Mặc dù sự thống trị của IBM đối với thị trường máy tính cỡ lớn đã tạo ra sự gia tăng kỷlục về lợi nhuận và lợi nhuận hàng năm, nhưng tiềm ẩn trong đó một số vấn đề lớn: Đầu tiên, thị trư
Trang 1A TÓM TẮT BỐI CẢNH
I INTRO & INCREASING COMPETITION
T V Learson tiếp quản IBM sau Tom Watson Jr vào năm 1971 và trở thành người đứngđầu một tập đoàn công nghệ chiếm 75% thị phần thế giới về máy tính cỡ lớn – loại máytính có khả năng quản lý và đáp ứng nhu cầu xử lý thông tin của toàn bộ công ty Bảnthân Learson đã có sự đóng góp không nhỏ vào sự phát triển vượt trội của tập đoàn sảnxuất máy tính lớn nhất thế giới này Ông đã thành công trong việc lãnh đạo IBM pháttriển hệ thống máy tính system/360 dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng trong doanh số củacông ty Hệ thống này có khả năng hoàn toàn tự động hóa các khâu xử lý thông tin thủcông của công ty chẳng hạn như bảng lương, kế toán, và lưu giữ hồ sơ khách hàng
Hiểu được tầm quan trọng của nghiên cứu và phát triển (R&D) trong duy trì và bảo vệ vịtrí của IBM trong thị trường máy tính cỡ lớn Learson cho ra loạt máy tính mạnh mẽ và
ưu việt hơn _ System / 370 Vì những cải tiến trong kĩ thuật và công nghệ có phần thấphơn nên giá thành system/370 nhỏ hơn system/360 đến 60% trên mỗi đơn vị sản phẩm,nhưng thêm vào đó là 370 có khả năng lưu trữ thông tin lớn hơn rất nhiều Nhờ đó, từ đầunhững năm 1970 trở đi, system/370 trở thành xương sống của các dòng sản phẩm củaIBM
System/ 370 trở thành ngành công nghiệp chủ đạo của IBM và là tiêu chuẩn để các đốithủ cạnh tranh cố gắng bắt kịp và đánh bại
Dưới sự kiểm soát của Learson, và sau đó là Frank Cary trở thành, IBM tiếp tục
thống trị thị trường máy tính lớn Vào năm 1980, IBM có giá trị thị trường 26 tỷ đô la,gấp bốn lần kích thước của nó vào năm 1971
Mặc dù sự thống trị của IBM đối với thị trường máy tính cỡ lớn đã tạo ra sự gia tăng kỷlục về lợi nhuận và lợi nhuận hàng năm, nhưng tiềm ẩn trong đó một số vấn đề lớn:
Đầu tiên, thị trường máy tính máy tính lớn đang bắt đầu trưởng thành và hầu hết cácdoanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ, cũng như hầu hết các cơ sở giáo dục khoa học và đại họcđều sở hữu một máy tính cỡ lớn Hơn nữa, IBM đã bão hòa thị trường quốc tế Kết quả là
Trang 2tốc độ tăng trưởng của IBM đã giảm; mặc dù doanh thu của nó đang tăng lên, nhưngchúng đang tăng với tốc độ chậm.
Cạnh tranh đang gia tăng từ các công ty đối thủ (Amdahl, Honeywell, Burroughs,Univac, NCR và Control Data) khi mà họ đang cố gắng tìm cách thu hút khách hàng củaIBM và chia sẻ doanh thu khổng lồ trong thị trường máy tính cỡ lớn Cụ thể là nhiềucông ty trong số này đã bắt đầu cung cấp cho khách hàng của IBM hệ thống máy tính lớnvới chi phí thấp hơn
Ban đầu, IBM phải đối mặt với sự cạnh tranh chỉ từ các công ty bán thiết bị ngoại vitương thích với IBM như ổ đĩa, thiết bị lưu trữ và máy in với giá thấp hơn các sản phẩmcủa IBM Rồi dần dần, họ bắt đầu bán các bộ xử lý trung tâm tương thích với IBM (CPU)với tốc độ cao hơn, bộ não của máy tính và nguồn sức mạnh xử lý của nó Lần đầu tiên,các đối thủ cạnh tranh đã đưa ra một giải pháp thay thế giá thấp cho máy tính lớn củaIBM Đồng thời, lúc này IBM vẫn đang theo đuổi chiến lược cho thuê giá cao, được hỗtrợ bởi dịch vụ khách hàng tuyệt vời Một công ty cho thuê khác sẽ mua những chiếc máy
cũ 360 từ IBM và cho họ thuê những điều khoản tốt hơn so với những gì IBM cung cấp,thu hút khách hàng có ý thức về giá của IBM
Từ năm 1970, IBM đã trở nên lo ngại về mối đe dọa của chi phí thấp, cạnh tranh từ nướcngoài trong thị trường máy tính sau khi chứng kiến sự suy giảm của một số ngành côngnghiệp Hoa Kỳ, bao gồm cả ô tô, do sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản.Giá của mạch tích hợp, trái tim của một máy tính cỡ lớn, đã giảm mạnh vào thời điểmnày, và các công ty Nhật Bản có đủ khả năng kỹ thuật để xây dựng một máy tính mạnh
mẽ có thể khớp hoặc vượt quá IBM 370 Sự tồn tại họ là mối đe dọa lớn đối với sự thốngtrị của IBM đến cả thị trường Hoa Kỳ và
thị trường toàn cầu Để đối phó với mối đe dọa của cạnh tranh chi phí thấp, Cary thôngbáo rằng IBM sẽ chi tiêu 10 tỷ đô la để xây dựng các nhà máy tự động mới để sản xuấtmáy tính giá rẻ trong khoảng thời gian sáu năm Theo cách này, IBM sẽ có thể đối mặtvới thách thức máy tính giá rẻ và hiện thực các khách hàng bắt đầu chuyển sang sản
Trang 3phẩm có chi phí thấp từ đối thủ cạnh tranh Cụ thể là IBM đã chi 32 tỷ USD từ năm 1980 đến 1985 để cắt giảm giá thành sản xuất.
II CHANGES IN TECHNOLOGY
Đổi mới công nghệ làm giá vi mạch giảm trong những năm 70s đã rút ngắn vòng đời củanhững chiếc máy tính lớn, khiến IBM khó có thể bù lại chi phí phát triển và phí bảo hiểmtrên sản phẩm sở trường của công ty – những chiếc máy tính lớn
Dưới quyền hành của Cary, rồi đến Opel, chiến lược của IBM đã có sự thay đổi táo bạo:
Thay thế dịch vụ cho thuê những chiếc máy tính lớn bằng việc bán chúng Lợi nhuận
công ty thu về sau chiến lược này là đáng kể trong ngắn hạn, nhưng hậu quả thì khônlường trong dài hạn
Từ năm 1980, 370 công ty “nhái” IBM bắt đầu cạnh tranh khốc liệt với IBM bằng việccung cấp cho khách hàng của IBM những dịch vụ và giá tốt Mặc cho những nỗ lực củaIBM trong việc đưa ra những gói dịch vụ độc đáo để níu chân khách hàng, khoảnh khắc
mà IBM vẫn có thể thống lĩnh giá cả đã tàn ngay lúc này
Sự chấm dứt của dịch vụ cho thuê máy tính tại IBM đã dẫn đến những công ty khác chothuê máy tính với giá rẻ hơn 10% Ngoài việc mua lại những chiếc máy cũ, những công
ty này còn có thể phân rã 1 chiếc máy tính thành 2 cái nhỏ hơn, dẫn đến cạnh tranh tốthơn về giá
III THE MINICOMPUTER MARKET
Những chiếc máy tính với thiết kế nhỏ hơn đã xuất hiện vào những năm 1970s Chúngkhông những rẻ hơn, phù hợp đại đa số doanh nghiệp nhỏ mà còn được ứng dụng trongnhững lĩnh vực chuyên môn IBM đã lơ là phân đoạn mới mẻ này, tiếp tục đầu tư vào 2sản phẩm siêu lợi nhuận thời bấy giờ là 360 và 370
Những người tiên phong tại học viện MIT đã thành lập tổ chức DEC, nơi mà chiếc máytính PDP-8 ra đời Với nhiều tính năng thu gọn hơn, tuy nhiên PDP-8 không thành côngtrên thương trường do “ông lớn” IBM Tuy thế, DEC đã cho ra đời phiên bản mạnh hơn,sẵn sàng “bắt chước” IBM
Trang 4Đáp trả đòn tấn công của DEC, Cary đã cho ra đời System/3 – cái được cho là chiếc máytính nhỏ gọn nhưng đầy công năng của IBM Tuy nhiên, IBM vẫn áp dụng những côngnghệ của mình từ những chiếc máy tính lớn lên chiếc máy tính nhỏ này.
