tiểu luận quản trị học bài kiểm tra giữa kỳ môn quản trị học

A TÓM TẮT BỐI CẢNH A TÓM TẮT BỐI CẢNH I INTRO & INCREASING COMPETITION T V Learson tiếp quản IBM sau Tom Watson Jr vào năm 1971 trở thành người đứng đầu tập đồn cơng nghệ chiếm 75% thị phần giới máy tính cỡ lớn – loại máy tính có khả quản lý đáp ứng nhu cầu xử lý thơng tin tồn cơng ty Bản thân Learson có đóng góp khơng nhỏ vào phát triển vượt trội tập đồn sản xuất máy tính lớn giới Ơng thành cơng việc lãnh đạo IBM phát triển hệ thống máy tính system/360 dẫn đến gia tăng nhanh chóng doanh số cơng ty Hệ thống có khả hồn tồn tự động hóa khâu xử lý thơng tin thủ cơng cơng ty chẳng hạn bảng lương, kế tốn, lưu giữ hồ sơ khách hàng Hiểu tầm quan trọng nghiên cứu phát triển (R&D) trì bảo vệ vị trí IBM thị trường máy tính cỡ lớn Learson cho loạt máy tính mạnh mẽ ưu việt _ System / 370 Vì cải tiến kĩ thuật cơng nghệ có phần thấp nên giá thành system/370 nhỏ system/360 đến 60% đơn vị sản phẩm, thêm vào 370 có khả lưu trữ thơng tin lớn nhiều Nhờ đó, từ đầu năm 1970 trở đi, system/370 trở thành xương sống dòng sản phẩm IBM System/ 370 trở thành ngành công nghiệp chủ đạo IBM tiêu chuẩn để đối thủ cạnh tranh cố gắng bắt kịp đánh bại Dưới kiểm soát Learson, sau Frank Cary trở thành, IBM tiếp tục thống trị thị trường máy tính lớn Vào năm 1980, IBM có giá trị thị trường 26 tỷ la, gấp bốn lần kích thước vào năm 1971 Mặc dù thống trị IBM thị trường máy tính cỡ lớn tạo gia tăng kỷ lục lợi nhuận lợi nhuận hàng năm, tiềm ẩn số vấn đề lớn: Đầu tiên, thị trường máy tính máy tính lớn bắt đầu trưởng thành hầu hết doanh nghiệp lớn Hoa Kỳ, hầu hết sở giáo dục khoa học đại học sở hữu máy tính cỡ lớn Hơn nữa, IBM bão hòa thị trường quốc tế Kết A TÓM TẮT BỐI CẢNH tốc độ tăng trưởng IBM giảm; doanh thu tăng lên, chúng tăng với tốc độ chậm Cạnh tranh gia tăng từ công ty đối thủ (Amdahl, Honeywell, Burroughs, Univac, NCR Control Data) mà họ cố gắng tìm cách thu hút khách hàng IBM chia sẻ doanh thu khổng lồ thị trường máy tính cỡ lớn Cụ thể nhiều công ty số bắt đầu cung cấp cho khách hàng IBM hệ thống máy tính lớn với chi phí thấp Ban đầu, IBM phải đối mặt với cạnh tranh từ công ty bán thiết bị ngoại vi tương thích với IBM ổ đĩa, thiết bị lưu trữ máy in với giá thấp sản phẩm IBM Rồi dần dần, họ bắt đầu bán xử lý trung tâm tương thích với IBM (CPU) với tốc độ cao hơn, não máy tính nguồn sức mạnh xử lý Lần đầu tiên, đối thủ cạnh tranh đưa giải pháp thay giá thấp cho máy tính lớn IBM Đồng thời, lúc IBM theo đuổi chiến lược cho thuê giá cao, hỗ trợ dịch vụ khách hàng tuyệt vời Một công ty cho thuê khác mua máy cũ 360 từ IBM cho họ thuê điều khoản tốt so với IBM cung cấp, thu hút khách hàng có ý thức giá IBM Từ năm 1970, IBM trở nên lo ngại mối đe dọa chi phí thấp, cạnh tranh từ nước ngồi thị trường máy tính sau chứng kiến suy giảm số ngành công nghiệp Hoa Kỳ, bao gồm ô tô, tham gia đối thủ cạnh tranh Nhật Bản Giá mạch tích hợp, trái tim máy tính cỡ lớn, giảm mạnh vào thời điểm này, cơng ty Nhật Bản có đủ khả kỹ thuật để xây dựng máy tính mạnh mẽ khớp vượt IBM 370 Sự tồn họ mối đe dọa lớn thống trị IBM đến thị trường Hoa Kỳ thị trường tồn cầu Để đối phó với mối đe dọa cạnh tranh chi phí thấp, Cary thơng báo IBM chi tiêu 10 tỷ đô la để xây dựng nhà máy tự động để sản xuất máy tính giá rẻ khoảng thời gian sáu năm Theo cách này, IBM đối mặt với thách thức máy tính giá rẻ thực khách hàng bắt đầu chuyển sang sản A TĨM TẮT BỐI CẢNH phẩm có chi phí thấp từ đối thủ cạnh tranh Cụ thể IBM chi 32 tỷ USD từ năm 1980 đến 1985 để cắt giảm giá thành sản xuất II CHANGES IN TECHNOLOGY Đổi công nghệ làm giá vi mạch giảm năm 70s rút ngắn vòng đời máy tính lớn, khiến IBM khó bù lại chi phí phát triển phí bảo hiểm sản phẩm sở trường công ty – máy tính lớn Dưới quyền hành Cary, đến Opel, chiến lược IBM có thay đổi táo bạo: Thay dịch vụ cho thuê máy tính lớn việc bán chúng Lợi nhuận cơng ty thu sau chiến lược đáng kể ngắn hạn, hậu khơn lường dài hạn Từ năm 1980, 370 công ty “nhái” IBM bắt đầu cạnh tranh khốc liệt với IBM việc cung cấp cho khách hàng IBM dịch vụ giá tốt Mặc cho nỗ lực IBM việc đưa gói dịch vụ độc níu chân khách hàng, khoảnh khắc mà IBM thống lĩnh giá tàn lúc Sự chấm dứt dịch vụ cho thuê máy tính IBM dẫn đến công ty khác cho th máy tính với giá rẻ 10% Ngồi việc mua lại máy cũ, công ty cịn phân rã máy tính thành nhỏ hơn, dẫn đến cạnh tranh tốt giá III THE MINICOMPUTER MARKET Những máy tính với thiết kế nhỏ xuất vào năm 1970s Chúng rẻ hơn, phù hợp đại đa số doanh nghiệp nhỏ mà ứng dụng lĩnh vực chuyên môn IBM lơ phân đoạn mẻ này, tiếp tục đầu tư vào sản phẩm siêu lợi nhuận thời 360 370 Những người tiên phong học viện MIT thành lập tổ chức DEC, nơi mà máy tính PDP-8 đời Với nhiều tính thu gọn hơn, nhiên PDP-8 không thành công thương trường “ông lớn” IBM Tuy thế, DEC cho đời phiên mạnh hơn, sẵn sàng “bắt chước” IBM A TĨM TẮT BỐI CẢNH Đáp trả địn công DEC, Cary cho đời System/3 – cho máy tính nhỏ gọn đầy công IBM Tuy nhiên, IBM áp dụng cơng nghệ từ máy tính lớn lên máy tính nhỏ Quan niệm “Càng to, tốt, nhiều tiền” quản lý cấp cao IBM phớt lờ lợi nhuận từ thị trường máy tính nhỏ Hơn nữa, họ khơng muốn tập trung vào phân khúc sợ chệch hướng tương lai công ty – máy tính lớn Chính bảo thủ khiến máy tính “mini” IBM đắt to để cạnh tranh với đối thủ Cary định chia IBM làm 2: General Systems chuyên máy tính mini Data Systems chun máy tính lớn Khơng ngờ định Cary dẫn đến đối nghịch đơn vị vừa chia: nguồn lực bên thất bại việc hợp tác tạo sản phẩm Chỉ đến General Systems sản xuất máy tính 8100, IBM ghi nhận thành công IBM DEC trở thành ông lớn ngành công nghệ Sự đời VAX 9000 DEC làm cho IBM phen hoảng hồn: Chiếc máy có tốc độ công suất y chang 370 IBM, rẻ đến 25%! Doanh thu DEC tăng từ 19% đến 24% giai đoạn 1984-1988, IBM sụt giảm 8% thời điểm Tuy thế, DEC chưa thể can thiệp vào lực lượng khách hàng trung thành IBM Cuối cùng, IBM cho đời AS/400 với nhiều tính cơng nghệ - RISC vượt trội DEC Sản phẩm hồn tồn so sánh với người anh em 370 mình, điều hấp dẫn đầu tư Thị phần IBM tăng ấn tượng từ 16% năm 1988 đến 28% thập kỉ sau đó, cịn DEC giảm sút IV THE PERSONAL COMPUTER 1986: Compaq sản xuất máy tính cá nhân mạnh IBM, sử dụng chip tiên tiến từ Intel, giúp họ thâu tóm lượng lớn thị phần sau đánh bại IBM Zenith Packard Bell sản xuất máy tính cá nhân giá rẻ cơng phân khúc giá thấp IBM; 1993: Dell cắt giảm từ 5% - 22% dòng sản phẩm Apple giảm A TÓM TẮT BỐI CẢNH giá lần, với tổng mức giảm 33% nhằm tăng doanh số bán Hoa Kỳ Những cơng ty chế tạo máy tính thêm dịch vụ bảo hành chiến giá năm 1991 1993 Ban đầu, IBM tự chế tạo linh kiện đầu vào cho sản phẩm máy tính lớn (mainframe) phát triển sản phẩm phần mềm độc quyền (chỉ dùng cho máy IBM), không khách hàng ủng hộ Họ phải chuyển sang thuê mua đầu vào từ cơng ty khác, điển hình Microsoft Intel, phân phối sản phẩm qua cửa hàng để đến tay người tiêu dùng IBM đạt thành công vang dội; Ở thị trường máy tính cá nhân, sản phẩm IBM tiên tiến Apple chiếm tỉ trọng lớn thị phần Các đối thủ cạnh tranh học theo tung sản phẩm giá rẻ nhằm chiếm thị phần, IBM đáp trả với sản phẩm độc quyền PS/2 thất bại, phải quay sản xuất với chuẩn mực cũ Sau họ giữ mức giá cao cho sản phẩm mình, vốn bị đối thủ bắt kịp, kết doanh số bán thị phần sụt giảm mạnh IBM giảm giá, tập trung vào phân khúc có tốc độ tăng trưởng cao, tung dịng sản phẩm giá rẻ áp dụng dịch vụ kèm cạnh tranh gay gắt với đối thủ, đỉnh điểm năm 1991 1993 Nhưng từ năm 1990, IBM thu lợi nhuận chi phí cao phải giảm giá để cạnh tranh V WORKSTATIONS Workstations (máy tính trạm) máy tính mạnh thiết kế để kết nối với đến máy tính lớn thơng qua phần mềm Máy tính trạm phân tích kết tài theo dõi hàng tồn kho nhanh nhiều so với PC rẻ so với máy tính mini máy tính lớn Hệ thống máy tính trạm liên kết với máy tính trạm (hoặc máy tính mini) chí cịn mạnh gọi máy chủ tập tin (file server), chứa tập tin sở liệu cơng ty, tìm kiếm chúng từ máy vi tính lớn cơng ty Máy tính trạm, thường có giá từ $5000 đến $10000, ban đầu phát triển cho nhà khoa học kỹ sư ngày sử dụng chuyên gia kinh doanh Hệ thống phần mềm liên kết máy tính trạm với để nhiều người làm việc cách đồng thời A TÓM TẮT BỐI CẢNH dự án Những máy tính để bàn có đồ hoạ “thân thiện với người dùng” hiển thị cho phép người máy khác chia sẻ liệu phần mềm Đến năm 1988, máy tính trạm thị trường 4,7 tỷ la Máy tính trạm có 45% tỷ suất lợi nhuận so với 58% máy tính mini Trước năm 1989, IBM người chơi nhỏ phân đoạn Đánh giá thấp tiềm máy tính cá nhân chậm chạp việc phát triển máy tính mini (dịng AS / 400 khơng giới thiệu năm 1988), nhà quản lý IBM lần thất bại việc nhìn tiềm thị trường IBM có 3,9% thị phần năm 1987, so với 29% Sun Microsystems 21% Apollo, hai công ty nổi, người đổi máy tính trạm VI SOFTWARE AND SERVICES IBM nhận tầm quan trọng việc phát triển độc quyền phần mềm mà liên kết tham gia máy tính lớn, máy tính mini, máy tính trạm máy tính cá nhân để cung cấp cho khách hàng tích hợp gói máy tính hồn chỉnh Tuy nhiên, thất bại việc nhận thị trường phát triển ứng dụng điều hành ngôn ngữ phần mềm khái quát Đến năm 1981, 33% tổng doanh thu ngành cơng nghiệp máy tính đến từ phần mềm dịch vụ, số tăng lên ước tính khoảng 50% vào năm 1993 IBM, gắn với phần mềm hỗ trợ máy tính lớn, khơng vị trí cạnh tranh vững thị trường phần mềm dịch vụ Sự thất bại IBM việc nhận tiềm phần mềm đáng ngạc nhiên th ngơn ngữ hoạt động cho máy tính cá nhân từ Microsoft thấy thành công hệ điều hành MSDOS Trọng tâm IBM máy tính lớn tiếp tục tin phần cứng phần mềm độc quyền riêng trở thành tiêu chuẩn cơng nghiệp IBM sớm phát việc phát triển phần mềm ứng dụng việc không dễ dàng Các lập trình viên tài nhận thấy họ kiếm nhiều tiền kinh doanh cho mình; lập trình viên phát triển hệ thống thường bắt đầu công ty riêng Microsoft nhận vấn đề sớm; đó, Bill Gates, chủ tịch Microsoft, cung cấp cho lập trình