Bảng điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới. Mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG I Khái niệm vai trò Bảng điểm cân Khái niệm Bảng điểm cân Vai trò Bảng điểm cân 2.1 Làm rõ hiểu tầm nhìn chiến lược cơng ty 2.2 Truyền đạt kết nối mục tiêu chiến lược với phép đo .10 2.3 Lập kế hoạch, đưa mục tiêu chuyển đổi nỗ lực chiến lược 11 2.4 Khuyến khích phản hồi chiến lược học hỏi 12 II Ưu, nhược điểm Bảng điểm cân 14 Ưu điểm Bảng điểm cân 14 Nhược điểm Bảng điểm cân 16 III Các bước thực Bảng điểm cân 18 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH BỐN KHÍA CẠNH CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 22 I Khía cạnh Tài 22 Ba giai đoạn vòng đời doanh nghiệp, mục tiêu giai đoạn 23 1.1 Giai đoạn tăng trưởng 23 1.2 Giai đoạn trì 23 1.3 Giai đoạn trưởng thành 24 Hai mục tiêu chiến lược tài ba giai đoạn vòng đời doanh nghiệp 25 2.1 Thước đo cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu thâm nhập thị trường 26 2.1.1 Các sản phẩm 26 2.1.2 Những ứng dụng 27 2.1.3 Khách hàng thị trường 27 2.1.4 Các mối quan hệ 28 2.1.5 Kết hợp sản phẩm, dịch vụ 29 2.1.6 Chiến lược giá 29 2.2 Thước đo cho mục tiêu Cắt giảm chi phí / cải thiện lực sản xuất 30 2.2.1 Tăng hiệu doanh thu 30 2.2.2 Giảm chi phí đơn vị 30 2.2.3 Cải tiến kênh phân phối 30 2.2.4 Giảm bớt phí tổn hoạt động 31 II Khía cạnh khách hàng 33 Nhóm thước đo cốt lõi khách hàng 35 1.1 Thị trường thị phần 35 1.2 Việc nắm giữ khách hàng 36 1.3 Sự tìm kiếm khách hàng 37 1.4 Sự thỏa mãn khách hàng 37 1.5 Suất sinh lợi khách hàng 38 Thước đo giải pháp giá trị khách hàng (Customer Value Proposition) 40 2.1 Các thuộc tính sản phẩm dịch vụ 41 2.2 Quan hệ khách hàng 41 2.3 Hình ảnh danh tiếng 42 III Khía cạnh quy trình nội 43 Quá trình đổi 47 Quá trình hoạt động 50 Dịch vụ hậu 52 IV Khía cạnh tăng trưởng học hỏi 53 Năng lực nhân viên 55 1.1 Nhóm thước đo nhân viên cốt lõi 57 1.1.1 Thước đo thỏa mãn nhân viên 57 1.1.2 Thước đo giữ chân nhân viên 58 1.1.3 Thước đo suất làm việc nhân viên 58 1.2 Mục tiêu đào tạo lại kỹ cho lực lượng lao động 60 Khả hệ thống thông tin 61 Động lực, trao quyền liên kết 62 3.1 Thước đo lời đề nghị đưa thực 62 3.2 Các thước đo cải tiến 63 3.3 Các thước đo liên kết tổ chức cá nhân 65 3.4 Thước đo cho thành tích đội 66 CHƯƠNG III NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI TẬP ĐỒN DẦU KHÍ EXXONMOBIL VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI VIỆT NAM .68 I Quá trình áp dụng Bảng điểm cân Tập đồn dầu khí ExxonMobil 68 Nội dung bốn khía cạnh Bảng điểm cân ExxonMobil 68 1.1 Khía cạnh tài 69 1.2 Khía cạnh khách hàng 71 1.3 Khía cạnh kinh doanh nội 77 1.4 Khía cạnh học hỏi tăng trưởng 78 2.Bốn trình việc triển khai bảng điểm cân ExxonMobil 81 2.1 Kết nối chiến lược tổ chức với đơn vị kinh doanh 81 2.2 Đưa chiến lược vào công việc hàng ngày nhân viên 83 2.3 Tạo quy trình chiến lược liên tục 88 2.4 Huy động lãnh đạo cho thay đổi 89 Kết đạt sau năm áp dụng Bảng điểm cân tập đồn dầu khí ExxonMobil 90 II Việc sử dụng Bảng điểm cân giới 93 Thực trạng sử dụng Bảng điểm cân giới 93 Bài học thành cơng tập đồn tên tuổi việc ứng dụng Bảng điểm cân 96 1.1 UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Bảng điểm cân 96 1.2 Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Bảng điểm cân 97 1.3 Bí ExxonMobil – ví dụ thành cơng giới áp dụng mơ hình Balanced Scorecard 98 III Phương hướng ứng dụng Bảng điểm cân Việt Nam 99 KẾT LUẬN 104 PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế cạnh tranh khốc liệt xu hội nhập nay, tổ chức phải đối mặt với nhiều rào cản việc phát triển hệ thống đo lường hiệu hoạt động Các hệ thống báo cáo tài truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết hoạt động công ty khứ, cung cấp thông tin kết hoạt động doanh nghiệp tương lai Điều mà doanh nghiệp cần hệ thống mà cân tính xác số tài có q khứ định hướng hiệu tương lai Việc đánh giá hiệu thực thi chiến lược công ty dựa số tài khơng phản ánh cách tồn diện đầy đủ Vì vậy, nhà quản trị mong muốn có tranh chân thực tổ chức cần phải tìm cơng cụ đánh giá hiệu Đồng thời, hệ thống cần phải hỗ trợ cho tổ chức việc áp dụng chiến lược khác Để giải vấn đề này, Robert Kaplan David Norton phát triển mơ hình Bảng điểm cân – hệ thống đo lường kết hoạt động cơng ty khơng xem xét thước đo tài chính, mà thước đo khách hàng, thước đo trình nội bộ, thước đo học hỏi phát triển Chính vậy, xuất phát từ vai trò quan trọng Bảng điểm cân bằng, tính cấp thiết việc nghiên cứu lĩnh vự này, với q trình tìm tòi nghiên cứu qua nhiều tài liệu, hướng dẫn tận tình Thạc sĩ Đặng Thị Lan, em định chọn đề tài cho khóa luận mình: “Phân tích Bảng điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) Nghiên cứu điển hình tập đồn dầu khí Exxon Mobil phương hướng phát triển Việt Nam” Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Do thời gian nghiên cứu có hạn, nên mục đích nghiên cứu đề tài nhằm đưa cách hiểu bao quát Bảng điểm cân bốn khía cạnh bảng điểm, đánh giá thực trạng sử dụng công cụ giới phương hướng phát triển Việt Nam thời gian bối cảnh xu tồn cầu hóa Nhiệm vụ nghiên cứu - Làm rõ sở lý luận Bảng điểm cân - Phân tích nội dung bốn khía cạnh Bảng điểm cân - Nghiên cứu điển hình tập đồn dầu khí Exxon Mobil - Làm rõ thực trạng sử dụng Bảng điểm Thế giới phương hướng phát triển Bảng điểm cân Việt Nam Phạm vi nghiên cứu Khóa luận tập trung vào nghiên cứu nội dung bốn khía cạnh Bảng điểm cân thực tế áp dụng công ty ExxonMobil Phương pháp nghiên cứu Để thực mục tiêu nghiên cứu trên, khóa luận sử dụng phương pháp như: Phương pháp phân tích, Phương pháp đánh giá dựa tài liệu, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, phương pháp chọn lọc có kế thừa kết nghiên cứu trước Bố cục khóa luận: Ngồi phần lời nói đầu phần kết luận, Khóa luận gồm chương: Chương I: Tổng quan Bảng điểm cân Chương II: Phân tích bốn khía cạnh Bảng điểm cân Chương III: Nghiên cứu điển hình tập đồn dầu khí ExxonMobil phương hướng phát triển Việt Nam CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG I Khái niệm vai trò Bảng điểm cân Khái niệm Bảng điểm cân “Bảng điểm cân (Balance Scorecard - BSC) hệ thống quản lý lập kế hoạch chiến lược sử dụng rộng rãi tổ chức phi lợi nhuận, phủ, ngành cơng nghiệp kinh doanh tồn giới Mục đích xếp hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn chiến lược tổ chức, cải thiện thơng tin liên lạc doanh nghiệp, giám sát hoạt động tổ chức dựa mục tiêu chiến lược Nó mang đến cho nhà quản lý quan chức cấp cao tổ chức nhìn cân tồn hoạt động tổ chức.” [1] Bảng điểm cân bao gồm yếu tố sau: -Viễn cảnh (Perspectives): bao gồm nhiều nhóm gồm -5 mục tiêu - Đề tài (Themes): nhóm bao gồm nhiều mục tiêu chiến lược - Mục tiêu (Objectives): nhân tố quan trọng chiến lược tổ chức - Thước đo (Measures): cơng cụ đánh giá q trình hoạt động tổ chức với mục tiêu để - Sáng kiến (Initiatives): dự án đề để đạt mục tiêu tổ chức Bảng điểm cân bằng, lần Robert S Kaplan David P Norton lý thuyết hóa “Translating the Strategy into Action – The Balanced Scorecard, 1996”, (Xem Phụ lục I) xây dựng bốn khía cạnh chính: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh trình kinh doanh nội bộ, cuối khía cạnh nghiên cứu đổi (Xem hình 1) Thuật ngữ Bảng điểm cân chia thành hai phần: (1) Scorecard đo lường, đánh giá quản lý hoạt động (2) Balanced cân yếu tố tài phi tài chính, yếu tố bên ngồi thành phần nội công ty, mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn Hình 1: Bốn khía cạnh Bảng điểm cân [17] Trong phép đo hiệu tài cho thấy rõ xảy khứ, lại khơng phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ngày hơm Tổ chức - Đó tài sản vơ kiến thức, mạng lưới mối quan hệ… Do đó, phép đo tài coi “chỉ số trễ” Đó kết hàng loạt hành động thực từ trước BSC bổ sung cho “chỉ số trễ” định hướng hiệu kinh tế tương lai, hay gọi “chỉ số sớm” Nhưng phép đo hiệu (bao gồm số trễ số sớm) xuất phát từ chiến lược tổ chức Tất phép đo BSC hiểu việc làm rõ chiến lược tổ chức Rất nhiều tổ chức cố gắng truyền đạt viễn cảnh quán triệt chiến lược, thường không liên kết hoạt động người lao động với định hướng chiến lược tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõ viễn cảnh chiến lược tổ chức cách đưa khuôn khổ Khuôn khổ cho thấy toàn câu chuyện chiến lược tổ chức thông qua mục tiêu phép đo chọn Thay tập trung vào việc kiểm sốt yếu tố tài chính, BSC sử dụng phép đo ngôn ngữ để mô tả yếu tố để đạt chiến lược Việc sử dụng phép đo quan