Quan niệm “Càng to, càng tốt, càng nhiều tiền” của những quản lý cấp cao tại IBM đãphớt lờ đi lợi nhuận từ thị trường máy tính nhỏ Hơn nữa, họ không muốn tập trung vàophân khúc này vì sợ chệch đi hướng đi tương lai của công ty – máy tính lớn
Chính vì sự bảo thủ đó đã khiến những chiếc máy tính “mini” của IBM quá đắt và quá to
để có thể cạnh tranh với đối thủ Cary đã quyết định chia IBM làm 2: General Systemschuyên về máy tính mini và Data Systems chuyên về máy tính lớn
Không ngờ quyết định của Cary đã dẫn đến những đối nghịch trong cả 2 đơn vị vừa đượcchia: nguồn lực 2 bên thất bại trong việc hợp tác và tạo sản phẩm mới Chỉ đến khiGeneral Systems sản xuất ra máy tính 8100, IBM mới ghi nhận thành công IBM và DECđều trở thành những ông lớn trong ngành công nghệ
Sự ra đời VAX 9000 của DEC đã làm cho IBM một phen hoảng hồn: Chiếc máy có tốc
độ và công suất y chang 370 của IBM, nhưng rẻ hơn đến 25%! Doanh thu của DEC tăng
từ 19% đến 24% trong giai đoạn 1984-1988, còn IBM sụt giảm 8% trong cùng thời điểm.Tuy thế, DEC vẫn chưa thể can thiệp vào lực lượng khách hàng trung thành của IBM
Cuối cùng, IBM cho ra đời AS/400 với nhiều tính năng và công nghệ mới - RISC vượttrội DEC Sản phẩm này hoàn toàn có thể so sánh được với người anh em 370 của mình,
và điều đó hấp dẫn đầu tư Thị phần của IBM tăng ấn tượng từ 16% trong năm 1988 đến28% một thập kỉ sau đó, còn của DEC thì giảm sút
IV THE PERSONAL COMPUTER
1986: Compaq sản xuất được những chiếc máy tính cá nhân mạnh hơn của IBM, sử dụngcon chip tiên tiến hơn từ Intel, giúp họ thâu tóm một lượng lớn thị phần và sau đó đánhbại IBM Zenith và Packard Bell sản xuất máy tính cá nhân giá rẻ và tấn công phân khúcgiá thấp của IBM; 1993: Dell cắt giảm từ 5% - 22% trên các dòng sản phẩm Apple giảm
Trang 5giá 5 lần, với tổng mức giảm là 33% nhằm tăng doanh số bán ở Hoa Kỳ Những công tychế tạo máy tính thêm những dịch vụ như bảo hành trong cuộc chiến giá cả năm 1991 và1993.
Ban đầu, IBM tự chế tạo các linh kiện đầu vào cho sản phẩm máy tính lớn (mainframe)
và phát triển các sản phẩm phần mềm độc quyền (chỉ dùng được cho máy của IBM),nhưng không được khách hàng ủng hộ Họ phải chuyển sang thuê ngoài và mua đầu vào
từ các công ty khác, điển hình là Microsoft và Intel, phân phối sản phẩm qua các cửahàng để đến tay người tiêu dùng IBM đạt được thành công vang dội; Ở thị trường máytính cá nhân, sản phẩm của IBM tiên tiến hơn của Apple và ngay lập tức chiếm được tỉtrọng lớn thị phần Các đối thủ cạnh tranh học theo và tung ra các sản phẩm giá rẻ nhằmchiếm thị phần, IBM đáp trả với sản phẩm độc quyền là PS/2 và thất bại, phải quay vềsản xuất với chuẩn mực cũ Sau đó họ vẫn giữ mức giá cao cho các sản phẩm của mình,vốn đã bị các đối thủ bắt kịp, kết quả là doanh số bán và thị phần sụt giảm rất mạnh IBMcũng giảm giá, tập trung vào phân khúc có tốc độ tăng trưởng cao, tung dòng sản phẩmgiá rẻ và áp dụng các dịch vụ đi kèm trong cuộc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ, đỉnhđiểm ở năm 1991 và 1993 Nhưng từ năm 1990, IBM không thể thu được lợi nhuận dochi phí cao và phải giảm giá để cạnh tranh
Workstations (máy tính trạm) về cơ bản là các máy tính rất mạnh được thiết kế để kết nốivới nhau và đến một máy tính lớn thông qua phần mềm Máy tính trạm có thể phân tíchkết quả tài chính và theo dõi hàng tồn kho nhanh hơn nhiều so với PC và rẻ hơn so vớimáy tính mini hoặc máy tính lớn Hệ thống máy tính trạm cũng có thể được liên kết vớimột máy tính trạm (hoặc máy tính mini) thậm chí còn mạnh hơn được gọi là một máy chủtập tin (file server), chứa các tập tin và cơ sở dữ liệu của công ty, hoặc có thể tìm kiếmchúng từ một máy vi tính lớn của công ty Máy tính trạm, thường có giá từ $5000 đến
$10000, ban đầu được phát triển cho các nhà khoa học và kỹ sư nhưng ngày càng được
sử dụng bởi các chuyên gia kinh doanh Hệ thống phần mềm mới liên kết các máy tínhtrạm với nhau để nhiều người có thể làm việc cùng nhau một cách đồng thời trong cùng 5
Trang 6một dự án Những máy tính để bàn này có đồ hoạ “thân thiện với người dùng” hiển thị vàcho phép mọi người ở các máy khác nhau chia sẻ dữ liệu và phần mềm Đến năm 1988,máy tính trạm thị trường là 4,7 tỷ đô la Máy tính trạm có 45% tỷ suất lợi nhuận so với58% đối với máy tính mini Trước năm 1989, IBM là một người chơi nhỏ trong phânđoạn này Đánh giá thấp tiềm năng của máy tính cá nhân và chậm chạp trong việc pháttriển máy tính mini (dòng AS / 400 của nó không được giới thiệu cho đến năm 1988), cácnhà quản lý của IBM một lần nữa thất bại trong việc nhìn ra tiềm năng của một thị trườngmới nổi IBM chỉ có 3,9% thị phần năm 1987, so với 29% của Sun Microsystems và 21%của Apollo, hai công ty mới nổi, là những người đổi mới máy tính trạm.
VI SOFTWARE AND SERVICES
IBM đã luôn nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển độc quyền phần mềm mà có thểliên kết và tham gia các máy tính lớn, máy tính mini, máy tính trạm và máy tính cá nhân
để cung cấp cho khách hàng một tích hợp gói máy tính hoàn chỉnh Tuy nhiên, nó đã thấtbại trong việc nhận ra rằng thị trường đang phát triển các ứng dụng điều hành ngôn ngữ
và phần mềm khái quát hơn Đến năm 1981, 33% tổng doanh thu ngành công nghiệp máytính đến từ phần mềm và dịch vụ, con số này tăng lên ước tính khoảng 50% vào năm
1993 IBM, gắn với phần mềm hỗ trợ các máy tính lớn, không ở vị trí cạnh tranh vữngchắc trong thị trường phần mềm và dịch vụ mới Sự thất bại của IBM trong việc nhận ratiềm năng của phần mềm có vẻ đáng ngạc nhiên vì nó đã thuê ngôn ngữ hoạt động chomáy tính cá nhân của mình từ Microsoft và thấy sự thành công của hệ điều hành MS-DOS Trọng tâm của IBM là các máy tính lớn và tiếp tục tin rằng phần cứng và phầnmềm độc quyền của riêng mình sẽ trở thành tiêu chuẩn công nghiệp IBM đã sớm pháthiện ra rằng việc phát triển các phần mềm ứng dụng mới là một việc không dễ dàng Cáclập trình viên tài năng nhận thấy họ có thể kiếm nhiều tiền hơn khi kinh doanh cho mình;bất kỳ lập trình viên nào có thể phát triển một hệ thống mới thường bắt đầu công ty riêng.Microsoft đã nhận ra vấn đề này sớm; do đó, Bill Gates, chủ tịch của Microsoft, cung cấpcho các lập trình viên hàng đầu của mình những lựa chọn cổ phiếu lớn để khuyến khíchhiệu suất tốt nhất của họ Nhiều người trong số họ đã trở thành triệu phú
Trang 7VII SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING
Theo truyền thống, IBM giới hạn các hoạt động dịch vụ của mình để cung cấp hỗ trợ chophần mềm và phần cứng sở hữu độc quyền của riêng mình Và IBM đã không được côngnhận là phát triển trong thị trường gia công phần mềm xử lú dữ liệu
Năm 1992, thị trường tích hợp hệ thống và gia công phần mềm tạo ra nhiều doanh thuhơn thị trường máy tính lớn Nhưng IBM lại không nhìn thấy phân khúc thị trường đangphát triển này Một trong những nhân viên bán hàng tốt nhất của IBM là Ross Perot đãrời khỏi IBM và thành lập Dịch vụ dữ liệu điện tử (EDS)
Sự thất bại của IBM khi thâm nhập thị trường này sớm đã tạo cơ hội cho đối thủ cạnhtranh của nó - chủ yếu là EDS và Andersen Andersen thống trị thị trường cho các công
ty tư vấn về nhu cầu phần mềm và phần cứng Còn IBM dẫn đầu trong thị trường cho cáchợp đồng của chính phủ
Năm 1991 IBM đã thành lập công ty con Integrated Systems Solutions Corporation đểcung cấp một nền tảng cho IBM thâm nhập thị trường gia công phần mềm xử lý dữ liệu.Kết quả là kinh doanh của nó ngày càng tăng
Năm 1992, công ty đã nhận được thỏa thuận 10 năm trị giá 3 tỷ đô
Bối cảnh: Năm 1990, IBM đã nhận được khoảng 50% lợi nhuận gộp từ phần cứng, phầnmềm, thiết bị ngoại vi và bảo trì máy tính lớn, 6% từ máy tính mini; 18,5% từ PC và máytrạm; và 12,4% từ phần mềm và dịch vụ không có bảo trì
Nhận xét: Tiềm năng tạo ra doanh thu trong tương lai của từng phân khúc thị trườngkhông chắc chắn vì ranh giới giữa các phân khúc tăng trưởng ít rõ ràng Vấn đề đặt ra làtrong tương lai có thể máy trạm có thể thay thế máy tính mini, hơn nữa là máy trạm vàmáy tính mini có thể thay thế cả máy tính lớn hay các máy tính liên kết với máy tính lớnbằng phần mềm nâng cao có thể loại bỏ nhu cầu về máy tính mini và máy trạm haykhông?
Trang 8Chính vì những ranh giới mỏng manh này, các đối thủ cạnh tranh sẽ lấn át mình lúc nàokhông hay nên IBM đã mở rộng thâm nhập vào tất cả thị trường mới và gặp khá nhiềukhó khăn từ các công ty chủ yếu chuyên về một thị trường thích hợp vì các đối thủ cạnhtranh này đều có một lượng khách hàng trung thành lớn (ví dụ: Microsoft trong phânkhúc phần mềm hoặc máy tính Sun) Sau khi thâm nhập thi trường không thành công nên
để chống lại xu hướng đối với PC và máy trạm, IBM đã cố gắng cải tiến máy tính 370thành thành phần trung tâm của mạng máy tính liên kết từng người dùng với máy tính lớn
IX IBM FIGHTS BACK
1 Intro & The 1998 Restructuring
Năm 1985, John Akers trở thành CEO và đảm nhiệm việc sử dụng hiệu quả nguồn tàinguyên khổng lồ của IBM để làm cho nó dẫn đầu thị trường trong phân khúc thị trườngsinh lợi mới của ngành công nghiệp máy tính và giảm sự phụ thuộc của IBM trên cáckhung hình chính Ông đã tiếp quản một công ty mà trong đó các nhà quản lý vẫn cònkiêu ngạo và tự mãn và tin tưởng hoàn toàn trong ưu thế của IBM mặc cho tất cả cáccảnh báo dấu hiệu cho thấy nó đã mất đi lợi thế cạnh tranh Ban quản lý đứng đầu công tychủ yếu gồm các nhà quản lý đến từ bộ phận máy tính lớn của công ty, dường như khôngthể thực hiện các quyết định sáng tạo cho phép IBM phản ứng nhanh chóng với sự thayđổi nhanh chóng của thị trường máy tính Kết quả là thất bại trong việc phát triển sảnphẩm đủ nhanh Ngay cả bộ phận bán hàng của nó cũng trở thành một vấn đề cho công
ty Bộ phận này vô tình đã trở thành bộ phận bán và phục vụ máy tính lớn chứ khônghướng tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ví dụ như là máy tính mini hoặc máytrạm Akers đã phát động “năm của khách hàng” vào năm 1987 để tái tập trung lực lượngbán hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn là nhu cầu của máy tính lớn Quan trọngnhất, Akers nhận ra sự cần thiết phải tái cơ cấu công ty và thay đổi phong cách ra quyếtđịnh của IBM để có thể dẫn đầu trong phân khúc thị trường mới Akers nhận ra vấn đềlớn nhất đối với IBM là cơ cấu tổ chức quan liêu đã làm chậm lại tiến trình ra quyết định
và các nỗ lực sáng tạo và kinh doanh
Trang 9Để tăng tốc độ ra quyết định, vào tháng 1 năm 1998, Akers đã tổ chức lại IBM thành 7 bộphận dựa trên các phân khúc thị trường sản phẩm chính mà công ty đã cạnh tranh: hệthống máy tính cá nhân, hệ thống tầm trung, khung chính, hệ thống thông tin và giao thứctruyền thông, phát triển công nghệ (như vi mạch), lập trình và phần mềm Ý tưởng đằngsau việc tổ chức lại là xóa bỏ tư duy máy tính lớn bằng cách cho các nhà quản lý của mỗi
bộ phận quyền tự chủ và trách nhiệm để phát triển sản phẩm mới cho tương ứng thịtrường Các nhà quản lý máy tính lớn sẽ không còn có thể kiềm chế sự thay đổi haykhông khuyến khích phát triển các sản phẩm đe dọa sự thống trị của máy tính lớn Tuynhiên, lực lượng bán hàng, vẫn là một bộ phận riêng biệt mà công việc vẫn còn có thểbán toàn bộ dòng sản phẩm của IBM Lý do cho điều này là lực lượng bán hàng có thểbán cho khách hàng tích hợp hệ thống máy tính của IBM: mạng máy tính, máy chủ file vàmáy tính lớn và cung cấp máy tính phần mềm, dịch vụ và hệ thống tư vấn cho điều chỉnh
hệ thống theo nhu cầu cá nhân của khách hàng Nhược điểm của lực lượng bán hàng đơn
lẻ là mỗi bộ phận sẽ không thể đưa ra chiến lược doanh thu cụ thể cho môi trường cạnhtranh riêng của mình, và nhân viên bán hàng sẽ không thể tập trung trên một dòng sảnphẩm duy nhất 20,000 nhân viên được chuyển từ nhân viên văn phòng và phòng thínghiệm để trở thành lực lượng bán hàng và hệ thống hoa hồng đã được chỉnh sửa lại đểnhân viên bán hàng được đánh giá trên tổng doanh thu, không phải về số lượng máy tínhthuê hoặc bán
2 IBM’s Contention System
Nếu như mục đích đầu tiên của việc tái cơ cấu là gắn liền những hoạt động của IBM vớiphân đoạn chính của thị trường máy tính thì mục đích thứ hai của việc này là rút ngắnvòng xoay sản xuất và nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường Kể từ những năm 1970,IBM luôn bị thua cuộc trong cuộc chiến đưa sản phẩm ra thị trường đúng thời điểm bởi vìchính hệ thống “bất đồng” của nội bộ công ty Chính cách hoạt động của hệ thống này đãníu chân IBM lại trong việc tung ra sản phẩm Mỗi đội thiết kế sẽ trình bày vật mẫu củamình trước mặt thành viên của các ban điều hành thuộc các bộ phận và công ty Nhữngban điều hành sẽ gặp nhau nhiều tháng trời để cân nhắc khả năng thành công của mỗi dự
Trang 10án Sau khi chọn được dự án có khả năng thành công cao nhất, kế hoạch chi tiết cho sảnphẩm sẽ được lập Thế nhưng, trong quá trình thực hiện, chỉ cần một thành viên trong banđiều hành cảm thấy có điều bất ổn và phản đối tiếp tục sản xuất thì kế hoạch đó sẽ bị rút
về và xem xét lại Tuy kết quả của quá trình này sẽ gần như đảm bảo sự thành công củasản phẩm khi được tung ra thị trường nhưng đồng thời nó cũng kéo dài thời gian đưa raquyết định của công ty và đẩy công ty vào thế bất lợi khi gia nhập thị trường trễ Điểnhình là sản phẩm PS/2 của IBM không hề được công bố ra thị trường cho đến năm 1987,mặc dù mục tiêu là tung sản phẩm vào năm 1985 Điều này đã tạo cơ hội cho nhữngngười chế tạo máy tính cá nhân bắt chước theo sản phẩm cũ của IBM chiếm được 33%thị phần máy tính cá nhân Cũng chính hệ thống “bất đồng” này dẫn đến sự thất bại củaIBM trong việc gia nhập thị trường mới nhanh chóng Các quản lí cấp cao của IBM luônchần chừ trong việc công bố các sản phẩm có thể cạnh tranh với những chiếc máy tinh cỡlớn và không nhận ra tầm quan trọng của máy tính nhỏ lúc bấy giờ
Từ những năm 1980, với việc tái tổ chức, IBM không còn dùng quá nhiều thời gian đểđưa ra quyết định mang tính cạch tranh nữa Bên cạnh đó, với mục tiêu tăng doanh thu,tăng lợi nhuận, đến gần hơn với khách hàng và giảm tính quan liêu trong bộ máy củacông ty, Akers đã quyết định cắt giảm nhân lực, ngưng hoạt động một vài máy móc, cắtgiảm chi tiêu Thế nhưng, dường như chi phí tăng nhanh hơn rất nhiều so với doanh thuxuyên suốt quá trình tái cơ cấu Hơn nữa, các nhà nghiên cứu cũng không tìm thấy đượcbất kì một thay đổi đáng chú ý nào trong chiến lược của IBM hay cách đưa ra quyết định
Và kết quả là các sản phẩm của IBM vẫn ra thị trường rất trễ
Cuộc cải cách năm 1988 là một sự thất bại Mặc dù từng bộ phận của công ty đã thể hiệnrất tốt nhưng mọi quyết định đều phải thông qua các quản lý đầu não của IBM - nhữngngười đã nhờ những chiếc máy tính lớn mà leo lên được chức quản lí cấp cao Bởi vì đó
mà những sản phẩm có thể gây ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của máy tính lớn đềukhông được khuyến khích, đơn cử là chiếc máy tính cá nhân Và Akers đã thay đổi điềunày bằng cách tách riêng bộ phận máy tính cá nhân thành một chi nhánh riêng biệt vàonăm 1991 Ông giao toàn bộ quyết định liên quan đến máy tính cá nhân cho bộ phận này
Trang 11Điều này đã giúp cho IBM phản ứng nhanh hơn trước những sự thay đổi của thị trườngmáy tính cá nhân.
3 The 1991 Restructuring
Vào cuối năm 1991 Akers lại một lần nữa tái cơ cấu lại tổ chức Lần này, với mục đíchchia sẻ quyền đưa ra quyết định với các bộ phận và giảm vai trò của những người đứngđầu IBM trong việc đưa ra quyết định của các bộ phận, Akers đã chia IBM ra thành 13 bộphận hoàn toàn tách biệt với 9 bộ phận thuộc sản xuất và 4 bộ phần thuộc về Marketing
Kế hoạch của Akers đó là các bộ phận này sẽ hoạt động như một tổ chức độc lập vớinhau, họ sẽ trao đổi hàng hóa với nhau và với các công ty khác với một mức giá nhưnhau, không hề có một ưu tiên về giá nào cho các bộ phận này Và những người đứng đầucác bộ phận này phải kí với IBM một hợp đồng với cam kết đảm bảo về tăng trưởngdoanh thu, lợi nhuận, tỉ suất doanh thu trên tài sản, dòng tiền, sujw hài lòng của kháchhàng, chất lượng và đạo đức Mỗi Bộ phận sẽ tự chịu trách nhiệm về mất mát cũng nhưlợi nhuận của mình Nếu người đứng đầu có thể đáp ứng được chỉ tiêu thì họ sẽ đượchưởng phần hoa hồng trên lợi nhuận Ngược lại thì sự nghiệp của họ sẽ đứng trên bờ vực
Bộ phận bán hàng của công ty vẫn chịu trách nhiệm cho việc bán tất cả sản phẩm củaIBM thế nhưng việc kiểm soát doanh thu đa phần lại nằm ở bộ phận đầu não ở trụ sởchính và một lần nữa, logic ấy lại lặp lại Khách hàng luôn muốn có một lực lượng bánhàng mà có thể đáp ứng được tất cả yêu cầu của họ, bán tất cả các sản phẩm và dịch vụ
họ mong muốn Và truyền thống tập trung vào dịch vụ của IBM vẫn luôn là thế mạnh của
họ trên thương trường Thế nhưng các nhà nghiên cứu lại cho rằng việc tập trung vào mộtnguồn lực bán hàng là một quyết định sai lầm Hơn thế nữa, chi phí lớn dành cho việc tổchức lực lượng bán hàng sẽ rất khó để chia ra cho từng bộ phận và gây ra sự canh cãigiữa những bộ phận này
Bối cảnh: Mặc cho việc tái cơ cấu vào năm 1991, lợi nhuân và doanh số của IBM vẫntiếp tục suy giảm; doanh số năm 1991 giảm 5% so với 1990, sự suy giảm đầu tiên kể từ
1946 Cũng trong năm 1991, công ty lỗ 2.8 tỷ đô la Mỹ, đó cũng là lần lỗ đầu tiên trong
Trang 12lịch sử của IBM Đến năm 1992, khoản lỗ tăng lên 5 tỷ trong 65 tỷ doanh thu Và thángmột 1993, giá cổ phiếu giảm dưới 46 đô, mức thấp nhất trong 17 năm.
Nhận xét từ cộng đồng và tác giả: dưới áp lực dư luận và nhà đầu tư, John Akers đã từchức vào tháng 1 1993 Mặc dù Akers đã tái cơ cấu công ty, những nhà phê bình vẫnkhẳng định rằng ông ấy không thể nào có thể thực hiện được việc tái định hình để thực sựkhôi phục IBM (ví dụ : ông ấy đã sa thải một lượng lớn nhân viên và quản lí, để loại bỏ
“mainframe mindset”, nhưng nhà phê bình khẳng định ông ấy đã tránh việc phải sa thảiphần lớn nhân viên, một trong những việc cần làm để khôi phục khả năng sinh lời củacông ty)
Quyết định hội đồng quản trị: Vào năm 1993, họ tìm kiếm người thay cho Akers Họkhông chọn người trong nội bộ công ty vì sự lo ngại người đó không thể có được nhữngcái nhìn khách quan về vấn đề của công ty Cuối cùng, họ tuyển Louis Gerstner vào tháng
3, 1993 Ông ấy chưa từng có kinh nghiệm trong nên công nghiệp máy tính, do đó giá cổphiếu tiếp tục giảm 3 đô khi ông ấy nhậm chức
Gerstner xây dựng nhóm quản lí cao cấp: Jerry York (CFO), Gerry Czarnecki (phó giámđốc), Abby Kohnstamm ( phó giám đốc marketing)
Những động thái của nhóm quản lí cấp cao:
Dành một năm 1993, phân tích IBM đã hoạt động như thế nào để tìm kiếm những vấn đề trong công cuộc khôi phục công ty
Xác định và phân tích những điểm cốt lõi trong những quá trình công ty hoạt động(sản xuất, marketing, R&D, ) Sau đó, thay đổi hoặc cải tiến chúng
Gerstner đã lập ra một ban điều hành công ty gồm 11 quản lý cấp cao
Mỗi người trong ban điều hành đều chịu trách nhiệm cho những nhiệm vụ bắt buộc
11 nhiệm vụ được xác lập để phân tích những quá trình chính yếu của IBM
=> Gerstner hi vọng quá trình này sẽ hiệu quả như Cannavino đã làm trước đó
Trang 13Mặc dù các chuyên gia dự đoán Gerstner sẽ đi vào vết xe đổ của Akers Nhưng trái lạiGerstner thì khác, ông thích tái cơ cấu mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty conhơn Thêm vào đó, ông muốn IBM tiếp tục theo đuổi chiến lược truyền thống cung cấpcho khách hàng trọn bộ sản phẩm gồm phần cứng, phần mềnh và dịch vụ và sự hỗ trợ cho
bộ phận máy tính lớn