Hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỚ HỒ CHÍ MINH -oOo TRƯƠNG MỸ NGÂN HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỚNG CH̃I CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỚ HỒ CHÍ MINH -oOo TRƯƠNG MỸ NGÂN HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh_Hướng nghề nghiệp Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS VÕ THANH THU Thành phố Hồ Chí Minh – 2015 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỀU PHẨN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CHUỖI BÁN LẺ 1.1 Những hiểu biết bản về chuỗi bán lẻ 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Đặc điểm 1.1.3 Phân loại 1.1.4 Xu hướng phát triển của chuỗi kinh doanh cửa hàng bán lẻ 1.2 Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ 10 1.2.1 Thế nào là sự phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ 11 1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển chuỗi bán lẻ của các doanh nghiệp tại Việt Nam 12 1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp .12 a Môi trường vĩ mô 12 b Môi trường vi mô 14 1.2.2.2 Các yếu tố môi trường bên doanh nghiệp .16 TÓM TẮT CHƯƠNG 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI TP.HCM 22 2.1 Giới thiệu về chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food 22 2.2 Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP HCM 24 2.2.1 Phân tích tình hình hoạt động phát triển kinh doanh của chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM 24 2.2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Coop Food tại TP.HCM 36 2.2.2.1 Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của chuỗi 36 a Môi trường vĩ mô 36 b Môi trường vi mô 42 2.2.2.2 Môi trường bên ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của chuỗi 47 2.3 Kết luận về thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food 60 2.3.1 Những thành công cần phát huy 60 2.3.2 Những tồn tại, hạn chế phát triển cần khắc phục 60 TÓM TẮT CHƯƠNG 65 CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỚNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI TP.HCM ĐẾN NĂM 2020 .66 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp .66 3.1.1 Định hướng phát triển của Chính phủ đối với kênh bán lẻ hiện đại 66 3.1.2 Định hướng phát triển của Co.op Food năm 2015 67 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM đến năm 2020 67 3.2.1 Nhóm giải pháp khắc phục những hạn chế của hệ thống Co.op Food 67 3.2.2 Nhóm giải pháp phát huy những thành công của hệ thống Co.op Food 74 3.3 Các kiến nghị đối với Nhà nước 78 TÓM TẮT CHƯƠNG 79 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA PHỤ LỤC 2: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA PHỤ LỤC 4: BẢNG TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH SỐ CỦA CÁC CỬA HÀNG CO.OP FOOD PHỤ LỤC 5: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI – EFE PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH PHỤ LỤC 7: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH PHỤ LỤC 8: YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ - SẢN PHẨM THAY THẾ PHỤ LỤC 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỚ BÊN TRONG – IFE LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM đến năm 2020” là kết quả của quá trình nghiên cứu của riêng Các số liệu sử dụng luận văn được thu thập và khảo sát từ thực tế có ng̀n gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được sử dụng trung thực và khách quan Học viên Trương Mỹ Ngân DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Viết đầy đủ HTX