trọng việc đạt chiến lược Các mục tiêu đo lường có ý nghĩa quan trọng để biến chiến lược thành thực BSC trì phép đo tài chính, bổ sung thêm khía cạnh rõ ràng khác nữa: Khách hàng, trình nội bộ, nghiên cứu đổi Khía cạnh tài chính: Các phép đo tài yếu tố quan trọng BSC, đặc biệt giới mà quan tâm đến lợi nhuận Chúng cho biết chiến lược có thực để đạt kết cuối hay khơng Các doanh nghiệp tập trung tồn nỗ lực khả vào việc cải tiến thỏa mãn khách hàng, chất lượng, giao hàng hạn hàng loạt vấn đề khác khơng tác động tích cực đến số tài tổ chức nỗ lực bị giảm bớt giá trị Thông thường, ban lãnh đạo quan tâm tới số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giá trị kinh tế khác Khía cạnh khách hàng: Khi lựa chọn phép đo khía cạnh khách hàng, tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai khách hàng mục tiêu tổ chức, thực giá trị mà phục vụ khách hàng? Nghe đơn giản, câu hỏi đặt khơng thách thức cho tổ chức Đa số tổ chức tuyên bố họ có khách hàng mục tiêu, hoạt động họ cho thấy chiến lược “ Mọi thứ cho khách hàng” Thực tế cho thấy thiếu trọng tâm làm giảm khả tổ chức việc tạo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng gây không thách thức đa số tổ chức Nhiều tổ chức chọn ba quy tắc dẫn đầu thị trường Treacy Wiersema đưa ra: - Đi đầu điều hành: Tổ chức theo đuổi mục tiêu thường tập trung vào giá thấp, thuận tiện, thường không kiểu cách Wal-Mart công ty điển hình việc đầu điều hành - Dẫn đầu sản phẩm: Các công ty dẫn đầu sản phẩm thường theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng công ty Họ cố gắng để đưa thị trường sản phẩm tốt Nike ví dụ dẫn đầu sản phẩm mặt hàng thể thao - Sự thân mật khách hàng: Làm tất để cung cấp giải pháp nhu cầu khách hàng riêng lẻ giúp cho công ty dành yêu mến khách hàng Những công ty thường trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua hiểu biết sâu sắc nhu cầu khách hàng Trong ngành công nghiệp bán lẻ, Nordstrom cơng ty mẫu mực việc có quý mến khách hàng Cho dù tổ chức lựa chọn quy tắc ba quy tắc trên, khía cạnh khách hàng ngày thường sử dụng phép đo như: Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành khách hàng, thị phần số lượng khách hàng Khía cạnh q trình kinh doanh nội bộ: Đối với khía cạnh khách hàng bảng điểm cân điểm (BSC), phải xác định q trình tổ chức cần thực để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng cuối cổ đông Mỗi quy tắc liệt kê đòi hỏi hiệu hoạt động q trình nội cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng Nhiệm vụ doanh nghiệp khía cạnh xác định q trình phát triển phép đo tốt để nhờ mà phát triển Nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tổ chức hồn tồn xác định q trình nội mới, khơng tập trung nỗ lực vào việc thực cải tiến nhỏ trình tổ chức Phát triển sản phẩm, trình chế tạo, sản xuất, giao hàng hoạt động sau bán hàng xem xét đến khía cạnh Khía cạnh nghiên cứu đổi mới: Các tổ chức mong muốn đạt kết tốt cho khía cạnh trình nội bộ, khách hàng Vậy kết từ đâu mà có? Những phép đo khía cạnh học hỏi phát triển thực hỗ trợ cho việc đạt kết khía cạnh khác Về chất, phép đo tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Bảng điểm cân ” Khi tổ chức xác định phép đo sáng kiến khía cạnh khách hàng q trình nội bộ, thấy khoảng cách tình trạng mức độ cần thiết để đạt mục tiêu yếu tố tảng như: kỹ người lao động, hệ thống thông tin Những phép đo mà cửa hàng tiện lợi, nhà vệ sinh Mobil nhờ bên thứ ba độc lập, hàng tháng đến mua hàng chấm điểm Kết quả, từ chỗ doanh nghiệp có lợi nhuận ngành Mỹ, năm sau thực Bảng điểm cân (1995), Mobil nhảy vọt lên vị trí số lợi nhuận giữ vững vị nhiều năm sau, ExxonMobil hãng tính giá xăng cao trạm xăng Có kết ngoạn mục nhờ vào hài lòng, trung thành khách hàng thơng qua việc đo lường chất lượng phục vụ, quan hệ với khách hàng Chiến lược ExxonMobil thực cách cơng khai, thiết bị, quy trình sản xuất hãng khơng có khác biệt so với đối thủ cạnh tranh bí họ thực tốt hơn, công cụ đo lường sử dụng thẻ điểm cân Tuy nhiên, có khoảng trống tầm nhìn lãnh đạo hành động nhân viên Một chiến lược nhà lãnh đạo đưa khơng đo lường khơng có cách để quản lý đạt kết mong muốn Còn với nhân viên, họ thường tỏ bối rối không rõ thực chiến lược nào, chiến lược liên quan đến