viên hàng đầu lựa chọn cổ phiếu lớn để khuyến khích hiệu suất tốt họ Nhiều người số họ trở thành triệu phú A TÓM TẮT BỐI CẢNH VII SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING Theo truyền thống, IBM giới hạn hoạt động dịch vụ để cung cấp hỗ trợ cho phần mềm phần cứng sở hữu độc quyền riêng Và IBM khơng công nhận phát triển thị trường gia công phần mềm xử lú liệu Năm 1992, thị trường tích hợp hệ thống gia cơng phần mềm tạo nhiều doanh thu thị trường máy tính lớn Nhưng IBM lại khơng nhìn thấy phân khúc thị trường phát triển Một nhân viên bán hàng tốt IBM Ross Perot rời khỏi IBM thành lập Dịch vụ liệu điện tử (EDS) Sự thất bại IBM thâm nhập thị trường sớm tạo hội cho đối thủ cạnh tranh - chủ yếu EDS Andersen Andersen thống trị thị trường cho công ty tư vấn nhu cầu phần mềm phần cứng Còn IBM dẫn đầu thị trường cho hợp đồng phủ Năm 1991 IBM thành lập công ty Integrated Systems Solutions Corporation để cung cấp tảng cho IBM thâm nhập thị trường gia công phần mềm xử lý liệu Kết kinh doanh ngày tăng Năm 1992, công ty nhận thỏa thuận 10 năm trị giá tỷ đô VIII THE NEW COMPUTER INDUSTRY Bối cảnh: Năm 1990, IBM nhận khoảng 50% lợi nhuận gộp từ phần cứng, phần mềm, thiết bị ngoại vi bảo trì máy tính lớn, 6% từ máy tính mini; 18,5% từ PC máy trạm; 12,4% từ phần mềm dịch vụ khơng có bảo trì Nhận xét: Tiềm tạo doanh thu tương lai phân khúc thị trường không chắn ranh giới phân khúc tăng trưởng rõ ràng Vấn đề đặt tương lai máy trạm thay máy tính mini, máy trạm máy tính mini thay máy tính lớn hay máy tính liên kết với máy tính lớn phần mềm nâng cao loại bỏ nhu cầu máy tính mini máy trạm hay khơng? A TĨM TẮT BỐI CẢNH Chính ranh giới mỏng manh này, đối thủ cạnh tranh lấn át lúc khơng hay nên IBM mở rộng thâm nhập vào tất thị trường gặp nhiều khó khăn từ cơng ty chủ yếu chun thị trường thích hợp đối thủ cạnh tranh có lượng khách hàng trung thành lớn (ví dụ: Microsoft phân khúc phần mềm máy tính Sun) Sau thâm nhập thi trường không thành công nên để chống lại xu hướng PC máy trạm, IBM cố gắng cải tiến máy tính 370 thành thành phần trung tâm mạng máy tính liên kết người dùng với máy tính lớn IX IBM FIGHTS BACK Intro & The 1998 Restructuring Năm 1985, John Akers trở thành CEO đảm nhiệm việc sử dụng hiệu nguồn tài nguyên khổng lồ IBM để làm cho dẫn đầu thị trường phân khúc thị trường sinh lợi ngành cơng nghiệp máy tính giảm phụ thuộc IBM khung hình Ơng tiếp quản cơng ty mà nhà quản lý kiêu ngạo tự mãn tin tưởng hoàn toàn ưu IBM mặc cho tất cảnh báo dấu hiệu cho thấy lợi cạnh tranh Ban quản lý đứng đầu công ty chủ yếu gồm nhà quản lý đến từ phận máy tính lớn công ty, dường thực định sáng tạo cho phép IBM phản ứng nhanh chóng với thay đổi nhanh chóng thị trường máy tính Kết thất bại việc phát triển sản phẩm đủ nhanh Ngay phận bán hàng trở thành vấn đề cho cơng ty Bộ phận vơ tình trở thành phận bán phục vụ máy tính lớn không hướng tới việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, ví dụ máy tính mini máy trạm Akers phát động “năm khách hàng” vào năm 1987 để tái tập trung lực lượng bán hàng đáp ứng nhu cầu khách hàng nhu cầu máy tính lớn Quan trọng nhất, Akers nhận cần thiết phải tái cấu công ty thay đổi phong cách định IBM để dẫn đầu phân khúc thị trường Akers nhận vấn đề lớn IBM cấu tổ chức quan liêu làm chậm lại tiến trình định nỗ lực sáng tạo kinh doanh A TÓM TẮT BỐI CẢNH Để tăng tốc độ định, vào tháng năm 1998, Akers tổ chức lại IBM thành phận dựa phân khúc thị trường sản phẩm mà cơng ty cạnh tranh: hệ thống máy tính cá nhân, hệ thống tầm trung, khung chính, hệ thống thơng tin giao thức truyền thơng, phát triển cơng nghệ (như vi mạch), lập trình phần mềm Ý tưởng đằng sau việc tổ chức lại xóa bỏ tư máy tính lớn cách cho nhà quản lý phận quyền tự chủ trách nhiệm để phát triển sản phẩm cho tương ứng thị trường Các nhà quản lý máy tính lớn khơng cịn kiềm chế thay đổi hay khơng khuyến khích phát triển sản phẩm đe dọa thống trị máy tính lớn Tuy nhiên, lực lượng bán hàng, phận riêng biệt mà cơng việc cịn bán tồn dịng sản phẩm IBM Lý cho điều lực lượng bán hàng bán cho khách hàng tích hợp hệ thống máy tính IBM: mạng máy tính, máy chủ file máy tính lớn cung cấp máy tính phần mềm, dịch vụ hệ thống tư vấn cho điều chỉnh hệ thống theo nhu cầu cá nhân khách hàng Nhược điểm lực lượng bán hàng đơn lẻ phận đưa chiến lược doanh thu cụ thể cho môi trường cạnh tranh riêng mình, nhân viên bán hàng khơng thể tập trung dòng sản phẩm 20,000 nhân viên chuyển từ nhân viên văn phòng phịng thí nghiệm để trở thành lực lượng bán hàng hệ thống hoa hồng chỉnh sửa lại để nhân viên bán hàng đánh giá tổng doanh thu, khơng phải số lượng máy tính thuê bán IBM’s Contention System Nếu mục đích việc tái cấu gắn liền hoạt động IBM với phân đoạn thị trường máy tính mục đích thứ hai việc rút ngắn vòng xoay sản xuất nhanh chóng đưa sản phẩm thị trường Kể từ năm 1970, IBM bị thua chiến đưa sản phẩm thị trường thời điểm hệ thống “bất