HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC BỘ PHẬN DỊCH VỤ KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN RỦI RO TẠI CÔNG TY TNHH PwC (VIỆT NAM) CHI NHÁNH HÀ NỘI

Luận văn về công tác đào tạo nguồn nhân lực của bộ phận dịch vụ kiểm toán và tư vấn rủi ro (Auditing) của công ty TNHH PwC Việt Nam (một trong 4 công ty kiểm toán hàng đầu thế giới)Luận văn của sinh viên trường ĐH Kinh tế Quốc Dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực đã đạt 9.5 điểm Khóa luận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:

“ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

BỘ PHẬN DỊCH VỤ KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN RỦI RO TẠI CÔNG TY TNHH PwC (VIỆT NAM) CHI NHÁNH HÀ NỘI”

Giảng viên hướng dẫn : TS Phạm Thị Bích Ngọc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:

“HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

BỘ PHẬN DỊCH VỤ KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN RỦI RO TẠI CÔNG TY TNHH PwC (VIỆT NAM) CHI NHÁNH HÀ NỘI”

Giảng viên hướng dẫn : TS Phạm Thị Bích Ngọc

HÀ NỘI - 2018

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi

Các số liệu, kết quả được sử dụng trong luận văn là trung thực và chưa từngđược công bố bởi bất kỳ ai trong các công trình nghiên cứu khác

Tác giả

Nguyễn Thanh Thảo

Lời cảm ơn

Để có thể hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này một cách hoàn chỉnh, bên cạnhnhững nỗ lực cá nhân còn là sự giúp đỡ từ thầy cô giáo, cơ sở thực tập và sự động viênủng hộ của gia đình, bạn bè trong suốt khoảng thời gian học tập nghiên cứu và hoànthiện chuyên đề tốt nghiệp

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Cô giáo – Tiến sĩ Phạm Thị Bích Ngọc,người đã trực tiếp hướng dẫn và góp ý cho em trong suốt quá trình thực hiện chuyên

đề tốt nghiệp Nhờ có cô mà chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện như hômnay Em xin chân thành tỏ lòng biết ơn đối với tất cả giáo viên khoa Kinh tế & Quản lýnguồn nhân lực đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu và tạo điều kiện thuậnlợi cho em trong suốt quá trình học tập và rèn luyện cho tới khi hoàn thành chuyên đềthực tập

Xin chân thành cảm ơn công ty PwC Việt Nam chi nhánh Hà Nội, cụ thể làcác anh chị tại bộ phận Đào tạo và Nhân sự đã không ngừng hỗ trợ, tạo điều kiện tốtnhất cho em trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã hỗ trợ tinh thần cho

em trong suốt khoảng thời gian thực hiện chuyên đề tốt nghiệp

Hà Nội, tháng 12 năm 2018

Mục lục

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các chữ viết tắt v

Danh mục bảng, biểu vi

Phần mở đầu vii

1 Lý do chọn đề tài vii

2 Mục tiêu nghiên cứu vii

3 Phương pháp nghiên cứu viii

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu viii

5 Kết cấu chuyên đề viii

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 1

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 1

1.1.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 1

1.1.3 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 3

1.1.3.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 3

1.1.3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực: 4

1.2 Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 5

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức 6

1.2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo 8

1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 8

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 10

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của bộ phận Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội 11

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội 11

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội 11

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty 12

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 14

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức theo phòng ban 14

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức theo chức danh 16

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2018 17

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro (DVKT&TVRR) tại PwC Việt Nam chi nhánh Hà Nội 18

2.2 Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội 20

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực phòng DVKT&TVRR tại PwC Hà Nội 20

2.2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực phòng DVKT&TVRR tại PwC Hà Nội 24

2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực phòng DVKT&TVRR tại PwC Hà Nội 34

2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực phòng DVKT&TVRR 37

2.3 Đánh giá, nhận xét công tác đào tạo nguồn nhân lực phòng DVKT&TVRR tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội 38

2.3.1 Kết quả đạt được: 38

2.3.2 Những hạn chế 40

2.3.3 Nguyên nhân của những vấn đề còn tồn đọng 40

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của bộ phận Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội 42

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai 42

3.1.1 Chiến lược kinh doanh 42

3.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 42

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực phòng DVKT&TVRR tại PwC Hà Nội 43

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 43

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện công tác đào tạo 44

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện đánh giá công tác đào tạo 45

3.2.4 Một số giải pháp hoàn thiện khác 46

Kết luận 47

Danh mục tài liệu tham khảo 48

Phụ lục 1 49

Phụ lục 2 52

Phụ lục 3 54

Danh mục các chữ viết tắt

ACCA Association of Chartered Certified AccountantsHiệp hội kế toán công chứng Anh quốc

Chứng chỉ phân tích tài chính

CPA Australia Certified Public Accountant AustraliaHiệp hội kế toán công chứng Úc

IFRS International Financial Reporting StandardsChuẩn mực Báo cáo tài chính Quốc tế

Quản lý rủi ro an ninh mạng

VACPA Vietnam Association of Certified Public AccountantsHội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam

Danh mục bảng, biểu

Bảng 1.1 Mô hình quy trình đào tạo 5

Sơ đồ 1.2 Mô hình trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 6

Hình 2.1 Logo của công ty TNHH PwC (Việt Nam) 11

Bảng 2.2 Sơ đồ cơ cấu theo phòng ban của PwC Việt Nam 14

Bảng 2.3 Sơ đồ cơ cấu theo chức danh của PwC Việt Nam 16

Bảng 2.4 Tình hình kết quả hoạt động của PwC Việt Nam giai đoạn 2015 – 2018 17

Bảng 2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại PwC Việt Nam 18

Bảng 2.6 Kế hoạch đào tạo nhân viên phòng Dịch vụ Kiểm toán và Quản lý rủi ro năm 2018 21

Bảng 2.7 Số liệu khảo sát về các hoạt động đào tạo đã đáp ứng nhu cầu của nhân viên hay chưa 24

Bảng 2.8 Số liệu khảo sát về mục đích tham gia các khóa đào tạo 24

Bảng 2.9 Danh sách giảng viên đạt yêu cầu giảng dạy các khóa học trong năm 2018 26 Bảng 2.10 Danh sách nhân viên được đào tạo thành giảng viên các khóa học trong năm 2018 27

Bảng 2.11 Số liệu khảo sát về trình độ của giảng viên đào tạo 28

Bảng 2.12 Thời gian biểu khóa học đào tạo kiểm toán viên bậc 2 tại PwC 29

Bảng 2.13 Số liệu khảo sát về chương trình đào tạo 31

Bảng 2.14 Bảng dự tính chi phí đào tạo phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro 31 Bảng 2.15 Số liệu khảo sát về công tác tổ chức đào tạo 34

Bảng 2.16 Các khóa học trực tuyến bổ trợ cho lớp Kiểm toán cấp độ 2 35

Bảng 2.17 Bảng chi phí thực tế dành cho các chứng chỉ chuyên nghiệp và các hoạt động đào tạo năm 2018 36

Hình 2.18 Tháp nhu cầu của Maslow 39

Phần mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

Đã từ lâu, kiểm toán trở thành một ngành thu hút trong thị trường lao động.Sinh viên lựa chọn học kiểm toán với lời hứa hẹn về một công việc tốt trong tương laisau khi ra trường Mức điểm của các ngành kiểm toán luôn ở mức cao nhất so với cácngành trong các trường đào tạo về Kinh tế Các trường đào tạo chứng chỉ chuyênnghiệp về kiểm toán mọc lên liên tục theo xu hướng gia tăng nhu cầu như hiện nay.Mặt khác, cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của thế giới, ngành kiểm toán ngàycàng trở nên khắt khe trong việc lựa chọn nhân lực chất lượng cao bởi tính chất củangành và độ phức tạp của thị trường tài chính “Vừa thừa vừa thiếu” chính là cụm từmiêu tả thực trạng nguồn nhân lực ngành kiểm toán hiện nay Thừa nhân lực được đàotạo ngành kiểm toán, thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, do vậy mà các công tyKiểm toán lớn nhỏ đều tự xây dựng cho mình một hệ thống đào tạo và phát triển, đảmbảo nhân viên của mình có đủ năng lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất

PwC (tiền thân là PricewaterhouseCoopers) là một trong bốn công ty kiểmtoán uy tín nhất thế giới đã gia nhập thị trường Việt Nam từ rất sớm Cho tới thời điểmhiện tại, PwC Việt Nam đóng góp không hề nhỏ cho quá trình minh bạch hóa thịtrường tài chính của Việt Nam, hỗ trợ doanh nghiệp trong các vấn đề liên quan tớiThuế, Pháp lý và Tư vấn hoạt động Để làm được điều này, PwC cho rằng thứ tài sảnquý giá nhất của doanh nghiệp chính là năng lực của nhân viên Có thể thấy, sự cạnhtranh nhân lực chất lượng cao trong thị trường lao động ngày càng trở nên khốc liệt.PwC đã phối hợp các chính sách nhân sự một cách hiệu quả để thu hút người lao độngđầu quân cho công ty Một trong những chính sách đặc biệt nhất của PwC là sự đề caohọc hỏi và phát triển của nhân viên Công ty cho rằng chỉ có thể nhờ không ngừng họchỏi, thích nghi và phát triển, nhân viên mới có thể bắt kịp sự thay đổi không ngừng củathế giới, không cảm thấy nhàm chán trong công việc và luôn cố gắng vươn lên phíatrước Đây cũng chính là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới sự gắn kết củangười lao động với công ty

Em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác Đào tạo Nguồn nhân lực bộ phận

Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội” với mục đích tìm hiểu thêm về công tác đào tạo tại một trong bốn

công ty kiểm toán lớn nhất thế giới, nắm rõ nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực củanhững công ty này, quy trình xây dựng một hệ thống đào, qua đó đưa ra những nhậnxét, đánh giá và hướng hoàn thiện

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên của phòng Dịch vụ Kiểm toán và

Tư vấn rủi ro tại công ty PwC Việt Nam chi nhánh Hà Nội

- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân viên phòng Dịch vụ Kiểm toán

và Tư vấn rủi ro tại công ty PwC Việt Nam chi nhánh Hà Nội

- Đề xuất một số giải pháp nhằm, kiến nghị nhằm hoàn thiện, nâng caocông tác đào tạo nhân viên phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại PwC

3 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn Dữ liệu thứ cấp: Chuyên đề được tổng hợp từ các kiến thức trên giáotrình chuyên ngành quản trị nhân lực; sách, báo, tạp chí chuyên ngành trong nước vànước ngoài; các dữ liệu liên quan trên mạng internet Ngoài ra, số liệu thực tiễn trongchuyên đề được thu thập từ phía công ty như: báo cáo tài chính, báo cáo minh bạch, sơ

đồ, bảng biểu về các hoạt động quản trị nhân lực được thu thập từ phòng nhân sự, …

Nguồn dữ liệu sơ cấp: Quan sát, phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi

Trong chuyên đề thực tập sử dụng đa dạng các phương pháp nghiên cứu như:Phương pháp quan sát thực tiễn: quan sát trực tiếp chương trình đào tạo, …Phương pháp thu thập dữ liệu: Bảng hỏi với đối tượng là nhân viên phòngDịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro và giảng viên đào tạo

Mẫu bảng hỏi tại phụ lục 1

Cách thức tiến hành: Phiếu điều tra trực tuyến được phát từ ngày 19/11/2018đến 23/11/2018 cho nhân viên phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại PwC chinhánh Hà Nội

Kết thúc quá trình điều tra:

Số phiếu phát ra: 129

Số phiếu thu về: 103

Số phiếu hợp lệ sử dụng để phân tích: 103

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê, tổng hợp và so sánh dữ liệu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực phòng Dịch vụKiểm toán và Tư vấn rủi ro

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH PwC Việt Nam chi nhánh Hà Nộigiai đoạn 2016 – 2018

5 Kết cấu chuyên đề

Gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của bộ phận Dịch vụKiểm toán và Tư vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của

bộ phận Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chinhánh Hà Nội

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ

chức

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo là một trong ba hoạt động cấu thành nên phát triển nguồn nhân lực(cùng với giáo dục và phát triển)

Có nhiều khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực được xây dựng bởi các học giảkhác nhau từ rất sớm như:

Theo Dale S Beach (1980): “Đào tạo là một phương pháp có tổ chức đề ngườilao động học hỏi kiến thức và nâng cao kỹ năng cho một mục đích nhất định”

Theo Michael J Jucius (1955): “Đào tạo là một quá trình mà năng khiếu, kỹnăng và khả năng của nhân viên nhằm thực hiện các công việc cụ thể được tăng lên”

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013): “Đào tạo được hiểu làcác hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơnchức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao độngnắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình

độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”

Nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của tổ chức, sự xuất hiện của hoạt độngđào tạo giúp người lao động nắm chắc công việc mà mình đảm nhiệm, nâng cao trình

độ và kỹ năng của họ

So với phát triển nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo tập trung nhiều hơn vàocác công việc trong hiện tại, dành cho đối tượng là các cá nhân trong tổ chức Thờigian thực hiện hoạt đông đào tạo cũng ngắn hơn so với phát triển nguồn nhân lực Mụcđích chính của đào tạo là khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và các kỹ năng cần có đểthực hiện công việc người lao động đảm nhận

1.1.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình xâydựng lực lượng lao động chất lượng cao phục vụ cho các mục tiêu ngắn hạn và dài hạncủa tổ chức Đào tạo giúp người lao động hiểu rõ công việc của mình, bao gồm cả vềcác kỹ năng, kiến thức cần thiết phục vụ cho thực hiện công việc, hay hiểu rõ về quyềnhạn, chức năng và nhiệm vụ của người nắm giữ vị trí này Từ đó, người lao động cóthể thực hiện công việc một cách tự giác, mang lại hiệu quả cao và chủ động thích ứngvới những thay đổi trong tương lai

Nghiên cứu của Bernadou (1996) đã đo lường sự ảnh hưởng của rất nhiều cácchương trình đào tạo đối với kết quả hoạt động của tổ chức và các chỉ tiêu tài chínhcủa hơn 50 tổ chức tại Canada Kết luận được đưa ra rằng phần lớn các chương trìnhđào tạo được thiết kế bài bản dều có liên quan tới sự cải thiện trong kết quả hoạt độngcủa tổ chức, và tỷ lệ hoàn vốn (ROI) của những chương trình đào tạo này là rất cao.Birdi (2008) thông qua việc nghiên cứu 308 công ty cũng chỉ ra rằng những chươngtrình đào tạo có thể mang lại 6% giá trị tăng lên cho mỗi một nhân viên trong công ty.Nghiên cứu của Aragon và Valle (2013) về sự ảnh hưởng của đào tạo đối với hiệu quảlàm việc của các vị trí cấp quản lý nói rằng những công ty đào tạo người lao động cấpquản lý của họ tốt hơn thì thường có kết quả hoạt động tốt hơn, và công tác đào tạothực sự ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc.

Đào tạo mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, do vậy mà đào tạo, bên cạnh cáchoạt động cơ bản trong quản trị nhân sự như tuyển dụng, tiền công – tiền lương, … đãđược tập trung hóa trở thành một hoạt động thiết yếu, quan trọng và cần được quantâm trong tổ chức Một vài lý do chủ yếu có thể kể đến như:

- Đào tạo đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức

- Đào tạo đáp ứng nhu cầu được học hỏi, phát triển của người lao động

- Đào tạo và phát triển là một trong những hoạt động trực tiếp tạo ra lợithế cạnh tranh về mặt con người của tổ chức

Không có tổ chức nào có thể phát triển mà thiếu hoạt động đào tạo nguồn nhânlực Hoạt động này giúp cho tổ chức có thể tồn tại và đi lên, bắt kịp với sự thay đổinhanh chóng của thị trường thông qua:

- Nâng cao năng suất lao động, kết quả thực hiện công việc của từng cánhân và kết quả sản xuất kinh doanh của cả tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của công việc được thực hiện, giúp tổchức có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

- Giảm bớt nguồn lực tiêu hao cho việc giám sát vì những người được đàotạo sẽ tự có khả năng chỉnh sửa, giám sát công việc của mình

- Nâng cao tính ổn định, phát triển bền vững nhưng vẫn năng động của tổchức

- Giúp tổ chức bắt kịp với các xu hướng mới của thị trường như các tiến

bộ kỹ thuật hay triết lý quản lý, kinh doanh mới vào doanh nghiệp

- Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ chuyên môn kế cận

và tạo cơ hội thăng tiến cho các quản lý, chuyên gia một cách có hệ thống và mang lạihiệu quả cao cho tổ chức

Đối với người lao động, đào tạo cũng đóng vai trò trong việc:

- Đáp ứng nhu cầu được học hỏi, phát triển của người lao động

- Giảm sự nhàm chán của công việc, tăng sự gắn bó của người lao độngvới tổ chức thông qua việc đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên, giúp nhân viênnâng cao trình độ để thực hiện công việc mang lại hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu của

tổ chức

- Xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp của người lao động, mang lại cho họnhững kiến thức mới, sự sáng tạo trong công việc, khiến người lao động nhận đượcnhiều giá trị hơn trong quá trình thực hiện công việc mà họ đảm nhận

- Tạo ra sự liên kết, thích ứng giữa người lao động và công việc mà họđảm nhận

1.1.3 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

1.1.3.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

Hình thức đào tạo nguồn nhân lực được chia thành đào tạo trong công việc vàđào tạo ngoài công việc Mỗi một hình thức có những ưu điểm và khuyết điểm khácnhau, doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào tạo dựa trên nhu cầu hiện tại và tương laicủa tổ chức

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp trong quá trình làm việc

của người lao động tại nơi làm việc Thông qua quá trình làm việc trực tiếp, dưới sựchỉ dạy của những đồng nghiệp có kinh nghiệm, người lao động sẽ học được những kỹnăng, kiến thức, thái độ cần thiết để có thể thực hiện tốt công việc của mình Cácphương pháp đào tạo trong công việc có thể kể đến:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Phương pháp này phổ biến và xuấthiện ở tất cả các công việc với tính chất khác nhau Quá trình đào tạo được thực hiệnthông qua việc quan sát, trao đổi, học hỏi và tự thực hành cho tới khi thành thạo củangười giám sát

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Phương pháp này khá phổ biến ở Việt Namvới bản chất là sử dụng một người có kinh nghiệm lành nghề hơn kèm cặp cho ngườimới Người mới khi đảm nhận công việc sẽ được tham gia lớp học đào tạo và học cáckiến thức để thực hiện công việc Sau khi có các kiếm thức được học trên trường, lớp,học viên sẽ trực tiếp làm việc dưới sự giám sát và hướng dẫn của các công nhân lànhnghề

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp chuyểnngười lao động từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinhnghiệm làm việc đa dạng từ những vị trí khác nhau trong tổ chức Có ba phương thứcluân chuyển và thuyên chuyển công việc là: Chuyển nhân viên/quản lý tới vị trí cóchức năng, quyền hạn tương tự hiện tại nhưng ở bộ phận khác; Nhân viên/quản lýđược cử nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn hiện tại; Nhânviên/quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyênmôn

- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường sử dụng dành cho nhữngcán bộ quản lý và nhân viên giám sát Phương pháp học này giúp họ tiếp nhận các kiến

thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và cho tương lai thông qua kèm cặp,chỉ bảo

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học không thực

sự tham gia vào quá trình thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đào tạo ngoàicông việc rất đa dạng gồm có:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với các công việc phức tạp và

có tính đặc thù, phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp kèmcặp và chỉ bảo do có thể đảm bảo được chất lượng và đào tạo cho một số lượng nhânviên lớn Trong phương pháp này gồm có hai phần: lý thuyết và thực hành, giúp nhânviên được đào tạo học tập một cách có hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy: Nhân viên sẽ được cử đi các trường/lớp đào tạo chuyên nghiệp do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Phương phápnày tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo: Trong các buổi thảo luận, họcviên thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm Phươngpháp này có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Người học có thể tiếp cận kiến thứcthông qua các kênh phương tiện nghe nhìn trung gian mà không cần gặp trực tiếp.Phương pháp này mang tới sự chủ động về không gian và thời gian cho người học,nhưng cũng đòi hỏi giảng viên phải chuẩn bị bài giảng một cách hệ thống, có tínhchuyên môn cao

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Sựphát triển vượt bậc của công nghệ - kỹ thuật đóng góp một phần không hề nhỏ trongnâng cao chất lượng các phương pháp đào tạo Phương pháp này giúp người học có thểhọc và thao tác trực tiếp thông qua máy tính trong một chương trình được xây dựngchuyên biệt dành cho đào tạo

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm cáccuộc hội thảo học tập sử dụng đa dạng các phương pháp giảng dạy như mô phỏng, tròchơi kinh doanh, tình huống, … nhằm giúp nhân viên hiểu rõ việc kiến thức được ápdụng vào thực tế như thế nào

- Mô hình hóa hành vi: Đây là phương pháp diễn kịch như đã nói ở trênnhưng tập trung vào xây dựng những tình huống có sẵn nhằm đưa ra những thông điệpnhất định trong tình huống đặc biệt

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Phương pháp này giúp nhânviên học cách ra quyết định nhanh trong công việc hàng ngày thông qua việc giảiquyết cùng lúc một loạt các tài liệu, ghi nhớ, báo cáo, thông tin các bên liên quan, …

1.1.3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:

Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực được chia thành các phương phápđào tạo truyền thống và các phương pháp đào tạo dựa vào công nghệ

Các phương pháp đào tạo truyền thống gồm có: phương pháp thuyết giảng;phương pháp hands-on; phương pháp xây dựng nhóm

- Phương pháp thuyết giảng là phương pháp đào tạo mà ở đó học viên lĩnhhội kiến thức và thông tin một cách thụ động, phương pháp này sử dụng bài giảng và

kỹ thuật nghe nhìn hỗ trợ giảng dạy Giảng viên thường sử dụng phương pháp này khicần cải thiện kỹ năng giao tiếp, phỏng vấn, minh họa các quy trình, nội quy, …

- Phương pháp hands-on là phương pháp đào tạo yêu cầu học viên chủđộng tham gia học tập, gồm có: đào tạo trong công việc, mô phỏng, nghiên cứu tìnhhuống, trò chơi kinh doanh, đóng vai hoặc mô hình hóa hành vi Các phương pháp nàyđược dùng để phát triển những kỹ năng cụ thể, chuyên biệt phục vụ cho việc thực hiệncông việc; giúp người học hiểu rõ tính ứng dụng của những kỹ năng và hành vi đượcđào tạo Phương pháp này giúp người học có trải nghiệm thực tế đối với công việc và

có thể dễ dàng giải quyết những vấn đề quan hệ con người nảy sinh trong quá trìnhlàm việc tương lai

- Các phương pháp xây dựng nhóm tập trung đào tạo cải thiện hiệu quảhoạt động đội, nhóm, các kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết xungđột, dẫn dắt cuộc họp, … thông qua những hoạt động và thông điệp được xây dựng sẵn

Các phương pháp đào tạo dựa vào công nghệ gồm có: đào tạo dựa vào máytính, Internet, đào tạo từ xa; đào tạo qua mạng xã hội; học tập hỗn hợp; mô phỏng vàtrò chơi; công nghệ di động và học tập; hệ thống hướng dẫn thông minh; các côngnghệ trợ giúp đào tạo; hệ thống quản trị học tập;… Các phương pháp này phụ thuộcnhiều vào sự phát triển công nghệ của thị trường nói chung và của tổ chức nói riêng

Do vậy các phương pháp này luôn luôn biến đổi theo công nghệ, giúp tổ chức giảm chiphí đào tạo, tăng hiệu quả của môi trường đào tạo Các phương pháp này còn cho phépngười học chủ động kiểm soát thời gian và địa điểm học, tiếp cận đào tạo theo nhu cầungười học, giảm chi phí và nguồn lực dành cho quản lý đào tạo

1.2 Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Có nhiều mô hình và quy trình đào tạo được đưa ra nhưng đều có hình thái vàtính chất giống nhau, trong đó đều phải có đủ ba phần: Xác định nhu cầu đào tạo, tổchức đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo Mô hình dưới đây mô tả quy trình đào tạođược đưa ra bởi Armstrong:

Bảng 1.1 Mô hình quy trình đào tạo

Nguồn: Armstrong’s Handbook of Human Resources

Management Practice (13 th Edit)

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm cũng đã đưa ra một mô hình xâydựng chương trình đào tạo đầy đủ như sau:

Sơ đồ 1.2 Mô hình trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

sự

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Dự tính chi phí đào tạo/

Đánh giá thực hiện công

1 Xác định nhu cầu đào tạo

2 Lên kế hoạch đào tạoPhương pháp đào tạo

Cơ sở vật chấtĐịa điểm đào tạoGiảng viên đào tạo

3 Thực hiện chương trình đào tạo

4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực

Trong bài luận văn này, tác giả tập trung phân tích công tác đào tạo dựa trên

ba phần chính: Xác định nhu cầu đào tạo, tổ chức thực hiện công tác đào tạo (bao gồm

cả lên kế hoạch và thực hiện đào tạo) và đánh giá hiệu quả đào tạo

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức

Để tiến hành một chương trình đào tạo, tổ chức cần xác định rõ mục đích cuốicùng mà mình đạt được, từ đó xác định xem làm thế nào đạt được mục đích ấy, có cầnphải đào tạo hay không, đào tạo cho bộ phận nào, số lượng và đối tượng đào tạo, …Việc xác định nhu cầu đào tạo đến từ hai phía: người lao động và tổ chức Đối với tổchức, phải xác định rõ xem những công việc mà tổ chức đang cần yêu cầu những kỹnăng, kiến thức gì Đối với người lao động, cần xem trình độ, kiến thức, kỹ năng của

họ đang ở mức độ nào, có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, hoặc phải đàotạo như thế nào để đảm bảo họ có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất

Ở một vài tổ chức, nhu cầu đào tạo vẫn được xác định dựa trên những giả định

về những kỹ năng, kiến thức mà người lao động cần biết, chẳng hạn như quản lý thìcần có kỹ năng lãnh đạo Đây là một cách tiếp cận đơn giản nhưng lại thiếu chiều sâu.Những giả định này thường sẽ bị tổng quát hóa quá mức dẫn tới những chương trìnhđào tạo dành cho tất cả mọi người, cuối cùng lại không dành cho cụ thể bất kỳ ai

Do vậy, để xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên bằng chứng cụ thể, phân tích

về khoảng cách giữa nhu cầu với thực tế của tổ chức, tổ, nhóm và từng cá nhân:

- Phân tích về tổ chức: Dựa vào chiến lược sản xuất kinh doanh, chiếnlược nguồn nhân lực của tổ chức để xác định những kỹ năng, kiến thức cần thiết chotương lai và số lượng người cần những loại kỹ năng, kiến thức này Ngoài ra cần phântích cả về mức độ ủng hộ của người lao động với các chương trình đao tạo Quan trọnghơn cả là phân tích về nguồn lực của tổ chức cả về con người lẫn tài chính, để đảm bảonhững nguồn lực này đủ đáp ứng được nhu cầu đào tạo

- Phân tích về người lao động: Phân tích tổng quan nguồn nhân lực, trình

độ, kỹ năng của người lao động xem họ còn thiếu kiến thức, kỹ năng gì để đảm bảothực hiện được công việc của mình

- Phân tích nhiệm vụ (Phân tích yêu cầu công việc): Dựa vào phân tíchcông việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, … và đánh giá thực hiện công việc củangười lao động để xác định khoảng thiếu hụt giữa thực tế người lao động thực hiện với

Thiết lập quy trình đánh

giá

kết quả mong đợi của tổ chức Khoảng thiếu hụt này sẽ đưa ra những phân tích chínhxác về kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần được đào tạo để lấp đầy khoảngthiếu hụt Có nhiều phương pháp để xác định sự thiếu hụt, một trong những phươngpháp khoa học và phổ biến nhất là dựa vào khung năng lực

Các phương pháp để xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức cỏ thế kể đến như:

- Quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát thực tế quá trình thựchiện công việc của người lao động Việc này yêu cầu người quan sát phải có kỹ năngtốt Ngoài ra, kết quả cuối cùng cũng sẽ dễ bị ảnh hưởng bởi đánh giá chủ quan củangười quan sát

- Sử dụng bảng hỏi, khảo sát: Phương pháp này thu nhận những ý kiếnthực tế từ người lao động với số lượng lớn, dữ liệu dễ dàng được tổng hợp Tuy nhiênphương pháp này khá tốn thời gian và thông tin không được chi tiết, khó có thể khaithác thêm với những trường hợp đặc biệt

- Phỏng vấn cá nhân: Khác với sử dụng bảng hỏi, phương pháp này xácđịnh nhu cầu đào tạo thông qua ý kiến cá nhân của từng người và dễ khai thác thêmthông tin cần thiết Phương pháp này tốn nhiều thời gian và nguồn lực, thông tin thu vềcũng rất khó để phân tích

- Thu thập thông tin sẵn có: Dựa vào những tài liệu như phân tích côngviệc, đánh giá thực hiện công việc, dữ liệu về năng lực của người lao động, … để đánhgiá về nhu cầu trong tương lai và khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại của người laođộng

Kết quả của việc xác định nhu cầu đào tạo phải trả lời được hai câu hỏi: Cócần đào tạo hay không và có đủ nguồn lực để đào tạo hay không

1.2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo

Để một chương trình đào tạo được xáy ra liền mạch và mang lại hiệu quả cao,việc lên kế hoạch cho chương trình là rất quan trọng Có nhiều yếu tố cần được chuẩn

bị để đảm bảo một chương trình đào tạo diễn ra thành công

- Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo: Thông qua việc xác định nhucầu đào tạo, cần xác định rõ mục tiêu của chương trình đào tạo là đào tạo kỹ năng gì,cho những ai, trong thời gian bao lâu, kết quả mong đợi sau chương trình đào tạo là gì

- Lựa chọn và chuẩn bị nơi đào tạo: Cần lựa chọn địa điểm phù hợp đốivới các loại hình và phương pháp đào tạo khác nhau, người lựa chọn địa điểm đào tạocần tinh tế và chú ý tới những yếu tổ nhỏ như tiếng ồn, độ chiếu sáng, màu sắc, bố tríphòng đào tạo hay cấu trúc của phòng Tất cá những yếu tố này đều ảnh hưởng giántiếp tới quá trình học hỏi và tiếp nhận thông tin của người tham gia đào tạo

- Lựa chọn giảng viên đào tạo: Tùy thuộc vào tính chất và mục tiêu củachương trình đào tạo mà tổ chức có thể lựa chọn nguồn giảng viên thuê ngoài hoặc nội

bộ Những giảng viên này đều phải đáp ứng được các nhu cầu về năng lực cần có đểtruyền đạt kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình đào tạo.

- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Lên

kế hoạch về thời gian thực hiện chương trình đào tạo, thời lượng đào tạo, phương phápđào tạo và thiết kế bài giảng phù hợp với mục tiêu, tính chất của đào tạo Thông quaviệc xây dựng khung đào tạo, giảng viên sẽ cần xây dựng tài liệu phục vụ cho đào tạocũng như cách bài trí, sắp xếp của địa điểm đào tạo sao cho phù hợp

- Dự tính chi phí đào tạo: Sau khi lên kế hoạch chi tiết về địa điểm, giảngviên, cơ sở vật chất và hậu cần cho đào tạo, cần xác định được khoảng dự tính chi phí.Dựa vào khoản chi phí này, cần cân đối sao cho chi phí đào tạo tương xứng với kếtquả mong đợi sau chương trình đào tạo

Sau khi có kế hoạch đào tạo chi tiết, chương trình đào tạo sẽ được thực hiệntheo kế hoạch, dưới sự giám sát và hỗ trợ của phòng đào tạo (hoặc phòng nhân sự)

1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo là bước cuối cùng nhưng cũng rất quan trọngtrong quy trình xây dựng một chương trình đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo giúpkhẳng định rõ vai trò của đào tạo trong phát triển tổ chức Ngoài ra, việc đánh giá còngiúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của đào tạo để có thể cải thiện trong những lầntiếp theo Không chỉ vậy, đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ ra lợi ích thu được từ đào tạocũng như chi phí đầu tư cho đào tạo, từ đó ra quyết định nên tiếp tục đào tạo haykhông, hoặc cân đối chi phí ra sao cho hiệu quả Hay nói cách khác, việc đánh giá hiệuquả đào tạo cũng chính là đầu vào cho việc xác định nhu cầu đào tạo, biến quy trìnhxây dựng chương trình đào tạo trở thành một vòng tròn khép kín và luôn được biếnđổi, cải thiện theo thời gian

Đánh giá hiệu quả đào tạo được chia thành hai phần chính: Đánh giá vềchương trình đào tạo và Đánh giá tác động của chương trình đào tạo Đánh giá chươngtrình đào tạo bao gồm: mức độ hài lòng, mức độ tiếp thu, đánh giá về thiết kế và tổchức chương trình, … Đánh giá tác động của chương trình đào tạo là đánh giá việc ápdụng các kiến thức học được vào công việc của người được đào tạo, đánh giá về sự cảithiện kết quả hay khả năng giải quyết vấn đề, …

Việc đánh giá có thể được thực hiện ở nhiều cấp độ, bắt đầu từ phản ứng củangười học ngay trong chương trình đào tạo cho tới tác động của đào tạo đến hiệu quảcủa tổ chức Một mô hình phổ biến và được sử dụng nhiều nhất là mô hình phát triểnbởi Kirkpatrick (1994)

Mô hình Kirkpatrick đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua 4 cấp độ:

Cấp độ 1: Phản ứng – Ở cấp độ này, việc đánh giá dung để đo lường sự phảnứng của người học đối với chương trình đào tạo để đo lường sự hài lòng của họ vềchương trình đào tạo, phương pháp đào tạo, cơ sở vật chất, giảng viên, … Phươngpháp khảo sát thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo ở cấp độ này

Nghiên cứu của Warr và cộng sự (1970) đã chỉ ra rằng có một mối tương quanchặt chẽ giữa phản ứng của người học với sự thay đổi hành vi của họ Vậy nên dù sovới các cấp độ còn lại, giá trị của thông tin có thể không cao bằng, nhưng cũng vẫn rấtquan trọng và cần được thực hiện

Cấp độ 2: Học tập – Đánh giá xem người học có tiếp thu được các kiến thứctrong chương trình đào tạo hay không Cấp độ này tập trung đo lường kiến thức và kỹnăng mà người học tiếp nhận, hoặc thái độ của người học có thay đổi theo hướng cầnthiết hay không Cấp độ này sử dụng các phương pháp đánh giá như nhóm tham chiếuhoặc bài kiểm tra trước và sau khi đào tạo

Cấp độ 3: Hành vi – Ngoài việc lĩnh hội được các kiến thức được truyền đạtthông qua đào tạo, điều quan trọng hơn là người học có thể áp dụng những điều đã họcđược vào trong công việc, biến kiến thức, kỹ năng, thái độ được tiếp nhận trở thànhhành vi thực hiện công việc Cấp độ đánh giá này cũng sử dụng phương pháp nhómtham chiếu hoặc bài kiểm tra trước và sau khi đào tạo Tuy nhiên, khác so với việcđánh giá cấp độ 2, cấp độ 3 yêu cầu khoảng thời gian đủ dài và các bài kiểm tra cầnđược lặp lại để đảm bảo người học có thể áp dụng những điều được học trở thành hành

vi công việc

Cấp độ 4: Kết quả – Đây là cấp độ cao nhất của việc đánh giá, giúp cung cấpthông tin cơ bản về lợi ích nhận được của việc đào tạo so với chi phí bỏ ra Mục đíchcủa đánh giá cấp độ này là để xác định giá trị tăng thêm nhờ vào chương trình đào tạo,đào tạo đã đóng góp như thế nào vào sự cải thiện kết quả của tổ chức Các chỉ tiêuđược dùng để đánh giá cấp độ này thường phải ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả chungnhư: số tăng doanh thu, hiệu quả và hiệu suất công việc, giảm tai nạn hoặc gia tăngmức độ hài lòng của khách hàng Phương pháp đánh giá được sử dụng là nhóm thamchiếu hoặc đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc trước và sau chương trìnhđào tạo

Cấp độ thứ 4 là cấp độ cao nhất trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo của môhình Kirkpatrick, song chúng cũng để lại một câu hỏi lớn: Làm thế nào để xác địnhđược chính xác mức độ ảnh hưởng của đào tạo đối với sự cải thiện kết quả giữa vô vànnhững yếu tố có thể ảnh hưởng tới kết quả như xu hướng thị trường, hành vi của đốithủ,…

Đó là lí do mà đánh giá cấp độ 5 – đánh giá dựa trên tỷ suất thu hồi trên đầu

tư (ROI) được đưa ra:

ROI= Lợi íchthông qua đào tạo−chi phí đào tạo

Các doanh nghiệp có xu hướng quy đổi tất cả các hoạt động thành lợi nhuận

về tiền, do vậy mà đánh giá theo cấp độ này ngày càng trở nên phổ biến Tuy nhiên, để

áp dụng chính xác và tận dụng tối đa hiệu quả của phương pháp này là một điều không

hề dễ dàng và không phải tổ chức nào cũng có đủ khả năng, nguồn lực để thực hiện

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ

chức

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổchức Có thể tạm chia các yếu tố này thành hai nhóm là các nhân tố bên trong tổ chức

và các nhân tố bên ngoài tổ chức

Nhân tố bên ngoài tổ chức phải kể đến như sự biến động thị trường, sự pháttriển của kinh tế, khoa học, xã hội, công nghệ, … buộc tổ chức phải thay đổi để thíchứng với môi trường Khi tổ chức nhận ra sự cần thiết phải thay đổi những kiến thức, kỹnăng, thái độ nhân viên sao cho phù hợp với xu hướng phát triển của thế giới, đào tạotrở thành một hoạt động cần được đầu tư

Nhân tố bên trong tổ chức ảnh hưởng nhiều hơn tới công tác đào tạo Trong đóquan trọng nhất là chiến lược phát triển và quan điểm của lãnh đạo Lãnh đạo là nhữngngười coi trọng sự phát triển, hiểu được tầm quan trọng của đào tạo thì công tác đàotạo mới được chú trọng Một yếu tố chủ chốt khác chính là nguồn lực của tổ chức.Thường thì những công ty lớn sẽ có hệ thống chương trình đào tạo hoàn thiện hơn do

họ có đủ nguồn lực đầu tư cho những hoạt động phát triển nhân viên của mình Bêncạnh đó, sự hưởng ứng, đồng thuận của nhân viên, trình độ của giảng viên, khả năngcủa cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực, … cũng có thể ảnh hướng tới công tác đàotạo của tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của bộ phận Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH PwC (Việt

Nam) chi nhánh Hà Nội PricewaterhouseCoopers, hay còn gọi là PwC, là một trong bốn công ty

kiểm toán hàng đầu thế giới hiện nay cùng với Deloitte, Ernst & Young và KPMG.Vào năm 1998, công ty được thành lập trên cơ sở pháp lý bởi sự sát nhập giữa Coopers

& Lybrand và Price Waterhouse Cả hai công ty này đều xuất hiện ở Anh từ giữa thế

kỉ 19 Vào tháng 9 năm 2010, nhằm mục đích tái định vị thương hiệu, tên giao dịchcủa công ty đã được rút ngắn thành PwC

Price Waterhouse – tiền thân của PwC, đã sớm có mặt tại Việt Nam từ năm

1994 với 2 văn phòng tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Bốn năm sau tức vào năm 1998,Price Waterhouse bắt tay với Coopers & Lybrand, tạo nên cuộc sát nhập lớn nhất tronglịch sử ngành tài chính – kiểm toán Tên của Công ty TNHH PricewaterhouseCoopersViệt Nam sau đó đã được đổi thành Công ty TNHH PwC (Việt Nam) kể từ ngày30/05/2017

Tên công ty bằng tiếng Anh: PwC (Vietnam) Limited

PwC thực chất không phải là một công ty hoạt động dựa trên mô hình đa quốcgia mà là một công ty tự chủ tại Việt Nam nhưng đồng thời vẫn kết nối với PwC củacác nước khác để hỗ trợ hoạt động và tư vấn, kiểm định lẫn nhau Cụ thể PwC ViệtNam thuộc mạng lưới SEAPEN, gồm có PwC Việt Nam, PwC Thái Lan, PwCCampuchia, PwC Lào và PwC Malaysia

Trải qua 20 năm hình thành và phát triển tại Việt Nam PwC ngày càng khẳngđịnh vị thế của mình trong ngành tài chính – kiểm toán và tư vấn thông qua những giảithưởng danh giá không chỉ từ Đảng và Nhà nước Việt Nam mà còn từ các tổ chức nổitiếng được thế giới công nhận Các giải thưởng danh dự gồm có:

- 4 năm liên tiếp 2008 – 2011 đạt Giải thưởng Rồng Vàng do Thời báoKinh tế Việt Nam và Phòng Đầu tư nước ngoài, thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư tổ chứchàng năm

- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 26 tháng 05 năm 2011ghi nhận những đóng góp tiêu biểu của các cá nhân và tập thể trong việc phát triểnhoạt động kiểm toán độc lập tại Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

- Bằng khen của Thủ tưởng Chính phủ vì đạt thành tích xuất sắc trong xâydựng và phát triển dịch vụ tư vấn Thuế tại Việt Nam giai đoạn 2008 – 2012

- Các bằng khen từ Bộ Tài chính ghi nhận đóng góp của PwC cho thịtrường chứng khoán tại Việt Nam

- Cùng với vô vàn các giải thưởng được bình chọn bởi những tập san vềKinh tế hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và trên toàn thế giới

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty

PwC Việt Nam là một trong 4 công ty thuộc “Big 4” – cái tên có tiếng trongngành kiểm toán Do vậy, khi nhắc tới PwC, có thể dễ dàng nhận ra sản phẩm chủ lựccủa công ty chính là dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn về tài chính Tuy nhiên, PwC ngoàicác dịch vụ liên quan tới kiểm toán – tài chính, còn có nhiều mảng dịch vụ khác như

Tư vấn thuế, Tư vấn pháp lý, Tư vấn các thương vụ (mua, bán, sát nhập) và hoạt động,

hỗ trợ khách hàng giải quyết các vấn đề trong kinh doanh

Dịch vụ kiểm toán và bảo đảm:

Đây là loại hình dịch vụ chủ lực, với số lượng khách hàng được thu hút sửdụng loại hình dịch vụ này là nhiều nhất và cũng mang lại doanh thu lớn nhất cho công

ty Dịch vụ này bao gồm:

- Kiểm toán báo cáo tài chính: kiểm toán viên của PwC sẽ được gửi tớicông ty của khách hàng tiến hành kiểm toán báo cáo tài chính của khách hàng bao gồmbảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền

tệ và thuyết minh báo cáo tài chính, từ đó đưa ra nhận định về mức độ chính xác củabáo cáo tài chính và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện quy trình thực hiện báo cáo tàichính

- Soát xét thông tin tài chính: Đây là một dịch vụ giống với kiểm toán tàichính nhưng có độ bảo đảm thấp hơn nhưng mang lại lợi ích về chi phí và thời giancho khách hàng

- Kiểm tra trên cơ sở các thủ tục thỏa thuận trước: Công ty và khách hàng

sẽ tiến hành thỏa thuận trước những vấn đề cần kiểm tra, sau đó PwC sẽ gửi bản báocáo về những vấn đề này cùng giải pháp cải thiện

- Chuyển đổi báo cáo theo IFRS (Chuẩn mực báo cáo tài chính quốc tế) và

tư vấn kế toán: Kiểm toán viên của PwC hỗ trợ chuyển đổi báo cáo tài chính cho phùhợp với chuẩn mực quốc tế, đồng thời tư vấn quy trình kế toán hiệu quả

- Dịch vụ tư vấn quản lý rủi ro: Tư vấn khách hàng về các giải pháp chodoanh nghiệp, an minh mạng và bảo mật thông tin

- Dịch vụ thị trường vốn

Dịch vụ tư vấn:

Bên cạnh dịch vụ chính là kiểm toán và tư vấn tài chính, dịch vụ chủ lực thứhai phải kể đến chính là dịch vụ tư vấn Dịch vụ tư vấn rất đa dạng và bao khắp cáclĩnh vực liên quan tới môi trường bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp

- Tư vấn các thương vụ gồm có: Tư vấn thẩm định giao dịch; Tư vấn tàichính doanh nghiệp; Tư vấn định giá; Tư vấn chiến lược; Tư vấn cơ sở hạ tầng, chínhphủ và tiện ích; Tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp.

- Tư vấn hoạt động gồm có: Tư vấn chiến lược; Tư vấn tích hợp sau sápnhập; Tư vấn quản lý chi phí và hiệu quả hoạt động; Tư vấn rủi ro và quản trị doanhnghiệp; Tư vấn kiểm toán nội bộ; Dịch vụ điều tra gian lận; Tư vấn công nghệ thôngtin; Tư vấn quản lý nguồn nhân lực & quản lý sự thay đổi; Tư vấn hoạt động và quản

lý chuỗi cung ứng; Tư vấn phát triển bền vững; Tư vấn nâng cao hiệu quả bộ phận tàichính; Tư vấn dịch vụ tài chính

Dịch vụ tư vấn thuế:

Thuế là một lĩnh vực phức tạp tại Việt Nam do đặc thù của nền kinh tế hộinhập đổi mới và thay đổi nhanh chóng Doanh nghiệp thường gặp nhiều trở ngại do hệthống văn bản pháp lý dày đặc, chồng chéo của Việt Nam Nắm bắt được yếu điểmnày, PwC hình thành dịch vụ tư vấn về thuế với các chuyên gia có kiến thức chuyênmôn cao nhằm tư vấn và giúp khách hàng thẩm định tình hình thực hiện nghĩa vụ vềthuế của doanh nghiệp Dịch vụ tư vấn thuế gồm có:

- Dịch vụ tư vấn và hỗ trợ tuân thủ quy định về thuế

- Rà soát việc tuân thủ các quy định về thuế

- Liên hệ với cơ quan có thẩm quyền, Quản trị rủi ro thuế và Giải quyếttranh chấp

Vào năm 2000, PwC chính thức được cấp phép bởi Bộ tư pháp Sau này, dịch

vụ tư vấn về pháp lý được tách ra thành một công ty riêng nhằm tập trung hóa loạihình dịch vụ đầy tiềm năng này Các loại hình tư vấn về pháp lý gồm có:

- Tư vấn sáp nhập và mua bán doanh nghiệp

- Tư vấn pháp luật về tài chính ngân hang

- Tư vấn pháp luật lao động

- Tư vấn pháp luật doanh nghiệp và thương mại

- Tư vấn pháp luật về đầu tư

- Tư vấn tuân thủ/quản trị doanh nghiệp

- Rà soát việc tuân thủ pháp luật

- Tư vấn pháp luật về bất động sản

Dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp:

Ngoài những dịch vụ đặc thù như trên, PwC với lợi thế về nguồn nhân lực amhiểu thị trường trong nước còn cung cấp các gói dịch vụ tư vấn và hỗ trợ các doanhnghiệp đến từ nước ngoài Các gói dịch vụ này không bị giới hạn về phạm vi tư vấn

mà chủ yếu tập trung vào đặc điểm của khách hàng và các vấn đề cần giải quyết, gồmcó:

- Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Châu Âu

- Dịch vụ hỗ trợ Doanh nghiệp Nhật Bản

- Dịch vụ hỗ trợ Doanh nghiệp Hàn Quốc

Dịch vụ hỗ trợ Doanh nghiệp Trung Quốc và Đài Loan

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức theo phòng ban

Bảng 2.2 Sơ đồ cơ cấu theo phòng ban của PwC Việt Nam

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ nguồn thông tin phòng Nhân sự