cơng việc hàng ngày họ, họ phải làm khác tốt so với trước, đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm tơi gì? Theo GS Robert S.Kaplan, để thực hóa tầm nhìn lãnh đạo, công cụ Bảng điểm cân giúp lấp đầy khoảng trống kể trên, để đạt phối hợp hài hòa, nhịp nhàng thành viên doanh nghiệp Tóm lại, doanh nghiệp cần phải vận hành phương thức: lợi nhuận có từ hàng làm việc chăm mồ hôi nước mắt tất nhân viên phải dựa chiến lược chung Mỗi hành động, cơng việc nhân viên để góp phần thực hóa mục tiêu cuối doanh nghiệp III Phương hướng ứng dụng Bảng điểm cân Việt Nam Tháng 11/2007, Việt Nam thức trở thành thành viên WTO, tham gia vào cộng đồng doanh nghiệp tồn cầu Do đó, Việt Nam xuất nhiều nước đồng thời nước bán hàng vào Việt Nam nhiều DN có nhiều hội cạnh tranh Doanh nghiệp Việt Nam cần bảo vệ thị 99 trường gia nhập WTO, mở rộng thị trường Vì thế, chiến lược quan trọng Và nay, doanh nghiệp Việt Nam hoạt động khác tốt hơn, giảm chi phí tăng trách nhiệm Tuy nhiên, có chiến lược chưa đủ Cần sử dụng hệ thống để thực hóa chiến lược Đó Bảng điểm cân Theo khảo sát Vietnam Report tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp số 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam (VNR500) triển khai áp dụng công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp [4] Con số ấn tượng cho thấy doanh nghiệp lớn Việt Nam có chủ động việc chuẩn hóa đại hóa q trình quản trị chiến lược quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp Việt Nam ngày nhận thức rõ mối quan hệ xây dựng chiến lược với điều hành phát triển doanh nghiệp, ngày quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh Đây chắn tiền đề tốt để doanh nghiệp tiến bước vững xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi cạnh tranh phản ứng nhanh chóng với thay đổi thị trường Số liệu khảo sát cho thấy số 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam, có 7% doanh nghiệp áp dụng 36% doanh nghiệp có kế hoạch áp dụng BSC trình xây dựng chiến lược [4] Trong bối cảnh trình độ quản trị cơng ty nói chung doanh nghiệp Việt Nam, số thống kê ấn tượng Các doanh nghiệp lớn Việt Nam sử dụng BSC nhằm giúp cân số tài có q khứ triển vọng tài tương lai Đồng thời, BSC hỗ trợ doanh nghiệp việc hoạch định áp dụng chiến lược khác biến động thăng trầm kinh kế Có thể nói mơ hình BSC cơng cụ đặc biệt giúp nhìn xun qua đám mây mù thị trường lựa chọn tối ưu cho doanh nghiệp đặc biệt môi trường kinh doanh bất ổn Trong quản trị chiến lược có khái niệm tảng Sứ mệnh (Mission), Tầm nhìn (Vission), Mục tiêu (Objective) Sứ mệnh chức 100 doanh nghiệp, trả lời câu hỏi doanh nghiệp tồn Tầm nhìn mục đích doanh nghiệp muốn đạt thời gian dài hạn (1-5 năm) Tầm nhìn quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động mình, giúp đối tác liên quan (người lao động, nhà cung cấp, khách hàng…) biết công ty làm gì, đem lại điều cho họ cách thức đem lại nào? Mục tiêu cụ thể hố tầm nhìn doanh nghiệp bao gồm tiêu rõ ràng, khả thi, thời gian ngắn hạn Để đạt vị trí ngày cao vững chắc, chắn doanh nghiệp lớn có chiến lược phát triển riêng Trong bối cảnh kinh tế nay, doanh nghiệp sử dụng mơ hình BSC để rà soát lại chiến lược hoạch định Trong mơ hình BSC, chiến lược coi hạt nhân, trung tâm hệ thống khép kín với khía cạnh Tài chính, Q trình kinh doanh nội bộ, Nghiên cứu tăng trưởng, Khách hàng Nhằm giúp nhân viên hướng tới mục tiêu chung tổ chức, điều quan trọng cần phải hòa hợp tầm nhìn lãnh đạo yếu tố quản lý phòng ban, đơn vị kinh doanh tổ chức Điều khiến khơng tổ chức bối rối đề chiến lược làm để thực hóa chiến lược Điều quan trọng khơng thể nói với nhân viên tầm nhìn, chiến lược tổ chức, mà cần phải cho họ thấy tầm nhìn chiến lược liên quan đến cơng việc hàng ngày họ, nhân viên cần phải làm khác hay tốt họ làm việc điều Khi nhân viên hiểu điều đó, chắn khoảng trống tầm nhìn lãnh đạo nhận thức nhân viên cấp thu hẹp lại Với kinh nghiệm triển khai áp dụng mơ hình doanh nghiệp giới, thách thức thay đổi nhận thức, từ việc cho không vấn đề hệ thống quản lý giá trị, mà kênh giao tiếp, kết nối thành viên nội doanh nghiệp, để người làm việc đạt tới mục tiêu chiến lược chung Còn rào cản lớn việc nhận thức thiếu cam kết giới lãnh đạo doanh nghiệp Để hành xử lãnh