Quản trị chiến lược chương 8 những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quátP.tích bên ngoài x.định các cơ hội/nguy cơ P.tích b.trong x.định điểm mạnh/ đ.yếu Đ.chỉnh nhiệm vụ KD của DN Đo lường, Đ.giá kết quả Phâ

Chương 8 NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Th.S: Hà Anh Tuấn

Bộ môn Quản trị kinh doanh

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

P.tích bên ngoài x.định các cơ hội/nguy cơ

P.tích b.trong x.định điểm mạnh/ đ.yếu

Đ.chỉnh nhiệm vụ

KD của DN

Đo lường, Đ.giá kết quả

Phân bổ nguồn lực

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

L.chọn các chiến lược theo đuổi

Xây dựng các chính sách

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược Đánh giá chiến

N gạn ngữ Nhật Bản

“Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn

ác mộng mà thôi”

8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL 8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng.

8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

Nội dung nghiên cứu

 KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết

định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.

 Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL:

Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược

Phân bổ các nguồn lực Thay đổi cấu trúc tổ chức Xem xét kế hoạch khen thưởng

Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm

8.1 KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi hành

- Q uá trình tư duy - Q uá trình tác nghiệp

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích

tốt - lãnh đạo đặc biệt Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng

- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,

nhiều bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định

CL tương đối như nhau giữa các tổ chức

có qui mô và loại hình hđộng khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức

Sự chuyển đổi trách nhiệm

Division or Functional Managers

Strategists

Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL

Tầm nhìn

Sứ mạng Những mục tiêu và CL chung

Những CL cụ thể và chiến thuật chung

Các chiến thuật

Cụ thể

kế hoạch KD (5 năm) Ngân sách hàng năm

kế hoạch CL

từ 8-10 năm

tuyên bố về

sứ mạng tuyên bố về Tầm nhìn

Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL

Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn  ngân sách cụ thể hàng năm.

Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên

Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều

Mô hình 7S của Mc Kinsey : Các nhân tố ảnh hưởng

đến thực thi chiến lược

Cấu trúc

Mục tiêu cao cả

Cán bộ

Chiế

n lược

Hệ thống

Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược

Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế của tổ chức Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh

lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

Hệ thống Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày

Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng

thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói

Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo

cho họ những giá trị cơ bản

Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

Mục tiêu

cao cả Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

Ý nghĩa của bối cảnh 7S:

Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý

Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác

Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này

Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể

 Mục tiêu thường niên là gì?

 Nguyên tắc SMART?

 Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn

của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung

 Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục

tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là:

 Sự nhất quán logic

 Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân

8.2 Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách

triển khai chiến lược

8.2.1 Xây dựng các mục tiêu thường niên

 Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách:

 Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức.

 Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục tiêu CL đã được hình thành

 Yêu cầu đối với chính sách:

 Phải cụ thể và có tính ổn định.

 Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung

8.2.2 Xây dựng chính sách triển khai chiến lược

Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức

để đạt tới mục tiêu chiến lược

a Chính sách marketing

Chính sách sản phẩm

Chính sách giá

Chính sách phân phối

Chính sách xúc tiến thương mại

Chính sách phân đoạn thị trường

a Chính sách marketing trong thực hiện CL

Phân đoạn thị trường

 Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH

 Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích VD: tuổi, giới tính, thu nhập…

Định vị sản phẩm

 Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP

 Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục

 Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ

 Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu

 Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng

b Chính sách nghiên cứu và phát triển

Đổi mới sản phẩm

 Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh

 Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai những SP mới  sàng lọc ra SP có thể thành công nhất

Phát triển sản phẩm

 Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu

 Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý không để bị coi là 1 DN bắt chước

Đổi mới tiến trình

 Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN

 Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;

 Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing

c Chính sách nhân sự trong thực hiện CL

Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL

 Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích

 Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm

Chế độ đãi ngộ thống nhất

Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ

Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL

 Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL

 Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL

c Chính sách tài chính trong thực hiện CL

Chính sách tạo vốn cần thiết

 Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần…

Dự toán ngân sách tài chính

 Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao

Chính sách thu mua

Chính sách chia lãi

Chính sách tiền mặt

d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Đặc điểm

 Chia các hoạt động thành các phòng ban chức năng.

Ưu điểm

 Phát triển sự chuyên môn hóa trong công việc

 Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự.

Nhược điểm

 Sự phối hợp giữa các phòng ban yếu.

 Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao.

d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

d Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

KV dụng cụ CN KV hàng điện tử

d Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.2 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Đặc điểm

 Chia các hoạt động theo các nhóm sản phẩm.

 Mỗi nhóm sản phẩm giao cho một nhà quản trị.

 Phù hợp với doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm.

d.3 Mơ hình tổ chức theo địa lí

Tổng Giám Đốc

Vùng phía

Bắc Vùng miền Trung

Vùng TP.HCM

Vùng Đông Nam Bộ

Vùng Tây Nam Bộ

d Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

Mô hình tổ chức theo địa lí

Đặc điểm

 Chia các hoạt động theo khu vực địa lý.

 Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị.

 Phù hợp với doanh nghiệp có địa bàn kinh doanh lớn.

Ưu điểm

 Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.

 Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau.

Nhược điểm

 Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.

d Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.4 Cơ cấu tổ chức theo SBU

Tổng giám đốc

Tổ chức theo SBU

Đặc điểm

 Nhóm các hoạt động tương tự nhau vào cùng SBU.

Ưu điểm

 Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao thuận lợi

 Giúp cho việc ra quyết định nhanh hơn

Nhược điểm

 Làm tăng chi phí tiền lương.

Việc kiểm tra của cấp quản trị cao gặp khó khăn.

d.5 Tổ chức theo ma trận

Giám đốc

GĐ.Dự án 2 NVKD2 NVSX2 NVNS2 NVTC2 GĐ.Dự án 1

P Kinh doanh P Sản xuất P Nhân sự P Tài chính NVKD1 NVSX1 NVNS1 NVTC1

d Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Đặc điểm

 Doanh nghiệp tham gia vào nhiều dự án khác nhau.

 Mỗi dự án có nhân viên của các phòng ban tham gia.

Ưu điểm

 Việc hình thành và giải thể dễ dàng

 Giúp doanh nghiệp tham gia nhiều dự án khác nhau.

Nhược điểm

 Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy

 Đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.

d Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

5 Điều chỉnh hệ thống khen thưởng

 Khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu mới, giúp công ty thực hiện chiến lược thành công.

Các công cụ khen thưởng :

 Lương, thưởng, phụ cấp.

 Công nhận và khen thưởng nhân viên có thành tích.

 Thăng tiến.

 Giao quyền cho nhân viên trong công việc.

 Tăng tính hấp dẫn của công việc.

e Chính sách khen thưởng trong thực hiện CL

 Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh

 Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được

đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới

 Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD

 Những người tham gia phát triển:

CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty và các

nhà quản trị cấp kinh doanh

C hiến thuật cnăng  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh

8.3 Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược

Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược.

Case: General Cinema Corporation

Chiến lược

cấp công ty lược cấp kinh Các chiến

doanh

Các chiến thuật kinh doanh

Chiến lược cấp công ty

Đạt mức tăng trưởng

15-20% hàng năm thông qua

các hoạt động kinh doanh

hiện tại và đa dạng hóa

Duy trì và mở rộng

cóchọn lọc vị trí số 1toàn quốc trongngành triển lãm phimảnh nhằm cung cấpmột lượng tiền đáng

kể cho việc đa dạnghóa hợp nhất

Đồ uống nhẹ

Triển lãm phim

Các sản phẩm

Các chiến thuật chức năng: marketing

Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tạithtrường địa phương; chủ yếu cung cấp cácphim định hướng gia đình và duy trì mứcgiáchỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút.Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G,

PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhaunhằm thu hút các khán giả khác nhau

Các chiến thuật chức năng: hoạt động

Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết

bị và các dịch vụ cần thiết

Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm muasắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt

Các chiến thuật chức năng: tài chính

Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bánmỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặtnhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận quatăng số lượng chứ không tăng giá vé

Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao

để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất

 Qui hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ

 Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế

nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm

hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty?

 Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như

thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất.

8.4 Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực

Phạm

vi của

chỉ dẫn

Cạnh tranh

tự do

8.4.1 Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty

 TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực

 Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc

 Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

 TH2: P hân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

 K hu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao

 C ấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do

TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm

 Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung

 Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.

 Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận

8.4.1 Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)

 Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc

phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty.Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức.

 Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá

trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở phần sau.

8.4.1 Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)

8.4.2 Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh

- Nhất quán với nhau

- Liên kết với nhau

BH 8.5: Làm cho qui hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược

- Báo cáo chi ti ết

- Nhi ệm vụ có cấu trúc cao

- Nh ững mục tiêu số lượng

Nh ững kỹ năng chủ yếu

- Thi ết kế sản phẩm

- Marketing

- Nh ạy cảm với sự sáng tạo

- Kh ả năng nghiên cứu

- Nh ững khuyến khích dựa trên thị trường

8.4.2 Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)

b) Phù hợp với các nguồn lực sẵn có

c) Phù hợp các nguồn lực với nhau

Tại cấp độ kinh doanh, việc qui hoạch nguồn lực phải

8.4.2 Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)

Dù ở cấp độ công ty hay cấp độ kinh doanh, tiến hành qui

hoạch nguồn lực có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: lập ngân sách, kế hoạch tài chính hoặc phân tích mạng…

 Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu

 Vạch ra các ưu tiên

 Kiểm định những giả định

 Lập ngân sách và hoạch định tài chính

 Triển khai nguồn nhân lực

 Phân tích mạng

8.4.3 Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực

Fin of présentation

Thank you for your attention !