PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được mục tiêu này, và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này. Ngoài ra chiến lược còn là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đã, đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. 2.1.2 Quá trình quản trị chiến lược Là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bao gồm 3 giai đoạn: 2.1.2.1 Gian đoạn hình thành chiến lược Là quá trình thiết lập quản trị kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các khuyết điểm bên trong và bên ngoài để đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa chiến lược thay thế. Hoạt động của hình thành chiến lược bao gồm : a. Tiến hành nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh điểm yếu : Các bước trong giai đoạn này được thể hiện như sơ đồ dưới đây: 1 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 1 Nhận thức cơ hội (1) Thiết lập mục tiêu (2) Đánh giá các phương án (5) Xây dựng các phương án (4) Xác định các tiền đề hoạch định (3) Lựa chọn phương án tối ưu (6) Hoạch định kế hoạch phụ trợ (7) Hoạch định ngân quỹ (8) Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu ∗ Bước 1: Nhận thức cơ hội và nắm bắt được vấn đề Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng đòi hỏi phải có cái nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt được trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà lại không với doanh nghiệp kia. Cần phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng với doanh nghiệp mình. ∗ Bước 2 : Thiết lập mục tiêu Bước này đòi hỏi phải xác định được mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định được các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên. ∗ Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định 2 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 2 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Đó là các dự báo, các giả thuyết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng các kế hoạch hiện có của công ty… cần phải đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ chức sẽ càng được thực hện và phối hợp chặt chẽ hơn. ∗ Bước 4: Xác định các chiến lược có khả năng thực hiện Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng các phương án có hành động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án cũng càng phức tạp. ∗ Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án Sau khi xây dựng các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải xem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện. ∗ Bước 6: Lựa chọn các phương án tối ưu Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hay nhiều phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quết định thực hiện một số phương án, chứ không phải đúng một phương án tối ưu. ∗ Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần kế hoạch phụ để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. ∗ Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi kế hoạch đã xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lượng hóa chúng như : tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận…Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng. b. Nhà quản trị phải kết hợp trực quan để phân tích Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược kết hợp trực quan với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế. Một số công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu 3 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 3 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược, ma trận nhóm tư vấn, ma trận kế hoạch và định lượng. c. Cuối cùng là đưa ra chiến lược. Đưa ra các quyết định vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hiệu quả chức năng chủ yếu. các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền kết hợp những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi chiến lược. 2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Giai đoạn này bao gồm : a. Thiết lập mục tiêu hàng năm 4 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 4 Mục tiêu chiến lượcTăng trưởng Mục tiêu trung hạnTăng gấp đôi thu nhập trong vòng 2 năm tới thông qua phát triển theo định hướng mới Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Mục tiêu hàng năm Bộ phận I Bộ phận II Bộ phận III … … …. Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Marketting Tài chính Nhân lực … … … … … Hình 2: Sơ đồ Thiết lập mục tiêu hàng năm b. Đề ra các chính sách c. Phân phối các nguồn tài nguyên Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân là điều cần thiết cho việc thực thi chiến lược thành công. Việc thực thi chiến lược cần được các ngân quỹ ủng hộ chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với phần thưởng đối với cả các việc mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. 2.1.2.3 Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối cùng là đánh giá chiến lược, đánh giá tất cả các chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài luôn luôn có sự thay đổi. Giai đoạn này bao gồm : a. Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, hoạt động này là cơ sở chiến lược hiện tại. Ma trận các yếu tố bên trong _IFE Yếu tố nội bộ chủ yếu Tầm quan Phân loại Số điểm quan trọng 5 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 5 Triết lí kinh doanh Mục tiêu của doanh nghiệp Kế hoạch ngân quỹKiểm tra, đánh giá và điều chỉnh Hoạch định chiến lượcKiểm tra chiến lượcChương trình kế hoạch ngắn hạn hơnKiểm tra chương trìnhKế hoạch tác nghiệpKiểm tra tác nghiệp Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 trọng … … … … Tổng số điểm b. Đo lường kết quả vừa nhận được Hình 3: Sơ đồ đo lường kết quả vừa nhận được c. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh 2.1.3 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 2.1.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Hoàn cảnh nội tại sẽ chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các nguồn lực chủ yếu để công ty tồn tại bao gồm tiền vốn, con người, nguyên vật liệu. Mỗi bộ phận chức năng của công ty chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên. 6 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 6 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Người lập kế hoạch có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại, nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu, để làm rõ các ưu điểm hoặc các khuyết điểm của công ty Trong nội dung này cần phân tích các yếu tố sau: + Tài chính – Kế toán Bộ phận tài chính có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. vì vậy khi phân tích cần chú ý đến nhiều chỉ tiêu như : khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn ; nguồn vốn của doanh nghiệp ; chi phí sử dụng vốn ; chi phí sử dụng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. + Marketing Nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Khi phân tích yếu tố này cần chú ý đến : mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ, thị phần của ngân hàng, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, quảng cáo và khuyến mãi… + Nhân sự Yếu tố nhân sự đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực thi và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. khi phân tích yếu tố này cần phân tích các chỉ tiêu: bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên, trình độ chyên môn, kinh nghiệm + Yếu tố về nguồn lực vật chất Yếu tố về nguồn lực vật chất thể hiện thông qua tài sản của tổ chức, nó thể hiện quy mô của một tổ chức. cũng như phản ánh sự tăng lên hay giảm xuống của tài sản hay nguồn vốn để đánh giá quy mô của tổ chức đó. Từ những phân tích trên, ta có bảng tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ: Ma trận IFE_ Interal Factor Evaluation Matrix Yếu tố nội bộ chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng … … … … Tổng số điểm Để hình thành ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau: 7 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 7 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 ∗ Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. ∗ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1,0 cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0. ∗ Bước 3 : Xác định trọng số cho các yếu tố theo các thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu và 1 là điểm rất yếu. ∗ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. ∗ Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. + Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ. + Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp mạnh về những yếu tố nội bộ. 2.1.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong nghành Khả năng ép giá Khả năng ép giá Hình 4: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành a. Đối thủ cạnh tranh : 8 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà Các đối thủ mới tìm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các công ty hiện có mặt trong ngành Người mua Người cung cấp Hàng thay thế 8 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật. Giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như : số lượng công ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của công ty muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới. Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản lí và đa chiều Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được. Chiến lược hiện tại Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không? - khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng là như thế nào? - điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Nhận định. Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp. Các tiềm năng Cả mặt mạnh và mặt yếu. 9 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 9 Cần phân tích rõ đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp và hành động mà họ có thể thực hiện. c. Khách hàng : Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng là khả năng trả giá của khách hàng. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn d. Nhà cung cấp : + Cung cấp vật tư thiết bị. Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. Ví dụ như số lượng của người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. + Cung cấp tài chính. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả các công ty làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền vốn có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi công ty tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết phải so sánh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. + Nguồn lao động. Đây cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của công ty. Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho công ty. Các yếu tố chính cần đánh giá là trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của công ty với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. e. Đối thủ tiềm ẩn mới. [...]... và muốn sử dụng ma trận này có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa them căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu Số liệu nhận được là số liệu thứ cấp đã được tổng hợp qua từng quý và từng năm Được cung cấp từ nhiều nguồn : phòng kế toán, phòng kế hoạch tổng... Phương pháp phân tích ma trận yếu tố bên trong (IEF) : phương pháp này giúp nhận ra những mặt mạnh đễ tận dụng và những mặt yếu để giảm bớt • Đối với mục tiêu 2: Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) : phương pháp này giúp nhận ra mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh bên ngoài • Đối với mục tiêu 3 : Phương pháp phân tích ma trận SWOT : ma trận này giúp doanh... nhận định Phương pháp so sánh số tương đối: Y= Trong đó : Yo : chỉ tiêu năm trước Y1 − Y0 Y0 x 100% Y1 : chỉ tiêu năm sau Y : biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế Ý nghĩa : phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục Phương pháp phân... quan đến đề tài 2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu • Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích : so sánh số liệu giữa các năm rồi đưa ra kết luận chung Đây là phương pháp so sánh một chỉ tiêu với chỉ tiêu gốc đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Tổng hợp các báo cáo của các công ty trong ngành và so sánh các tỷ số... lai Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện các nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của công ty, mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều công ty muốn đạt được là gì? 2.1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 2.1.3.5.1 Xây dựng chiến lược Sau khi phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe dọa ta sẽ dùng... các nguồn lực có hạn khiến công cúng của như là các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động kinh doanh  Yếu tố công nghệ Hầu hết các công nghệ và doanh nghiệp đều phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi, chắc chắn còn nhiều công nghệ tiên tiến hơn 2.1.3.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Doanh nghiệp cần phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động thực... EFE và IFE ∗ Bước 2: trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE ∗ Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) ∗ Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn... kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó thông qua sự can thiệp của chính phủ, bằng chế độ chính sách hay thông qua hệ thống pháp luật  Yếu tố xã hội Tất cả doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích, chuẩn mực đạo đức và. .. mỗi hàng (cho vào cột TAS) ∗ Bước 6 : cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược ( xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện Đánh giá: ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm và muốn sử dụng... công ty cần chú ý và giành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ta sẽ dùng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) để tổng hợp các yếu tố đó Ma trận EFE_ External Factor Evuluation Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm … Tổng số điểm Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những . triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản. thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa them căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn. 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU