MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP I-/ BẢN CHẤT CỦA CẠNH TRANH. 1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp. 1.1. Mối quan hệ giữa môi trường và một doanh nghiệp. Môi trường Marketing của một doanh nghiệp là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mục tiêu. Do tính chất luôn biến động, môi trường Marketing luôn ảnh hưởng sâu sắc đến doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp phải chú ý theo dõi, lập kế hoạch để hạn chế những tác động tiêu cực đến doanh nghiệp. Môi trường Marketing của một doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vi mô đó là những lực lượng có quan hệ trực tiếp đến bản thân doanh nghiệp và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người môi giới Marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp. Môi trường vĩ mô là những lực lượng bên trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô, như các yếu tố về môi trường nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, chính trị và văn hoá. 1.2. Tầm quan trọng của cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp. Khái niệm cạnh tranh: theo Philip Kotler thì cạnh tranh là hiện tượng kinh tế khi mà các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá và dịch vụ, cùng bán ra trên một thị trường nhất định và cùng trong một khoảng thời gian nhất định thì lúc đó cạnh tranh xuất hiện. Có hai loại cạnh tranh: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành. - Cạnh tranh giữa các ngành. Để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết để thắng thế trong cạnh tranh, thu hút được khách hàng về phía mình để làm sao kiếm được lợi nhuận cao nhất. Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Xây dựng chiến lược cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau: Chiến lược cạnh tranh phải đạt được mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợi thế cạnh tranh. Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lược cạnh tranh tốt. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cần phải biết phát huy mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu của mình, cũng như hiểu được đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình hơn so với đối thủ cạnh tranh. 2-/ Cấu trúc cạnh tranh. 2.1. Quan điểm về cạnh tranh trong ngành. Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty đang chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp dệt, ngành công nghệ luyện thép, ngành công nghiệp ô tô, xe máy, ngành công nghiệp dầu mỏ, . Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau được là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó hoàn toàn thay thế nhau được. Các nhà kinh tế còn đưa ra một khung chiến lược để tìm hiểu các động thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho cung và cầu. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lượt nó lại ảnh hưởng tới sự chỉ đạo ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm, định giá và chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định tới kết quả của ngành, như hiệu quả của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm. a. Số người bán và mức độ khác biệt. Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay có nhiều người bán, sản phẩm đồng nhất hay khác biệt. Những đặc điểm này vô cùng quan trọng và sinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành. + Độc quyền đơn phương: độc quyền đơn phương tồn tại khi chỉ có một công ty duy nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Sự độc quyền này có thể là kết quả của một sắc lệnh, bằng sáng chế, giấy phép sản xuất, điều kiện tiết kiệm nhờ qui mô hay những yếu tố khác. Công ty độc quyền thông thường muốn tìm kiếm lợi nhuận tối đa sẽ tính giá rất cao, quảng cáo ít hay không quảng cáo, đảm bảo dịch vụ ở nước tối thiểu, vì khách hàng buộc phải mua sản phẩm của họ do không có sản phẩm thay thế được. Nếu có những sản phẩm thay thế một phần và có nguy cơ xảy ra cạnh tranh thì công ty độc quyền có thể đầu tư thêm vào dịch vụ và công nghệ để tạo dựng rào cản sự cạnh tranh mới. Công ty độc quyền bị pháp luật điều tiết sẽ khác vì họ phải tính giá thấp hơn và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích công chúng. + Nhóm độc quyền đơn phương: nhóm độc quyền đơn phương là nhóm gồm một vài công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép, .) một công ty sẽ khó tính giá cao hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ khi nó đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt. Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tương đương thì khi đó chỉ có một cách giành lợi thế trong cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn. Có thể đảm bảo giá thành thấp hơn bằng cách tăng khối lượng sản xuất và tiêu thụ hay tăng năng suất. + Nhóm độc quyền có khác biệt: nhóm độc quyền có khác biệt bao gồm một vài công ty sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh, .) sự khác biệt này có thể là về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm cách chiếm vị trí dẫn đầu về một số tính chất chủ yếu thu hút khách hàng ưa thích tính chất đó, và tính nâng giá với tính chất đó. + Cạnh tranh độc quyền: ngành cạnh tranh độc quyền gần nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhà hàng, khách sạn, .). Nhiều đối thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trường mà họ có thể đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng tốt hơn tính giá cao hơn. + Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gần nhiều đối thủ cạnh tranh, cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hoá và dịch vụ). Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt, nên giá cả các đối thủ cạnh tranh đều như nhau. Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thể tạo ra đặc điểm khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia). Những người bán được hưởng những mức lời khác nhau chỉ khi họ giảm được chi phí sản xuất hay phân phối. Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trưởng của nhu cầu chậm lại thì nảy sinh hiện tượng “rơi rụng bớt”, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoá thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng người ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một số điểm và rất giống nhau về giá. Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết. b. Những rào cản nhập và cơ động. Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào những ngành nào có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc làm lợi nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn các công ty hiện tại không để cho họ bồn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới nhưng khó có thể gia nhập ngành ô tô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm, nguyên liệu, người phân phối, yêu cầu về danh tiếng, . Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễ nhưng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên. Ngay cả khi công ty đã gia nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vào những khúc thị trường hấp dẫn hơn. c. Những rào cản xuất và thu hẹp. Trong trường hợp lý tưởng, các công ty phải được tự do rời bỏ các ngành có lợi nhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ vẫn thường vấp phải rào cản xuất. Trong số rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn chế của Nhà nước; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời, không có cơ hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần, . Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải được chi phí liên đới của mình và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm mất lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp rào cản xuất cho các công ty khác. Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ đối với khách hàng, . Có một số công ty không rời khỏi ngành nhưng họ buộc phải thu nhỏ qui mô của mình lại, đây cũng là những rào cản thu hẹp do đối thủ cạnh tranh năng động hơn có thể dựng lên. d. Cơ cấu chi phí. Mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác động nhiều đến cách chỉ đạo của công ty. Các công ty sẽ chú ý đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lược giảm bớt những chi phí đó. e. Nhất thể hoá dọc: Trong một số ngành, các công ty có thể nhất thể hoá thuận hay ngược. Nhất thể hoá dọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị tăng. Những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trường khác nhau của ngành mình để kiếm lợi ở những nơi có mức thuế thấp nhất. Những công ty nào không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi. Thực chất của nhất thể hoá dọc là chiến lược sát nhập tạo nên kênh tập đoàn. g. Vươn ra toàn cầu. Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương (như chăm sóc bãi cỏ) và có những ngành mang tính toàn cầu (như dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty thuộc những ngành toàn cầu phải được cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu như họ muốn đạt được việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến. 2.2. Quan điểm về thị trường cạnh tranh. Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của khách hàng hay các nhân tố ảnh hưởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ ngành dịch vụ làm sạch, không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà còn phải quan tâm tới những nhân tố như khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làm sạch, . Đó cũng là đối thủ cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch. Nói chung quan điểm về thị trường cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn cũng như kích thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trường thông qua việc lập bản đồ ma trận sản phẩm. Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm. + Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. 3-/ Đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh, cũng như hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động của nhiều yếu tố và phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như của môi trường kinh doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lược phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong đó có căn cứ chủ yếu người ta gọi là tam giác chiến lược đó là: căn cứ vào khách hàng; căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. - Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày càng phân hoá, bởi thế không còn thị trường đồn nhất. Để tồn tại và phát triển công ty có thể và cần phải chiếm các mảng thị trường đậm nhạt khác nhau, không chiếm được khách hàng thì không có đối tượng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty. Do vậy người ta nói chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Để có chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng thì khi xây dựng chiến lược, công ty cần phải phân chia thị trường và trên cơ sở đó xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm được. - Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là thượng đế, không phải họ muốn thế mà thị trường buộc họ phải thế. Sở dĩ như vậy là vì cạnh tranh trên thị trường đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trường ngày càng cao. Chính vì thế công ty phải biết mình và biết đối thủ cạnh tranh của mình và phải dựa vào khả năng của công ty để đề ra chiến lược phù hợp cho mình. - Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: trong kinh doanh cũng như trong chiến trận, biết mình và biết người trăm trận trăm thắng, biết mình mà không biết người trăm trận trăm thua. Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh tức là nắm được khả năng về tài chính, tổ chức, của đối thủ cạnh tranh, nắm được ý đồ hay mục đích của đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ thấy rõ hành động của đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và công ty sẽ có các hành động tương thích với các hành động đó của đối thủ cạnh tranh. Mới chỉ hiểu được khách hàng của mình thôi vẫn chưa đủ. Những năm đầu của thế kỷ 21 sẽ là một thập kỷ cạnh tranh quyết liệt hơn ở cả trong và ngoài nước. Hiện nay người ta đang nói nhiều đến vấn đề “toàn cầu hoá”. Vậy thực chất của toàn cầu hoá là gì? Đó là một thế giới không biên giới xét về mặt kinh tế. Sẽ không còn các rào cản như thuế quan, hạn ngạch, . để bảo vệ cho các công ty trong nước trước sự lướt át về mọi mặt của các công ty ở nước ngoài mà chủ yếu là ở các nước phát triển. Sự lướt át này thể hiện ở các mặt như: sự vượt trội hơn hẳn về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm tổ chức và cả khả năng to lớn về tài chính, rõ ràng rằng các công ty trong nước đang đứng trước các nguy cơ và thách thức rất lớn. Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trường mới và tiến hành Marketing toàn cầu. Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ở mức độ ngang với khách hàng mục tiêu. Hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc trước các cuộc tiến công. Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh: + Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình? + Chiến lược của họ như thế nào? + Mục tiêu của họ là gì? + Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì? + Cách thức phản ứng của họ ra sao? Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế nhưng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. - Phát hiện ra chiến lược của đối thủ cạnh tranh: Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau và chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định. Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lược về lực lượng bán hàng; quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Công ty phải thay đổi nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng mong muốn mới xuất hiện của khách hàng. - Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: Sau khi xác định được các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ ta phải đặt vấn đề: + Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? + Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độ lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cái nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là những chiến lược khác và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn. Một số giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần: vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, . khi tính được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với các kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể có phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, . Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có qui mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận vượt công ty lớn hơn thì điều quan trọng phải biết nó chạy theo mục đích tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi. - Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh: Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt đượt các mục đích của họ không? Điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên cũng như năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải phát hiện ra mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trên vốn đầu tư, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin rất khó xác định. Tuy vậy, bất cứ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Các công ty tường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với khách hàng, người cung cấp và đại lý. Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là: + Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trường mục tiêu. + Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi: “Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này”. + Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi: “Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ”. Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường khi không còn có giá trị đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung như “Công ty đầy đủ chủng loại được khách hàng ưa thích”, “lực lượng bán hàng công cụ Marketing chung nhất” Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan trọng thì ta có thể giành ưu thế đối với họ. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh : + Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình là người trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. + Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất. + Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ. + Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một phản ứng nào có thể đoán trước được. Nhưng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũa trong trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó dù căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử hay bất cứ điều gì khác. Có những ngành có đặc điểm tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”. Sau đây là trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh: + Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng hoạt động kinh doanh, cùng một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. Chắc chắn là trong những ngành khả năng cạnh tranh sàn sàn như nhau. Sẽ xảy ra xung đột thường xuyên. Đó là những ngành sản xuất hay sản phẩm của mình có sự khác biệt. Trong trường hợp như vậy trạng thái cạnh tranh có thể bị phá vỡ khi có bất kì công ty nào hạ giá của mình xuống vì một sự cám dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là đối thủ cạnh tranh có dư năng lực sản xuất. Điều đó giải thích tại sao trong các ngành đó hay bùng nổ chiến tranh giá cả. + Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng thì trạng thái cân bằng sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ qui mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm và những cách khác. Trong những ngành như vậy, bất kỳ công ty nào đạt được bước đột phá về chi phí đều có thể giảm giá của mình và giành được thị phần cho công ty mình bằng cái giá của công ty khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với chi phí lớn. Chiến tranh giá cả luôn nổ ra ở những ngày này do kết quả của những bước đột phá về chi phí. + Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạo ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thế cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ có thể tạo được sự cân bằng theo các yếu tố theo ý muốn. Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện, . Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách né tránh. + Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh. Nếu chí có một yếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối [...]... trường, công ty phải tìm ra chiến lược cho phép mình đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế Chúng ta...thủ cạnh tranh Ngược lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có qui mô tuyệt đối nhỏ hơn + Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dường như là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh vào II-/ CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO VỊ THẾ CỦA CÔNG... thủ cạnh tranh: con đường mà vị trí và hành vi của công ty bị ảnh hưởng do cơ cấu và bản chất cạnh tranh * Hành vi mua công nghiệp: động cơ mua, thái độ của các nhần phân phối trung gian + Quá trình diễn biến: Nhiệm vụ của nhà máy quản lý trong quá trình phát triển một chương trình Marketing là tập hợp các nhân tố Marketing hỗn hợp đảm bảo một sự tiếp cận tốt nhất giữa năng lực bên trong của công ty và. .. tích thị trường và môi trường Marketing, việc hoạch định các chiến lược và chương trình Marketing nhằm tận dụng những cơ may thị trường, việc thực hiện các chiến lược và chương trình Marketing đã đề ra thông qua một một cơ cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing để chắc chắn rằng công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi Nhưng khi triển khai một chiến lược Marketing các... là, Chiến lược củng cố” Đây là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với qui mô, hình thức và mẫu mã mới - Thứ ba là, Chiến lược đối đầu” thường bao gồm chiến lược phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước các đối thủ thách thức Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh. .. ty đều phải tìm kiếm chiến lược Marketing cạnh tranh định vị của mình có hiệu quả nhất để chống lại các đối thủ và công ty cũng phải thích nghi liên tục chiến lược của mình theo môi trường cạnh trang đang thay đổi nhanh chóng Nhưng trong hoàn cảnh thị trường đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay, công ty có thể trở thành quá “tập trung vào đối thủ cạnh tranh công ty có thể dành quá nhiều thời gian vào... nhu cầu của khách hàng cũng như phải xem xét sự định vị của công ty trong môi trường tương quan, với các đối thủ cạnh tranh Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình Các chiến lược Marketing phải thích nghi được với nhu cầu của khách hàng cũng như với các chiến lược của những đối thủ cạnh tranh Dựa trên tầm cỡ và sự định... các công ty cùng khai thác trên một thị trường là đối thủ cạnh tranh của nhau Các công ty này cạnh tranh nhau khách hàng tìm mọi cách để thoả mãn khách hàng để có thể lôi kéo khách hàng về phía mình nhiều nhất + Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác hay còn gọi là cạnh tranh gián tiếp Các công ty dịch vụ làm sạch còn phải cạnh tranh với các dịch vụ làm sạch... sáng tạo và cung ứng dịch vụ làm sạch Họ cần phải có một nhận thức sâu sức về chiến lược Marketing của tổ chức và đảm nhận trách nhiệm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Các nhà cải biên cần phát triển kỹ năng quan hệ khách hàng ở mức độ cao Như vậy ở đây vấn đề đào tạo và sự chỉ đạo thực hiện là đặc biệt quan trọng + Người tác động: họ là một bộ phận trong việc thực hiện chiến lược Marketing của tổ chức... chuyên nghiệp Một số nhu cầu đòi hỏi khách hàng phải có mặt và khách hàng có mặt thì người cung ứng dịch vụ phải hết sức chu đáo đối với những nhu cầu của họ Các dịch vụ còn khác nhau ở chỗ nó đáp ứng nhu cầu của cá nhân (dịch vụ cá nhân) hay nhu cầu của doanh nghiệp (dịch vụ của doanh nghiệp) Những người cung cấp dịch vụ thường xây dựng chương trình Marketing khác nhau cho thị trường cá nhân và doanh nghiệp . MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP I-/ BẢN CHẤT CỦA CẠNH TRANH. 1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lược. của chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp. 1.1. Mối quan hệ giữa môi trường và một doanh nghiệp. Môi trường Marketing của một doanh nghiệp là tập