Hợp tác xã HTXNN Hợp tác xã nông nghiệp CH Cửa hàng CBL Chuỗi bán lẻ CHTL Cửa hàng tiện lợi ST Siêu thị TTTM Trung tâm thương mại DN Doanh nghiệp NTD Người tiêu dùng NCC Nhà cung cấp VDA Vietnam Distribution Network Development And Investment Join Stock Company (Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam) DANH MỤC HÌNH TT Tên bảng Trang Hình 2.1 Số lượng cửa hàng chuỗi Co.op Food 2008 – 2014 25 Hình 2.2 Biểu đồ tốc độ mở rộng chuỗi cửa hàng Co.op Food 2008 – 2014 26 Hình 2.3 Thu nhập bình quân đầu người và tốc độ tăng GDP của TP.HCM giai đoạn 2011 – 2014 38 DANH MỤC BẢNG BIỀU TT Tên bảng Trang Bảng 2.1 Phân loại cửa hàng Co.op Food 24 Bảng 2.2 Phân loại cửa hàng Co.op Food theo doanh số 24 Bảng 2.3 Tốc độ mở mới cửa hàng 2008 – 2014 26 Bảng 2.4 Quy mô dân số khu vực TP.HCM qua các năm 36 PHẨN MỞ ĐẦU Lý hình thành đề tài : Mô hình chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food là mô hình kinh doanh bán lẻ mới của Liên Hiệp HTX Saigon Co.op – một những nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Co.op Food đời vào cuối năm 2008, sau năm phát triển đến số lượng cửa hàng hệ thống đã lên đến 87 cửa hàng, có mặt tại mợt số quận huyện nội thành TP.HCM Tuy nhiên trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đại gia nước ngoài đã và thâm nhập vảo thị trường bán lẻ hiện đại Việt Nam, là thị trường TP.HCM, sự tăng trưởng của các cửa hàng hệ thớng có dấu hiệu x́ng thời gian gần Từ năm 2013 đến nay, tình hình kinh doanh của nhiều của hàng bị giảm sút Có những cửa hàng năm trước tăng trưởng tốt lại sụt giảm doanh số bất ngờ vào năm sau Việc giảm doanh số tại phần lớn các cửa hàng không chỉ đến từ sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Hình ảnh đội ngũ nhân viên dần tính chuyên nghiệp mắt người tiêu dùng Thái độ phục vụ thiếu sự thân thiện với khách hàng, không gian mua sắm bên cửa hàng chưa thật sự mang lại sự thoải mái cho người mua Thêm vào đó, tình trạng q̀y kệ trớng thiếu hàng hóa đã gây bất tiện cho khách hàng việc mua sắm Chính những hạn chế nảy đã khiến khách hàng dễ dàng chuyển sang mua sắm tại các cửa hàng của đối thủ cạnh tranh hay những nơi có mơ hình kinh doanh tương tự Mặc dù được thừa hưởng kinh nghiệm, thương hiệu từ đơn vị chủ quản Saigon Co.op nếu bản thân Co.op Food khơng nhanh chóng khắc phục những hạn chế thì hình ảnh chuỗi cửa hàng Co.op Food sẽ dần bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh tranh cả và ngoài nước – những thương hiệu đã và chuẩn bị gia nhập vào thị trường bán lẻ hiện đại tại TP.HCM Nhằm giúp Co.op Food tìm nguyên nhân để khắc phục và hoàn thiện hoạt động phát triển của chuỗi Co.op Food ngày càng quy mô hơn, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOF TẠI THÀNH PHỚ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020” bán lẻ hiện đại Hệ số phân loại và của Co.op Food cho thấy Co.op Food ứng phó với hai yếu tố này khá tốt Ngoài chiến lược của cơng ty còn ứng phó khá hiệu quả đối với các yếu tố về “Tăng trưởng kinh tế khá tốt, chính trị ổn định, thu nhập tăng ” Chiến lược hiện của Co.op Food lại không ứng phó hiệu quả với ́u tớ dân sớ và thương mại điện tử Tổng điểm của ma trận EFE của Co.op Food là 2,85 cho thấy công ty chỉ ở mức trung bình, chiến lược Co.op Food đề đã không tận dụng được hết các hội cũng khơng ứng phó tớt các nguy từ mơi trường bên ngoài Cách hình thành ma trận đánh giá yếu tố bên của Co.op Food Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) phát triển theo năm bước: Một là, lập danh mục các yếu tố có vai trò qút định đới với sự thành cơng đã nhận diện quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những hội và nguy cơ; Hai là, xác định mức độ quan trọng của yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0; Ba là, phân loại từ đến cho mỗi yếu tớ, là phản ứng tớt, là phản ứng trung bình, là phản ứng trung bình, là phản ứng yếu; Bốn là, nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của để xác định sớ điểm quan trọng cho mỗi yếu tố; Năm là, cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm quan trọng cao là 4,0; thấp là 1,0 và trung bình là 2,5 Kết quả từ việc vấn các chuyên gia (các cửa hàng trưởng thuộc hệ thống Co.op Food) đã xác định được 15 yếu tố bên ngoài tác động đến ngành kinh doanh bán lẻ hiện đại cùng với những thông số được thể hiện Ma trận các yếu tố bên ngoài với cách tính toán sau: - Cột phân loại được xác định dựa theo ý kiến số đông các chuyên gia cho điểm phân loại đối với yếu tố - Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm của mỗi yếu tố chia cho tổng số chuyên gia để xác định điểm bình quân của mỡi ́u tớ, sau lấy điểm bình qn của mỗi yếu tố chia cho tổng cộng điểm bình quân - Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tớ với phân loại của nhằm xác định sớ điểm quan trọng cho mỗi yếu tố - Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của Co.op Food PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH ĐỚI THỦ CẠNH TRANH FoodcoMart: Hệ thống cửa hàng tiện ích FoodcoMart của Công ty TNHH MTV Lương thực thành phố Hồ Chí Minh (Foodcosa) hiện có 40 cửa hàng được phân bổ đều khắp các quận, huyện địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và ở một số địa phương khác (10/2014) Hiện danh mục hàng hóa của ch̃i đã có 2.400 mặt hàng và tại mỗi cửa hàng của cơng ty có khoảng 1.000 – 1.400 sản phẩm (tùy quy mô cửa hàng) nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của cộng đồng dân cư khu vực, 60% là các sản phẩm lương thực, thực phẩm chế biến các loại Công ty đã xây dựng trung tâm phân phối FoodcoMart tại Quận 8, TP.HCM để phục vụ cho hoạt động của chuỗi cửa hàng và tạo nguồn hàng phục vụ cho hệ thống cửa hàng của Công ty lương thực các tỉnh (thuộc Tổng công ty lương thực miền Nam) Đây là đầu mới tiếp nhận hàng hóa từ các nhà sản xuất, phân phối lớn tại TP.HCM cung cấp cho các tỉnh (và ngược lại sẽ là đầu mối tiếp nhận hàng hóa, nơng sản từ các tỉnh phân phới lại cho các cửa hàng tại TP.HCM Ngoài FooccoMart còn liên kết với các đối tác để tạo các dịch vụ cộng thêm cho khách hàng dịch vụ hỡ trợ toán hóa đơn điện, nước, internet Thời gian mở cửa từ am – 10 pm tương đối phù hợp với thời gian sinh hoạt của người dân.Tuy nhiên ảnh hưởng từ nền kinh tế, sức mua giảm, cạnh tranh gay gắt ở kênh bán lẻ hiện đại trước sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nên nhiều cửa hàng FoodcoMart đã phải đóng cửa vì khơng trì được, lợi nḥn thấp không đủ trang trải chi phí của cửa hàng Hệ thống nhận diện của cửa hàng chưa được đầu tư đúng mức, cách bày trí không bắt mắt không thu hút người mua Đây là những lý dẫn đến hệ thống cửa hàng FoodcoMart dần bị thu hẹp Satra Foods:  Quy mô, số lượng cửa hàng Ra mắt cửa hàng đầu tiên vào ngày 10/5/2011, chuỗi cửa hàng tiện lợi Satra food thuộc Tổng công ty thương mại Sài Gòn SATRA hiện có khoảng 50 cửa hàng ở thành phố Hồ Chí Minh (tính đến cuối năm 2014) Với chủ trương mỗi năm sẽ đầu tư từ 15 - 20 cửa hàng những năm tới để bao phủ khắp TP.HCM, nhắm đến mục tiêu 200 cửa hàng cả nước vào năm 2020  Sản phẩm: - Satrafood cung cấp khoảng 2.000 mặt hàng khoảng 80% mặt hàng là thực phẩm chế biến, thực phẩm đông lạnh, rau củ quả và hải sản tươi sống, 20% còn lại là các mặt hàng hóa mỹ phẩm, hàng tiêu dùng Thực hiện tiêu chí “Hàng tận gốc – tươi mỗi ngày”, Cửa hàng Satrafoods cam kết mang đến cho người tiêu dùng những thực phẩm giàu dinh dưỡng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và giá cả cạnh tranh - Liên kết với nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh SATRA Group, cho đời những dòng sản phẩm khẳng định được giá trị và thương hiệu lòng khách hàng - Tính đến đầu tháng 12-2013, Trung tâm phân phối SATRA đã liên kết, hợp tác với 190 nhà cung cấp uy tín, khai thác thêm một số mặt hàng mới, đa dạng sản phẩm hàng hóa, ln nỗ lực đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng - Tận dụng lợi thế chủ động được nguồn hàng, SATRA tập trung khai thác nội lực từ các đơn vị thành viên có uy tín với các sản phẩm được ưa chuộng thịt heo, bò, gà của VISSAN; rau củ quả, thủy hải sản của Công ty Bình Điền; thực phẩm đông lạnh của Công ty Cầu Tre, Agrex, COFIDEC, gạo của SATRA, đường và dầu ăn của Công ty Thực phẩm công nghệ… Song song đó, ban lãnh đạo Satrafoods cũng nỡ lực tìm kiếm, xác minh và liên kết tận nơi với các nguồn hàng sạch, thực hiện tiêu chí “Hàng tận gốc - Tươi mỗi ngày”, mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm giàu dinh dưỡng và bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm - Nắm bắt được thị hiếu của khách hàng ngày càng ưa thích và tin dùng những sản phẩm chất lượng cao của các nhà sản xuất có uy tín, trung tâm điều hành Satrafoods đã không ngừng khai thác thế mạnh của mình bằng cách liên kết với nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh SATRA Group, cho đời những dòng sản phẩm khẳng định được giá trị và thương hiệu lòng khách hàng  Hệ thống phân phối: - Thành lập Trung tâm phân phối SATRA (Tháng 4-2013) để tập trung quản lý việc thu mua và phân phối hàng hóa toàn hệ thớng Kho lạnh Satra phục vụ cho Satra mart và Satra food - Thực hiện một số chuỗi liên kết sản xuất và tiêu thụ nông sản giữa các DN thành viên thuộc SATRA và UBND tỉnh An Giang - Liên kết hợp tác giữa các DN thành viên thuộc TCT với đại lý, nông dân tỉnh Lâm Đồng (dùng nguyên liệu để đổi sản phẩm; cung cấp hạt giống, hỗ trợ kỹ thuật và mua lại sản phẩm với giá ưu đãi hoặc ứng trước vốn cho hộ nông dân) - Liên kết với Công ty CP Nông nghiệp U&I việc mở rộng, phát triển vùng nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm (Cà tím, Đậu bắp, Chuối, Dưa lưới, Đu đủ, Mít,…), hợp tác sản xuất và tiêu thụ rau quả an toàn với Sở NN & PTNT các tỉnh Long An, Tiền Giang, Tây Ninh nhằm giám sát, kiểm tra và chứng nhận nguồn gốc sản phẩm từ các sở tham gia sản xuất và cung ứng  Chủ động về nguyên vật liệu  Giá: - So với các đối thủ cùng nhóm chiến lược, Satrafoods có ưu thế mạnh chiến lược cạnh tranh về giá Tổng công ty SATRA tận dụng lợi thế đầu vào trực tiếp đưa các mặt hàng chất lượng của mình và đơn vị thành viên (Vissan, Cầu Tre, APT, Cofidec, Agrex Sài Gòn, Nhabexim) đến tận tay người tiêu dùng  Dịch vụ chăm sóc khách hàng: - Đặc biệt, thời đại hiện nay, cuộc sống ngày càng phát triển, nắm bắt được đặc tính tiêu dùng, Satrafoods không ngừng chú trọng đầu tư vào dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi Bên cạnh các ưu đãi giá tốt cuối tuần hay những chương trình khuyến mãi lớn mỗi tháng - Không gian mua sắm hiện đại, phong cách tiếp đón văn minh với cách trưng bày đẹp mắt; các sản phẩm có xuất xứ rõ ràng được sơ chế kỹ và đóng gói cẩn thận mà còn bởi tính siêu thị ở khâu giữ xe, toán  Tài chính: nhận được sự hỡ trợ mạnh mẽ từ phía Tổng công ty SATRA  Nhân sự - Satrafoods cũng xây dựng đội ngũ nhân viên trẻ trung, động, thân thiện, tận tâm thông qua các khóa huấn luyện, đào tạo chặt chẽ và chuyên nghiệp nhằm mang đến cho người tiêu dùng những giá trị cộng thêm tối đa, làm hài lòng cả những khách hàng khó tính  Năng lực quản lý - Thừa hưởng 15 năm kinh nghiệm việc quản lý thương xá TAX, chợ Bình Điền và hệ thống siêu thị Sài Gòn  Bộ máy quản lý: - Thành lập Trung tâm Điều hành Cửa hàng Thực phẩm Tiện lợi Satrafoods (Trung tâm điều hành Satrafoods) vào tháng năm 2013, làm tiền đề cho chuỗi cửa hàng Satrafoods có những bước phát triển vững chắc, tạo dựng được vị thế thị trường cũng bước chinh phục người tiêu dùng hôm và tương lai C Express: Ra đời năm 2012, tḥc Cơng ty TNHH Bách Hóa Mới, là mơ hình mới được khai trương sau New Chợ - là chuỗi siêu thị mini của hệ thống Big C So với New Chợ, C Express mang nhiều dáng dấp của Big C hơn: bày bán các sản phẩm hàng nhãn riêng thương hiệu “Wow! Giá hấp dẫn” và các mặt hàng thiết yếu gạo, mì gói, nước giải khát, rau củ, thịt cá các loại … Hiện C-Express có 10 cửa hàng ở TP.HCM (tính cả những cửa hàng cũ mang thương hiệu New Chợ), mặt bằng siêu thị này khá hẹp, chỉ khoảng dưới 100 m2 với mặt tiền ước chừng khoảng 12 m2 Mô hình C Express chuyên bán các sản phẩm thực phẩm chế biến tiện dụng, quy mô nhỏ để sâu vào các khu dân cư, vừa cạnh tranh trực tiếp với các siêu thị, lại vừa cạnh tranh với cửa hàng thực phẩm tiện lợi lẫn các cửa hàng tiện lợi 24/24 Tuy có mặt bằng nhỏ tại C-Express vẫn cung cấp các mặt hàng thiết yếu rau, củ, gạo, mì gói, các loại nước giải khát, thịt, cá… Để thu hút khách hàng, C-Express đã trưng bày những biển quảng cáo cỡ lớn về giá cả các mặt hàng được khuyến mãi dưa leo, mì tôm, bột giặt, thức uống Với việc lấn sân sang mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi, Big C muốn tăng độ phủ rộng đến các khu dân cư BigC vẫn khẳng định tập trung vào chiến lược mở rộng đại siêu thị Hiện tại thì ch̃i cửa hàng thực phẩm Co.op Food có nhiều thế mạnh so với thương hiệu C-Express của Big C nên tương lai gần E-Express chưa thực sự là mối bận tâm đối với Co.op Food vì mở rộng đại siêu thị mới là mục tiêu chiến lược của Big C Nhưng liệu có phải là cách để BigC đánh lạc hướng, giảm sự chú ý của các đới thủ hay khơng, khơng có thể đoán trước được vì vậy Co.op Food cũng nên có sự chuẩn bị, không nên xem nhẹ đối thủ này Vissan: Thuộc Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, là công ty thành viên của Tập đoàn SATRA Tính đến T8/2013 cơng ty Vissan có 105 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh Mặc dù xác định là cửa hàng giới thiệu sản phẩm Vissan đầu tư một cửa hàng tiện lợi với đầy đủ các nhóm hàng lương thực, thực phẩm thiết yếu từ tươi sống đến đờ khơ và thậm chí có cả các mặt hàng hóa mỹ phẩm, cơng Khơng chỉ dừng lại chủ ́u ở việc bán thực phẩm công ty sản xuất, Ban Giám đốc công ty còn bổ sung nhiều sản phẩm của các nhà sản xuất khác để làm phong phú nguồn hàng nhằm đáp ứng tốt nhu cầu mua sắm của người dân bên cạnh những mặt hàng của công ty (gồm thịt tươi sống, chế biến, rau củ quả, thực phẩm chế biến đông lạnh, đồ hộp) - Vissan cung cấp 100 loại sản phẩm Chất lượng sản phẩm là lợi thế lớn mà VISSAN có được sau nhiểu năm nỡ lực Phương châm của VISSAN là hướng tới nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, đa dạng hóa sản phẩm Với trang thiết bị hiện đại, công nghệ khép kín, VISSAN đem đến cho khách hàng những sản phẩm an toàn và dinh dưỡng tốt - Hệ thống phân phối: trước đây, công ty chưa chú ý phát triển thị trường nội địa mà chỉ quan tâm đến thị trường xuất khẩu (xuất khẩu sang Liên Xô là chủ yếu).Vào năm 1992, biến động về chính trị ở Liên Xô nên việc xuất khẩu gặp nhiều khó khăn VISSAN đã tập trung quay lại thị trường nội địa với 80 triệu dân và coi là thị trường trọng điểm của mình VISSAN khá thành công việc phát triển thị trường nội địa, cụ thể doanh thu bán hàng nội địa năm gần tăng liên tục và chiếm tỉ lệ cao tổng doanh thu bán hàng của công ty - Công ty còn đầu tư Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm để phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ nhằm nâng cao chất lượng và giảm chi phí, ứng dụng kịp thời công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh thị trường - Với mạng lưới phân phối chặt chẽ và hợp lý tương lai hệ thống chuỗi cửa hàng Vissan dần mở rợng thêm nhóm ngành hàng để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng thì thực sự là một thương hiệu mà Co.op Food phải quan tâm, bởi từ Vissan có thể chuyển từ đối tác sang đối thủ cạnh tranh đáng gờm - Ngoài những sản phẩm chính của công ty VISSAN, khách hàng có thể tìm mua nhiều mặt hàng phi thực phẩm đa dạng khác với nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn Với lợi thế là thành viên của Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA), VISSAN còn là một những doanh nghiệp dẫn đầu ngành thực phẩm, lĩnh vực hoạt động chuyên về sản xuất kinh doanh thịt tươi sống, đông lạnh và thực phẩm chế biến từ thịt Với việc chủ động nguồn hàng, thực hiện quy trình khép kín sản xuất (từ khâu nuôi trồng đến khâu phân phối), đảm bảo nguồn hàng ổn định với chất lượng kèm đồng thời nhận được sự liên kết giữa các công ty thành viên, các cửa hàng Vissan có ưu thế chiến lược cạnh tranh về giá và chất lượng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh về lĩnh vực thực phẩm Thương hiệu từ lâu đã được người tiêu dùng biết đến, cùng với nhiều năm kinh nghiệm ngành thực phẩm và độ phủ thị trường hiện nay, chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm VISSAN khiến các thương hiệu kinh doanh mô hình thực phẩm phải chú ý đến PHỤ LỤC 7: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (Theo ý kiến từ chuyên gia) STT 10 11 12 Các yếu tố bên ảnh hưởng Mạng lưới cửa hàng Hoạt động dịch vụ Khả tài chính Khả cạnh tranh về giá Hiệu quả quảng cáo Nguồn nhân lực Nguồn cung cấp sản phẩm Trình độ quản lý Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng Lợi thế về vị trí Thị phần Sự thống về hình ảnh mắt khách hàng Tổng số điểm Mức độ quan trọng Co.op Food Điểm Phân quan loại trọng Satra Food Điểm Phân quan loại trọng C Express Điểm Phân quan loại trọng 0,077 0,274 0,241 0,164 0,088 0,316 0,253 0,202 0,079 0,249 0,249 0,215 0,091 0,310 0,298 0,285 0,070 0,179 0,189 0,129 0,087 0,286 0,274 0,236 0,091 0,298 0,298 0,259 0,091 0,298 0,285 0,272 0,084 0,263 0,239 0,215 0,084 0,287 0,322 0,227 0,084 0,287 0,251 0,191 0,077 0,241 0,252 0,208 1,0 3,29 3,15 2,6 Bảng cho thấy, nếu xét phương diện ứng phó của chiến lược hiện tại với các yếu tố của môi trường bên và bên ngoài thì Co.op Food mạnh so với cả đối thủ là Satra food và C Express Satra food là đối thủ cạnh tranh cùng nhó chiến lược mạnh các đới thủ nghiên cứu Các yếu tố như: khả cạnh tranh về giá, nguồn cung cấp sản phẩm, trình độ quản lý là những yếu tố quan trọng hết Với những yếu tố này, Co.op Food đều làm khá tốt Satra food mặc dù xuất hiện sau cũng khơng kém, ứng phó tớt với các ́u tớ này Điểm mạnh của Satra food là Lợi thế về vị trí (4) Co.op Food và C Express chỉ ở mức trung bình (3) Ngược lại, điểm mạnh đặc biệt của Co.op Food là yếu tố mạng lưới cửa hàng (4), đới thủ còn lại chỉ ở mức trung bình hoặc trung bình Do đề xuất các giải pháp để phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food cần phải chú ý để phát huy những điểm mạnh này PHỤ LỤC 8: YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ - SẢN PHẨM THAY THẾ Chợ truyền thống: Việt Nam hiện có 9.000 chợ trùn thớng, phân phới khoảng 80% lượng hàng hóa đến tay người tiêu dùng, Giá trị hàng hóa, dịch vụ qua chợ chiếm khoảng 40% tổng mức bán lẻ hàng hóa thị trường cả nước (riêng khu vực nơng thôn khoảng 50-70%) Theo dự đoán đến năm 2020, hàng hóa lưu thơng qua chợ trùn thớng sẽ giảm, chợ truyền thống vẫn sẽ là kênh phân phối được phần lớn người tiêu dùng Việt Nam chọn lựa bởi có nhiều ưu điểm hàng hóa phong phú và giá rẻ, vị trí thuận lợi, gần các khu dân cư, người mua có thể mặc cả về giá Dù thói quen mua sắm của người dân có xu hướng thích nghi dần với kênh bán lẻ hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng thực phẩm ) theo thống kê tổng giá trị hàng hóa dịch vụ từ kênh bán lẻ truyền thống các cửa hàng truyền thống vẫn là các điểm đến được người tiêu dùng ưa chuộng Đặc biệt một sớ chợ có thế mạnh bán chun mợt sớ mặt hàng riêng Chẳng hạn chợ Vải Soái Kình Lâm (Q.5), Chợ Tân Định (Q.1) chuyên bán các mặt hàng vải vóc các loại; Chợ Bình Tây (Q.6) với các mặt hàng chợ Dân Sinh, Đa Kao (Q.1) cải tạo nâng cấp vừa là chợ vừa là siêu thị; chợ vật liệu xây dựng, trang trí nội thất cao cấp tại góc đường Tản Đà- Hàm Tử; siêu thị đông dược tại khu nhà cổ đường Hải Thượng Lãn Ông Chợ Kim Biên tiếng với các mặt hàng hóa chất, mỹ phẩm, linh kiện điện tử Nếu ḿn mua sắm trang thiết bị điện tử thì có thể tìm đến chợ Nhật Tảo Nhìn chung ở không chỉ đa dạng về chủng loại hàng hóa mà giá cả cũng rẻ siêu thị và các cửa hàng bên ngoài từ 10-30% Đó là lý vì nhiều chợ vẫn được ưa chuộng Tuy nhiên thời gian qua chất lượng hàng hóa chưa đảm bảo, cơng tác quản lý còn lỏng lẻo và thiếu quy hoạch nên dẫn đến tình trạng ùn tắt giao thông khu vực ảnh hưởng yếu tố mỹ quan đô thị nên lãnh đạo thành phố đã xây dựng đề án quy hoạch, nâng cấp chợ hiện tại và xây mới ở những khu vực cần thiết Cửa hàng tạp hóa: tâm lý người tiêu dùng thích mua sắm tại các cửa hàng tạp hóa vẫn còn thói quen của một số người tiêu dùng Họ vẫn tìm mua được những mặt hàng thực phẩm thiết yếu phục vụ cho nhu cầu hàng ngày Ngoài việc mua sắm tại các cửa hàng này giúp họ cảm thấy thuận tiện về mặt địa lý, lại gần nhà, không phải xếp hàng chờ toán Tuy nhiên, các cửa hàng bán lẻ này vẫn hoạt động một cách độc lập, thiếu sự liên kết nên các cửa hàng phải nhập hàng giá cao, chất lượng không ổn định, cách bày trí không bắt mắt, người mua không được lựa chọn sản phẩm thoải mái siêu thị hay cửa hàng thực phẩm tiện lợi, cửa hàng tiện ích Siêu thị: kênh mua sắm tưởng chừng khá xa lạ với người tiêu dùng Việt Nam ngày lại được nhiều người chú ý đến Người tiêu dùng có khuynh hướng chuyển sang mua sắm tại siêu thị lớn thường xuyên so với trước Nhất là những người trẻ, thích lối mua sắm hiện đại với không gian thoáng mát, cách bày trí khoa học Cơ cấu hàng hóa hệ thớng siêu thị đa dạng hơn, mang lại nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng cùng với dịch vụ tiện ích khác giao hàng tận