Giải pháp doanh nghiệp

An ninh mạng Bảo mật thông tin Dịch vụ tư vấn đảm bảo thị

Dịch vụ tư vấn quản trị rủi ro Pháp lý

Quản trị rủi ro Dịch vụ tư vấn chiến lược

Dịch vụ tư vấn công nghệ và

kỹ thuật số

An ninh mạng, bảo mật và rủi ro

Phân tích dữ liệu

Kỹ thuật số và Công nghệ mới nổi

Điện toán đám mây

Hỗ trợ hành chính

Dịch vụ hỗ trợ nội

bộ

Hành chính Phát triển kinh doanh/ Tiếp thị

và truyền thông Tài chính, Kế toán Giải pháp Công nghệ thông tin

Nhân sự Đào tạo và phát triển Dịch vụ Hỗ trợ doanh nghiệp

Nhật Bản Dịch vụ Hỗ trợ doanh nghiệp

Hàn Quốc Quản trị rủi ro và chất lượng

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức theo chức danh

Bảng 2.3 Sơ đồ cơ cấu theo chức danh của PwC Việt Nam

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ nguồn thông tin phòng Nhân sự

vụ tư vấn thuế

và luật Giám đốc

Trưởng phòng cấp cao

Trưởng phòng

Phó phòng

Chuyên viên 1

Chuyên viên 2, Chuyên viên 3

Trợ lý 1

Trợ lý 2

Trợ lý cấp cao, Nhân viên dịch thuật cấp cao

Nhân viên dịch thuật, Thư ký,

Hỗ trợ hành chính

Phó tổng giám đốc phòng dịch

vụ tư vấn thương vụ Giám đốc

Trưởng phòng cấp cao

Trưởng phòng

Phó phòng

Chuyên viên 1, Chuyên viên 2, Chuyên viên 3

Trợ lý 1, Trợ lý 2

Trợ lý cấp cao, Nhân viên dịch thuật cấp cao

Nhân viên dịch thuật, Thư ký, Hỗ trợ hành chính

Phó tổng giám đốc phòng dịch

vụ tư vấn hoạt động Giám đốc

Trưởng phòng cấp cao

Trưởng phòng

Chuyên viên 1, Chuyên viên 2, Chuyên viên 3

Trợ lý 1, Trợ lý 2

Trợ lý cấp cao, Nhân viên dịch thuật cấp cao

Nhân viên dịch thuật, Thư ký,

Hỗ trợ hành chính

Phó tổng giám đốc phòng dịch

vụ hỗ trợ nội bộ Giám đốc

Trưởng phòng cấp cao

Trưởng phòng

Phó phòng

Chuyên viên 1

Chuyên viên 2, Chuyên viên 3

Nhân viên

Trợ lý

Lễ tân, Nhân viên hành chính

Trợ lý hành chính, Văn thư, Lái xe

Hỗ trợ hành chính

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2018

Tại PwC, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hoạtđộng tổng kết, trao thưởng, đánh giá hoạt động, … của công ty đều được tính theo nămtài chính (FY) – được tính từ ngày 01 tháng 07 của năm trước tới ngày 30 tháng 06 củathời điểm hiện tại Do vậy bảng tổng hợp dưới đây hiện đã cập nhật tình hình kinhdoanh của công ty năm 2018, được hiểu là từ ngày 01/07/2017 tới 30/06/2018, trong

đó có một số phần trống do thiếu thông tin mới nhất

Bảng 2.4 Tình hình kết quả hoạt động của PwC Việt Nam giai đoạn 2015 – 2018

Trong đó thuế thu nhập doanh nghiệp10.642 19.075 20.873 22.313

Nguồn: Báo cáo minh bạch PwC Việt Nam năm 2015 – 2017

và báo cáo tài chính năm 2018

Nhìn vào bảng tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm

2015 tới 2018 có thể thấy tổng doanh thu của công ty tăng đều qua các năm, phản ánh

sự liên tục phát triển và mở rộng quy mô của công ty Trong đó đáng chú ý có lợinhuận sau thuế của năm 2017 bị sụt giảm so với năm 2016 (giảm gần 10 tỷ đồng từ 86

tỷ xuống còn 76 tỷ đồng) Điều này có thể lí giải là do sự mở rộng quy mô vào năm

2017 khiến số lượng nhân viên tăng mạnh (phản ánh tại chi phí tiền lương, thưởng trảcho nhân viên) cùng với các khoản chi phí khác có tốc độ tăng cao hơn so với nămtrước đó Sau năm 2017, doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trở lại vào năm 2018cho thấy dấu hiệu tiếp tục phát triển trong những năm tiếp theo

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi

ro (DVKT&TVRR) tại PwC Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Bảng 2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tại

Người Việt Nam 829 93.88% 917 93.76% 979 94.41%

Theo thâm niên công

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ nguồn thông tin phòng Nhân sự

Qua bảng về đặc điểm nguồn nhân lực phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấnrủi ro tại PwC Việt Nam ta thấy tổng số lượng nhân viên hiện tại của PwC Việt Nam là

1037 người trong đó số lượng nhân viên của bộ phận Dịch vụ kiểm toán và Tư vấn rủi

ro chiếm tỷ trọng cao nhất (50.15%) Điều này thể hiện rõ sản phẩm mà PwC tập trungchủ yếu mang tới cho khách hàng chính là các dịch vụ liên quan tới kiểm toán và tưvấn rủi ro cho doanh nghiệp Đây cũng là bộ phận có nhu cầu hỗ trợ về các hoạt độngnhân sự lớn nhất Đứng thứ hai với tỷ trọng nhân viên chiếm 21.89% là bộ phận Dịch

vụ Tư vấn Thuế và Luật, các bộ phận còn lại có số lượng nhân viên xấp xỉ nhau chiếm30% tổng số nhân viên còn lại của công ty

Nguồn nhân lực của công ty PwC luôn được giữ ở trạng thái gần cân bằng với

tỷ trọng nam là 49.1% và nữ là 50.9% Một trong những mục tiêu mà PwC hướng tới,cùng với sự phát triển của xu hướng nhân sự trên toàn thế giới, đó là sự đa dạng và hộinhập tại nơi làm việc Chính vì vậy, PwC coi trọng sự cân bằng về giới tính trong tổchức Một thực tế có thể nhận thấy thông qua việc tuyển dụng trong những năm trở lạiđây của PwC là số lượng ứng viên nữ tăng rất cao so với số lượng ứng viên nam Công

ty thậm chí đã phải đưa ra nhiều chủ trương để ưu tiên ứng viên nam trong những đợttuyển dụng của công ty, nhằm giữ vững trạng thái cân bằng về giới tính của tổ chức

PwC là một công ty có tỷ trọng người nước ngoài làm việc khá cao, chiếm5.59% Những người nước ngoài này có quốc tịch đa dạng, phần lớn đến từ châu Á

hoặc châu Âu, tạo nên một môi trường làm việc đa văn hóa và được pha trộn bởi nhiềunhững phong tục, tập quán, tính cách cá nhân đến từ khắp nơi trên thế giới Ở PwC,ngoài những người nước ngoài, cũng có rất nhiều nhân viên Việt Nam từng đi du họctại nước ngoài hoặc sinh sống tại nước ngoài trong một khoảng thời gian dài, do vậynguồn nhân lực tại công ty cũng chịu ảnh hưởng từ nền văn hóa của nhiều nước khác.

Tuy nhiên, PwC có số năm trung bình của nhân viên gắn bó với công ty kháthấp, độ biến động nguồn nhân lực cao Điều này có thể phân tích dưới hai góc độ:

Dưới góc độ của tổ chức: ngoài những lí do như chế độ lương, thưởng, đãi ngộcủa công ty, độ phù hợp về văn hóa,… thực chất các công ty về kiểm toán – tài chínhđều có độ biến động nhân sự khá cao do đặc thù ngành yêu cầu người lao động bỏ rấtnhiều thời gian và công sức, do vậy người lao động thường không thể gắn bó quá lâuvới các công ty vì hao tổn sức lực quá lớn trong khoảng thời gian ngắn dành cho côngviệc Thông thường sau khi đã tích lũy đủ kiến thức và kinh nghiệm làm việc, ngườilao động lựa chọn chuyển sang một công việc khác ít áp lực về mặt thời gian hơn để cóthể ổn định cuộc sống cá nhân

Dưới góc độ của người lao động: ngoài việc áp lực thuộc công việc, nhữngngười vào trong “Big 4” phần lớn là những người trẻ, có năng lực cao và có tham vọnglớn, điều này khiến người lao động ra và vào tổ chức liên tục nhằm tìm kiếm cơ hộicho bản thân

Số nhân sự còn lại có độ gắn bó với tổ chức từ 5 – 10 năm trở lên đều lànhững người am hiểu về lĩnh vực chuyên môn và nắm những vị trí chủ chốt trong côngty

Cơ cấu nhân sự trẻ cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tớivăn hóa và các hoạt động nhân sự của công ty Ngoài việc biến động về nhân sự lớngây sức nặng lên hoạt động của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, nguồn nhân lựctrẻ thực chất lại tạo ra một môi trường làm việc liên tục đổi mới và năng động, phùhợp với xu hướng phát triển như vũ bão của Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung

2.2 Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư

vấn rủi ro tại công ty TNHH PwC (Việt Nam) chi nhánh Hà Nội

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực phòng DVKT&TVRR

Sau khi ban giám đốc và các lãnh đạo cấp cao thống nhất về chiến lược sảnxuất kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, chiến lược này được gửixuống các phòng ban để bắt đầu xây dựng kế hoạch triển khai Kế hoạch triển khai baogồm những yếu tố cơ bản nhưng rất quan trọng như yếu tố về mặt nhân lực & tài chính

và được duyệt trực tiếp bởi phó tổng giám đốc/ giám đốc phòng ban và cả hội đồngban quản trị nếu cần thiết

Đối với riêng bộ phận đào tạo, căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty,các chuyên gia kết hợp cùng các quản lý phòng ban khác nhau xác định mục tiêunguồn nhân lực trong năm tiếp theo đáp ứng được những nhu cầu của công việc, của tổchức và bản thân người lao động Từ mục tiêu này, phòng đào tạo thiết lập hệ thốngcác khóa học tương ứng và chia nhỏ mục tiêu chung cho các khóa học nhỏ, tạo thànhnhững mục tiêu cụ thể cho từng khóa học Sau cùng, những khóa học này được sắpxếp theo trình tự hợp lý về mặt thời gian, trong mối tương quan với các yếu tố khácảnh hưởng tới công tác đào tạo

Ngoài ra, bộ phận đào tạo tại PwC Việt Nam hằng năm đều khảo sát về mức

độ hài lòng và nhu cầu đào tạo của nhân viên, nhằm tiếp nhận những thông tin để đónggóp cho quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm tới Không chỉ vậy, bộ phận đàotạo còn phải làm việc với các bộ phận liên quan, trong đó quan trọng nhất là bộ phậntuyển dụng, các quản lý nhân sự và quản lý từ phòng Dịch vụ Kiểm toán và Quản lýrủi ro nói riêng Từ những trao đổi giữa các phòng ban, bộ phận nhân sự tiến hànhphân tích công việc, đánh giá hiệu quả làm việc của từng người lao động, ngoài việcphục vụ cho quá trình đề bạt, thăng tiến, … phòng đào tạo tiếp nhận những thông tinnày để xây dựng lộ trình phát triển và các chương trình đào tạo phù hợp cho từngngười, đảm bảo nguồn nhân lực đạt yêu cầu và có chất lượng cao phục vụ cho tổ chức

Bảng 2.6 Kế hoạch đào tạo nhân viên phòng Dịch vụ Kiểm toán và Quản lý rủi ro

năm 2018

kiến

Thời lượng học (ngày)

Đối tượng tham gia

Tháng 4

1 Khóa học về định hướng nghềnghiệp

Nhân viên đảmnhận vị trí làmngười hướng dẫnnhân viên mớiTháng 5

1 Khóa học về định hướng nghềnghiệp

Nhân viên đảmnhận vị trí làmngười hướng dẫnnhân viên mới

2 Khóa học kỹ năng điều hànhcuộc họp

1 Khóa học đào tạo kiểm toánviên bậc 2

2 Khóa học đào tạo kiểm toánviên bậc 4

18-21/06 4 Nhân viên caocấp bậc 2

3 Hội thảo xem xét về FS

người hướng dẫnnhân viên mới

2 Cập nhật về thuế và pháp lý

cho nhân viên cấp cao

5 Khóa học đào tạo kiểm toánviên bậc 3

30/07 – 08/08 8 Nhân viên caocấp bậc 1Tháng 8

5 Cập nhật về M&T và kết nốikhách hàng cho nhân viên

14/08 0.5 Nhân viên bậc 1& 2

6 Giới thiệu về ngân hàng và

9 Đào tạo về sổ sách kế toán

đổi, bổ sung về thuế và pháp

lý của Việt Nam từ Bộ Tài

chính

Phó phòng trởlên và nhữngngười thuộcVACPA

2 Đào tạo về rủi ro và chấtlượng dịch vụ đảm bảo từ Bộ

Tài chính

Phó phòng trởlên và nhữngngười thuộcVACPA

3 Hội thảo về quản lý SAP

1 Đào tạo về VAS cho nhânviên bậc 2

4 Giải quyết vấn đề và ra quyếtđịnh

9 So sánh Chuẩn mực Báo cáotài chính Quốc tế với Chuẩn

mực Kế toán Việt Nam

cao

Nguồn: Kế hoạch đào tạo năm 2018 của PwC Việt Nam

Trong những người thuộc phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro trả lờikhảo sát về quy trình đào tạo, 82 người (chiếm 79,6%) cho rằng đào tạo đã đáp ứngđược nhu cầu của họ Tuy nhiên vẫn còn 21 người (chiếm 20,4%) cho rằng đào tạochưa thực sự đáp ứng nhu cầu của họ Điều này xảy ra do sự lên kế hoạch các chươngtrình đào tạo còn mang tính hình thức, chưa thực sự khảo sát nhu cầu của người học vàtìm cách đáp ứng những nhu cầu này

Bảng 2.7 Số liệu khảo sát về các hoạt động đào tạo đã đáp ứng nhu cầu của nhân

viên hay chưa

Nguồn: Tác giả tiến hành khảo sát

2.2.2 Tổ chức thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực phòng

DVKT&TVRR tại PwC Hà Nội

- Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo:

Để xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo, PwC thường chia nhân viên theothâm niên công tác Những nhân viên từ lúc mới vào cho đến khi lên những vị trí chủchốt đều phải trải qua hệ thống đào tạo bắt buộc Trong trường hợp nhân viên có lí docông việc hoặc lí do cá nhân không thể tham gia khóa học, người này sẽ cần xin sự chophép của cấp trên và đối tác phụ trách các công việc liên quan tới con người – anhQuách Thành Châu – phó giám đốc phòng Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn rủi ro tạiPwC Khi xin nghỉ một khóa học bắt buộc tham gia, nhân viên sẽ phải cam kết thamgia khóa học vào lần đào tạo sắp tới, và hoàn thành đầy đủ bài kiểm tra/ bổ trợ trênkênh đào tạo qua mạng của PwC – Xceler8

Ngoài những khóa học bắt buộc phải tham gia, PwC còn có những khóa họcđào tạo về kỹ năng mềm như đào tạo kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc nhóm, tạo ấntượng, … Những khóa học này thông thường không bắt buộc tất cả nhân viên thuộcthâm niên công tác nào phải tham gia, mà nhân viên có thể lựa chọn tham gia hoặckhông Tuy nhiên cũng có những trường hợp nhân viên được cử đi học để sẵn sàngnắm các vị trí chủ chốt hơn trong công ty, thì sẽ được tính là đối tượng bắt buộc củakhóa học

Bảng 2.8 Số liệu khảo sát về mục đích tham gia các khóa đào tạo

Số lượng

Nguồn: Tác giả tiến hành khảo sát

Nhân viên phần lớn nhận thấy được các mục tiêu cá nhân được thực hiện rõràng thông qua việc tham gia các khóa đào tạo Mọi người đồng tình nhất rằng cáckhóa đào tạo tác động tới khả năng thăng tiến và phát triển của họ tại PwC cũng nhưtrong con đường phát triển sự nghiệp cá nhân Tiếp đến, nhân viên phòng Dịch vụKiểm toán và Tư vấn rủi ro tại PwC Việt Nam chi nhánh Hà Nội tin rằng các khóa đàotạo giúp họ nâng cao năng lực, phẩm chất cá nhân để thực hiện tốt hơn công việc củamình, tránh nhàm chán trong công việc và đem lại nhiều lợi ích cá nhân cho họ Cũng