đồng” nội cơng ty Chính cách hoạt động hệ thống níu chân IBM lại việc tung sản phẩm Mỗi đội thiết kế trình bày vật mẫu trước mặt thành viên ban điều hành thuộc phận công ty Những ban điều hành gặp nhiều tháng trời để cân nhắc khả thành công dự A TÓM TẮT BỐI CẢNH án Sau chọn dự án có khả thành cơng cao nhất, kế hoạch chi tiết cho sản phẩm lập Thế nhưng, trình thực hiện, cần thành viên ban điều hành cảm thấy có điều bất ổn phản đối tiếp tục sản xuất kế hoạch bị rút xem xét lại Tuy kết trình gần đảm bảo thành công sản phẩm tung thị trường đồng thời kéo dài thời gian đưa định công ty đẩy công ty vào bất lợi gia nhập thị trường trễ Điển hình sản phẩm PS/2 IBM không công bố thị trường năm 1987, mục tiêu tung sản phẩm vào năm 1985 Điều tạo hội cho người chế tạo máy tính cá nhân bắt chước theo sản phẩm cũ IBM chiếm 33% thị phần máy tính cá nhân Cũng hệ thống “bất đồng” dẫn đến thất bại IBM việc gia nhập thị trường nhanh chóng Các quản lí cấp cao IBM ln chần chừ việc cơng bố sản phẩm cạnh tranh với máy tinh cỡ lớn không nhận tầm quan trọng máy tính nhỏ lúc Từ năm 1980, với việc tái tổ chức, IBM khơng cịn dùng q nhiều thời gian để đưa định mang tính cạch tranh Bên cạnh đó, với mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, đến gần với khách hàng giảm tính quan liêu máy công ty, Akers định cắt giảm nhân lực, ngưng hoạt động vài máy móc, cắt giảm chi tiêu Thế nhưng, dường chi phí tăng nhanh nhiều so với doanh thu xuyên suốt trình tái cấu Hơn nữa, nhà nghiên cứu khơng tìm thấy thay đổi đáng ý chiến lược IBM hay cách đưa định Và kết sản phẩm IBM thị trường trễ Cuộc cải cách năm 1988 thất bại Mặc dù phận công ty thể tốt định phải thông qua quản lý đầu não IBM - người nhờ máy tính lớn mà leo lên chức quản lí cấp cao Bởi mà sản phẩm gây ảnh hưởng đến khả cạnh tranh máy tính lớn khơng khuyến khích, đơn cử máy tính cá nhân Và Akers thay đổi điều cách tách riêng phận máy tính cá nhân thành chi nhánh riêng biệt vào năm 1991 Ơng giao tồn định liên quan đến máy tính cá nhân cho phận 10 A TÓM TẮT BỐI CẢNH Mặc dù chuyên gia dự đoán Gerstner vào vết xe đổ Akers Nhưng trái lại Gerstner khác, ơng thích tái cấu mối quan hệ công ty mẹ với cơng ty Thêm vào đó, ơng muốn IBM tiếp tục theo đuổi chiến lược truyền thống cung cấp cho khách hàng trọn sản phẩm gồm phần cứng, phần mềnh dịch vụ hỗ trợ cho phận máy tính lớn 13 B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC I CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Chiến lược ổn định  THE MINICOMPUTER MARKET: IBM phớt lờ thị trường máy tính mini giai đoạn đầu, cải thiện sản xuất máy tính lớn 360, 370 quen thuộc Tuy sản xuất máy tính mini, IBM xem phần không đáng kể mục tiêu ban đầu công ty – máy tính lớn lâu dài  THE MANAGEMENT AND NEW PLANS: Gerstner đưa vào để triển khai Dẫn chứng cho thấy Gerstner phát biểu ông tin IBM nên tiếp tục theo chiến lược truyền thống cung cấp đầy đủ: phần cứng, phần mềm dịch vụ tiếp tục hỗ trợ mảng mainframe Thêm vào ơng giữ ngun lực lượng bán hàng tồn cơng ty truyền thống bán hàng khách-một nhân viên Vì theo ơng ban quản trị khách hàng khơng muốn nhiều nhân viên tư vấn lúc Chiến lược phát triển a Chiến lược tăng trưởng tập trung i Thâm nhập thị trường  SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: bị đối thủ Andersen dẫn đầu thị trường cho công ty tư vấn nhu cầu phần mềm phần cứng, IBM thống trị thị trường hợp đồng cho Chính Phủ Vì vậy, IBM liên minh với tổ chức khác Như : liên doanh với Coopers & Lybrand để cung cấp tư vấn quản lí cho ngành chọn, hợp tác với AT & T để cải thiện máy tính lớn IBM với hệ thống quản lí mạng AT &T  THE NEW COMPUTER INDUSTRY: IBM tham gia tất phân khúc thị trường liên quan đến máy tính Ví dụ: Lúc trước IBM tập trung vào máy tính 14 B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC lớn có tham vọng phát triển tất mặt hàng liên qua tới máy tính cố gắng để tăng thị phần phân khúc thị trường IBM mong muốn mà khách hàng nhắc đến máy tính hay phụ kiện điện tử người ta nhớ tới IBM ii Phát triển sản phẩm  INTRO & INCREASING COMPETITION: năm 1964 IBM cho mắt máy tính lớn mainframe - System/360, thiết bị mang tính đột phá khả tương thích hệ thống System/360 mở kỷ nguyên máy tính tương thích, lần cho phép máy dòng sản phẩm làm việc chung với Đó dịng sản phẩm có khả xử lý liệu doanh nghiệp phục vụ cho mục đích kinh doanh, từ dịng máy tính nhỏ lớn mà khơng tốn thêm chi phí để viết lại phần mềm quan trọng Tất máy tính tương thích với từ vi xử lý thiết bị ngoại vi áy in, thiết bị thông tin liên lạc, lưu trữ, thiết bị đầu vào - đầu Điểm trừ hệ thống giá thành cao Và để khắc phục vần đề trên, năm 1970 IBM phát triển hệ thống máy tính cỡ lớn mainfraime – system/370 Kế thừa công nghệ đại System/360, system/370 cải thiện mở rộng nhớ trung tâm, nhớ vật lý khơng gian địa ảo từ cho phép khách hàng tải lên lượng công việc lớn với hiệu suất tăng lên nhiều lần Tuy nhiên giá máy tính system/370 lại thấp 60% so với system/360 Chính lý mà từ 1970 trở đi, 370 trở xương sống, tảng hệ máy tính IBM hệ sau  THE PERSONAL COMPUTER: nâng cấp phần mềm sẵn có máy tính lớn để đáp ứng nhu cầu khách hàng  WORKSTATIONS: Ban đầu, đối thủ IBM (Sun Microsystems Apollo) sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, cụ thể chiến lược phát triển sản phẩm việc tập trung cải tiến, đổi mắt máy tính trạm (workstations), sau chiếm lĩnh thị trường IBM cịn chưa nhìn tiềm 15 B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC thị trường Một IBM nhận tầm quan trọng phân khúc thị trường này, họ sử dụng lại chiến lược cách giới thiệu máy tính trạm dựa xử lý RISC, làm cho máy móc nhanh hai đến ba lần nhờ loại bỏ tất hướng dẫn khơng quan trọng IBM giới thiệu máy tính trạm PC IBM RT vào năm 1986, nhiên IBM thất bại vì vi xử lý khơng đủ mạnh Một lần nữa, IBM lại tiếp tục sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm cho mắt máy tính trạm RS / 6000 vào năm 1989  THE NEW COMPUTER INDUSTRY: IBM cố gắng cải tiến để biến máy tính 370 thành thành phần trung tâm mạng máy tính liên kết người dùng với máy tính lớn để thu hút người dung có xu hướng PC máy trạm  IBM FIGHTS BACK: Trong suốt q trình tái cấu lại cơng ty, Akers hướng đến mục tiêu khiến cho IBM tung sản phẩm lúc phận nhạy cảm với biến động thị trường mà đặc biệt phận máy tính cá nhân Chung quy lại, tất mục tiêu Akers nhằm mục đích tăng doanh thu lợi nhuận cho công ty mà bước tìm cấu trúc phù hợp cho nội Vì ngoan cố bám theo chiến lược ổn định nhà quản lí cấp cao khiến cho trình đưa định IBM bị chậm lại nhiều Những nhà quản lí khơng muốn có thay đổi cách hoạt động công ty không muốn cải tiến hay thay đổi sản phẩm Thế việc khiến IBM rơi vào hố sâu thất bại sản phẩm IBM bắt đầu không đáp ứng xu hướng nhu cầu thị trường Nhận mơi trường bên cơng ty níu chân IBM lại đường phát triển, hệ thống “bất đồng” làm công ty bị chậm lại so với đối thủ cạnh tranh, Akers chia nhỏ IBM thành 13 phận hoạt động riêng biệt để người đầu phận chịu hoàn toàn trách nhiệm cho hoạt động phận Bên cạnh đó, để tăng lợi nhuận giảm chi phí, Akers thu nhỏ lại tổ chức Ơng cắt giảm bớt nhân viên ngưng hoạt động số máy móc cơng ty 16 B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC  THE MANAGEMENT AND NEW PLANS: Gerstner muốn thay đổi IBM toàn diện từ IBM chi 10% doanh thu cho R&D b.Chiến lược hội nhập dọc i Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều  THE MINICOMPUTER MARKET: IBM chia nhỏ công ty làm phần Cả hai đảm bảo cho cơng đoạn làm máy tính nhỏ lớn  THE PERSONAL COMPUTER: (tự đảm bảo yếu tố đầu vào chip, bảng mạch, ổ đĩa, thiết bị đầu cuối, ổ băng máy in) tham gia thị trường máy tính lớn (mainframe) ii Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều  SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: thông qua việc thành lập công ty Integrated Systems Solutions Corporation vào năm 1991 c Chiến lược đa dạng hóa có liên quan  CHANGES IN TECHNOLOGY: IBM từ cho thuê máy tính đến kinh doanh mặt hàng – đứa tinh thần họ  THE MINICOMPUTER MARKET: IBM áp dụng lợi cơng nghệ sản xuất máy tính lớn vào máy tính mini trước địn cơng DEC  THE PERSONAL COMPUTER: từ việc chuyên sản xuất máy tính lớn sang việc sản xuất máy tính cá nhân - thức nhảy vào lĩnh vực lúc  SOFTWARE AND SERVICES: chi 100 triệu đô la vào năm 1989 để giành vốn chủ sở hữu cổ phần 12 nhà phát triển phần mềm cho phần mềm máy tính chính, khuyến khích cơng ty phần mềm viết chương trình làm cho máy tính lớn trở thành phần quan trọng hệ thống liên kết máy tính cá nhân máy tính trạm IBM cho nhà phát triển phần mềm vay tới 50.000 la cho chi phí khởi động có chỗ ngồi hội đồng quản trị Đây dẫn chứng 17 B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC cho việc muốn mở rộng vào phát triển phầm mềm thực chiến lược đa dạng hóa có liên quan Chiến lược suy giảm  THE MANAGEMENT AND NEW PLANS: theo ban quản trị cơng ty vấn đề yếu khiến cơng ty hoạt động khơng hiệu máy công ty lớn, cồng kềnh Để giản lược quy mô công ty, Gerstner cắt giảm 115,000 nhân năm sau, năm 1994, ông đưa số nhân viên xuống cịn 250,000 nhân viên Một phần mục đích để xây dựng lực lượng nhân viên chất lượng qua trình sa thải II CHIẾN LƯỢC CẤP CẠNH TRANH Chiến lược chi phí thấp  INTRO & INCREASING COMPETITION: bối cảnh mà đối thủ cạnh tranh không ngừng vươn lên IBM dần vị độc quyền ngành công nghiệp máy tính họ bắt buộc phải thay đổi quy trình cơng nghệ để sản xuất sản phấm máy tính linh kiện có giá thành rẻ nhiều so với ban đầu Cụ thể IBM chi 32 tỷ USD từ năm 1980 đến 1985 để cắt giảm giá thành sản xuất Mục đích IBM theo đuổi chiến lược muốn giành lợi giá so với đối thủ khác, để cuối chuyển thành công cụ hấp dẫn khách hàng giành lại thị phần trước  THE PERSONAL COMPUTER: IBM vận dụng để đối phó với cạnh tranh gay gắt giá từ đối thủ Năm 1991, tận dụng lợi mặt quy mô sản xuất kinh nghiệm thị trường, IBM thực giảm giá lần, cắt bớt 25% giá PS/2, hạ giá dòng máy 386 từ 3500$ (1991) xuống 1200$ (1992) Năm 1993 tiếp tục chứng kiến IBM sử dụng chiến lược chi phí thấp song song với đối thủ lớn Dell hay Apple liên tục cắt giảm giá, phục vụ cho chạy đua giành lấy khách hàng 18 B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Chiến lược khác biệt hóa  THE MINICOMPUTER MARKET: Mạnh dạn áp dụng công nghệ RISC lên AS/400 khiến máy tính nhà IBM trở nên tối ưu siêu việt so với DEC mắt nhà đầu tư  CHANGES IN TECHNOLOGY: IBM cố gắng cung cấp gói dịch vụ mà theo họ đánh giá “độc đáo” cho khách hàng, bao gồm phần mềm dịch vụ liên quan đến phần cứng  THE PERSONAL COMPUTER: IBM sử dụng nhiều lần nhiều giai đoạn khác Trong việc kinh doanh thị trường máy tính lớn, IBM sử dụng chiến lược cách tạo phần mềm đặc thù cho máy tính họ mà thiết bị IBM sử dụng Trên thị trường máy tính cá nhân, để cạnh tranh với đối thủ đáng gờm Apple, IBM áp dụng chiến lược khác biệt hóa mặt chất lượng sản phẩm - sử dụng chip công nghệ Intel sản phẩm phần mềm Microsoft (tiên tiến lúc giờ), Apple sử dụng chip yếu hệ điều hành không đánh giá cao MS-DOS IBM tiếp tục đưa chiến lược vào sản phẩm PS/2 họ thông qua việc cho mắt dịng sản phẩm với cơng nghệ mới, biến PS/2 thành sản phẩm mang tính độc quyền cơng ty, nhằm tránh chép đối thủ, điển Compaq, Packard Bell hay Zenith (trước công chiếm thị phần IBM sử dụng chip mạnh từ Intel để có sản phẩm tốt IBM, hay tung dòng máy tính cá nhân giá rẻ) Đứng trước chiến tranh giá năm 1993, IBM nỗ lực tạo khác biệt cách tăng thêm sách hỗ trợ cho khách hàng, bảo hành sản phẩm, v.v…- điều mà đối thủ họ dần nhận áp dụng Chiến lược trọng tâm  THE PERSONAL COMPUTER: Do nhận thị phần sụt giảm nhiều trước định giá cao bị đối thủ bắt kịp, năm 1991 cơng ty 19 B PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC tránh đương đầu với đối thủ lớn cách tung dòng sản phẩm giá rẻ hướng tới phân khúc nhỏ  SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: thay đối đầu trực tiếp với đổi thủ, IBM giới hạn hoạt động dịch vụ truyền thống để cung cấp hỗ trợ cho phần mềm phần cứng sở hữu độc quyền riêng 20 C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ  INTRO & INCREASING COMPETITION: Về chiến lược phát triển sản phẩm: IBM thành công việc đưa hệ thống máy tính cỡ lớn có chức ưu việt lại có giá thấp nhiều sản phẩm cũ Những cải tiến system đánh thẳng vào điểm yếu 360 lưu trữ giới hạn giá thành cao, từ đem máy tính cỡ lớn trở thành cơng cụ xử lí thơng tin, quản lý phổ biến khơng doanh nghiệp mà giáo dục, xã hội… Đem lại cho tập đoàn nguồn doanh thu khổng lồ đồng thời thêm khẳng định vị trí IBM thị thường máy tính nói riêng thị trường cơng nghệ nói riêng Về chiến lược chi phí thấp: IBM để giảm chi phí sản xuất làm có hiệu tạm thời việc giữ chân khách hàng lâu dài lại khơng phù hợp Một bất lợi lớn IBM bắt đầu tham gia vào chiến máy tính giá rẻ thay đổi cơng nghệ làm cho tính kinh tế đường cong kinh nghiệm bị lạc hậu, cơng ty đối thủ áp dụng cơng nghệ chi phí thấp họ lợi cạnh tranh chi phí so với IBM Hơn nữa, chiến lược tiềm ẩn rủi ro, chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ nhìn nhận thay đổi sở thích khách hàng, làm cho chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng khiến cho lòng tin khách hàng giảm sút nghiêm trọng Từ khiến cho IBM bị nhiều thị phần Bên cạnh đó, việc bán sản phẩm với giá rẻ khiến cho doanh thu họ bị giảm sút nghiêm trọng, lẽ bên đầu tư để thay đổi quy trình sản xuất bên chi phí để đảm bảo chiến lược cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời nguồn chi phí đắt đỏ cho nguyên vật liệu hệ thống bán hàng  CHANGES IN TECHNOLOGY: Sai lầm IBM chiến lược đa dạng hóa có liên quan làm phần lớn lượng khách hàng trung thành công ty, người ln xem xét máy tính IBM trước tiên lại thờ có thay đổi cầu Nguyên nhân sâu xa IBM đột ngột từ bỏ việc cho thuê máy tính – vốn lựa chọn phần lớn khách hàng, mà chuyển sang 21 C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ kinh doanh chúng đột ngột Điều khiến IBM từ bỏ lợi lâu dài - đường cong kinh nghiệm lượng khách hàng trung thành – có nhiều lựa chọn sản phẩm IBM Tất vấn đề làm cho IBM dễ suy suyển theo cầu người tiêu dùng hết Chiến lược khác biệt hóa cầm chừng cạnh tranh giá đối thủ Những gói dịch vụ mà cơng ty đưa liên quan đến phần mềm phần cứng có tác dụng ngắn hạn để níu chân khách hàng Về bản, khách hàng nhận dịch vụ với chất lượng hoàn toàn tương tự đến từ công ty khác với mức giá rẻ 10%, thật không may cho IBM, khách hàng cảm thấy thoải mái điều đó! IBM buộc phải giảm giá thành sản phẩm để đủ sức cạnh tranh – đồng nghĩa thời dẫn đầu giá IBM chấm dứt Chiến lược tăng trưởng tập trung làm IBM trở nên thụ động với thị trường máy tính ngày bùng nổ thời Nội văn hóa cơng ty IBM cịn chút sót lại thời “hồng kim” – thời mà IBM cịn ơng lớn cơng nghệ Thị trường máy tính thay đổi q chóng mặt vòng thập kỉ (1980 – 1990) khiến IBM bị “mù” nỗ lực bảo vệ đứa tinh thần