nơi, tích lũy doanh số mua hàng, tham gia các chương trình khuyến mãi hay rút thăm may mắn vào các dịp Lễ, Tết PHỤ LỤC 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – IFE (Theo ý kiến từ chuyên gia) STT Các yếu tố bên ảnh hưởng Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng Hàng hóa được chọn lọc đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm Việc lưu trữ và phân phới hàng hóa từ kho Áp dụng chung với Coop Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP Chương trình và phương thức chiêu thị Được sự ủng hộ của Chính quyền, hợp tác với các HTX Sự tăng trưởng doanh số khá tốt Việc quản lý điều hành chuỗi Việc phát triển mạng lưới Chất lượng nguồn lao động Khả tài chính Cách quản lý của cửa hàng trưởng Thái độ làm việc, phục vụ của nhân viên Không gian mua sắm, lối tại cửa hàng Các dịch vụ tiện ích khác (Giữ xe miễn phí, giờ mở cửa linh hoạt, giao hàng miễn phí, chính sách đổi trả hàng hóa) Vị trí mặt bằng của các cửa hàng Uy tín thương hiệu Tổng số điểm 10 11 12 13 14 15 16 17 Mức độ Phân quan loại trọng Số điểm quan trọng 0,057 0,16 0,062 0,20 0,055 0,16 0,060 0,19 0,055 0,16 0,050 0,12 0,055 0,16 0,060 0,20 0,045 0,13 0,062 0,21 0,057 0,18 0,067 0,24 0,070 0,14 0,060 0,19 0,060 0,18 0,060 0,20 0,065 0,24 3,06 Nhận xét: Với tổng số điểm hấp dẫn 3,13 cho thấy sức mạnh bên của hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food ở mức khá Nhìn vào bảng ta có thể thấy ́u tớ thái đợ làm việc, phục vụ của nhân viên có mức đợ ảnh hưởng nhiều đối với sự phát triển của doanh nghiệp thực tế Co.op Food lại chưa làm tốt điều này, có hệ sớ phân loại là Điểm mạnh của Co.op Food là uy tín thương hiệu, có hệ số phân loại là Trong thời gian tới Co.op Food cần chú trọng nhiều việc đào tạo để nâng cao thái độ làm việc, phục vụ của đội ngũ nhân viên nhằm tạo hình ảnh tốt mắt người tiêu dùng Cách hình thành ma trận đánh giá yếu tố bên của Co.op Food Ma trận đánh giá các yếu tố bên (IFE) được phát triển theo năm bước: Một là, liệt kê các yếu tố đã được xác định qui trình phân tích nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu; Hai là, xác định mức độ quan trọng của yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0; Ba là, phân loại từ đến cho mỗi yếu tớ, đại diện cho điểm ́u lớn nhất, là điểm yếu nhỏ nhất, là điểm mạnh nhỏ và là điểm mạnh lớn nhất; Bốn là, nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tớ với phân loại của để xác định sớ điểm quan trọng cho mỗi yếu tố; Năm là, cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm quan trọng cao là 4,0; thấp là 1,0 và trung bình là 2,5 Để thực hiện ma trận này, tác giả đã tiến hành vấn, thảo luận chuyên gia, cán bộ quản lý thông qua bảng câu hỏi đã được chuẩn bị trước Đối tượng vấn là các cửa hàng trưởng làm việc tại hệ thống cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food, có kinh nghiệm lĩnh vực bán lẻ cũng am hiểu về tình hình hoạt động của các cửa hàng hệ thống Kết quả xử lý dữ liệu từ việc vấn các chuyên gia đã được thể hiện ở bảng 2.12 với cách tính toán sau: - Cột phân loại được xác định dựa theo ý kiến số đông các chuyên gia cho điểm phân loại đối với yếu tố - Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm của mỗi yếu tố chia cho tổng số chuyên gia để xác định điểm bình quân của mỡi ́u tớ, sau lấy điểm bình qn của mỗi yếu tố chia cho tổng cộng điểm bình quân - Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nhằm xác định sớ điểm quan trọng cho mỗi yếu tố - Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của Co.op Food