đạo Tập đồn cung cấp xăng dầu khí đốt lớn giới Exxon Mobil không đơn giản Họ biết cách giúp tất nhân viên hiểu chiến lược tập đồn làm để 101 người đóng góp cho chiến lược Một vượt qua rào cản này, phần việc lại đơn giản Để thực điều này, doanh nghiệp Việt Nam cần phải xác định ứng dụng biện pháp quản lý doanh nghiệp quan trọng khơng đơn hệ thống quản lý Nhóm nhà quản lý cấp cao phải xem hội để giao tiếp tốt với nhân viên mình, giúp nhân viên hiểu mục tiêu mà tổ chức hướng tới cải thiện công việc họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung Khi nhân viên hiểu điều đó, chắn khoảng trống tầm nhìn lãnh đạo nhận thức nhân viên cấp thu hẹp lại Bên cạnh việc áp dụng Bảng điểm cân cho doanh nghiệp, Việt Nam hồn tồn áp dụng thành cơng phủ quan cơng quyền Hiện nay, quốc gia phát triển Việt Nam, hầu hết khơng hoạt động theo mơ hình lý tưởng Các nhà lãnh đạo chủ yếu quản trị ngắn hạn, họ tiến hành hoạt động để tái đắc cử theo đuổi chiến lược quốc gia dài hạn Điều gây khó khăn cho quốc gia đầu tư vào lực dài hạn: giáo dục, y tế, sở hạ tầng… động lực dài hạn kinh tế cải cách Chính vậy, việc tạo dựng chiến lược dài hạn cho quốc gia nói chung, cho Việt Nam nói riêng cần thiết Hiện nay, số nước phát triển đồ chiến lược quốc gia kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội Quốc gia áp dụng Brazil, tỉnh quan trọng, quyền cấp tỉnh tự định triển khai địa phương Còn phía Việt Nam, bối cảnh nước phát triển, với nhiều hạn chế hệ thống thơng tin, trình độ quản trị, gắn kết bộ, ngành, địa phương, việc áp dụng Bảng điểm cân quản trị điều hành quốc gia phụ thuộc vào lãnh đạo nhà lãnh đạo, không người đứng đầu đất nước mà lãnh đạo bộ, ngành Họ cần phải khẳng định mong muốn xây dựng máy hiệu quả, mang lại nhiều giá trị cho nhân dân, mở rộng ý tưởng qua cách thức hoạt động kết thực tế Sau đạt thành công địa phương, gặt hái kinh nghiệm, thúc đẩy khái niệm nơi đó, mở rộng mức độ áp dụng Bảng điểm cân toàn 102 quốc gia Nếu làm vậy, Việt Nam hoàn toàn áp dụng Bảng điểm cân điều hành phủ quan cơng quyền.Con thuyền đất nước lướt tới đích tay chèo nhịp nhàng, phối hợp; đất nước muốn phát triển mạnh, địa phương, ngành, thành phần kinh tế cần phải làm việc để đạt mục tiêu chung Để đạt điều đó, cần phải phát huy hết tiềm người dân, doanh nghiệp giúp đất nước thoát khỏi khó khăn đẩy mạnh tốc độ phát triển 103 KẾT LUẬN Các công ty giới chuyển giao cách mạng Sự đua tranh kỷ nguyên công nghiệp dần chuyển sang đua tranh kỷ nguyên thông tin Trong suốt thời kỳ công nghiệp, từ 1850 đến 1975, cơng ty quan tâm đạt lợi ích kinh tế theo quy mơ cách tốt Ngày tổ chức phải ganh đua môi trường kinh doanh phức tạp hơn, mà việc hiểu biết sâu sắc, xác mục tiêu, phương thức hoạt động tổ chức điều tối cần thiết Bảng điểm cân cơng cụ hữu ích giúp doanh nghiệp giải vấn đề này, cân đối hoàn chỉnh mặt hoạt động để doanh nghiệp phát triển toàn diện bền vững Những kết mà luận văn thu được: - Đã làm rõ đựợc khái niệm, vai trò, ưu nhược điểm Bảng điểm cân bước thực Bảng điểm - Đã sâu vào phân tích bốn khía cạnh thước đo Bảng điểm cân - Đã làm sáng tỏ việc ứng dụng thành công bảng điểm cân tập đồn dầu khí ExxonMobil, Đưa phương hướng phát triển Bảng điểm cân Việt Nam - Với đạt qua luận văn này, tác giả nhận thấy Bảng điểm cân đem lại hiệu cao cho tập đồn, có ngày nhiều cơng ty vừa nhỏ tiếp cận công cụ giới Tại Việt Nam có số doanh nghiệp sử dụng thành công Bảng điểm cân gặp nhiều khó khăn việc áp dụng Theo tác giả, nghiên cứu học hỏi kinh nghiệm từ thành công nhiều tổ chức áp dụng giới doanh nghiệp Việt Nam hồn tồn áp dụng Bảng điểm cân bằng, với doanh nghiệp quy mô lớn Bởi phương pháp khó áp dụng, nên thực hiện, đòi hỏi doanh nghiệp tồn giới nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đầu tư đáng kể thời gian, nguồn lực người, hết đồng lòng tồn doanh nghiệp Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới cô giáo ThS Đặng Thị Lan, người nhiệt tình hướng dẫn em viết khóa luận, đồng thời em xin cảm ơn thầy cô giáo khoa quản trị kinh doanh tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt luận văn 104 PHỤ LỤC I GIỚI THIỆU TÁC GIẢ CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG Robert S Kaplan Robert S Kaplan - cha đẻ mơ hình Balanced Scorecard - Giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị Trường kinh doanh Harvard, đồng Chủ tịch cấp cao tập đoàn Palladium Group Giáo sư Kaplan tham gia giảng dạy Trường kinh doanh Havard từ năm 1984, sau 16 năm cống hiến Trường kinh doanh thuộc Đại học Carnegie – Mellon, nơi ông giữ chức Chủ nhiệm khoa từ năm 1977 tới năm 1983 Ơng hồn thành cử nhân thạc sĩ chuyên ngành khí điện trường Đại học MIT Tiến sĩ chuyên ngành vận trù học trường Đại học Cornell Ông nhận học vị Tiến sĩ danh dự từ trường Đại học Stuttgart (1994), Lodz (2006) Waterloo (2008) Năm 2006, Giáo sư Kaplan bầu vào Hội vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) nhận giải thưởng cống hiến suốt đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) Tháng 12/2004, ông nhận giải thưởng “Năng lực lãnh đạo tư kinh tế kinh doanh” ngành viễn thơng Italia Ơng có tên danh sách 25 nhà tư kinh doanh tạp chí Financial Times năm 2005 Kaplan vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988 AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế tốn quản lý (Anh) cho “những đóng góp xuất sắc nghiệp kế tốn”, giải thưởng “Dịch vụ bật” năm 2001 Học viện Kế tốn quản lý trao tặng đóng góp ông cho thực tiễn cộng đồng học thuật Các nghiên cứu Giáo sư Kaplan, giảng tư vấn giáo dục quản trị, tập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động chi phí với q trình thực thi chiến lược điểm mạnh hoạt động doanh nghiệp Ông tác giả 14 sách, 17 viết cho tạp chí Harvard Business Review, 120 báo khác i David P Norton David P Norton - người sáng lập giám đốc Palladium, người đồng sáng lập Balanced Scorecard Collaborative Norton Chủ tịch Renaissance Solutions, công ty tư vấn quốc tế mà ông đồng sáng lập vào năm 1992 Trước Renaissance, Nortong đồng sáng lập Nolan, Norton & Company nơi ông chủ tịch 17 năm trước bị mua lại Peat Marwick KPMG Tiến sĩ Norton có kĩ sư ngành kĩ thuật điện Học viện bách khoa Worcester, cử nhân nghiên cứu vận hành Học viện công nghệ Florida, cử nhân quản trị kinh doanh Đại học bang Florida học vị tiến sĩ quản trị kinh doanh Trường kinh doanh Harvard Một số tác phẩm tiếng mà Robert Kaplan David P Norton viết như: The Excution Premium (Giá trị thực hiện): Miêu tả cấu thử thách để đạt thành tài đề chiến lược công ty Làm để đặt chiến lược vào hành động, kiểm tra, giám sát để đạt kết mong muốn The Strategy – Focused Organization (Tổ chức tập trung chiến lược): mô tả cách thức tạo chiến lược để trì trình sở hữu tất người thơng qua công ty Đây sách kinh doanh quốc tế hay năm 2000 Strategy Maps (Bản đồ chiến lược): đưa công cụ mạnh tầm nhìn cho việc xắp xếp trình, người IT Alignment (Sự liên kết): ứng dụng BSC vào tổ hợp chiến lược, xắp xếp phận kinh doanh với mục tiêu dài hạn quan đầu não, sử dụng chức quản lý chiến lược Nhưng cơng trình nghiên cứu xuất sắc có tầm ảnh hưởng sâu rộng nghiệp Kaplan Norton mơ hình Balanced Scorecard – Bảng điểm cân – cơng cụ chuẩn hóa chiến lược hoạt động doanh Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” hai ông dịch 22 thứ tiếng dành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng tính thiết thực ii PHỤ LỤC II GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY EXXONMOBIL Lịch sử công ty ExxonMobil thành lập năm 1999 sau hợp hai cơng ty Exxon Mobil Cả Exxon Mobil hệ sau công ty Standard Oil thành lập năm 1870 tập đoàn John D.Rockefeller Sự tiếng Standard Oil mắt công chúng bị giảm bớt sau quan điểm Ida M.Tarbell The History of the Standard Oil Company xuất năm 1904, lời la ó với phủ có hành động chống lại công ty Năm 1911, đỉnh điểm căng thẳng tòa án tối cao Mỹ buộc Standard Oil phải chia thành 34 công ty nhỏ riêng rẽ bao gồm Jersey Standard, Socony Vacuum Oil Hai số cơng ty đó, Jersey Standard sau trở thành Exxon Socony sau trở thành Mobil Cũng năm này, Jersey Standard thành công việc cung cấp sản lượng dầu hỏa vượt qua xăng Trải qua vài thập kỉ, hai công ty lớn mạnh đáng kể Jersey Standard dẫn dắt Walter C.Teagle, trở thành công ty sản xuất dầu lớn giới Nó chiếm 50% cố phần Humble Oil & Refining Co., nhà sản xuất dầu Texas Socony kiếm 45% lợi tức Magnolia Petroleum Co Vào năm 1931, Socony hợp với Vacuum Oil Co., thu nhiều thành cơng lớn Tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Jersey Standard có nhà máy lọc dầu sản xuất dầu hỏa Ấn Độ khơng có mạng lưới tiếp thị SoconyVacuum có thị trường tiêu thụ Châu Á cung cấp từ California Năm 1933, Jersey Standard Socony-Vacuum sát nhập lại với với 50 – 50 vốn liên doanh Standard-Vacuum Oil Co., hay “Stanvac," hoạt động 50 quốc gia, từ Đông Phi đến New Zealand, trước bị giải thể vào năm 1962 Mobil Chemical Company thành lập năm 1950 Cho đến năm 1999, sản phẩm chủ yếu bao gồm olefins, aromatics, ethylene glycol iii polyethylene Công ty sản xuất dầu nhờn tổng hợp làm chất phụ gia Exxon Chemical Company ( ban đầu tên Enjay Chemicals) trở thành cơng ty tồn cầu năm 1965 đến năm 1999 công ty hàng đầu việc sản xuất, tiêu thụ olefins, aromatics, polyethylene polypropylene phương pháp hóa học đặc biệt chất đàn hồi, chất làm mềm dẻo dung mơi hòa tan Là công ty đầu công nghệ sử dụng chất xúc tác metallocene nhằm tạo hợp chất polymer độc đáo Năm 1955, Socony-Vacuum trở thành Socony Mobil Oil Co., năm 1966 tên đơn giản Mobil Oil Corp Một thập kỉ sau, sát nhập tập đoàn Mobil Corporation thu hút ý Mobil Oil công ty Jersey Standard thay đổi tên thành Exxon Corporation vào năm 1972 gây dựng Exxon thương hiệu suốt Liên bang Mỹ Ở khu vực khác giới, Exxon cơng ty tiếp tục sử dụng thương hiệu Esso Vào ngày 24 tháng năm 1989, tàu chở dầu Exxon Valdez đâm phải đá ngầm Nam Prince William, Alaska làm tràn 11 triệu gallon (42,000 m 3) dầu thơ Đó trường hợp tràn dầu lớn thứ hai lịch sử nước Mỹ, với hậu sau tai nạn Exxon Valdez, quốc hội Mỹ thông qua đạo luật ô nhiễm dầu hỏa năm 1990 Hình phạt ban đầu tỉ la nhằm trừng phạt giảm xuống 507,5 triệu tòa án tối cao Mỹ vào tháng năm 2008 Năm 1998, Exxon Mobil đăng ký khoản tiền 73,7 tỉ đô la thỏa thuận dứt khốt nhằm sát nhập hình thành công ty với tên gọi Exxon Mobil Corporation, công ty lớn hành tinh Sau việc chia cổ phần tán thành, sát nhập hoàn thành vào ngày 30 tháng 11 năm 1999 Sự sát nhập Exxon Mobil lịch sử nước Mỹ hợp hai công ty lớn Standard Oil Company New Jersey/Exxon Standard Oil Company New York/Mobil, mà cơng ty bị phủ chia rẽ vũ lực gần kỉ trước Sự hợp lớn lịch sử sát nhập công ty Mỹ iv Vào năm 2000, ExxonMobil bán nhà máy lọc dầu Benicia, California 340 chi nhánh Exxon cho Valero Energy Coporation, phần FTC – tước bỏ quyền sở hữu California ExxonMobil tiếp tục ủng hộ sản phẩm dầu mỏ đến 700 chi nhánh bán lẻ Mobil California Năm 2005, giá cổ phiếu ExxonMobil tăng lên song song với việc tăng giá dầu, trội General Electric tập đoàn lớn giới giai đoạn thị trường vốn Cuối năm 2005, ExxonMobil đưa lợi nhuận hàng năm 36 tỉ đô la Mỹ, tăng 42% so với kì năm ngối Tháng năm 2008, ExxonMobil thông báo công ty kết thúc việc bán lẻ nhiên liệu, với viện dẫn việc khó khăn ngày gia tăng trạm xăng giá dầu thơ tăng lên Q trình hủy bỏ bước khỏi thị trường tiêu thụ trực tiếp, ảnh hưởng đến 820 trạm công ty sở hữu 1400 trạm khác vận hành nhà phân phối khắp liên bang Mỹ Những người sở hữu tiếp tục bán sản phẩm dầu hỏa ExxonMobil cho phép tên phù hợp từ ExxonMobil, người phải đền bù cho việc sử dụng nhãn mác Sự sản xuất ExxonMobil áp dụng hầu hết chi phí hiệu cơng nghệ trình hoạt động hệ thống quản lý đến tất tài sản nhằm tối đa hóa lợi nhuận thu từ hydrocarbon ExxonMobil sử dụng đòn bẩy chức tổ chức tồn cầu nhằm quản lý tài sản quý báu dầu khí gas thơng qua chuyển giao cơng nghệ ứng dụng thực tiễn tốt Cơ cấu tổ chức quy trình quán ExxonMobil cho phép cơng ty có khả xác định ưu tiên sở toàn cầu triển khai nguồn lực vào thời điểm địa điểm mà họ cảm thấy cần thiết, dẫn đến lực lượng lao động đa dạng có kinh nghiệm tận tụy vượt trội chất lượng ExxonMobil đặt tập trung chủ yếu vào quản lý tối ưu hóa hiệu suất liên tục tạo hội để tối đa hóa giá trị tài sản công ty Nguồn quản lý chất lượng cao kế hoạch khắt khe đảm bảo tối ưu thực thi lâu dài nâng cao sản lượng từ giếng dầu tồn trước ExxonMobil v liên tục đầu tư vào tài sản họ dựa vào việc nâng cao phục hồi nguồn tài nguyên, tối đa hóa lợi nhuận mở rộng lĩnh vực đời sống Khối lượng sản lượng sinh thông qua việc khoan giếng dầu cung cấp dụng cụ cho chương trình phục hồi đại trung sinh kỉ thứ ba ExxonMobil công nhận ngành công nghiệp đầu việc