CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010” CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. 2.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược. 2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi. Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân phố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng? Tham gia vào thị trường thế giới hay không? . 1 GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm SVTH: Phạm Văn Tâm 1 “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010” Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Freb R. David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006)) 2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành 2 GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm SVTH: Phạm Văn Tâm 2 “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010” cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm, nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing và nề niếp tổ chức chung. a) Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất… b) Nghiên cứu và phát triển Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Do đó, bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty. c) Sản xuất 3 GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm SVTH: Phạm Văn Tâm 3 “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010” Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác. Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác. d) Tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận… e) Marketing Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. f) Nề nếp tổ chức Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công việc của nó. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh 4 GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm SVTH: Phạm Văn Tâm 4 “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010” nghiệp. Nền nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó. Đối với một doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực. g) Hoạt động quản trị Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát. Việc phân tích hoạt động quản trị đòi hỏi phải bao quát hết tất cả các hoạt động. Việc cần làm đầu tiên là phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, việc phân tích các hoạt động chức năng này đòi hỏi phải cặn kẽ, và chi tiết từng tiêu chí, để từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hoạt động quản trị chức năng và của toàn doanh nghiệp. 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Nguồn: Fred R. David ( Khái luận về quản trị chiến lược – NXN Thống kê 2006)) a) Đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được 5 GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm SVTH: Phạm Văn Tâm 5 “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010” các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:  Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.  Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…  Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh.  Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Các giả thuyết Được đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu 6 GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm SVTH: Phạm Văn Tâm 6 Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh (Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell - Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống kê 2003) b) Đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do vậy, doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và từ đó có biện pháp đối phó với vấn đề. c) Khách hàng Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. d) Nhà cung cấp Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. - Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ. - Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. - Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. e) Sản phẩm thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe dọa cho doanh nghiệp a) Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Với mỗi một yếu tố trên nó có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc phân tích các yếu tố kinh tế là việc làm cần thiết quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh. b) Yếu tố chính trị Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Song song đó, chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Chính vì vậy, việc phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị có ý nghĩa quan trọng làm cơ sở trong việc xây dựng chiến lược. c) Yếu tố xã hội Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cho nên cần phân tích sâu về nhiều mặt sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi đó. d) Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua các quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. e) Yếu tố công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại. 2.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược a) Xác định nhiệm vụ Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau: - Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng. - Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra. - Phân phối ngược lại. - Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu. - Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty. - Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình. b) Xác định mục tiêu: Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau: - Mục tiêu phải chuyên biệt - Có tính linh hoạt - Có khả năng đo lường được - Có khả năng đạt tới được (khả thi) - Có tính thống nhất - Có thời gian cụ thể Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì. Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực. 2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược a) Xây dựng chiến lược Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.  Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.  Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn.  Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất để thực hiện. b) Lựa chọn chiến lược Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3 câu hỏi:  Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?  Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?  Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào? Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:  Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. [...]... các cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp + Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên hai... hàng – khách sạn trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài  Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT, ma trận chiến lược chính Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến lược: a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược + Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh... và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài b) Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn + Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ. .. trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức... tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc... David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để... là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty + Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn... trên hiệu quả chiến lược của công ty Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình... công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại... phân loại dựa trên cơ sở công ty Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là . Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010” CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1. KHÁI. TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược. 2.2.1. Giai