Hơn nữa, bóng q khứ cịn q rộng để nội cơng ty nhận thách thức thời đại cách nhanh chóng  THE MINICOMPUTER MARKET: IBM cịn tự tin vào sức mạnh nguồn lợi mang lại từ máy tính lớn mà trọng vào máy tính mini Đó thụ động, thiếu nhạy bén đến từ “cái bóng hồng kim” cuat thời đại cũ Chiến lược ổn định vô tình khóa chặt IBM bóng tự cao Quả sai lầm IBM áp dụng chiến lược đa dạng hóa có liên quan lúc này: việc áp dụng rập khuôn phương thức sản xuất máy tính lớn vào việc tạo máy tính mini làm cho chúng to xa xỉ để cạnh tranh với sản phẩm DEC, đồng thời lại nhỏ để chiếm ưu trước người an hem – IBM 370 Nguyên nhân sâu xa Ban giám đốc IBM khơng muốn tạo hồn tồn phân khúc máy tính 22 C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ mini sợ “chệch hướng” công ty chuyên bán máy tính lớn Việc áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều khiến nội công ty sau chia phần trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp lẫn nhau! Nguyên nhân nguồn lực công ty bị phân tán, mà họ lại biết ưu-nhược điểm lẫn Thơng tin khơng cịn “bất cân xứng” nữa, động lực từ giảm rõ rệt Mãi sau chật vật với chiến lược kể trên, chiến lược khác biệt hóa mang lại trận chiếm lĩnh cho IBM, với doanh thu tăng ấn tượng Có lẽ sau “cú tát” đau điếng thị phần DEC khiến IBM “tỉnh ngộ” khỏi giấc mộng vàng son xa xưa IBM dám áp dụng công nghệ RISC lên sản phẩm  THE PERSONAL COMPUTER: Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều phát triển sản phẩm độc quyền IBM tưởng chừng giúp công ty tạo lợi lớn để cạnh tranh việc bán mainframe, việc khác biệt hóa thất bại (sẽ phân tích phần chiến lược khác biệt hóa) khiến cho chiến lược ý nghĩa, IBM buộc phải thay đổi Khi mà lĩnh vực máy tính cá nhân đời cịn thị trường lý tưởng việc IBM thực đa dạng hóa có liên quan (nhảy vào sản xuất máy tính cá nhân) mang lại cho họ hội cực lớn để thành công, mang lại nguồn lợi nhuận cho cơng ty mà họ sử dụng cơng nghệ lĩnh vực máy tính, vi xử lý phát huy điểm mạnh giúp họ thành cơng thị trường máy tính lớn Việc sử dụng chiến lược trọng tâm bước khôn ngoan IBM bị đối thủ cạnh tranh đua giật lấy thị phần mình, họ thành công việc giữ lại số thị phần trước liên tục sụt giảm, mà cịn tránh đối thủ lớn – vốn quan tâm đến phân khúc nhỏ mà IBM nhắm đến Việc sử dụng chiến lược chi phí thấp tư đeo bám đối thủ cạnh tranh khiến cho IBM có phần bị động nên công ty không kịp cắt giảm chi phí sản xuất, điều cộng với việc liên tục giảm giá bán khiến cho cơng ty khơng cịn thu lợi nhuận, chiến lược lâm vào thất bại Chiến lược khác biệt hóa IBM thất bại thị trường máy tính lớn phối hợp với việc đảm bảo đầu vào phát triển sản phẩm độc quyền, khác biệt sản 23 C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ phẩm họ khơng khách hàng ủng hộ khơng tương thích với sản phẩm hãng mà họ sử dụng, dẫn tới sau IBM phải th ngồi mua đầu vào từ Intel Microsoft họ thành công với khác biệt (tuy nhiên lần chất lượng vượt trội từ đầu vào mang lại) Trên thị trường máy tính cá nhân, khác biệt hóa mang lại cho IBM thành cơng, họ lấy 40% thị phần cịn khơng cung ứng kịp cho khách hàng Nhưng tiếp tục sử dụng chiến lược khác biệt hóa cho dịng sản phẩm PS/2 lúc bị hãng khác cạnh tranh, IBM không thành công (một lần lý khách hàng phải hứng chịu khơng tương thích sản phẩm mới) Cơng ty lại phải sản xuất sản phẩm PS/2 trở với công nghệ cũ Trong chiến giá năm 1993, hãng muốn khác biệt hóa cách cho thêm dịch vụ hướng khách hàng, việc phải giới hạn dịch vụ (để không bị lỗ) khiến cho nỗ lực IBM giống phần cịn lại, thực chất họ chẳng tạo khác biệt đáng kể, họ thất bại  WORKSTATIONS: Có thể nói, IBM sử dụng chiến lược hiệu Tuy sau áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm, IBM gặp thất bại giới thiệu máy tính trạm PC IBM RT vào năm 1986 , nhiên năm sau, họ cho mắt mắt máy tính trạm RS / 6000 gặt hái thành công Đến cuối năm 1991, IBM chiếm 18% thị phần Sau nhận tiềm phân khúc này, IBM bắt tay vào việc tập trung phát triển sản phẩm mang tính cạnh tranh cao giới thiệu máy tính trạm dựa xử lý RISC, làm cho máy móc nhanh hai đến ba lần, nhiên có lẽ vội vã nên họ gặp vấn đề vi xử lý thất bại Khắc phục lỗi trước đó, năm sau họ cho sản phẩm tiến gặt hái thành công  SOFTWARE AND SERVICES: IBM áp dụng thành công chiến lược nêu Phần mềm dịch vụ chiếm 40% doanh thu IBM vào năm 1992 IBM muốn đạt 50% doanh thu từ phần mềm dịch vụ vào năm 2000 Lí IBM thị trường máy tính ngày nay, phát triển tốt nâng cao phần mềm 24 C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ quan trọng để bán nhiều phần cứng máy tính Sau thất bại với niềm tin phần cứng phần mềm độc quyền riêng trở thành tiêu chuẩn cơng nghiệp, IBM nhận thấy khó khăn tiến hành thực chiến lược hiệu Sau thất bại, có phần chậm trễ nhờ có nhận thức tầm nhìn đắn mà IBM áp dụng chiến lược hợp lý thu số thành công định  SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: IBM thất bại chiến lược trọng tâm Bởi IBM hạn chế sử dụng kỹ để phân tích khía cạnh khác khách hàng Chẳng hạn sử dụng khoảng không quảng cáo hoạt động kho bãi, Và sau tùy chỉnh thiết kế cài đặt hỗn hợp phần cứng phần mềm phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng Sự thất bại làm cho IBM không công nhận phát triển thị trường gia công xử lí liệu Khơng thế, IBM cịn khơng nhận phân khúc thị trường phát triển cho việc tích hợp hệ thống gia cơng phần mềm Tiếp thất bại, IBM để nhân viên bán hàng tốt Ross Perot Perot thành lập nên công ty riêng EDS Và EDS nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh IBM vào thời điểm Khi cịn dẫn đầu thị trường hợp đồng cho Chính Phủ, IBM có bước trở áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường hội nhập dọc xuôi chiều Công ty Integrated Systems Solutions Corporation bệ phóng cho IBM thâm nhập vào thị trường gia công phần mềm xử lí liệu Sự thành cơng từ chiến lược giúp cho IBM nhận thỏa thuận 10 năm trị giá tỷ đô la để điều hành hệ thống máy tính cho McDonnell Douglas Corporation Công ty gia công cho 30 công ty khách hàng gồm Continental Bank,…  THE NEW COMPUTER INDUSTRY: Khi thực chiến lược thâm nhập thị trường IBM gặp nhiều khó khăn đem lại kết khơng mong muốn.Theo phân tích thị trường máy tính lớn nguồn doanh thu IBM doanh số giảm máy PC máy trạm 25 C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ thực tác vụ máy tính lớn với chi phí thấp Do doanh thu từ máy tính lớn giảm từ 80% lợi nhuận ngành cơng nghiệp máy tính năm 1986 cịn 20% vào năm 1991 Lí do: IBM khơng tập trung vào chuyên ngành cụ thể cả, họ quan tâm nhiều thị trường, miếng bánh họ muốn chia sẻ nên dẫn đến họ không đạt hiệu đề Các công ty khác chuyên tâm vào phân khúc thị trường nên họ ln có lượng khách hàng trung thành theo họ Lúc giá cổ phiếu IBM giảm đáng kể từ mức cao $ 160 năm 1987 xuống $ 50 vào năm 1992 Trong trường hợp nhà cung cấp linh kiện máy tính chip phần mềm người chiến thắng, lợi nhuận ngành cơng nghiệp tăng từ 20% năm 1986 lên 31% vào năm 1991 Ví dụ: Giá cổ phiếu Microsoft Intel , kiểm soát thị trường phần mềm vi xử lý, tương ứng, tăng vọt Sự tăng trưởng tương tự xảy giá cổ phiếu Conner, Quantum Seagate, chi phối ổ đĩa, Andersen Consulting EDS, nhà lãnh đạo tích hợp hệ thống Đối với chiến lược phát triển sản phẩm cơng ty IBM hồn tồn thất bại doanh thu sản phẩm máy 370 giảm từ 4% năm vào năm 1990 xuống cịn 2% năm vào năm 1992 Nhiều người dung máy 370 bắt đầu chuyển sang dùng máy tính xách tay IBM AS/400 Lí do: Khách hàng thực thao tác tương tự máy tính xách tay cách dễ dàng đặc biệt rẻ tiền Đối với máy tính xách tay tiện lợi nhiều họ mang khắp nơi, dùng lúc mà họ cần máy tính lớn q cồng kềnh nên khơng thể di chuyển linh hoạt Chính mà thị trường máy tính lớn đứng thứ ba sau máy PC máy tính mini  IBM FIGHTS BACK: Mặc dù nhìn vấn về, tái cấu tổ chức IBM chưa thật đem lại nhiều kết Đơn cử cải cách năm 1988 thất bại Không không đem lại tăng trưởng mà cịn làm cho chi phí tăng nhanh Bên cạnh khơng có thay đổi đáng kể chiến lược hoạt động hay cách đưa định nên sản phẩm IBM 26 C PHÂN TÍCH KẾT QUẢ bị chậm trễ việc đưa thị trường Mãi đến năm 1991, cải cách thật phát huy tác dụng Sự chia nhỏ IBM thành 13 phận giảm thiểu ảnh hưởng quản lí đầu não lên định phận, giải phóng nguồn lực to lớn IBM tăng tính cạnh tranh Từ mà IBM nắm bắt nhanh thay đổi thị trường máy tính Bộ phận PC cơng ty sản xuất máy tính cá nhân nhỏ gọn, giá thấp phù hợp với doanh nghiệp nhỏ hộ gia đình Đây dấu hiệu tốt khởi sắc cho việc IBM nắm bắt thị trường lấy lại vị thị trường máy tính  THE MANAGEMENT AND NEW PLANS: Các nhà phân tích dự đốn chiến lược Gerstner khó hiệu Lí họ khơng biết Gerstner có hiểu cạnh tranh phận nguyên nhân dẫn đến vấn đề mà công ty đối mặt làm mà ơng mong đợi chiến lược mang đến phát triển sản phẩm nhanh chia sẻ ý tưởng tài nguyên phận Một số nhà phê bình cịn cho Gerstner nên phải loại bỏ cách làm việc độc lập phận khác để khuyến khích chia sẻ kĩ nguồn lực Một điểm khiến cho nhà phân tích quan ngại Gerstner sử dụng nguồn lực chưa cách Dẫn chứng ông để IBM vận hành phản lực riêng, trì ba câu lạc quốc gia cho nhân viên,… Chính điều làm chậm làm giảm chi phí hoạt động công ty Một điều vào tháng năm 1993, tháng sau Gerstner tuyển, công ty tiếp tục lỗ 46 triệu đô Liệu nhà đầu tư nhân viên có đủ kiên nhẫn để mong chờ kết dài hạn từ Gerstner 27 ... Ơng tiếp quản cơng ty mà nhà quản lý cịn kiêu ngạo tự mãn tin tưởng hồn toàn ưu IBM mặc cho tất cảnh báo dấu hiệu cho thấy lợi cạnh tranh Ban quản lý đứng đầu công ty chủ yếu gồm nhà quản lý đến... mạnh mẽ khớp vượt IBM 370 Sự tồn họ mối đe dọa lớn thống trị IBM đến thị trường Hoa Kỳ thị trường toàn cầu Để đối phó với mối đe dọa cạnh tranh chi phí thấp, Cary thơng báo IBM chi tiêu 10 tỷ đô... ngại mối đe dọa chi phí thấp, cạnh tranh từ nước ngồi thị trường máy tính sau chứng kiến suy giảm số ngành công nghiệp Hoa Kỳ, bao gồm ô tô, tham gia đối thủ cạnh tranh Nhật Bản Giá mạch tích hợp,