sử dụng chi phí hiệu công nghệ cho việc phục hồi dầu, bao gồm sử dụng nước hay phun khí gas, dầu nặng sử dụng phương pháp lên men khí gas để tăng khả phục hồi Sản xuất tối đa hóa thơng qua tập trung có kỉ luật vào hoạt động liêm Ví dụ, trì hoạt động phải lên kế hoạch thật khắt khe thực thi kết kế hoạch làm việc có tính lạc quan cao Tất hoạt động thực với cấu trúc tập trung vào chi phí quản lý thi hành có tính kỉ luật phối hợp với lời cam kết kiên định đến trình hoạt động Các q trình hoạt động liêm tảng cho thành công ExxonMobil đặt lên hàng đầu Bên hệ thống quản lý q trình hoạt động liêm (OIMS), q trình quản lý liêm đề cập đến tất diện mạo công ty xác định rõ tiêu chuẩn toàn cầu cho an toàn hoạt động đắn phương diện môi trường Yếu tố tài sản xem xét nhằm đảm bảo tất tài sản đóng góp cho mục tiêu chiến lược ExxonMobil nhằm tối đa hóa phạm vi hoạt động ExxonMobil kiếm nhiều tiền lãi thùng dầu so với đối thủ cạnh tranh Đây phản ánh trực tiếp lời cam kết ExxonMobil phương pháp đầu tư, thực thi mạnh hơn, khả khôi phục nguồn tài nguyên mức tối đa Sự phát triển ExxonMobil tiếp tục tập trung vào định đầu tư có tính kỉ luật thực thi dự án đầu ngành công nghiệp để cung cấp dịch vụ siêu lợi nhuận từ dự án ngược dòng vi Là dự án có quy mơ phức tạp gia tăng khắp ngành công nghiệp, thách thức mang lại nguồn cung cấp lượng thời điểm ngân sách phát triển Các hệ thống quản lý dự án ExxonMobil có tác dụng đòn bẩy bắt nguồn từ dự án trước để cung cấp phương pháp đắn đáng tin cậy đến nhiều thách thức khác khắp giới Siêu dự án bắt đầu việc lựa chọn ý tưởng nhân tố vận hành, điều đòi hỏi sức mạnh thơng qua chuỗi rủi ro tạo khối tài sản lớn Điều yêu cầu cam kết đầu tư vào công nghệ để phát triển tạo giải pháp, sáng kiển nhằm giảm chi phí, gia tăng tin cậy, phân phối số lượng lớn lợi nhuận ExxonMobil bỏ nhiều thời gian để thực kế hoạch nhằm giảm tối thiểu chi phí rủi ro suốt giai đoạn thực dự án then chốt Sự kết hợp quy trình tồn cầu, cơng nghệ độc quyền, dự án quản lý ý kiến đánh giá chuyên môn kết công nghiệp dẫn hướng cho dự án thực thi ExxonMobil có dự án lớn đa dạng mang tính tồn cầu Rất nhiều phát triển đặt môi trường thử thách bao gồm nước ngầm, dầu nặng, dầu cát, khí ga khác thường, hóa lỏng khí ga tự nhiên (LNG), dự án khí ga chua axit Hơn 120 dự án dự kiến phát triển 24 tỉ thùng dầu tương đương Thu nhập lợi nhuận Vào năm 2005 ExxonMobil vượt qua Wal – Mart tập đoàn công khai lớn giới thông qua đánh giá tổng thu nhập, Wal – Mart có số lượng người lao động đông ExxonMobil kiếm 340 tỉ đô vào năm 2005, tăng 25,5% so với tổng thu nhập năm 2004 Vào năm 2006, Wal – Mart đoạt lại vị trí dẫn đầu với tổng thu nhập 348,7 tỉ đô so với 335,1 tỉ đô ExxonMobil ExxonMobil tiếp tục dẫn đầu giới lợi nhuận (39,5 tỉ đô năm 2006) giá bán thị trường (460,43 tỉ đô) Năm 2007, ExxonMobil có thành tích mạng lưới thu nhập 40,61 tỉ đô số 404,552 tỉ đô tổng thu nhập, tăng lên nhanh chóng theo giá dầu leo thang mà thực tế sản lượng dầu tương đương giảm 1% Tháng năm 2008, ExxonMobil có mặt tất 10 vị trí hàng đầu bảng xếp hạng tập đoàn thu lợi lớn hàng quý vii Bảng thống kê tiền lãi hàng năm tập đoàn ExxonMobil Nguồn: http://www.exxonmobil.com/ Tiển lãi (triệu USD) Giá cổ phiếu (USD) Quý 7,860 1.23 Quý 7,640 1.21 Quý 9,920 1.58 Quý 10,710 1.72 Năm 36,130 5.74 Quý 8,400 1.38 Quý 10,360 1.72 Quý 10,490 1.77 Quý 10,250 1.77 Năm 39,500 6.64 Quý 9,280 1.63 Quý 10,260 1.83 Quý 9,410 1.71 Quý 11,660 2.14 Năm 40,610 7.31 Quý 10,890 2.03 Quý 11,680 2.24 Quý 14,830 2.86 Quý 7,820 1.55 Năm 45,220 8.7 4,550 0.92 2005 2006 2007 2008 2009 Quý viii ... Bảng điểm cân - Phân tích nội dung bốn khía cạnh Bảng điểm cân - Nghiên cứu điển hình tập đồn dầu khí Exxon Mobil - Làm rõ thực trạng sử dụng Bảng điểm Thế giới phương hướng phát triển Bảng điểm. .. Việt Nam CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG I Khái niệm vai trò Bảng điểm cân Khái niệm Bảng điểm cân Bảng điểm cân (Balance Scorecard - BSC) hệ thống quản lý lập kế hoạch chiến lược... quan Bảng điểm cân Chương II: Phân tích bốn khía cạnh Bảng điểm cân Chương III: Nghiên cứu điển hình tập đồn dầu khí ExxonMobil phương hướng phát triển Việt Nam CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN