MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 20

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực tại công ty 20 I. Mục tiêu - phơng hớng phát triển trong thời gian tới 1. Mục tiêu - phơng hớng phát triển của ngành dệt - may Việt Nam Đứng trớc sự hội nhập quốc tế, cụ thể là tham gia vào AFTA và WTO đang mở ra cho Việt Nam những cơ hội hứa hẹn sự phát triển tăng tốc, song cũng đặt ra các thách thức lớn lao, đặt mỗi quốc gia vào vòng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, trình độ tay nghề của lực lợng lao động, sự tranh giành về thị trờng. Đông Nam á nói riêng và châu á nói chung đợc đánh giá là khu vực kinh tế năng động, nhiều tiềm năng, là tâm điểm chú ý trong thế kỷ 21. Nhìn nhận đúng các thuận lợi và đánh giá các khó khăn đặt ra, ngành dệt - may Việt Nam đã đề ra phơng hớng phát triển đến năm 2010 nh sau: Tham gia tích cực vào công cuộc CNH - HĐH đất nớc với vai trò là động lực và nòng cốt phát triển sản xuất với nhịp độ cao, đáp ứng đủ nhu cầu của thị tr- ờng. Chuyển nhanh từ một nền công nghiệp gia công sang nền công nghiệp sản xuất, nâng dần tỷ trọng xuất khẩu FOB trong tổng kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm dệt - may, phấn đấu đến năm 2010 đạt 80% Phát triển công nghiệp dệt - may toàn diện, đẩy mạnh CNH trong bản thân ngành dệt - may, đầu t hợp lý cân đối giữa ngành dệt và ngành may theo hớng đi thẳng vào hiện đại, hạn chế và đi đến chấm dứt nhập khẩu máy móc thiết bị cũ, công nghệ lạc hậu. Đẩy mạnh xuất khẩu trên cả 3 mặt: Đa dạng hoá mặt hàng, tăng nhanh kim ngạch và mở rộng thị trờng Với định hớng nh trên, ngành dệt - may Việt Nam đề ra mục tiêu, phấn đấu đến năm 2010 đạt: bông xơ 80.000 tấn, tơ sợi 120.000 tấn, sợi các loại 300.000 tấn, vải lụa thành phẩm 1.400 triệu m 2 , dệt kim 500 triệu sản phẩm, may mặc 1.500 triệu sản phẩm. Về kim ngạch xuất nhập khẩu: Năm 2005 đạt 4 - 5 tỷ USD, đến năm 2010 đạt 8 - 9 tỷ USD. 1 Tỷ lệ sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm dệt may xuất khẩu đến năm 2005 đạt 50% và đến năm 2010 đạt trên 75% Tổng vốn đầu t phát triển ngành Dệt May Việt Nam giai đoạn 2001 -2005 khoảng 35.000 tỷ đồng Đặc biệt với chiến lợc tăng tốc đầu t toàn ngành phấn đấu đến năm 2010 sẽ có từ 4 đến 4,5 triệu lao động. 2. Mục tiêu- phơng hớng của Công ty 20 2.1. Mục tiêu chiến lợc 2001 - 2005 của công ty Kiện toàn ổn định năng lực sản xuất của các xí nghiệp thành viên theo cơ cấu ngành nghề dệt vải dệt kim và may mặc. Đầu t bổ sung kỹ thuật công nghệ sản xuất cho khâu kéo sợi và hoàn tất sản phẩm cho ngành dệt vải và dệt kim. Đầu t thêm máy móc thiết bị để đa dạng hoá mặt hàng, phù hợp nhu cầu thị trờng. Hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng, nhà xởng sản xuất của các đơn vị thành viên. Thực hiện phân công chuyên môn hoá sản xuất theo mặt hàng, khách hàng, thị trờng cho các xí nghiệp thành viên. Đầu t tổ chức bộ phận nghiên cứu sáng chế mẫu mốt, thời trang, đồng bộ dây chuyền sản xuất đảm bảo sản phẩm có chất lợng cao để đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trờng EU, Nhật, Mỹ phấn đấu đạt mục tiêu tăng trởng 5 năm 2001 - 2005 bình quân từ 10% -15%/năm, tỷ trọng hàng kinh tế - xuất khẩu chiếm 55% - 60% tổng doanh thu hàng năm. Xây dựng công ty vững mạnh toàn diện về mọi mặt. Quản lý giáo dục tốt đội ngũ cán bộ, Đảng viên và ngời lao động, nâng cao nhận thức chính trị, t tởng xây dựng nội bộ đoàn kết, thống nhất cả về ý chí và hành động. Thực hành tiết kiệm triệt để, quản lý, sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị . không để xảy ra tiêu cực mất an toàn. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nớc. Hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật nội bộ, mở rộng phạm vi giao khoán chi phí sản xuất, phân cấp trách nhiệm cho các đơn vị thành viên. Từng b- ớc tổ chức hạch toán kinh tế đầy đủ đối với các xí nghiệp. Triển khai xây dựng chơng trình quản lý hệ thống chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000. Triệt để khai thác và phát huy năng lực nội tại, chủ động khắc phục khó khăn, đảm bảo đủ việc làm thờng xuyên, chăm lo cải thiện đời sống và điều kiện làm việc của ngời lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công tác. Nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên phù hợp chế độ phát triển hàng 2 năm. 2.2. Mục tiêu của công ty trong năm 2004 Xác định nhiệm vụ quốc phòng là trọng tâm số một, u tiên bố trí, cân đối năng lực sản xuất để hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng cả về số lợng và chất l- ợng tiến độ giao nộp và sản phẩm theo mùa vụ. Phấn đấu đạt mức tăng trởng từ 10 15% về giá trị sản xuất. Hoàn thành chơng trình đầu t, đổi mới thiết bị, công nghệ để chủ động hoàn thành về kỹ thuật dệt kim. Đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu, giữ vững khách hàng tại EU và Nhật Bản. Đẩy mạnh xuất khẩu về mặt hàng và kim ngạch vảo thị trờng Mỹ. Nâng cao tỷ trọng hàng xuất khẩu theo phơng thức bán FOB. Tiếp tục chấn chỉnh kiện toàn cơ cấu tổ chức và biên chế các ngành các đơn vị trong toàn công ty theo quy hoạch thống nhất, ổn đinh. Tăng cờng thực hiện cải cách hành chính, chấn chỉnh bộ máy quản lý. Hoàn thiện quy chế quản lý các mặt hoạt động của công ty. Nâng cao năng lực quản lý và hạch toán của các đơn vị thành viên cũng nh toàn công ty. Về đào tạo và huấn luyện, trong năm 2004, thực hiện xong lớp trung cấp đạt chất lợng đào tạo tốt, sát với yêu cầu sản xuất của công ty. Mở hai lớp đào tạo từ 3 đến 4 tháng cho đội ngũ tổ trởng về quản lý và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Tiếp tục phối hợp với Đại học Bách Khoa thực hiện lớp cao đẳng in -nhuộm, xây dựng và thực hiện lớp công nhân nhuộm - hoàn tất. Thực hiện đào tạo và thi nâng bậc theo kế hoạch. Phối hợp với các cơ quan chức năng thờng xuyên tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo ngắn ngày, đặc biệt là mẫu mốt - thời trang, dệt, sợi, nghiên cứu thị trờng và quản lý xuất - nhập khẩu. II. các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20 Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại công ty 20 và mục tiêu phơng hớng phát triển của công ty em xin đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển tại Công ty 20 nh sau: 1. Hoàn thiện cơ sở và phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo Trong việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển của công ty còn tồn tại những 3 hạn chế nh nhu cầu đào tạo cha đợc xác định một cách cụ thể hay cha tính tới phần trăm rơi rớt trong quá trình thực hiện, một phần là do các cơ sở của xác định nhu cầu đào tạo nh phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cha đợc làm tốt, phần nữa là do suy nghĩ quá đơn giản: đào tạo thì cần gì phải xác định nhu cầu hay thiếu đâu thì đào tạo đấy của một số ngời làm công tác đào tạo - phát triển Trong việc xác định nhu cầu đào tạo (đặc biệt là đào tạo mới) công ty cần lu ý tới phần trăm lao động bị rơi rớt trong quá trình đào tạo nh năm 2003 công ty xác định cần bổ sung 72 lao động mới đợc đào tạo cho quá trình sản xuất, thì phải ớc lợng ty lệ lao động bị rơi rớt ví dụ là 5% thì số lợng phải đào tạo là (N c ) N c = 72/(1- 0,05) = 76 ngời Việc xác định chính xác % rơi rớt trong đào tạo sẽ hạn chế sự thiếu hụt lao động kỳ thực hiện so kỳ kế hoạch, tránh tình trạng không hoàn thành chỉ tiêu về số lợng lao động nh trong năm 2003 (xem Bảng )*********** Ngoài ra, còn có thể sử dụng các phơng pháp đợc trình bày ở mục IV phần 1 Ví dụ, trong năm 2004 công ty tiếp tục trang bị mới 20 máy dệt, thì số lao động cần bổ sung trong năm là: N c = 20*2/3 = 16 ngời Đối với cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban nghiệp vụ, việc xác định nhu cầu đào tạo công ty cần phân tích, so sánh giữa các yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với trình độ, kỹ năng, năng lực và kết quả thực hiện công việc của ngời đảm nhiệm công việc đó để có kế hoạch đào tạo phát triển cho ngời lao động. Nh vậy khi công tác phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc thực hiện tốt sẽ là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển đợc tiến hành một cách đúng đắn, khoa học. Xuất phát từ thực tế đó công ty cần hoàn thiện các mặt sau: 1.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một công việc cụ 4 thể. Kết quả là đa ra Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đặc biệt đối với Công ty 20, đang trong giai đoạn điều chỉnh thay đổi cơ cấu biên chế tổ chức, thành lập nhiều bộ phận mới nh Trung tâm mẫu mốt - thời trang, chi nhánh phía Nam, hay thành lập mạng lới các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm .thực hiện điều động và đề bạt nhiều ngời vào các vị trí quản lý. Do đó phân tích công việc sẽ giúp công ty thấy đợc cần phải đào tạo bổ sung cho ngời quản lý các kỹ năng gì để đáp ứng đ- ợc yêu cầu của công việc. * Bản mô tả công việc: Là một văn bản giải thích các nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến công việc. Nó có thể đợc chia làm 3 phần: Xác định công việc: Đa ra thông tin khái quát chung về công việc:Tên công việc, mã số công việc, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ngời cần lãnh đạo dới quyền, ngày thảo bản mô tả công việc, ngoài ra còn có phần mục đích, bản chất ngắn gọn của công việc. Phần tóm tắt các nhiệm vụ trách nhiệm: Là tờng thuật một cách tóm tắt chính xác nội dung công việc là gì? và làm nh thế nào? Các điều kiện thực hiện công việc: Nhà xởng, bàn ghế, điều kiện an toàn vệ sinh, các thiết bị, máy móc cần thiết để thực hiện công việc, thời gian làm việc, điều kiện hoàn cảnh tâm lý xã hội. * Bản xác định yêu cầu của công việc Liệt kê các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, các đặc tr- ng về tinh thần và thể lực cần có cho công việc, các điều kiện khác có liên quan đến năng suất lao động . * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Là hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lợng và chất lợng của công việc hoàn thành nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc. Đây là một căn cứ để đánh giá thực hiện công việc, làm căn cứ cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty Là một doanh nghiệp có quy mô lớn lại kinh doanh đa ngành nghề nên lực lợng lao động của công ty 20 bao gồm nhiều loại nh lao động quản lý, lao động sản xuất trực tiếp, lao động phục vụ sản xuất, . do đó công ty nên phân chia lao động thành các nhóm theo đặc điểm công việc 5 Ví dụ đối với công nhân sản xuất, công ty có thể xây dựng các bản phân tích công việc cho các bớc công việc nh bộ phận cắt, bộ phận may, bộ phận hoàn tất. Đối với lao động gián tiếp công ty xây dựng các bản phân tích công việc cho các vị trí chức danh ( Trởng - phó phòng - nhân viên ) của từng phòng Việc thực hiện có thể giao cho phòng KH - TCSX phụ trách trực tiếp, các phòng chức năng khác sẽ có trách nhiệm phối hợp, cung cấp các thông tin về nội dung công việc và các yếu tố liên quan đến thực hiện công việc của từng vị trí trong phòng mình để phòng KH- TCSX có thể xây dựng đợc bản phân tích công việc một cách chính xác, đạt hiệu quả cao Đối với mỗi vị trí đợc tiến hành phân tích công việc, công ty nên thực hiện làm 2 bản, một bản giao cho ngời lao động đảm nhiệm vị trí công việc đó, một bản công ty lu trong hồ sơ nhân viên. Nh vậy khi công ty có xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động đột xuất, do mở rộng sản xuất kinh doanh có thêm ngành nghề mới hay thực hiện đào tạo lại cho những ngời đợc chuyển đi làm công việc mới thì các sản phẩm của phân tích công việc lúc này sẽ giúp các cấp quản trị thấy đợc là cần phải đào tạo loại lao động nào, họ cần có các kỹ năng gì , ở mức độ nào ( sơ cấp, trung cấp hay đại học .) để đáp ứng đợc yêu cầu công việc, từ đó xây dựng các kế hoạch và chơng trình đào tạo, bồi dỡng cho ngời lao động. Dới đây là ví dụ về xây dựng bản phân tích công việc cho chức danh phó phòng thuộc phòng Kế hoạch Tổ chức sản xuất . Tên vị trí công việc: Phó phòng thứ 2 Bộ phận: Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất Ngời đang đảm nhận: Đỗ Hoàng Sơn Ngày thực hiện: 15 / 05/ 2004 1. Mục đích của vị trí: Giúp trởng phòng ở phần việc đợc giao phụ trách nhằm thực hiện có hiệu quả công tác về kế hoạch và tổ chức sản xuất của công ty. 2. Các nhiệm vụ chính Nắm vững năng lực sản xuất toàn công ty, chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ của 6 * bản phân tích công việc * Ban kế hoạch - điều độ sản xuất Trực tiếp xây dựng các kế hoạch tác nghiệp tháng, quý, kế hoạch cấp tháng và vận chuyển đi k690, các phơng án tổ chức sản xuất ngắn hạn. Tham gia giúp trởng phòng xây dựng kế hoạch năm của công ty Tổ chức thực hiện công tác báo cáo, thống kê nghiệp vụ trong toàn công ty. Tổng hợp tình hình giao ban toàn của công ty Tổng hợp đánh giá chấm điểm thi đua các đơn vị trong toàn công ty và nội bộ phòng Ký các kế hoạch tháng, điều chỉnh kế hoạch tháng và một số chứng từ liên quan tới bộ phận mà mình trực tiếp chỉ huy Theo dõi thực hiện công tác kế hoạch theo quy trình ISO Giúp trởng phòng thực hiện một số báo cáo tổng hợp, thực hiện nghiêm túc báo cáo thỉnh thị Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của trởng phòng 3. Các mối quan hệ - Phối hợp với các phòng chức năng, bộ phận quản lý các xí nghiệp, và các đơn vị trong công ty để thu thập các thông tin nhằm phục vụ cho việc lập các kế hoạch, báo cáo, đánh giá thực hiện thi đua theo chỉ đạo của trởng phòng. - Phối hợp cùng phó phòng thứ nhất thực hiện các hoạt động điều hành nhân sự của phòng Kế hoạch Tổ chức sản xuất. - Báo cáo cho trởng phòng Kế hoạch Tổ chức sản xuất - Giám sát những ngời thuộc Ban kế hoạch - điều độ sản xuất. 4. Tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Xây dựng đầy đủ các kế hoạch đợc giao một cách khoa học, chính xác, đúng, đúng thời hạn - Lập đầy đủ các báo cáo đúng thể thức, phản ánh chính xác tình hình sản xuất - kinh doanh, trình trởng phòng đúng thời gian quy định. - Điều hành một cách có hiệu quả, không để xảy ra tình trạng trì trệ đối với các bộ phận trực tiếp chỉ huy. - Phối hợp với các bộ phận chức năng, đơn vị, cá nhân trên các lĩnh vực hoạt động có liên quan, thuộc thẩm quyền trong công ty một cách có hiệu quả. 5. Các yêu cầu về trình độ chuyên môn để thực hiện công việc. 7 Yêu cầu tốt nghiệp bằng cấp. - Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế hoặc thơng mại. - Đợc bồi dỡng, đào tạo bổ sung kiến thức về ngành dệt - may. Yêu cầu một số kĩ năng cần có. - Kỹ năng về soạn thảo văn bản. - Sử dụng thành thạo tin học văn phòng (trình độ B). - Tiếng anh giao tiếp trình độ B. Một số yêu cầu khác. - Có đạo đức tốt, trung thành với tổ chức, có khả năng phân tích tình huống, giải quyết nhiều công việc trong thời gian ngắn, năng động sáng tạo và khả năng làm việc nhóm. Từ bản phân tích công việc đợc xây dựng nh trên, đối chiếu với trình độ thực tế của ngời đang đảm nhiệm vị trí này, ta xác định đợc nhu cầu đào tạo thể hiện theo bảng sau: Bảng : Bảng cân đối nhu cầu đào tạo cho vị trí phó phòng thứ 2 ( Phòng KH TCSX ) Yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm Nghề nghiệp và trình độ đào tạo thực tế Ngành đào tạo Cấp bậc trình độ Thâm niên nghề nghiệp Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Ngành đào tạo Cấp bậc trình độ Thâm niên nghề nghiệp Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Kinh tế Tốt nghiệp đại học Làm việc trong ngành dệt - may từ 3 trở lên Tiếng Anh trình độ B Tin học văn phòng trình độ B Kinh tế Tốt nghiệp cao đẳng 5 năm Không Sơ cấp 8 * *** *** *** *** *** *** *** *** * Từ bảng phân tích trên cho thấy yêu cầu của công việc đặt ra đối với ngời đảm nhiệm là phải đạt trình độ đại học về quản lý kinh tế, trình độ tin học và trình độ tiếng Anh B. Nhng trên thực tế, đồng chí Đỗ Hoàng Sơn chỉ tốt nghiệp cao đẳng kinh tế, không biết tiếng Anh, tin học ở mức độ sơ cấp. Nh vậy đồng chí Đỗ Hoàng Sơn cần phải đợc tiếp tục đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm. Dựa vào bản phân tích trên, công ty có thể thấy nhu cầu đào tạo đang đặt ra cho ngời đang đảm nhiệm vị trí phó phòng thứ 2 (phòng KH - TCSX), cụ thể là đào tạo để đồng chí Đỗ Hoàng Sơn đạt đợc trình độ tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, trình độ tiếng Anh và tin học loại B. 1.2. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phân tích so sánh một cách có hệ thống và mang tính chính thức về tình hình thực hiện công việc (THCV) của một ngời hay một nhóm ngời lao động trong quan hệ với các tiêu chuẩn đã đợc xác định từ trớc và thảo luận kết quả đánh giá đó với ngời lao động. Việc đánh giá có thể tiến hành bằng nhiều phơng pháp nh thang đo đánh giá đồ họa, phơng pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên, phơng pháp so sánh ph- ơng pháp đánh giá thông qua quản lý bằng mục tiêu nhằm xem xét phân tích trên các khía cạnh kết quả công việc (số lợng, chất lợng công việc, tiến độ thực hiện .), thái độ, hành vi ( sự chấp hành kỷ luật lao động, sự hợp tác trong tổ nhóm sản xuất .) để thấy rõ mặt đợc, mặt cha đợc về kết quả, ý thức thực hiện công việc của ngời lao động cũng nh điểm mạnh, điểm yếu của họ, từ đó tìm ra các nguyên nhân để có các biện pháp khuyến khích phát huy các mặt tích cực, các kết quả mà ngời lao động đạt đợc. Đồng thời thấy đợc các mặt yếu, các kỹ năng còn thiếu, những thao tác bất hợp lý hay những nhận thức cha đầy đủ về công việc, từ đó xác định đợc các đối tợng đào tạo ( loại lao động gì, ở bộ phận nào, số lợng bao nhiêu .) để xây dựng các chơng trình và phơng pháp đào tạo hợp lý, giúp ngời lao động thực hiện công việc đợc tốt hơn. Nhìn chung công ty 20 đã xây dựng đợc hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc khá cụ thể. Việc đánh giá đợc tiến hành theo các cách thức riêng đối với từng bộ phận lao động a) Đánh giá đối với công nhân sản xuất Căn cứ để đánh giá xếp loại đối với công nhân sản xuất dựa trên các thông 9 tin đợc tổng hợp từ sổ theo dõi của tổ trởng ( Sổ chấp hành ) và Sổ năng suất - chất lợng cho từng ngời. Sổ chấp hành, do tổ trởng sản xuất ghi chép, theo dõi về việc chấp hành nội quy lao động: số ngày nghỉ, số lần đi muộn, số lần không đeo khẩu trang trong giờ làm việc . Sổ năng suất - chất lợng: theo dõi về số lợng, chất lợng sản phẩm của từng cá nhân, đợc tổ trởng ghi chép với sự chứng kiến, thống nhất của cá nhân đó (mỗi cá nhân có một sổ năng suất chất lợng riêng). Nội dung ghi chép cụ thể bao gồm bộ phận sản xuất, sản phẩm loại gì, làm dợc bao nhiêu sản phẩm/ca , có bao nhiêu sản phẩm làm sai quy cách bị trả lại . Hàng tháng tổ trởng sẽ tổng hợp giữa Sổ chấp hành và Sổ năng suất - chất lợng và trình Giám đốc Xí nghiệp. Việc xếp loại A, B, C dựa trên đánh giá các mặt: 1- Năng suất- chất lợng , có hệ số bằng 2 2- Chấp hành nội quy lao động, có hệ số bằng 1 3- Ngày công - giờ công làm việc, có hệ số bằng 1 4- Hoạt động phong trào, có hệ số bằng 1 Mỗi chỉ tiêu có điểm tối đa là 10, các chỉ tiêu tuỳ vào mức độ quan trọng mà có hệ số khác nhau. Sau đó tính bình quân gia quyền ra điểm thi đua của cá nhân. Từ đó Giám đốc căn cứ vào số điểm ngời lao động đạt đợc để xếp loại thi đua Số điểm của cá nhânngời lao động Xếp loại cá nhân Đạt từ 8,5 điểm đến 10 điểm Loại A Đạt từ 7 điểm đến 8,5 điểm Loại B Đạt 7 điểm trở xuống Loại C Trong quá trình đánh giá, nếu xét thấy có các trờng hợp đặc biệt (kết quả thực hiện công việc quá kém - điểm xếp loại quá thấp ) thì Hội đồng thi đua - khen thởng sẽ họp để xem xét, nhằm tìm hiểu nguyên nhân nh việc phân công, bố trí công việc đã hợp lý cha hay do trình độ, năng lực còn hạn chế . từ đó có các biện pháp xử lý cụ thể. b) Đánh giá đối với cán bộ và nhân viên quản lý Đối với khối gián tiếp, việc đánh giá sẽ khó khăn hơn, do của đặc thù công việc, đòi hỏi phải có cách đánh giá khác công nhân sản xuất. Việc đánh giá đợc 10 [...]... khoá đào tạo theo các phơng pháp khác nhau: Đào tạo mới, đào tạo nội bộ, đào tạo liên kết đã cải thiện rõ rệt chất lợng đội ngũ lao động của doanh nghiệp Mặc dù vậy bên cạnh đó công tác Đào tạo - Phát triển của công ty còn tồn tại những hạn chế nh khâu xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả Đào tạo Phát triển, cha đầu t thoả đáng cho Trung tâm đào tạo của công ty Nh vậy trong thời gian tới công ty. .. tích công việc; tăng cờng đầu t cho trung tâm đào tạo của Công ty cả về cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên của trung tâm; hoàn thiện các hình thức đào tạo - phát triển, xây dựng văn hoá Công ty và thực hiện tuyên truyền giáo dục ý thức ngời lao động nhằm góp phần giúp công ty thực hiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực của mình ngày một hoàn thiện hơn 24 phụ luc 1 phiếu yêu cầu đào tạo Bộ... của công tynăm 200 6 Số lượng lao 200 6 So sánh cung và cầu lao động của công ty vào năm 200 6 Cân đối lao động về số lượng và cơ cấu động hoặc không cân đối về cơ cấu Thiếu lao 12 Biện pháp điếu chỉnh bên trong và bên ngoài Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Hình 10 Sơ đồ kế hoạch hoá nguồn nhân lực 2 Hoàn thiện hình thức đào tạo - phát triển Các hình thức đào tạo- phát triển nguồn nhân lực mà công. .. triển tại Công ty 20 Công ty 20, trong những năm gần đây đã đạt đợc những thành quả to lớn trong thời kì đổi mới, một trong những nội dung đó là công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực trong công ty đã đợc quan tâm chú trọng thực hiện, song hiện vẫn còn tồn tại những hạn chế bất cập nh Công ty cha coi trọng đúng mức việc đầu t thoả đáng cho trung tâm đào tạo, cha có hệ thống xác định nhu cầu đào tạo, ... công ty 20 cần tiếp tục phát huy những mặt tích cực, khắc phục hạn chế xây dựng hoàn thiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực của công ty góp phần đảm bảo cho công ty luôn có cơ cấu lao động hợp lý vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề vừa có ý thức trách nhiệm và trung thành với tổ chức Phần tóm tắt Đào tạo - Phát triển là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản... công tác quản trị nhân lực trong tổ chức.Từ việc nghiên cứu lý luận chung của công tác đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp với các nội dung: Bản chất vai trò của Đào 23 tạo - Phát triển với việc làm rõ các khái niệm, ý nghĩa, tác dụng của Đào tạo Phát triển trong doanh nghiệp ; tiến trình Đào tạo - Phát triển đợc thực hiện theo các bớc, từ bớc đầu tiên là Xác định nhu cầu đào tạo đến bớc cuối cùng... đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển một cách cụ thể, các căn cứ để xác để xác định nhu cầu đào tạo vẫn cha hoàn thiện, tình trạng ngời lao động không muốn tham gia thi nâng bậc, hay ''ăn lơng BHXH'' cao hơn lơng đơn hàng sản xuất Trong thời gian tới Công ty nên thực hiện một số biện pháp nh hoàn thiện các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Đánh giá thực hiện công việc, Định mức... số sản phẩm hỏng/tổng sản phẩm Bảng 19: Phân tích hiệu quả hoạt động đào tạo - phát triển Đơn vị: Triệu đồng/ngời Chỉ tiêu 1 Năng suất lao động bình quân (theo doanh thu) 2 Chi phí đào tạo - phát triển bình quân - Trong đào tạo mới 17 Năm Năm Năm 200 1 0,0859 200 2 0,0837 200 3 0,0811 1,197 1,05 1,458 - Trong đào tạo nội bộ - Trong đào tạo ngoài 0,01158 1,6486 0,1394 2,4107 0,1612 2,1025 Trong công tác. .. Trung tâm đào tạo công ty Từ bảng tổng hợp kết quả lao động đợc đào tạo nghề của các năm tại Trung tâm đào tạo (Bảng 10), ta thấy số lợng công nhân đợc đào tạo còn tơng đối ít, nên công ty cần xem xét tới việc bố trí đào tạo vào các khoảng thời gian hợp lý trong năm để Trung tâm có thể thực hiện đợc nhiều khoá đào tạo hơn Mặt khác nên đặt ra trách nhiệm cao hơn nữa cho đội ngũ giáo viên đào tạo tại Trung... ty 21 Mặt khác, công ty nên tổ chức định kỳ các khoá học hay cử đi học ở ngoài đối với những cán bộ, công nhân viên, phụ trách công tác đào tạo, những ngời thực hiện đào tạo tại chuyền để họ đợc trang bị đầy đủ các kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cũng nh nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo - phát triển nhằm đảm bảo cho hoạt động đào tạo của công ty đợc thực hiện . tạo - phát triển nguồn nhân lực tại công ty 20 và mục tiêu phơng hớng phát triển của công ty em xin đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo. xuất - nhập khẩu. II. các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20 Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo