoá, bao gồm chiến lược SWOT sau: - Giữ khách hàng (Kết hợp SO) - Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển nhiều dịch vụ mới, cung cấp nhiều dịch vụ cộng thêm (Kết hợp SO) - Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng (Kết hợp ST) - Đẩy mạnh kênh phân phối, rút ngắn quy trình phục vụ khách hàng (Kết hợp ST) - Tập trung đào tạo nhân viên kinh doanh, kỹ thuật, cán quản lý cấp (Kết hợp WO) - Hoàn thiện máy tổ chức từ trung tâm đến đài, trạm (Kết hợp WO) - Rà soát, hoàn thiện các quy trình, quy phạm theo hứơng đơn giản hóa thủ tục, rút ngắn thời gian (Kết hợp WO) - Đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực (Kết hợp WT) - Tăng cường công tác tiếp thị (Kết hợp WT) • Chiến lược chi phí thấp, gồm chiến lược SWOT: - Có chiến lược thay thế, đầu tư đồng hệ thống tổng đài, mạng cáp (Kết hợp WO) • Chiến lược tập trung vào trọng điểm, gồm chiến lược SWOT: - Tập trung thị trường doanh nghiệp (Kết hợp SO) *** TÓM LẠI: Ở không sâu vào việc sử dụng công cụ để lựa chọn chiến lược (ví dụ công cụ ma trận định lượng QSPM), mà sở kinh nghiệm chiến lược cạnh tranh thành công trình bày chương 1, đồng thời dựa vào vị chủ đạo Bưu Điện tỉnh Đồng Nai nay, nhận - 56 thấy chiến lược “Khác biệt hóa” phù hợp Bưu Điện tỉnh Đồng Nai nhằm nâng cao lực cạnh tranh mình, bảo vệ thị trường mở rộng thêm thị trường Xem phụ lục 18: Ma trận QSPM – Bưu Điện tỉnh Đồng Nai 3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH: Để thực thành công chiến lược đề xuất phần trên, đề xuất nhóm giải pháp sau: 3.3.1 Giải pháp đầu tư, nâng cao chất lượng mạng lưới viễn thông: Mạng lưới viễn thông (cáp, tổng đài) “xương sống” hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông (đây lý Viettel tăng cường biện pháp, phương thức để phát triển mạng lưới mình) Về mạng lưới, cần phải: - Tập trung phát triển mạng lưới vào khu vực trọng điểm: khu dân cư tập trung (cư xá, chung cư,…), khu công nghiệp, đô thị,… Cần bám sát nhu cầu thị trường; kết hợp nghiên cứu thị trường với đầu tư - Nâng cao chất lượng mạng lưới: Chuyển dần cáp treo sang cáp ngầm, đồng thời nâng chất lượng dây thuê bao (tăng tiết diện từ 0.5 mm sang 0.9 mm trở lên) Tăng cường sử dụng cáp quang - Về điện thoại di động: phối hợp với GPC, mở rộng vùng phủ sóng, đặc biệt khu vực Long Khánh (Long Giao), Vónh Cửu, khu du lịch tỉnh - Triển khai lắp đặt mở rộng dung lượng Tổng đài Host trung tâm đài vệ tinh, xoá bỏ dần tổng đài độc lập, chuyển dần công nghệ sử dụng ghép mạch kênh, sang công nghệ gói (IP) thuộc hệ mạng (NGN), đến cuối năm 2010 trang bị hệ thống tổng đài hệ NGN - Cáp ngầm hoá mạng ngoại vi Bưu điện huyện, cáp quang hoá mạng truyền dẫn nội tỉnh, chuyển dần thiết bị vi ba xuống vùng nông thôn - Tăng cường sử dụng phần mềm máy tính quản lý, điều hành - 57 mạng lưới như: “phần mềm cắt đóng mở máy tự động”, “phần mềm nhắc cước”, “119 tập trung”, • Hiệu nhóm giải pháp này: - Năng cao chất lượng dịch vụ: chất lượng thông thoại, đường truyền, - Đưa nhiều dịch vụ cộng thêm thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng khách hàng - Củng cố nâng cao lực cạnh tranh lónh vực “chất lượng sản phẩm”, 3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực: - Cần xây dựng qui chế, sách, chế độ phù hợp nhằm khuyến khích, phát huy khả nhân viên, thu hút lao động có trình độ từ bên - Cần điều chỉnh chế, sách đãi ngộ, khen thưởng cho phù hợp với điều kiện sản xuất, nhằm khuyến khích người lao động hăng hái thi đua sản xuất kinh doanh, tăng suất lao động - Có kế hoạch cụ thể đào tạo cán quản lý, kỹ thuật giỏi, cán kinh doanh tiếp thị giỏi trình độ cao đẳng, đại học sau đại học - Đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại: Chúng ta tham khảo công thức phổ biến mục đích công tác đào tạo sau: Nhu cầu đào tạo = kết công việc mong đợi - kết công việc Việc đào tạo nhằm mục đích làm cho nhân viên vừa nắm vững lý thuyết thực hành, cập nhật kiến thức lónh vực đơn vị thực hiện; Từ đó, nhân viên làm việc hiệu hơn, suất lao động tăng cao hơn, điều kiện cần để phát huy khả sáng tạo nhân viên Có thể sử dụng hình thức đào tạo sau: + Người đào tạo đơn vị: đơn vị lớn với gần 2.000 nhân viên, phát triển hình thức đào tạo qua chương trình thiết kế, thực chuyên viên, chuyên gia đơn vị Các chương trình có - 58 thể tổng quát "giới thiệu dịch vụ viễn thông bản" hay chương trình chuyên sâu cho đối tượng nhân viên như: "kỹ giao tiếp qua điện thoại nhân viên đài 108"; "Các tình xảy với thủ tục lắp đặt máy cho công nhân dây máy", … Hình thức có ưu điểm gắn liền với thực tế chi phí rẻ nhiên có phần hạn chế kỹ huấn luyện chuyên gia, chuyên viên Các công ty lớn giới Uniliver, Coca-Cola hay Bảo Việt, trọng hình thức đào tạo họ có chuyên viên đào tạo chịu trách nhiệm hầu hết hoạt động đào tạo công ty + Đào tạo nhân viên qua việc kết hợp với trường, công ty cung cấp dịch vụ đào tạo: Chúng ta lựa chọn, đặt hàng với trường chuyên ngành Học viện Bưu Viễn thông, Trường đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh,…về chương trình đào tạo nhân viên Tuy nhiên với hình thức chi phí cao + Kết hợp bên bên trong: Chúng ta cử nhóm nhân viên có khả chuyên môn, kỹ truyền đạt, tham dự khóa đào tạo Khi hoàn thành khóa học, đội ngũ có trách nhiệm huấn luyện lại cho nhân viên khác Đây cách làm hiệu với chi phí không cao, vấn đề quan trọng cử ai? Kỹ huấn luyện người nào? + Khuyến khích nhân viên tự học, nâng cao kiến thức: cần có chế, sách để khuyến khích nhân viên tự học: hỗ trợ kinh phí, tạo điều kiện thời gian,… Một vấn đề quan trọng liên quan đến công tác đào tạo việc bố trí, xếp công việc cho nhân viên sau đào tạo, làm để họ áp dụng, phát huy kiến thức học Bưu Điện tỉnh Đồng Nai nên có “Ban đào tạo” gồm chuyên viên giỏi, cán quản lý cao cấp, theo dõi vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nhân viên toàn Bưu điện tỉnh - 59 • Hiệu nhóm giải pháp này: Đào tạo đội ngũ CBCNV giỏi Giữ người giỏi lại với đơn vị Chính vấn đề nâng cao lực cạnh tranh Bưu Điện tỉnh Đồng Nai thị trường 3.3.3 Giải pháp thị trường – tiếp thị: • Thị trường: - Sớm hoàn thiện sở liệu khách hàng: tích hợp số liệu khách hàng Cụ thể, cần truy xuất thông tin khách hàng biết chi tiết “lý lịch” khách hàng này: sử dụng nào, sử dụng dịch vụ gì, tình trạng sử dụng, - Cần tiến hành phân loại khách hàng, xác định nhóm khách hàng mục tiêu để từ có sách, giải pháp phù hợp - Củng cố phát triển hệ thống thông tin thị trường: Thông tin không giúp cho đơn vị hoạch định mà tham gia tích cực vào việc tạo lực cạnh tranh, thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Thông tin thu thập cần phải nhanh chóng, xác, đầy đủ, lúc Hiện hệ thống thông tin chưa quan tâm mức Có thể xây dựng hệ thống thông tin, báo cáo theo mô hình sau: + Cấp báo cáo: 12 đơn vị trực thuộc ↔ Bưu Điện tỉnh Đồng Nai ↔ VNPT + Thông tin cần thu thập cấp báo cáo: Ỉ Khách hàng (kể khách hàng tiềm năng) Ỉ Dịch vụ (kể dịch vụ thay thế) Ỉ Đối thủ cạnh tranh (kể đối thủ tiềm ẩn) Ỉ Môi trường vó mô + Nguồn cung cấp thông tin: Ỉ Báo chí, niêm giám thống kê Ỉ Các kênh bán hàng: đại lý, điểm giao dịch, - 60 Ỉ Qua giao dịch viên, công nhân dây máy, Ỉ Nguồn thông tin khiếu nại khách hàng, … • Tiếp thị: - Rà soát, đánh giá lại hiệu kinh doanh nhóm dịch vụ Những dịch vụ không hiệu quả, có biện pháp loại bỏ có sách phát triển - Phát triển kênh phân phối sách phù hợp cho kênh dịch vụ: Thẻ trả trước; thu cước; bán dịch vụ qua tổng đài, - Rà soát lại quy trình cung cấp dịch vụ Trong việc thực quy trình, vấn đề quan trọng việc kiểm tra, kiểm soát quy trình - Vấn đề quảng cáo, quảng bá: Trong giai đoạn nay, vấn đề quan trọng lónh vực quảng cáo kiểm soát hình ảnh mang tính thống đề xuất: (Riêng nội dung học viên thực xây dựng chiến lược cụ thể từ việc xây dựng hình ảnh, quy chế, ) + Đơn vị chủ đạo: “Bưu Điện tỉnh Đồng Nai“ Các đơn vị thành viên muốn đưa tên quảng cáo vào ghi tên đơn vị (Sau thực đổi tổ chức theo mô hình làm tương tự này) + Phối hợp (tài trợ,…) với Đài truyền hình địa phương, báo địa phương thực chương trình nhằm giới thiệu rông rãi hình ảnh sản phẩm Bưu Điện tỉnh Đồng Nai - Nâng cao phối hợp chức marketing với chức khác tài chính, đầu tư, kế hoạch, kỹ thuật,… để từ có sách phát triển dịch vụ, mở rộng thị trường hướng, hiệu - Tăng cường công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân viên kinh doanh, tiếp thị Bên cạnh đó, cần có chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức hoạt động marketing đến với tất nhân viên toàn công ty mở lớp kỹ giao tiếp, nghệ thuật kinh doanh, kiến thức thị trường,… (Khoảng 2/3 nhân viên Bưu Điện tỉnh Đồng Nai thường xuyên tiếp xúc với khách hàng qua - 61 công việc cụ thể kéo máy, sửa chữa thiết bị đầu cuối, thu cước điện thoại,…) - Kiểm tra, kiểm soát thường xuyên việc thực qui định mối quan hệ khách hàng nhân viên Bưu Điện Điều tạo ý thức nhân viên, làm họ nhận rõ khách hàng yếu tố định đến phát triển doanh nghiệp, yếu tố định đến thu nhập họ • Chăm sóc khách hàng: - Hoàn thiện sách chăm sóc đối tượng khách hàng Chính sách cần theo hướng mở, tăng quyền cho đơn vị sở Tạo thêm nhiều kênh toán cước cho khách hàng: giao dịch, thu cước nhà, chuyển khoản mở thêm kênh toán qua ATM, ; Mở thêm kênh thu thập trực tiếp ý kiến khách hàng: điện thoại nóng, website, - Tăng cường hình thức cung cấp dịch vụ (điện thoại cố định, internet, .) trực tuyến qua website, • Hiệu nhóm giải pháp này: - Đơn vị nắm tình hình thị trường kịp thời Nắm điểm mạnh, yếu, hội, nguy kinh doanh dịch vụ viễn thông thời điểm Từ giúp đơn vị phản ứng nhanh nhanh trước lực lượng cạnh tranh, góp phần tạo dựng, củng cố vị doanh nghiệp - Xác định rõ thị trường mục tiêu, từ có sách phù hợp để giữ phát triển khúc thị trường - Góp phần lớn vào việc tạo dựng hình ảnh, thương hiệu 3.3.4 Giải pháp quản lý: - Xem xét điều chỉnh mô hình tổ chức lao động cho phù hợp với tình hình phát triển mạng lưới: Mô hình tổ chức nên bố trí theo hướng phát triển mạng lưới không phụ thuộc vào địa giới hành chính; tổ chức máy làm việc hợp lý từ Bưu Điện tỉnh, Công ty Điện báo Điện thọai đến đài trạm - 62 cho phù hợp với phát triển mạng lưới, phân định rõ chức nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm vị trí chủ chốt - Rà soát, điều chỉnh hoàn thiện quy chế, quy định hoạt động đặc biệt quy định mối quan hệ phối hợp phòng, đơn vị Ví dụ xem xét, điều chuyển chức kinh doanh phòng Kế họach kinh doanh sang Phòng Tiếp thị Bán hàng, - Đẩy mạnh việc ứng dụng tin học vào quản lý điều hành: Tổ chức hệ thống mạng LAN từ trung tâm công ty đến đài, trạm… ;Viết (hoặc thuê viết) hệ thống chương trình quản lý máy tính như: quản lý nhân sự, quản lý văn công ty, quản lý dịch vụ,…, kết hợp việc phát triển hệ thống mạng máy tính toàn công ty nhằm xây dựng hệ thống quản lý đại, chất lượng • Hiệu nhóm giải pháp này: Giúp đơn vị phản ứng nhanh, linh hoạt với tình hình thị trường ngày biến động, nâng cao sức cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông 3.3.5 Giải pháp phát huy vai trò đoàn thể: Cần tăng cường vai trò tổ chức đoàn thể như: Đoàn Thanh niên, Công đoàn, Đảng; phát động phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất Các phong trào cần có đánh giá, tổng kết, khen thưởng, động viên, … qua góp phần tạo môi trường làm việc sôi nổi, đoàn kết, gắn bó đơn vị, động lực phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhân viên, đơn vị trực thuộc, số nội dung cụ thể cần quan tâm: - Quán triệt qui chế Bưu Điện tỉnh đến tất nhân viên toàn đơn vị, đặc biệt tránh triển khai nặng hình thức, mà phải giúp nhân viên hiểu nội dung cốt lõi qui chế (Các qui chế: qui chế phân phối quỹ phúc lợi; nội qui lao động; qui chế tham quan nghỉ mát; qui chế khuyến khích tài trẻ; qui chế dân chủ; qui chế viếng tang lễ;…) - 63 - Tiếp tục phát động có hiệu phong trào sáng tiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất Xây dựng sách tưởng thưởng xứng đáng cho tập thể, cá nhân có đóng góp vào phong trào - Tổ chức sôi động phong trào văn - thể – mỹ toàn nhân viên Đặc biệt nâng cao hiệu công tác giáo dục tư tưởng học truyền thống tiêu chất lượng Ngành - Thường xuyên tổ chức buổi nói chuyện chuyên đề (mời chuyên gia), phân loại khối doanh thác, khối kỹ thuật,… - Tổ chức buổi nói chuyện thời nhằm giúp người lao động nắm tình hình kinh tế, trị, xã hội,… • Hiệu nhóm giải pháp này: - Tạo môi trường làm việc tốt, phát huy tính sáng tạo, động đội ngũ người lao động Đây nguồn gốc việc tạo nên khác biệt, nâng cao lực cạnh tranh - Hình thành rõ nét văn hóa doanh nghiệp – yếu tố quan trong trình hội nhập, cạnh tranh *** TÓM LẠI: Thực giải pháp mang lại hiệu sản xuất kinh doanh cho Bưu Điện tỉnh Đồng Nai; Nếu thực tốt chiến lược, giải pháp đề xuất, chắn lực cạnh tranh Bưu Điện tỉnh Đồng Nai tăng lên, giúp cho đơn vị “giữ khách hàng thu hút thêm khách hàng mới” 3.3 KIẾN NGHỊ: Để không ngừng nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, nỗ lực, cố gắng thân doanh nghiệp, cần thiết phải có hỗ trợ, giúp đỡ thiết thực VNPT (sau - 64 Tổng công ty viễn thông II – thực theo mô hình tập đoàn), UBND tỉnh Đồng Nai mà cụ thể Sở BCVT Đồng Nai Một số kiến nghị cụ thể: • Đối với VNPT: - Cần sớm ban hành mẫu quy định việc xây dựng hình ảnh mang tính thống toàn VNPT: Ví dụ bảng hiệu, trang phục, màu sắc quầy giao dịch, slogan,… - Tăng cường chương trình đào tạo cán quản lý cấp cao (có thể gửi học nước ngoài,…) - Đẩy mạnh tiến độ thực dự án cấp Tcty, - Tăng cường phân cấp việc công tác đầu tư, định giá cước; ban hành “khung” hợp đồng kinh tế, • Đối với UBND tỉnh Đồng Nai, Sở BCVT Đồng Nai: - Bưu Điện ngành thuộc cấu hạ tầng kinh tế quốc dân, việc hình thành phát triển khu công nghiệp, khu chế xuất ,… Ngành Bưu điện cần tham gia quy hoạch để xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới phù hợp quy hoạch khu công nghiệp, khu chế xuất với phát triển kinh tế xã hội địa phương - Công tác giải tỏa, đền bù KCN chậm, làm ảnh hưởng đến tiến độ triển khai thi công công trình số KCN tỉnh như: KCN Biên Hòa I, KCN Tuy hạ … - Các Khu công nghiệp, Khu chế xuất nên có quy hoạch Nhà trạm Bưu điện để tiện việc đầu tư phục vụ ( hình thức cho thuê đất Bưu điện xây dựng theo quy hoạch) - Bằng hình thức đầu tư trước cho thuê lại, khu Công nghiệp, khu chế xuất nên có hệ thống công trình kỹ thuật dọc theo tuyến đường giao thông, hệ thống đủ sức cho Bưu điện, Cấp nước Điện lực thi công ngầm công trình hạ tầng - 65 - KẾT LUẬN Với mục đích vận dụng vào thực tiễn kiến thức tiếp thu từ khóa học, thông qua phương pháp phương pháp thống kê, phương pháp logic lịch sử, tổng hợp, phân tích, … luận văn hoàn thành nhiệm vụ đề có đóng góp sau đây: Đưa vấn đề thực tiễn định hướng chiến lược để nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Ở chương I, luận văn đã trình bày đầy đủ sở lý luận cạnh tranh, lực cạnh tranh hình thành chiến lược cạnh tranh, qua làm bật vai trò vấn đề “năng lực cạnh tranh” tồn phát triển doanh nghiệp Trong chương II, luận văn giới thiệu cách chi tiết lịch sử hình thành phát triển, hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Đồng thời, chương này, luận văn phân tích đưa yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Hơn nữa, có nhận xét, dự báo yếu tố môi trường Đặc biệt, chương II, luận văn có số đánh giá lực cạnh tranh số lónh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Chương III, sử dụng lý luận trình bày chương I, kết phân tích, đánh giá từ chương II, luận văn hình thành đề xuất chiến lược nhằm nâng cao lực cạnh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, đồng thời đề xuất số giải pháp, kiến nghị nhằm thực thi chiến lược hiệu Chúng tin tưởng đề xuất trình bày đề tài đóng góp phần vào việc nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông Bưu Điện tỉnh Đồng Nai Do hy vọng đề tài nghiên cứu vận dụng thực tiễn - 66 - TÀI LIỆU THAM KHẢO Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, Báo cáo tổng kết năm 2001, 2002, 2003, 2004 Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, Báo cáo “Bưu Điện tỉnh Đồng Nai với trình xây dựng phát triển mạng lưới dịch vụ Bưu Viễn thông địa bàn tỉnh đồng Nai giai đoạn 1992-2004; Phương hướng nhiệm vụ mục tiêu giải pháp chủ yếu 2006-2010” Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, Báo cáo “Tình hình thực nghị đại hội VII 05 năm 2001-2005; Phương hướng nhiệm vụ mục tiêu giải pháp chủ yếu 2006-2010” Bưu Điện tỉnh Đồng Nai, Báo cáo kết khảo sát thị trường Bưu Viễn thông tỉnh Đồng Nai năm 2004 Bưu Điện tỉnh Đồng Nai (2005), Ba mươi năm xây dựng phát triển Chính phủ, Quyết định 58/2005/QĐ-TTg, ngày 23/03/2005 Thủ tướng phủ việc phê duyệt đề án thí điểm hình thành Tập đòan Bưu Viễn thông Việt Nam Fred R David (2003), Khái luận quản trị chiến lược, NXB thống kê M.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB NXB kỹ thuật Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G Bizzell (1994), Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Tp.HCM 10 Pháp lệnh Bưu Viễn thông, số 43/2002/PL-UBTVQH10, ban hành ngày 25/05/2002 11 TS Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (1994), Chiến lược sách kinh doanh, NXB Trẻ 12 PGS.TS Đào Duy Hân (1996), Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường, NXB Giáo dục 13 Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB ĐHQG Tp.HCM 14 Eliza Gcolinez Mary Anne Denanna, Nguyễn Thị Nguyệt Nga Lê Kiều dịch (1994), Quản trị kinh doanh tinh giản, , NXB KH &KT, Hà Nội 15 Nguyễn Tấn Phước (1999), Chiến lược sách kinh doanh, NXB Đồng Nai 16 Học viện BCVT (2002), Giáo trình kinh doanh quốc tế - 67 17 TS Trần Du Lịch, Tập giảng từ xa “Hiệp định thương mại Việt Mỹ” 18 Nguyễn Thị Bích Phương (2001), Nâng cao lực cạnh tranh Ngành dứa tỉnh phía Nam, Luận văn thạc só, Trường ĐH Bách khoa Tp.HCM 19 Masaaki Imai (1992), Kaizen, chìa khóa thành công quản lý Nhật Bản 20 PGS.TS Talha Harcar, ĐH Pennsylinia, Tập giảng “Chiến lược quản trị Marketing” 21 PGS.TS Talha Harcar, ĐH Pennsylinia, Tập giảng “Quảng cáo khuyếch trương bán hàng” 22 GS Clements Bechter, AIT, Thailand, Tập giảng “Marketing Telecom Service for VNPT” 23 Trung tâm thông tin Bưu Điện, NXB Bưu Điện (2001), Những xu hướng cải tổ viễn thông giới, Hà Nội 24 Trần Nhật Lệ Nguyễn Việt Dũng (3/2002), Cải cách viễn thông – kinh nghiệm số nước giới, NXB Bưu Điện 25 Viện kinh tế Bưu điện (2002), Chiến lược Marketing viễn thông, NXB Bưu Điện 26 Viện kinh tế Bưu Điện (3/2003), Marketing – chìa khóa thành công kinh doanh viễn thông, NXB Bưu Điện 27 Viện kinh tế Bưu Điện (8/2004), Chiến lược thành công thị trường viễn thông cạnh tranh, NXB Bưu Điện 28 Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị (Tập 1+2), NXB thống kê 29 Tôn tử binh pháp ứng dụng vào quản lý xí nghiệp, NXB Cà mau, 1999 30 Tư lại tương lại 31 Bùi Đức Thông (08/2002), Hoạch định chiến lược phát triển Công Ty Công Trình Giao Thông 68 tới năm 2007, Luận văn Thạc só, Trường Đại Học Bách khoa 32 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, chiến lược, cấu: Cạnh tranh giá trị gia tăng phát triển doanh nghiệp, NXB Tp.HCM 33 Võ Văn Thỉ (2001), Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Tổng Công ty Mía Đường II từ đến 2010, Luận văn Thạc só, Đại học Kinh tế Tp.HCM 2001 34 Niên giám thống kê Đồng Nai năm 2002, 2003, 2004 - 68 35 TS Nguyễn Thị Tuyết Thanh Ths Lê Xuân Phương (11/2002), Các phương pháp dự báo Bưu Viễn thông, NXB Bưu Điện 36 Trung tâm TT Bưu Điện (2001), Cạnh tranh viễn thông, NXB Bưu Điện,Hà Nội, 2001 37 PGS.TS Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, NXB Thế giới, Hà Nội 38 GS.TS Đỗ Trung Tá (6/2003), phát biểu Bộ trưởng Bộ Bưu Viễn thông diễn đàn “Việt Nam sẵn sàng gia nhập WTO”, Ngành Viễn thông Việt Nam trình hội nhập quốc tế”, Hà Nội 39 TS Lê Thanh Hà (chủ biên), Hoàng Lâm Tịnh, Ths.Nguyễn Hữu Nhuận,1998, Ứng dụng lý thuyết hệ thống quản trị doanh nghiệp, NXB Trẻ, Tp.HCM 40 Tổng Công ty Bưu Viễn thông Việt Nam, Tài liệu tham khảo phục vụ lãnh đạo cán nghiên cứu số 1,2,3/2005 41 UBND Tỉnh Đồng Nai (12/2002), Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai thời ký 2001-2010 42 UBND Tỉnh Đồng Nai (2005), Tổng kết trình xây dựng phát triển khu công nghiệp & thu hút đầu tư địa bàn tỉnh Đồng Nai (19912004), NXB Đồng Nai 43 Thời báo kinh tế Sài Gòn số năm 2001,2002,2003,2004,2005 44 Nghị định 160 /2004/NĐ - CP ngày 03 tháng 09 năm 2004, Chính phủ Quy định chi tiết thi hành số điều Pháp lệnh Bưu chính, Viễn thông viễn thông 45 Russell Pittman (2/1999), Trưởng phòng Chính sách Cạnh tranh vụ chống độc quyền, Bộ Tư pháp Mỹ, Chính sách cạnh tranh chống độc quyền quốc tế, đăng Tạp chí điện tử Bộ Ngoại giao Mỹ: Triển vọng Kinh tế, tháng 2/1999 [http://usinfo.state.gov/journals/ites/0299/ijee/pittman.htm] 46 Jack Trout Al Ries (2004), Định vị: trận chiến trí lực ngày nay, NXB Thanh Niên, Hà Nội 47 UNDP & CIEM, Nâng cao lực cạnh tranh quốc gia, NXB Giao thông vận tải, 2003 48 Hoàng Lệ Chi, Chiến lược kinh doanh viễn thông, Học viện BCVT 05/2005 49 Tỉnh y Đồng Nai, Báo cáo trị BCH Đảng Tỉnh Đồng Nai khóa VII Đại hội Đại biểu Đảng tỉnh lần thứ VIII (2006-2010) 50 Một số thông tin Internet