BÀI TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực BÀI TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau:  Sinh viên cần đọc trước tài liệu học tham khảo tài liệu mạng internet có nội dung liên quan đến hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp  Sinh viên tự tìm hiểu thực tế thực hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực công ty trực tiếp tham gia vào q trình tuyển dụng cơng ty để có kinh nghiệm thực tiễn  Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn  Đọc tài liệu: Vũ Thị Mai, Phạm Thúy Hương (2011), Quản trị nhân lực, Nhà Xuất Đại học KTQD, Hà Nội  Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp học qua email  Tham khảo thông tin từ trang Web môn học Nội dung  Quá trình tuyển mộ;  Quá trình tuyển chọn Mục tiêu Sau học xong này, sinh viên hiểu được:  Khái niệm tuyển mộ nhân lực;  Khái niệm tuyển chọn nhân lực;  Phân biệt khác biệt thuật ngữ tuyển mộ, tuyển chọn tuyển dụng nhân lực;  Hiểu nguồn phương pháp tuyển mộ;  Hiểu trình tuyển chọn nhân lực phương pháp tuyển chọn 30 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Tình dẫn nhập Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Tổng công ty Dệt may thời trang Nhật Đan Đúng 30 sáng, anh Hoàng Anh Vũ, Giám đốc Nguồn nhân lực Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan, lái xe khỏi nhà Hôm ngày xuân nắng đẹp, tia nắng sớm làm rạng lên đám mây trắng nho nhỏ trời xanh ngắt Quãng đường 10 km đến công ty cho Vũ chút thời gian để suy nghĩ thêm số vấn đề công ty Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan có quy mơ khoảng 2000 lao động với nhà máy: nhà máy kéo sợi, nhà máy dệt nhà máy may Từ trước tới nay, Nhật Đan tiếng với sản phẩm thời trang chất lượng cao dành cho nam sơ mi, veston Văn phịng Tổng cơng ty đặt thị trấn Đức Giang với nhà máy Hai nhà máy khác hoạt động Hưng Yên, cách khoảng gần 40km Vũ suy nghĩ nội dung báo mà anh đọc chiều qua tờ Thời báo Kinh tế Việt Nam, viết việc Nhật Đan mở thêm nhà máy Hưng Yên: “Việc Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan mở thêm nhà máy địa bàn tỉnh Hưng Yên kiện quan trọng tỉnh nhà Nhật Đan doanh nghiệp dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam thể khả đáp ứng nhanh nhạy với thay đổi thị trường Sự phát triển Nhật Đan năm qua cho thấy tương lai đầy hứa hẹn thời gian tới Nhà máy Nhật Đan đem đến khoảng 300 hội việc làm cho người dân Hưng Yên số tỉnh lân cận.” Mở rộng sản xuất mặt hàng thời trang cao cấp cho nữ với thương hiệu Marilyn phần quan trọng chiến lược phát triển lâu dài Nhật Đan Tuy nhiên, vấn đề nguồn nhân lực cho nhà máy may thời trang nữ mở thực làm đau đầu nhà quản lý cấp cao Nhật Đan, đặc biệt với Vũ Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan không doanh nghiệp đầu đàn ngành mà có danh tiếng tốt sách quản lý, đãi ngộ người lao động Truyền thống Nhật Đan ký kết hợp đồng lao động không xác định thời hạn nhằm đảm bảo ổn định công việc người lao động Công ty ký kết hợp đồng ngắn hạn hợp đồng mùa vụ công việc đặc thù người lao động có mong muốn Tuy nhiên, cịn nhiều yếu tố bất lợi từ mơi trường kinh doanh thị trường lao động Anh Vũ băn khoăn nhiều việc làm để xây dựng lực lượng 300 lao động có trình độ chun mơn cao, đáp ứng cạnh tranh gay gắt khốc liệt thị trường hàng thời trang nữ cao cấp, đặc biệt với đội ngũ nhà thiết kế cán quản lý cấp tác nghiệp Anh/chị đề xuất giải pháp tuyển mộ nhân lực cho Nhà máy Thời trang Cao cấp Hưng Yên Tổng công ty Dệt May Thời trang Nhật Đan? Anh/chị thiết kế trình tuyển chọn với phương pháp tuyển chọn phù hợp TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 31 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực 3.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực 3.1.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển mộ Tuyển mộ trình thu hút người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức, nhằm tạo tập hợp ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để tham gia vào trình tuyển chọn Số lượng chất lượng ứng viên ảnh hưởng lớn đến hiệu trình tuyển chọn Hơn nữa, chất lượng tập hợp ứng viên có từ tuyển mộ cịn có ảnh hưởng đến số hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động… Sự tác động tuyển mộ với chức khác quản trị nhân lực minh họa theo hình 3.1 Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả lựa chọn nhiều Tuyển chọn Tỷ lệ số người chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc trình độ lành nghề cao thực cơng việc tốt Đánh giá tình hình thực cơng việc Tuyển mộ Các vấn đề tồn thực cơng việc cho thấy cần thiết thu hút người lao động có trình độ cao Cung lao động ảnh hưởng đến mức lương người có trình độ cao mong đợi mức thù lao cao Thù lao Mức lương cao tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao Người lao động có tay nghề địi hỏi phải đào tạo người khơng có tay nghề Đào tạo phát triển Tuyển mộ đơn giản hóa nhân viên đào tạo phù hợp với thời gian kinh phí Những người lao động bố trí vào vị trí thích hợp có tỷ lệ cơng việc thay đổi thấp có thoả mãn cao Các mối quan hệ lao động Hình ảnh công ty ảnh hưởng đến định nộp đơn tuyển vào vị trí Nguồn: David J Cherrington, The Management of Human Resources, Forth edition, Prentice Hall International, Inc, 1996, trang 192 Hình 3.1 Mối quan hệ qua lại tuyển mộ chức khác quản trị nguồn nhân lực 32 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực 3.1.2 Các nguồn phương pháp tuyển mộ nhân lực 3.1.2.1 Tuyển mộ từ nội Nguồn bên gồm người lao động làm việc doanh nghiệp Nguồn thường áp dụng với vị trí cơng việc cao mức khởi điểm nghề hay bố trí lại cơng việc cho phù hợp với khả sở trường người lao động Đặc biệt, tổ chức cần người thay nguồn nội ưa chuộng Lợi ích với tổ chức từ việc tiếp cận nguồn nội là:  Những nhân viên thử thách lòng trung thành quen với công việc doanh nghiệp, kết thực công việc đánh giá ghi vào hồ sơ nhân Bởi vậy, doanh nghiệp dễ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nhân viên khả người tuyển mộ  Người tuyển mộ nhanh chóng hội nhập vào vị trí cơng việc họ quen với mơi trường hiểu rõ mục tiêu doanh nghiệp  Doanh nghiệp tận dụng khai thác triệt để nguồn nhân lực tại, tiết kiệm chi phí cho tổ chức  Tuyển mộ nội tạo động lực phấn đấu cho người lao động họ hy vọng giành hội thăng tiến công việc Tuy nhiên tiếp cận với nguồn nội doanh nghiệp đối mặt với số hạn chế như:  Nguồn nội thường nên hạn chế thu hút người tài, có tư vào làm việc Đặc biệt, với tổ chức có quy mơ nhỏ tình trạng lạc hậu hiệu nhấn mạnh vào nguồn nội dễ tạo nguồn nhân lực trì trệ, làm việc theo kinh nghiệm, thiếu sáng tạo tầm nhìn  Khi đề bạt người làm việc tổ chức cần phải đề phòng hình thành nhóm "ứng viên khơng thành cơng" Đây người bị thất bại ứng cử vào vị trí quan trọng dẫn tới có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây đoàn kết nội Bởi vậy, tổ chức cần xây dựng sách đề bạt có chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng qt tồn diện, phải có quy hoạch rõ ràng, cơng cơng khai tới người tổ chức  Tuyển mộ nội cịn dẫn đến xáo trộn cấu tổ chức đề bạt ứng viên vị trí lên vị trí cần tìm người thay cho vị trí khuyết Để tiếp cận với nguồn nội tổ chức sử dụng phương pháp sau: Sử dụng thông báo công việc Đây thơng báo vị trí cơng việc trống, gửi đến tất nhân viên tổ chức thông qua tin nội bộ, hay gửi văn tới phòng ban, qua mạng nội bộ, dán bảng tin tổ chức để khuyến khích người có khả tham gia đăng ký ứng tuyển Nội dung thông báo gồm chức danh công việc, nhiệm vụ trách nhiệm, yêu cầu trình độ với ứng viên, mức lương thủ tục cần hoàn TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 33 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực thành cho việc đăng ký, ngày hết hạn nộp hồ sơ nơi nộp hồ sơ Phương pháp thực công khai có tác dụng kích thích lớn đến tâm lý nhân viên có đóng góp tổ chức họ nhận hội ứng tuyển ngang cho vị trí hấp dẫn tổ chức Để đạt thành công thực phương pháp tổ chức cần lưu ý:  Cần cơng khai hai chương trình thun chuyển thăng tiến toàn tổ chức  Phải đảm bảo thời hạn định để ứng viên từ nguồn nội hồnh thành hồ sơ ứng tuyển trước tiến hành tuyển mộ bên  Cần quy định rõ yêu cầu bắt buộc ứng viên ứng tuyển theo hình thức thơng báo cơng khai Ví dụ: điều kiện để nộp đơn ứng tuyển: (i) nhân viên phải làm việc vị trí tổ chức tối thiểu năm (ii) kết thực công việc qua kỳ đánh giá đạt loại tốt trở lên  Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần đưa thông báo  Yêu cầu người ứng tuyển liệt kê cấp, kinh nghiệm làm việc lý muốn thuyên chuyển hay thăng tiến  Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực phải có trách nhiệm thơng báo đến ứng viên khơng thành công lý họ chưa đạt nguyện vọng Sử dụng danh mục kỹ Các danh mục kỹ lưu phần mềm quản trị nhân lực doanh nghiệp người lao động Danh mục bao gồm thông tin trình độ cấp giáo dục đào tạo, kỹ năng, kỹ xảo, thâm niên cơng tác, q trình làm việc phẩm chất người lao động Đây phương pháp đại tiếp cận nhanh tuyển mộ Thông qua giới thiệu cán nhân viên Đây cách tiếp cận không thức thơng qua giới thiệu, đề cử người cán nhân viên tổ chức để phát ứng viên có trình độ lực phù hợp với công việc trống cách nhanh chóng 3.1.2.2 Tuyển mộ từ nguồn bên ngồi Nguồn tuyển mộ từ bên đa dạng, gồm người không làm việc tổ chức bao gồm:  Sinh viên tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng, dạy nghề trung học ngồi nước Các tổ chức thiết lập mối quan hệ với trường cấp học bổng, tài trợ thiết bị đào tạo cho trường, liên hệ với trường thơng báo tuyển người thích hợp sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp  Bạn bè, người thân nhân viên Thông qua giới thiệu nhân viên tổ chức, nhóm biết thơng tin tham gia dự tuyển Họ hội nhập nhanh vào công việc tuyển có dẫn người thân  Người lao động làm việc tổ chức khác có nhu cầu thay đổi vị trí làm việc số lý định 34 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực  Nhân viên cũ tổ chức, gồm người làm theo hợp đồng thời vụ hết hạn hay rời doanh nghiệp lý có nhu cầu muốn quay trở lại doanh nghiệp làm việc  Người thất nghiệp người hành nghề tự muốn gia nhập vào tổ chức  Người tự nộp đơn xin việc tổ chức không quảng cáo tuyển người, tổ chức lưu hồ sơ lại để cần xem xét để tuyển mộ họ Khi định lựa chọn nguồn bên ngoài, nhà tuyển dụng cần lưu ý tới số ưu nhược điểm nguồn này:  Ưu điểm: o Nguồn nhân lực từ bên đa dạng, có lực tốt tạo điều kiện thu hút nhiều nhân tài, đó, góp phần tạo nên mơi trường cạnh tranh lành mạnh; o Người từ bên đem vào luồng gió mới, kích thích thay đổi, sáng tạo; o Đặc biệt hợp lý nguồn nhân lực nội cung cấp ứng viên có lực phù hợp; o Khơng gây xáo trộn cấu tổ chức cần đưa người tuyển vào vị trí cịn trống  Nhược điểm: o Tuyển mộ từ bên thường tốn thời gian chi phí cho việc thu hút, tiếp xúc đánh giá ứng viên o Người tuyển cần thời gian dài cho việc định hướng công việc hội nhập vào môi trường làm việc mới, kỹ ứng viên tiềm mà chưa thể trực tiếp bên ngồi nên khơng thể đáp ứng cho công việc o Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người từ bên ngoài, đặc biệt cho vị trí cao mức khởi điểm gây tranh cãi làm suy giảm động lực người tổ chức họ cảm thấy thân có đủ khả cho vị trí cần người lại không cất nhắc, tác động tiêu cực tới lòng trung thành lực lượng lao động o Nếu tuyển mộ người làm việc cho đối thủ cạnh tranh, tổ chức cần lưu ý tới điều khoản ràng buộc bí mật kinh doanh/cơng nghệ mà ứng viên giao kết với công ty trước Tổ chức bị đối thủ cạnh tranh kiện cho thu hút nhân lực họ với mục đích nắm bắt bí mật kinh doanh họ Khi tiếp cận với nguồn bên ngồi tổ chức lựa chọn kết hợp số phương pháp sau để thu hút nguồn ứng viên có chất lượng: Quảng cáo tuyển mộ Quảng cáo tuyển mộ cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng hấp dẫn độc giả, nhiên cần cung cấp hình ảnh trung thực công ty công việc Nội dung quảng cáo cần TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 35 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực nêu rõ chức danh, nhiệm vụ trách nhiệm chính, u cầu trình độ, kỹ kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả thăng tiến nghề Quảng cáo tuyển mộ tiến hành quảng cáo chung (kết hợp với chương trình giới thiệu tổ chức) thực quảng cáo cụ thể doanh nghiệp tùy thuộc vào mục đích chi phí mà doanh nghiệp đầu tư cho hoạt động thu hút nhân lực Các quảng cáo sử dụng từ biện pháp quảng cáo đơn giản phát tờ rơi hay thông qua phương tiện truyền thông, kết hợp nhiều phương tiện đăng báo, tạp chí, internet, đài phát thanh, truyền hình Phạm vi thu hút ứng viên phương pháp rộng chi phí cao, cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển (số lượng nhiều hay ít, loại công việc chức danh cần tuyển) Thông qua giới thiệu nhân viên Nhiều tổ chức khuyến khích nhân viên giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc công ty Cách tiết kiệm chi phí thực có hiệu tổ chức cần người có khả mà nguồn tuyển mộ lại tương đối hạn hẹp Hơn nữa, khuyến khích nhân viên trung thành với tổ chức họ xin việc cho người thân Tuy nhiên, có khả xảy lịng tin tập thể thiên vị phát sinh q trình tuyển mộ Thơng qua trung tâm giới thiệu việc làm Các trung tâm môi giới việc làm quan trung gian người tìm việc doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu lao động Các trung tâm đặt trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp tổ chức quần chúng quan quản lý lao động địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Cơng đồn, Báo lao động…) Tiếp cận theo phương pháp này, tổ chức giảm thời gian tìm kiếm sàng lọc ứng viên Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với tổ chức thiếu cán chuyên trách tuyển dụng nhân lực hay cần số lượng ứng viên đơng đến trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyển người theo yêu cầu Các trung tâm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tổ chức họ có nhiều thơng tin người đăng ký tìm việc, hồ sơ phân loại theo cấp độ chất lượng khác Thông qua hội chợ việc làm Hội chợ việc làm nơi mà nhà tuyển dụng ứng viên gặp gỡ trực tiếp để tìm hiểu thơng tin hội để quảng bá hình ảnh doanh nghiệp đến với công chúng Cùng thời điểm ứng viên nhà tuyển dụng nhận nhiều thông tin hơn, tạo xác đáng để tới định đắn cho ứng viên nhà tuyển dụng Thông qua việc cử nhân viên tuyển mộ đến sở đào tạo Dựa vào việc phân loại kết trình học tập sinh viên trường, tổ chức dễ dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có kinh nghiệm hiểu biết lĩnh vực cần tuyển, phải có thái độ cởi mở thể hình ảnh tích cực tổ chức 36 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ qua internet Phương pháp ngày trở nên phổ biến giới nhiều doanh nghiệp lớn Việt Nam bắt đầu tiếp cận theo phương pháp Những ứng viên gửi sơ yếu lý lịch đến tổ chức cần người qua thư điện tử mà không cần gửi hồ sơ giấy trước Theo cách tiết kiệm thời gian chi phí tuyển mộ đơi thu hút ứng viên có chất lượng khơng cao 3.