Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý chuỗi cung ứng vào con người

Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý chuỗi cung ứng vào người Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý Wharton nhược điểm việc quản lý yêu cầu nhân tài “ngang với nhược điểm việc quản lý chuỗi cung ứng bạn” Còn nay, theo thời gian, hầu hết ơng chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm vơ giá việc tìm kiếm giữ chân người giỏi Ông cho biết nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi câu hỏi ‘Chúng ta có phận phù hợp kho khơng?, ‘Chúng ta có biết nơi để có phần cần khơng?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực việc kiểm kê hay khơng?’ Những câu hỏi thường liên quan tới công ty cố gắng để quản lý yêu cầu nhân tài họ.” Vậy nên nói cách khác nguyên lý quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng việc sản xuất theo cơng đoạn, áp dụng cho việc quản lý nhân tài Và theo Cappelli thì: “Đây mơ hình khác biệt hồn toàn việc suy nghĩ nhân tài” Theo học thuyết ơng đưa ơng xác định rõ chứng bệnh chủ yếu lĩnh vực quản trị nhân sự, “cảm giác nhạy cảm, mềm mại với chút khả ứng dụng vào vấn đề kinh doanh Thực tế đặc thù công việc quản trị nhân đáp ứng nhu cầu cá nhân, nắm bắt diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp nên thực điều để giúp cho họ phát triển nâng cao Nhưng bạn người thuê lao động lo lắng vấn đề phát sinh kiểu rắc rối tài cơng ty bạn phải nhờ vào quản trị nhân để đánh giá nhân viên mà bạn tiền chi phí tuyển dụng, điều xảy bạn khơng có người phù hợp vào làm công việc cần thiết.” Cappelli lưu ý người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng phải giải kiểu câu hỏi suốt ngày Ông cho rằng: “Việc quản lý chuỗi cung ứng thực quản lý tình trạng khơng rõ ràng hay thay đổi Sự không rõ ràng giống tồn công ty với việc quan tâm tới việc phát triển nhân tài Các công ty biết họ xây dựng năm năm tới hay họ cần kỹ để làm cho điều xảy ra; họ khơng biết liệu người mà họ có nguồn cịn phát huy khơng.” Và điều quan trọng vấn đề nhiều cơng ty bị dồn vào theo mơ hình cũ dựa giả định chúng đáp ứng xác đáng nhu cầu nhân tài thơng qua mơ hình dự đốn lập kế hoạch tĩnh, thị trường toàn cầu môi trường ngày khốc liệt dự đốn Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà có chắn thơng qua việc lập kế hoạch thực khơng cịn Thay vào đó, phải giải tình trạng khơng rõ ràng cách trở nên thích nghi phản ứng nhanh hơn.” Việc ngồi yên kệ Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản có nghĩa “cố gắng để dự đoán phải cần sau lập kế hoạch để đáp ứng nhu cầu đó”, Cappelli giải thích theo ơng định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng giống vậy: “Chúng ta nghĩ nhu cầu sản phẩm năm tới phải đạt ‘X’ Vậy tổ chức nội để đáp ứng nhu cầu đó? “ Vấn đề chuỗi cung ứng việc phát sinh kiểm kê, điều mà điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh người thuê lao động bàn việc có “sự hiểu biết thấu đáo” nhân tài Chính mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ nhiều – ‘chúng ta có hiểu biết thấu đáo’, ‘chúng ta có nguồn nhân tài lớn’ – điều nói với lịng tự hào Nhưng bạn nghĩ điều kiện chuỗi cung ứng hiểu biết thấu đáo ngang với việc kiểm kê nhiều, mà điều dường thật kinh khủng nghĩ tới sản phẩm Thực tế, trở nên tồi tệ bàn nhân tài Đó kiểm kê nhân tài nhiều chi phí kiểm kê mặt hàng Nhân tài không ngồi yên kệ mặt hàng Bạn lại phải tâm vào nhân tài cách tốt để nhân tài rời bỏ bạn để ngồi yên chỗ chờ đợi hội Thế nên, có tham vọng đi, rồi, sau bạn lại bị khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn tập trung vào cho người đó.” Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới nỗ lực công ty nhằm quản lý tình trạng khơng rõ ràng xung quanh yêu cầu nhân tài họ Cappelli cho rằng: “Giả sử cơng ty dự đốn cần 100 kỹ sư năm Nhưng chưa đặt câu hỏi: ‘Làm để tính ước đốn đó?’ Và xoay vịng, ước đốn hầu hết ln sai nhu cầu hoạt động kinh doanh khó để dự đốn Vì mà tiếp tục đặt câu hỏi tiếp theo: ‘Điều xảy mắc sai lầm?’ Bạn mắc sai lầm theo hai hướng: hướng thứ bạn có nhiều kỹ sư cần thiết bạn nghĩ bạn phải tiếp nhận họ sa thải họ; cịn hướng thứ hai bạn có kỹ sư cần thiết bạn nghĩ bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong trường hợp đầu tư cho vậy? Và liệu chi phí có q nhiều q khơng?’ Và thường hầu hết trường hợp bị mắc sai lầm nhiều so với khác.” Nếu công ty bắt đầu suy nghĩ điều làm lợi trở nên sai lầm kết hợp với chi phí, “thì sau họ biết cách để đánh cược họ giảm đáng kể việc để nhiều tiền kiểu trẻ mình”, Cappelli cho biết Từ thấy thách thức làm giảm lợi việc mắc sai lầm Điều cho thấy kỹ thuật khác từ việc vận trù học – phương pháp danh mục mà mục đích để giảm thiểu tính biến thiên xảy thị trường khác dẫn dắt theo hướng khác Trong giới tài chính, nhà đầu tư tạo nên danh mục khoản đầu tư khác mà vài khoản dường trở nên tốt khác lại xấu nhằm giảm bớt lan truyền rủi ro toàn diện chúng Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái niệm có nghĩa cân hồn tồn loại rủi ro xảy ra, ví dụ phận khác tổ chức lớn có tính phân tán cao cố gắng dự đoán số người bán hàng (hoặc nhà quản lý tổng hợp, kỹ sư, v.v ) phận nghĩ phải cần đến Và Cappelli giải thích rằng: “Một số phận tính cần tới nhiều người bán hàng, số lại ít, bạn tham gia vào phận khác theo khía cạnh th người dường biến đổi bị giảm gần hết nhân lên Vấn đề cơng ty bị phân tán nhiều tới mức chí họ phải ngừng suy nghĩ việc làm để xếp vấn đề nhân tài theo phận.” Và ông viết sách thì: “Theo ngơn ngữ vận trù học quản lý chuỗi cung ứng, vấn đề cung cấp thiếu cung cấp thừa biết cách chung chung ‘những chi phí khơng phù hợp’.” Giải pháp danh mục rõ vấn đề không phù hợp việc khuyến khích cơng ty phối hợp nỗ lực phát triển nhân tài khác thành chương trình phổ biến Và số phận phóng đại nhu cầu hay phận khác khơng đưa nhu cầu “cơng ty lúc bù lấp cho khơng phù hợp cách luân chuyển người xin việc.” Việc giảm bớt nút thắt cổ chai khái niệm chuỗi cung ứng khác liên quan tới nhân tài theo nhu cầu Chẳng hạn CIA gặp vấn đề phải đối mặt với danh sách chờ đợi hai năm để có người thơng qua kỳ sát hạch an ninh Và theo Cappelli thì: “Những người tuyển dụng bị xếp vào hàng đợi mà khơng có việc để làm, hồn tồn cách mà hàng hóa xếp vào hàng đợi dây chuyền lắp ráp kỹ thuật Mà quan trọng nhớ dây chuyền lắp ráp kỹ thuật chuyển động nhanh phận chậm nhất.” Trong trường hợp CIA, khơng đủ khả làm tăng lên dịng người thơng qua an ninh, câu hỏi là: Tại lại phải thuê nhiều người vậy, biết họ di chuyển hết qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực việc thuê nhiều người lúc Bạn nhận thấy điều nhiều công ty, kể công ty tuyển người có năm lần, giống người vừa tốt nghiệp đại học Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo ngạch đào tạo Vào cuối năm, họ có 50 người mong chờ để chuyển từ chương trình đào tạo sang vị trí bền vững Vậy người thuê lao động không đảo lại trình thuê người thành hai lần năm thay cho có lần thơi? Bởi khơng phải tất người vừa tốt nghiệp thích bắt đầu làm vào tháng sáu, số người thích du lịch cịn số khác thích bắt đầu làm muộn hơn.” Ưu điểm việc đảo chiều việc tuyển dụng cơng ty sau cần tuyển thêm nửa số vị trí đào tạo quan trọng điều chỉnh số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát với theo thay đổi nhu cầu Những thực vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đốn, tổ chức lại việc phân bổ chương trình phát triển nhằm nâng cao khả phản ứng việc giải “các vấn đề hàng đợi” Các vấn đề hàng đợi thường xảy trường hợp mà người lao động chờ để nhận việc luân chuyển khơng thể có người đương nhiệm không thấy cần phải bổ khuyết vào, lý sụt giảm công việc kinh doanh, thay đổi thời gian bổ nhiệm trù tính lại sản xuất “Sự tương tự việc sản xuất ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) khơng cân bằng’, mà việc kiểm kê gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, trường hợp này, việc phân công công việc nhiều thời gian hồn thành được.” Phá sản thay bùng nổ Ngày nhiều gọi ý tưởng quản lý nhân tài phản hồi 360 độ, trung tâm đánh giá, luân chuyển công việc đặc biệt lập kế hoạch thành công dài hạn trở nên phổ biến thời kỳ hoàng kim tập đoàn khổng lồ với phát triển bền vững sau Thế chiến thứ 2, theo giám đốc Trung tâm Quản trị Nhân trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Mơi trường hoạt động kinh doanh phải chịu đựng chút tương tự trạm gác thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều giải thích phương pháp dựa vào lập kế hoạch khơng cịn tạo ý nghĩ nữa.” Những năm 1970 thời điểm vậy, công ty cẩn thận phác thảo kế hoạch cho việc phát triển nhân tài mà rốt bị sai lầm hồn tồn Cappelli nói: “Mọi người mong chờ kinh tế bùng nổ mà thực tế lại nằm im Những người thuê lao động đầu tư nhiều vào nhân tài họ sử dụng được, điều dẫn tới sư bng thả chung việc quản lý nhân tài nội bộ.” Tình trạng suy thối kinh tế sớm với sóng thay đổi kỹ thuật năm 1980 chuyển đổi điều “Các công ty sa thải số lượng lớn người lao động, điều có nghĩa khơng ký ức quan người lao động Đó người bắt đầu phát minh lại thực tế trở nên phổ biến năm 1950.” Còn năm 1990, Cappelli cho biết, công ty lại quay sang thuê làm bên theo, thấy hứng thú phần số lượng lớn người lao động bị sa thải tàn dư từ năm 1980, phần khả thuê người công nhân “vừa lúc” Nhưng người thuê lao động bắt đầu theo người vừa rời khỏi đối thủ cạnh trạnh mình, trị chơi tạo vấn đề giữ chân nhân viên thường kết thúc lôi kéo tốn ngày có nhiều cơng ty bắt đầu tham gia chơi Thêm vào đó, tổ chức nhận thấy việc thuê làm bên ngồi khơng làm để cải thiện tinh thần cho người công ty, người nhận thấy người thu lợi qua Các cơng ty phải đối mặt với tình tiến thối lưỡng nan: nói cách khác, khó để có lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài ưu tiên thay đổi người lao động thay đổi công việc vài năm lần thay cho hai lần nghiệp Nhưng việc làm cho khơng có phát triển nội tin vào việc thuê làm bên khó giải mà người thuê lao động dễ bị công ý thích nảy sinh thị trường lao động Và theo Cappelli thì: “Cái cần cách giải tình trạng khơng rõ ràng nhu cầu hoạt động kinh doanh tình trạng khơng rõ ràng nguồn nhân tài nội tại.”, ông lưu ý lựa chọn không việc phát triển nhân tài theo cách nội việc thuê làm từ bên Nhưng lựa chọn tốt để làm hai: sử dụng mơ hình phù hợp phát triển nội mà bao gồm việc có người lao động nhằm giảm bớt chi phí, sau sử dụng người thuê làm bên để lấp đầy vào chỗ thâm hụt dự đoán chắn chứng minh sai Những công ty chuyển dịch theo định hướng kể cơng ty bắt đầu phải có danh sách cơng việc rõ ràng thực tế phát triển nhân tài, cịn hãng dịch vụ chun nghiệp, nơi ln có pha trộn nhân tài phù hợp đặc biệt quan trọng Cappelli nói: “Các hãng tư vấn, hãng kiểm toán, hãng luật tất bắt đầu cố gắng để tính chi phí việc quay lại quản lý nhân tài nghèo nàn vào năm 1990 thị trường lao động trở nên căng thẳng nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, nên họ biết khả cạnh tranh họ dàn xếp cách khốc liệt việc xoay vịng cơng việc cao.” Đặc biệt hãng Ấn Độ, nơi người lãnh đạo suy nghĩ việc quản lý nhân tài theo cách nhu cầu nhân tài đất nước khốc liệt, ông cho biết thêm ‘Ngày phép tự nguyện’ Cisco Cappelli đưa trình quản lý nhân tài số công ty bao gồm Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson Bear Stearns, nhằm trình bày rõ Ơng mơ tả mơ hình dự đốn tinh vi Dow, biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa thống kê truyền thống với yếu tố chẳng hạn xu hoạt động kinh doanh trị quốc gia mà Dow đặt điều hành, thay đổi luật lao động việc làm, với kế hoạch kinh doanh cho đơn vị điều hành Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho kết hợp đánh giá cá nhân thành dự án tổng thể cho công ty.“ Tại Capital One, nơi thách thức phải giúp công ty lập kế hoạch cho nguồn lao động mình, từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống 14.000 nhân viên năm 2005 tới năm 2007 30.000 nhân viên sau loạt yêu cầu, công ty phải tập hợp đội gồm chuyên gia nghiên cứu tiếp thị điều hành sản xuất khơng có từ chức quản trị nhân truyền thống Nhóm sử dụng kỹ thuật phân tích liệu, mơ hình sản xuất thơng tin từ hệ thống PeopleSoft để tạo mơ hình lên kế hoạch nhân tài cho đơn vị kinh doanh “Khơng dự đốn số người yêu cầu vai trò, họ cịn dựng mơ hình cho biết kết chẳng hạn tỷ lệ suy yếu lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ khuyến khích hay tỷ lệ người thuê làm bên ngồi.” Thay đổi lớn hai cơng ty mơ hình bỏ qua việc dự đốn truyền thống hướng mơ vào giải tình trạng khơng rõ ràng hoạt động kinh doanh Mà theo Cappelli thì: “Hơn việc tạo đánh giá tĩnh việc công nhân cần hai năm tới, họ lại nói với nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tơi giả định mà theo ngài cần phải có cho cơng việc kinh doanh mình, cịn chúng tơi đưa cho ngài đánh giá nhân tài Nhưng tốt đưa cho chúng tơi loạt giả định khác nhau, cịn chúng tơi đưa cho ngài loạt đánh giá nhân tài mà tính xác thực dối trá.’” Cappelli kể lại chi tiết nỗ lực mà số công ty thực để đưa cho người lao động kiểm sốt nhiều qua q trình phát triển nghiệp mà họ dường trở nên gắn bó với cơng ty Lấy ví dụ Duke Power cho phép người lao động, điều kiện cụ thể, gửi đổi công việc với người lao động khác có cơng việc mức lương họ Còn hãng Coca-cola lại tổ chức lễ hội công việc cho nhân viên kiểm tốn kinh nghiệm mình; Gap điều hành văn phòng săn đầu người nội nơi người lao động với hai năm kinh nghiệm tìm kiếm vị trí khác công ty Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội cách loại bỏ nhiệm kỳ công việc phê chuẩn giám sát với yêu cầu thay đổi công việc cơng ty” Học viện McKinsey cịn gửi tất dự án cần có cộng tác (với đối tác người lao động bậc thấp) vào hệ thống tồn giới kèm theo thơng tin có liên quan tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội nhà kiểu cơng việc dự án Sau khuyến khích người cộng tác tham gia theo ưa thích họ Trong suốt thời kỳ khủng hoảng cơng nghệ thơng tin năm 2001 sau đó, Cisco đưa ‘ngày phép tự nguyện’ với người lao động mà theo cơng ty đồng ý trả phần ba mức lương họ thời gian họ làm việc tổ chức phi lợi nhuận Cịn Deloitte lại cố gắng giữ người lao động thức Deloitte & Touche gia nhập vào cơng ty vịng năm năm sau họ rời bỏ khỏi cơng ty (thường lý gia đình), trường hợp họ chưa có cơng việc Chương trình Personal Pursuits hãng bao hàm chứng nhận lệ phí chương trình kỹ nhằm giúp họ lại chắn, đưa truy cập vào chương trình nghiệp công ty sống – công việc chương trình khác Ý tưởng hai trường hợp để giữ người lao động “ở móc” với cơng ty đến mức họ nhanh chóng hịa nhập lại với cơng việc có nhu cầu Cappelli thừa nhận tình trạng khơng rõ ràng việc liệu kỹ cần tương lai liệu người lao động lại hay không làm cho trở nên khó khăn người thuê lao động nhằm thu lại khoản đầu tư vào người lao động Một cách tốt để giải vấn đề phải có người lao động chia sẻ chi phí phát triển Cappelli lưu ý rằng: “Hơn cố gắng gợi ý sẵn sàng thăng cấp nhiều cơng ty vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhiệm, điều khiến cá nhân tình nguyện ứng cử theo kinh nghiệm phát triển Thường người thuê lao động yêu cầu ứng cử viên phải giữ cơng việc thường xun trì việc thực tốt chúng Vậy nên với kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa cơng việc, hồn tồn tự nguyện công ty.” Bán ý tưởng cũ khái niệm Tuy nhiên, đa số phận, công ty chưa biết phải theo định hướng mà địi hỏi phải kế tục biện pháp quản lý nhân tài hiệu Đây thực điều đặc biệt công ty lớn có tiếng General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo với thành viên ngành công nghiệp dầu lửa Đa số biết “các công ty học viện” mà danh tiếng chúng nhắc tới nơi mà người lao động tới để học hỏi kỹ quản lý sau hãng khác thuê lại GE “vẫn làm điều mà làm vào năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đưa mơ hình mơ hình khơng thẩm tra Một số phần mơ hình hoạt động tốt tương đối phù hợp với mà miêu tả – đặc biệt khả để tạo phù hợp người hội – thành phần khác lại khơng hiệu quả, chẳng hạn mục đích việc có hiểu biết thấu đáo nhân tài IBM khơng cịn đảm bảo cho người vịng đời lao động họ thực số cơng việc cách th bên ngồi, họ quản lý hội thăng tiến nhà quản lý từ hội sở.” Vì mà nhiều người quản trị nhân bị sa thải suốt năm 1980, mà người làm quản trị nhân việc hoạch định mơ hình nhiều thực thi thực có cách hàng thập kỷ Thế nên Cappelli phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân tất uống loại Kool – Aid Họ bán thực tế thể họ có ý tưởng Trong đó, kế tốn nội lại q họ chí khơng biết chi phí cho cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu Các cơng ty khơng nhận thấy họ cần có thay đổi.” Một phương pháp trị nhân tài cần thiết hai lý quan trọng mà theo Cappelli là: Về mặt sách cơng khai, cơng ty không phát triển nhân tài theo kiểu yêu cầu Mỹ để tránh cạnh tranh Còn mặt người chủ, hầu hết công ty không hoạch định nhân tài, việc hoạch định họ bị sai, lúc việc khả thuê bên làm dựa sở vừa lúc họ bị bào mòn Những người thuê lao động dễ dàng nhận thấy người lao động ăn gian, mà trình tốn nhiều thời gian để có nhìn cơng Cappelli cho biết, lúc đầu việc hoạch định thực tế bắt đầu đề xướng thị trường đủ bền vững để tạo khả hoạch định lâu dài “Chẳng hạn IBM có kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm tính tốn xác Các cơng ty ngành kinh doanh vũ khí phịng thủ có kế hoạch 10 năm Bạn đưa điều chỉnh cuối năm sau Nhưng ngày nay, nhu cầu thay đổi vịng năm Sự uy tín trách nhiệm phải giải trình đẩy sang cho cá nhân hệ thống, việc thay đổi nghiệp công ty cao Thế nên người thuê lao động phải thích nghi với thực tế đó.” ... phù hợp vào làm công việc cần thiết.” Cappelli lưu ý người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng phải giải kiểu câu hỏi suốt ngày Ông cho rằng: “Việc quản lý chuỗi cung ứng thực quản lý tình trạng... hoạch để ? ?áp ứng nhu cầu đó”, Cappelli giải thích theo ơng định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng giống vậy: “Chúng ta nghĩ nhu cầu sản phẩm năm tới phải đạt ‘X’ Vậy tổ chức nội để ? ?áp ứng nhu cầu đó?... Ấn Độ, nơi người lãnh đạo suy nghĩ việc quản lý nhân tài theo cách nhu cầu nhân tài đất nước khốc liệt, ông cho biết thêm ‘Ngày phép tự nguyện’ Cisco Cappelli đưa trình quản lý nhân tài số công