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động nhiều nhân tố, định tuyển mộ doanh nghiệp cần phải xem xét tới tác động chúng để lựa chọn cách thức phù hợp tuyển mộ Các yếu tố mơi trường bên ngồi  Đặc điểm thị trường lao động, nhìn nhận quan hệ cung - cầu loại lao động doanh nghiệp cần tuyển mặt số lượng chất lượng Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp xem xét thị trường lao động nước, cần thu hút chuyên gia phát triển doanh nghiệp Nếu cung lớn cầu lao động doanh nghiệp dễ tuyển, chi phí tuyển thấp mức lương trả thấp hấp dẫn người tài Ngược lại, tổ chức gặp khó khăn thu hút người lao động có trình độ cao thị trường cạnh tranh gay gắt Trong điều kiện tổ chức phải đưa hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển người tài đảm bảo họ làm việc lâu dài tổ chức  Các quy định pháp lý lao động, việc tuân thủ quy định pháp luật việc tuyển sử dụng lao động đảm bảo cho bình đẳng nam nữ thị trường lao động quy định khác  Các đối thủ cạnh tranh việc tuyển người tài Cần xem xét đến sách nhân sách thu hút nhân tài đối thủ cạnh tranh để đưa sách cho doanh nghiệp đủ hấp dẫn tiết kiệm chi phí  Thái độ xã hội nghề định thay đổi theo thời kỳ khác tác động tới ưa thích làm nghề nghề khác để thể địa vị thân xã hội Các yếu tố thuộc tổ chức  Danh tiếng tổ chức công chúng thông qua việc đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cam kết với khách hàng thông qua hoạt động quan hệ với công chúng doanh nghiệp  Khả tài tổ chức có tác động trực tiếp đến chi phí cho q trình tuyển mộ hấp dẫn người tài vào làm việc Khi tổ chức có tiềm lực tài mạnh áp dụng sách trả cơng cao cho người có thành tích tốt để thúc đẩy hăng say làm việc, đồng thời áp dụng nhiều biện pháp tuyển mộ để thông báo rộng rãi đến công chúng nhu cầu tuyển người TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 37 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực  Các sách nhân doanh nghiệp Các tổ chức nhấn mạnh vào sách thăng tiến đề bạt nội hạn chế lượng ứng viên cho vị trí cơng việc trống Hay có tổ chức theo đuổi việc khuyến khích hay ngăn cản việc tuyển người có họ hàng vào làm phận  Năng lực chuyên gia tuyển mộ - tuyển chọn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển mộ như: chuyên môn kinh nghiệm tuyển mộ, mức độ nhận thức đắn vai trò tuyển mộ để sử dụng linh hoạt phương pháp tuyển mộ 3.2 Tuyển chọn nhân lực 3.2.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn trình đánh giá, sàng lọc người tham gia dự tuyển để lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức Tuyển chọn nhân lực khâu trình tuyển mộ để đảm bảo cho định tuyển dụng nhân lực với yêu cầu đặt Sau có tập hợp ứng viên đạt yêu cầu số lượng chất lượng từ trình tuyển mộ, tổ chức tiến hành đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để tìm người phù hợp Cơ sở tuyển chọn yêu cầu công việc đề theo mô tả công việc yêu cầu người thực công việc Tầm quan trọng tuyển chọn Tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng người lao động tuyển phù hợp với yêu cầu công việc làm tăng hợp tác cam kết công việc Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức giảm chi phí phải tuyển chọn lại, đào tạo lại tránh thiệt hại rủi ro q trình sử dụng lao động nói riêng q trình sản xuất kinh doanh nói chung Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có lực lượng lao động có lực phù hợp, đáp ứng yêu cầu công việc trước mắt đảm bảo cho phát triển tổ chức tương lai Do vậy, tuyển chọn có ý nghĩa vơ quan trọng đến thành công thắng lợi tổ chức sản xuất kinh doanh Yêu cầu với tuyển chọn Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng yêu cầu đây:  Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh kế hoạch nguồn nhân lực  Tuyển chọn người có trình độ chun mơn cần thiết cho cơng việc để đạt tới suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt  Tuyển người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc với tổ chức 3.2.2 Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước mà bước để sàng lọc, loại bỏ ứng viên không đủ điều kiện tiếp vào bước Số lượng bước q trình tuyển chọn khơng phải cố định mà tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp công 38 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực việc tính chất loại lao động cần tuyển chọn Để nhận vào làm việc ứng viên phải vượt qua tất bước trình tuyển chọn Để đánh giá ứng viên, tổ chức thực theo số cách khác Hầu hết tổ chức loại bỏ ứng viên khơng thích hợp qua bước để giảm lượng người phải theo dõi trình sàng lọc Có số tổ chức khác lại thực theo cách cho toàn ứng viên tham gia tồn q trình tuyển chọn tuyển ứng viên phù hợp Việc vận dụng theo cách tuỳ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ - tuyển chọn tổ chức, khả tài cho phép, mức độ tin cậy thông tin thu Khi thiết kế số bước nội dung bước trình tuyển chọn tổ chức cần phải thiết kế cho thu thông tin đặc trưng đáng tin cậy để từ làm định cho việc tuyển hay không Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng q trình tuyển chọn quản lý trình tuyển chọn, tham gia sàng lọc ứng viên để đảm bảo lựa chọn ứng viên tốt cho vị trí cơng việc cần tuyển lại tiết kiệm chi phí tuyển chọn không gây cảm giác căng thẳng cho ứng viên trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn bao gồm bước sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu vấn sơ Đây buổi gặp gỡ ứng viên với nhà tuyển chọn cách thức thường kéo dài từ 5-10 phút Bước nhằm xác lập mối quan hệ người xin việc người sử dụng lao động Dựa tiêu chuẩn xây dựng cách kỹ lưỡng, cán tuyển dụng đưa đánh giá ban đầu cá nhân có tố chất khả phù hợp với công việc Trong tiếp xúc bước này, phát cá nhân khơng có khả phù hợp với cơng việc cần tuyển, cán tuyển dụng loại bỏ khỏi trình tuyển chọn Đặc biệt không nên dùng yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ người nộp đơn xin việc Những lý để loại bỏ ứng viên bước họ chưa đáp ứng yêu cầu giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực cơng việc khơng có kỹ thông báo, trái nghề, không đầy đủ văn chứng chỉ, kết vấn cho thấy yếu nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, hay tỏ thái độ không quan tâm đến tổ chức… Cuộc gặp gỡ ban đầu cần phải diễn bầu khơng khí lịch sự, thoải mái tôn trọng Bước 2: Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên Các tổ chức thường sử dụng mẫu thông tin ứng viên nội dung quan trọng trình tuyển chọn Mẫu thông tin ứng viên thường tổ chức thiết kế sẵn, đòi hỏi người xin việc điền đầy đủ trung thực thông tin cá nhân theo yêu cầu mà nhà sử dụng lao động đề Khi thiết kế mẫu thông tin ứng viên, ta nên cân nhắc kỹ lưỡng thông tin cần phải có, nội dung thơng tin cần thu thập phải đảm bảo tính tồn diện, tính xác cho người xin việc trả lời yêu cầu đề Trong mẫu thông tin ứng viên thường bao gồm loại thơng tin điển hình sau: TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 39 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực  Thông tin mục tiêu công việc cần đạt ngắn hạn dài hạn  Các thông tin thiết yếu họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa nơi ở, hộ khẩu…  Các thơng tin q trình học tập, đào tạo, văn chứng đạt được, trình độ học vấn khác  Lịch sử trình làm việc (5 năm 10 năm) công việc làm, tiền lương thu nhập, lý bỏ việc chưa có việc làm  Các thơng tin kinh nghiệm có, thói quen sở thích, đặc điểm tâm lý cá nhân, vấn đề thuộc công dân vấn đề xã hội khác  Thơng tin sở thích cá nhân lĩnh vực quan tâm Các mẫu thông tin ứng viên thiết kế cách khoa học hợp lý coi công cụ quan trọng để tuyển chọn cách xác người xin việc, cung cấp cho nhà tuyển dụng thông tin đáng tin cậy hành vi hoạt động khứ kỹ năng, kinh nghiệm kiến thức tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, kỳ vọng, ước muốn khả đặc biệt khác Thông tin cá nhân ứng viên thu thập từ bước sở cho phương pháp tuyển chọn khác phương pháp vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, hồ sơ nhân khác Sử dụng mẫu thông tin ứng viên có nhiều ưu điểm song không tránh khỏi hạn chế định Mẫu thông tin ứng viên thủ tục khách quan thay cho việc gặp gỡ trực tiếp người xin việc với người đại diện cho công ty Mặt khác, mẫu thông tin ứng viên cho biết số hạn chế vấn đề, khơng khai thác đầy đủ tính đa đạng phong phú trình làm việc, kinh nghiệm người xin việc, họ lý giải kỹ lưỡng vấn đề mà họ làm khứ Trong mẫu thông tin ứng viên, người xin việc ln nói tốt mình, nói lợi cho thân họ Trong mẫu thông tin ứng viên, nhà tuyển dụng thấy trạng theo kiểu mô tả mà chưa biết "như nào" "tại sao"… Nghiên cứu mẫu thông tin ứng viên giúp nhà tuyển dụng dễ dàng so sánh ứng viên, từ đó, phân loại ứng viên cho bước trình tuyển chọn Đồng thời, loại bớt số ứng viên không phù hợp, cịn ứng viên đáp ứng u cầu tiếp tục tham gia vào bước Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm phương pháp áp dụng kỹ thuật tâm lý khác để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc Thông qua trắc nghiệm nhà tuyển chọn tìm hiểu khả thực cơng việc ứng viên, dự đốn kết làm việc tương lai họ, phát khả đặc biệt ứng viên mà đơi họ khơng biết Kết trắc nghiệm định lượng nên dễ so sánh để loại ứng viên có số điểm khơng vượt qua ngưỡng cần thiết Tuy nhiên nhiều tranh luận sử dụng trắc nghiệm tuyển chọn số yếu tố sau làm ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá: 40 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực  Nhiều ứng viên giả mạo thơng tin q trình trả lời câu hỏi nhằm che đậy khuyết tật yếu thân Hiện tượng gây khó khăn cho nhà tuyển dụng phán đoán dự kiến đánh giá chất người xin việc Khi phát gian dối, giả mạo thơng tin ta nên sa thải, ứng cử viên coi xuất sắc  Tránh tượng áp đặt cao thực trắc nghiệm nhân sự, tượng gây nhiều ảnh hưởng tới linh hoạt sức sáng tạo ứng viên, làm cho dự đốn trở nên cứng nhắc  Khơng phải lúc dự đốn kết thực cơng việc ứng viên xác đơi ứng viên có khả cao áp lực tâm lý mà kết trắc nghiệm không tốt nên bị loại bỏ  Các câu hỏi trắc nghiệm không nên đề cập tới vấn đề riêng tư làm ảnh hưởng tới lòng tự trọng họ vấn đề tín ngưỡng, sống cá nhân Nếu vi phạm ứng viên khơng hợp tác trả lời Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta nên chọn phương pháp thích hợp dự đốn thành tích thực công việc Bởi xây dựng trắc nghiệm cần thiết kế cẩn thận gắn với yêu cầu công việc tổ chức (dựa vào mô tả công việc yêu cầu công việc với người thực hiện) Các trắc nghiệm tổ chức tự thiết kế thuê chuyên gia bên ngồi thiết kế Hiện thực tế có nhiều loại trắc nghiệm việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm vấn đề khó khăn Để đánh giá khía cạnh ứng viên người ta thường sử dụng trắc nghiệm cơng việc mà sau ứng viên phải làm, trắc nghiệm mẫu Trong trắc nghiệm nhân có nhiều loại trắc nghiệm có nhiều cách phân loại khác Người ta phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cấu, hay dựa vào kết đánh giá để phân loại Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân loại trắc nghiệm sau đây:  Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm thành tích loại trắc nghiệm áp dụng rộng rãi nhiều lĩnh vực giáo dục, thực công việc… đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp thời gian hồn thành cơng việc, điểm thi, kiểm tra… Tuỳ theo nghề công việc mà xây dựng trắc nghiệm cho phù hợp  Trắc nghiệm khiếu khả Trắc nghiệm khiếu khả dùng chủ yếu để xem cá nhân học tốt đào tạo, thực tốt công việc tương lai, tiếp thu tốt kiến thức Loại trắc nghiệm nhóm thành loại là: khả thần kinh, khả thuộc năng, khả vận động tâm lý TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 41 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực o o o Khả thần kinh trắc nghiệm trí thơng minh thể thơng qua tranh luận lời, nói lưu lốt, tốc độ nhận biết số đặc trưng khác Khả năng trắc nghiệm liên quan đến khả nhận biết cá nhân liên quan đến nhận biết mối quan hệ thuộc Khả vận động tâm lý trắc nghiệm liên quan đến kỹ cá nhân việc thực hoạt động khác thể người, kiểm sốt xác, điều phối cảm nhận, thời gian phản ứng, tốc độ hoạt động tay, khéo léo tay  Trắc nghiệm khiếu khả thường kết hợp thành loạt trắc nghiệm sau sử dụng để dự đốn cơng việc tổ chức  Trắc nghiệm tính cách sở thích Đây loại trắc nghiệm nhằm phát đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động loại khí chất, ước mơ, nguyện vọng ứng viên, ước muốn, đề nghị… Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác như: Khí chất sơi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với khí chất có thuộc tính tâm lý khác tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, q trình hưng phấn hay ức chế Đây tính cách cần thiết cho cơng việc, phương pháp trắc nghiệm cho nắm rõ trạng thái tâm sinh lý người để sử dụng vào công việc cho hợp lý  Trắc nghiệm tính trung thực Tính trung thực cần thiết việc sử dụng lao động tất công việc công tác nhân Người ta thường dùng trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm thường gồm câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh việc chấp hành kỷ luật lao động khơng có giám sát nhà quản trị, thái độ cá nhân vấn đề ăn cắp, tham ô tiền bạc, không thật công việc… Tất trắc nghiệm giúp ta dự đoán hành vi không trung thực tương lai người dự tuyển  Trắc nghiệm y học Trong số trường hợp đặc biệt để đánh giá phẩm chất sinh lý ứng viên dùng trắc nghiệm y học để phát bệnh xã hội HIV, bệnh truyền nhiễm ngành kinh doanh thực phẩm, hay dịch vụ thẩm mỹ… hay có sử dụng chất gây nghiện không Hiện trắc nghiệm thường sử dụng phân tích mẫu nước tiểu, phân tích mẫu máu… Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn đàm thoại sâu thức nhà tuyển chọn ứng viên Phỏng vấn thường xem khâu quan trọng nhiều tổ chức lựa chọn để đánh giá ứng viên theo khía cạnh khác mà thơng qua nghiên cứu hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ Thông qua vấn nhà tuyển 42 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực chọn ứng viên có hội tìm hiểu để định có tiếp tục q trình tuyển chọn hay không  Mục tiêu vấn tuyển chọn o Để thu thập thông tin người xin việc hiểu biết công việc, kỹ kinh nghiệm làm việc, khả làm việc theo nhóm, khả giao tiếp, động xin việc hạn chế ứng viên Bởi thông tin thu thập từ cơng cụ tuyển chọn khác chưa đủ, chưa rõ ràng, trình vấn tạo hội cho thơng tin rõ ràng hơn, giải thích cặn kẽ o Qua vấn giúp cho nhà tuyển dụng giới thiệu cơng ty mình, làm cho người xin việc hiểu rõ mặt mạnh, ưu cơng ty Đây hình thức quảng cáo tốt o Để cung cấp thông tin tổ chức cho người xin việc, vấn nên giải thích cho ứng viên biết rõ tình hình cơng ty mục tiêu cơng ty, cấu máy quản lý, sách nhân sự, hội thăng tiến, việc làm… Ứng viên tìm hiểu số thơng tin để đánh giá xem cơng việc trống có thực hấp dẫn hay không thông tin mức lương khởi điểm, hội thách thức công việc, điều kiện làm việc  Các loại vấn Hiện người ta thường áp dụng nhiều loại vấn để thu thập thông tin o Phỏng vấn thiết kế trước vấn không thiết kế trước Phỏng vấn thiết kế trước hình thức vấn mà câu hỏi thiết kế sẵn từ trước, ứng viên cần lựa chọn đáp án từ số phương án trả lời chuẩn bị trước Các ứng viên hỏi câu hỏi giống Trong trình vấn người vấn đọc to câu hỏi câu trả lời để ứng viên lựa chọn xác định câu trả lời Ví dụ: Câu hỏi: Tại bạn muốn làm việc vị trí cơng việc này? Gợi ý trả lời:  Hy vọng nhận mức lương cao  Công việc phù hợp với khả sở trường  Muốn làm việc mơi trường động  Cơng việc có nhiều hội giao tiếp với đối tác Sau chờ người trả lời lựa chọn câu Phỏng vấn thiết kế trước có ưu điểm thường dễ thực hiện, tốn thời gian, thơng tin thu theo yêu cầu định sẵn nên dễ so sánh, xác định nội dung chủ yếu thông tin cần nắm nhược điểm tính phong phú thơng tin bị hạn chế Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 43 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực o o o 44 người trả lời muốn hỏi thêm bị giới hạn vấn theo mẫu giống nói chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi Phỏng vấn không thiết kế trước: sử dụng câu hỏi đưa hoàn toàn tùy thuộc vào nội dung câu trả lời cách trả lời ứng viên, mục tiêu nhằm khuyến khích ứng viên nói quan trọng với cá nhân họ Chẳng hạn, vấn viên hỏi: “bạn có kinh nghiệm phù hợp với cơng việc cần tuyển?” ứng viên trả lời không bị ngắt quãng, vấn viên lắng nghe không bị thay chủ đề đột ngột Từ thông tin kinh nghiệm mà ứng viên đưa người vấn đặt thêm câu hỏi để làm rõ thấy quan tâm như: “bạn làm rõ kinh nghiệm này?” hay “kinh nghiệm giúp cho cơng việc mới?” Hình thức vấn linh hoạt cho phép khai thác nhiều loại thông tin Tuy nhiên, khó so sánh độ tin cậy thơng tin khơng cao khơng có thang đo thống để đánh giá ứng viên Trên thực tế, vấn tuyển chọn thường áp dụng phương pháp vấn hỗn hợp, đó, câu hỏi quan trọng thiết kế trước nhằm thống tiêu chí đánh giá ứng viên Đồng thời, nhằm đánh giá sâu làm rõ khác biệt ứng viên, nhà tuyển dụng đặt thêm số câu hỏi khác trình vấn tùy theo cách trả lời ứng viên Phỏng vấn hành vi Hình thức vấn dựa giả định hành vi mà đó, câu hỏi đặt hướng vào vấn đề tình giả định mà người dự tuyển phải giải quết Các tình xây dựng dựa trách nhiệm mối quan hệ công việc thực tế, cơng việc phức tạp tình đặt đa dạng phong phú để đánh giá khả giải vấn đề ứng viên Chẳng hạn, với vị trí nhân viên bán hàng hỏi: “Bạn nói khách hàng phàn nàn giá bán sản phẩm đắt?” hay “bạn cư xử khách hàng yêu cầu giải thích nhiều sản phẩm lại khơng có ý định muốn mua?” Phỏng vấn tạo căng thẳng Theo hình thức vấn này, người vấn cố tình gây áp lực cho ứng viên thơng qua việc đưa câu hỏi có tính chất nặng nề, hay nhấn mạnh vào điểm yếu ứng viên Các câu hỏi thường đưa liên tục nhanh làm cho ứng viên thấy căng thẳng tâm lý trình trả lời nhằm đánh giá nhạy cảm tâm lý phản ứng với tình ln thay đổi ứng viên để bố trí họ vào vị trí cơng việc căng thẳng luật sư bào chữa, bán hàng tết… Phỏng vấn cá nhân Đây hình thức vấn vấn viên hỏi ứng viên, loại hay áp dụng, hỏi sâu, khơng gây áp lực lớn cho ứng viên thường nhiều thời gian, kết vấn dễ bị ảnh hưởng ý kiến chủ quan người vấn TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực o o  Phỏng vấn nhóm Theo hình thức vấn viên lúc hỏi số ứng viên định tiến hành tương tự họp báo Phỏng vấn viên đưa câu hỏi tình để ứng viên thảo luận bảo vệ quan điểm cá nhân, qua người vấn quan sát đánh giá họ trình tranh luận Phỏng vấn hội đồng Được tiến hành nhóm vấn viên hỏi ứng viên Theo cách vấn viên quan sát ứng viên trả lời câu hỏi thành viên hội đồng đưa đánh giá Hình thức thường mang tính khách quan câu hỏi đa dạng đánh giá nhiều khía canh, nhiên hình thức gây tâm lý căng thẳng ứng viên trả lời Nguyên tắc vấn: Để vấn mang lại hiệu vấn viên cần tuân theo số nguyên tắc o Trước vấn phải xem xét lại mô tả công việc, yêu cầu công việc với người thực hiện, hồ sơ ứng viên, thông tin thu qua trắc nghiệm để xác định hướng câu hỏi cách thức tiếp cận với ứng viên o Tạo dựng trì mối quan hệ cởi mở tôn trọng ứng viên suốt buổi vấn, tránh tỏ thái độ ban ơn với ứng viên thiết lập quan hệ lao động hai bên có lợi o Đưa câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu Tỏ thái độ quan tâm tới trả lời ứng viên, tránh gây tranh cãi, kết hợp quan sát thay đổi cử nét mặt ứng viên trình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả giao tiếp họ o Phải kiểm soát nội dung vấn, hướng ứng viên trả lời theo hướng tránh lan man o Cần ghi lại đầy đủ thông tin mà ứng viên cung cấp trình vấn làm sở để đánh giá ứng viên o Sẵn sàng cung cấp thông tin công việc tổ chức ứng viên đặt vấn đề, không nên bày tỏ quan điểm cá nhân cách trả lời ứng viên o Kết thúc vấn nên đưa đánh giá khía cạnh ứng viên mức độ hiểu biết công việc, kinh nghiệm, động xin việc, khả hợp tác, khả giao tiếp… Việc đánh giá cho theo thang điểm thiết kế sẵn theo năm cấp độ: (kém) đến (xuất sắc) Trước tích vào mức điểm vấn viên cần bình tĩnh xem xét lại thông tin ghi lại để đảm bảo có định hợp lý  Độ tin cậy tính đắn vấn Phỏng vấn công cụ giúp cho nhà tuyển chọn đánh giá nhiều khía cạnh ứng viên, xong thông tin từ vấn cịn nhiều tranh luận độ tin cậy tính xác nó, qua nghiên cứu kiểm tra tính TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 45 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực tin cậy đắn thông tin thu thập vấn cho số kết luận sau đây: o Tính tin cậy tương quan thấp hai người vấn người mà lại cho kết không đồng o Tính tin cậy thơng tin phụ thuộc vào lực, trình độ người vấn mục tiêu vấn o Sự tiếp xúc trực tiếp cho kết đánh giá cao qua quan sát hình dáng, khả giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, gần gũi tố chất thông minh o Các vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ cho kết đáng tin cậy o Các thông tin thu qua vấn yếu tố dự đốn xác kết thực cơng việc o Kết vấn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực người vấn người trả lời Đồng thời đánh giá người vấn chịu ảnh hưởng tình vấn người vào vấn người giỏi người Hay người vấn lý tưởng hóa hình mẫu để đánh giá chung cho ứng viên  Tổ chức vấn Khâu tổ chức vấn cẩn thận chu đáo ảnh hưởng trực tiếp đến kết vấn Bởi vấn viên cần phải tuân thủ nguyên tắc vấn, chuẩn bị nơi diễn vấn phương tiện phục vụ cho vấn thuận tiện đảm bảo đầu óc sáng suốt khơng bị chi phối việc khác tiến hành vấn Bước 5: Thẩm tra thông tin ứng viên Việc xác minh thông tin thu qua bước tuyển chọn nhằm Đánh giá độ tin cậy thông tin mà ứng viên cung cấp bước trước q trình tuyển chọn, tránh tình trạng ứng viên giả mạo giấy tờ, cấp hay gian dối sai lỗi gây tổ chức mà ứng viên làm việc trước Việc kiểm tra lại thông tin liên quan thơng qua thư, điện thoại hay tiếp xúc trực tiếp với bạn bè, đồng nghiệp cũ, lãnh đạo tổ chức trước ứng viên làm việc, hay tới sở đào tạo để kiểm tra tính đắn cấp mà ứng viên có Bước 6: Kiểm tra sức khỏe đánh giá thể lực ứng viên Ứng viên cần điền thông tin vào tờ khám sức khỏe kiểm tra lại bác sỹ chuyên trách tổ chức hay thuê từ sở y tế bên ngồi Phịng nhân lực đưa yêu cầu thể lực với vị trí việc làm trống làm sở cho bác sỹ đánh giá thể lực ứng viên Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức đưa định có nên tuyển hay khơng dù có trình độ cao khơng đảm bảo sức khỏe khơng thể đảm đương cơng việc Hơn nữa, tổ chức tránh trường hợp ứng viên tuyển vào tổ chức có địi hỏi khơng đáng đền bù sức khỏe mà môi trường làm việc tổ chức gây 46 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Bước 7: Phỏng vấn người lãnh đạo trực tiếp Người quản lý phận cần người gặp trực tiếp ứng viên qua bước nhằm tìm hiểu đánh giá kỹ khả năng, kinh nghiệm quan tâm ứng viên với vị trí cơng việc trống Đồng thời nhằm nâng cao hiểu biết lẫn ứng viên với người quản lý tương lai họ, tạo mối quan hệ hợp tác công việc sau nâng cao trách nhiệm người quản lý phận với nhân viên Bước 8: Tham quan cơng việc Để cung cấp cho ứng viên nhìn thực tế công việc, hiểu rõ công việc, tránh mong đợi, đòi hỏi mức từ ứng viên Bước 9: Ra định tuyển chọn Khi thu thông tin cần thiết ứng viên thông qua bước đáp ứng yêu cầu tuyển chọn tổ chức hội đồng tuyển chọn định tuyển chọn với ứng viên Khi có định tuyển chọn trưởng phịng nhân lực gửi danh sách lên giám đốc ký kết hợp đồng lao động Trong hợp đồng cần phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm, thời gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội… không trái với quy định pháp luật sử dụng lao động Sau thời gian thử việc thấy ứng viên đáp ứng yêu cầu đặt ra, định tuyển chọn thức, ký kết hợp đồng lao động theo thời hạn công việc cần, trả đầy đủ tiền công cho người lao động bố trí họ vào vị trí cần người TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 47 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Tóm lược cuối Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực hai trình nối tiếp tuyển dụng nhân lực, nội dung quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức Tuyển mộ trình thu hút ứng viên (người xin việc) phía tổ chức để nhà tuyển dụng lựa chọn sàng lọc người đủ điều kiện vào làm việc vị trí tổ chức Tuyển mộ, tuyển chọn chức khác quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại với Một tổ chức tuyển mộ từ bên từ thị trường lao động bên với nhiều phương pháp khác Tuyển chọn trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu công việc, số người thu hút qua tuyển mộ Cơ sở tuyển chọn dựa vào yêu cầu công việc thể tài liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu người thực cơng việc Q trình tuyển chọn bao gồm bước sau đây:  Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ;  Bước 2: Sàng lọc ứng viên qua đơn xin việc;  Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn;  Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn;  Bước 5: Thẩm định thông tin thu thập được;  Bước 6: Khám sức khoẻ đánh giá thể lực;  Bước 7: Phỏng vấn người lãnh đạo trực tiếp;  Bước 8: Tham quan công việc;  Bước 9: Ra định tuyển chọn 48 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Câu hỏi ơn tập Vai trị tuyển mộ - tuyển chọn quản trị nhân lực? Nếu khơng làm tốt q trình tuyển mộ gây ảnh hưởng tổ chức nội dung khác quản trị nhân lực? Hãy trình bày nội dung trình tuyển mộ tổ chức ? Hãy nêu nguồn tuyển mộ ? Ưu, nhược điểm nguồn? Tại phải kết hợp nguồn trình tuyển mộ ? Hãy trình bày phương pháp tuyển mộ ưu nhược điểm phương pháp đó? Vai trị, ý nghĩa công tác tuyển chọn tổ chức quản trị nhân lực? Trình bày trình tuyển chọn? Hãy trình bày loại trắc nghiệm vấn tuyển chọn? Tại nên kết hợp chặt chẽ phương pháp trắc nghiệm vấn tuyển chọn? TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 49 ... Thời trang Nhật Đan? Anh/chị thiết kế trình tuyển chọn với phương pháp tuyển chọn phù hợp TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 31 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực 3.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực 3.1.1... 1996, trang 192 Hình 3.1 Mối quan hệ qua lại tuyển mộ chức khác quản trị nguồn nhân lực 32 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực 3.1.2 Các nguồn phương pháp tuyển mộ... công việc, nhiệm vụ trách nhiệm, yêu cầu trình độ với ứng viên, mức lương thủ tục cần hoàn TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 33 Bài 3: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực thành cho việc đăng ký, ngày hết hạn