TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG (Tài liệu lưu hành nội bộ) Số tín : 03 Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh Trình độ đào tạo: Đại học HÀ NỘI, 2019 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT LỜI GIỚI THIỆU 11 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM/DỊCH VỤ 12 1.1 Sản phẩm 12 1.1.1 Khái niệm sản phẩm 12 1.1.2 Các thuộc tính sản phẩm 13 1.2 Chất lượng sản phẩm 14 1.1.2 Khái niệm 14 1.2.2 Các đặc điểm chất lượng sản phẩm 16 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm 17 1.2.3.1 Các yếu tố vĩ mô 18 1.2.3.2 Các yếu tố vi mô 20 1.2.3.3 Các yếu tố nội doanh nghiệp – quy tắc 4M 21 1.3 Chất lượng dịch vụ 22 1.3.1 Dịch vụ chất lượng lượng dịch vụ 22 1.3.1.1 Dịch vụ đăc điểm dịch vụ 22 1.3.1.2 Chất lượng dịch vụ 25 1.3.2 Mơ hình cung ứng dịch vụ chất lượng 27 1.3.3 Tiêu chí đánh giá đo lường chất lượng dịch vụ 30 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 32 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 33 CHƯƠNG 2: TIÊU CHUẨN HÓA VÀ ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 36 2.1 Tiêu chuẩn hóa 36 2.1.1 Khái niệm 36 2.1.2 Nguyên tắc tiêu chuẩn hóa 37 2.1.3 Vai trò tiêu chuẩn hóa 37 2.1.4 Phân loại tiêu chuẩn, cấp tiêu chuẩn 38 2.1.4.1 Phân loại tiêu chuẩn 38 2.1.4.2 Cấp tiêu chuẩn 38 2.1.5 Hệ thống tiêu chuẩn Việt Nam 39 2.1.5.1 Cấu trúc Hệ thống TCVN 39 2.1.5.2 Những ưu điểm 40 2.1.5.3 Những vấn đề cần khắc phục 41 2.2 Đo lường chất lượng 41 2.2.1 Khái niệm 41 2.2.2 Vai trò đo lường 41 2.2.3 Đơn vị đo, chuẩn đo lường phép đo 42 2.2.4 Phương tiện đo lường chất lượng 45 2.2.5 Quản lý Nhà nước đo lường 45 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 46 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 46 CHƯƠNG 3: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 47 3.1 Quá trình phát triển quản lý chất lượng 47 3.3.1 Lịch sử phát triển quản lý chất lượng 47 3.1.2 Quan niệm quản lý chất lượng chuyên gia hàng đầu 50 3.1.3 Khái niệm nguyên tắc quản lý chất lượng 57 3.1.2.1 Khái niệm quản trị chất lượng 57 3.1.2.2 Các nguyên tắc chung quản trị chất lượng 58 3.2 Chức quản trị chất lượng 67 3.2.1 Hoạch định chất lượng 67 3.2.2 Tổ chức thực 68 3.2.3 Kiểm tra, kiểm soát mặt chất lượng 68 3.2.4 Điều chỉnh cải tiến 69 3.3 Quá trình quản lý chất lượng sản phẩm 69 3.3.1 Quản lý chất lượng thiết kế 70 3.3.2 Quản lý chất lượng sản xuất 71 3.3.3 Quản lý chất lượng phân phối 71 3.3.4 Quản lý chất lượng tiêu dùng 72 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 72 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 73 CHƯƠNG 4: HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 75 4.1 Khái niệm vai trò hệ thống chất lượng 75 4.1.1 Khái niệm hệ thống chất lượng 75 4.1.2 Vai trò chức hệ thống quản lý chất lượng 75 4.1.3 Phân loại hệ thống quản lý chất lượng 76 4.1.4 Các phận hệ thống chất lượng 77 4.2 Các hệ thống quản lý chất lượng 78 4.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM (Total Quanlity Management) 78 4.2.1.1 Khái niệm 78 4.2.1.2 Các đặc điểm TQM 79 4.2.1.3 Triết lý TQM 82 4.2.1.4 Triển khai áp dụng TQM doanh nghiệp 83 4.2.2 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 100 4.2.2.1 Khái niệm 100 4.2.2.2 Triết lý ISO 9000 102 4.2.2.3 Mục đích áp dụng ISO 9000 102 4.2.2.4 Các lợi ích từ ISO 9000 103 4.2.3 Một số hệ thống quản lý chất lượng khác 104 4.2.3.1 Hệ thống quản lý môi trường ISO 14000 104 4.2.3.2 Hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000 (Social Accountability 8000) 108 4.2.3.3 Hệ thống phân tích nguy điểm trọng yếu HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Poin) 111 4.2.3.4 Hệ thống chất lượng Q-Base doanh nghiệp vừa nhỏ 113 4.3 Các mơ hình giải thưởng chất lượng 113 4.3.1 Giải thưởng Deming (The Deming Price) 113 4.3.2 Giải thưởng Baldrige (The Baldrige Award) 114 4.3.3 Giải thưởng chất lượng châu Âu (The European Quality Award – EQA) 116 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 117 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 117 CHƯƠNG 5: KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 118 5.1 Kiểm tra chất lượng vai trò kiểm tra chất lượng 118 5.1.1 Khái niệm kiểm tra chất lượng 118 5.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa kiểm tra chất lượng 119 5.1.2.1 Mục tiêu kiểm tra chất lượng 119 5.1.2.2 Ý nghĩa kiểm tra chất lượng 119 5.1.3 Căn nhiệm vụ kiểm tra chất lượng 120 5.1.3.1 Các kiểm tra chất lượng 120 5.1.3.2 Nhiệm vụ kiểm tra chất lượng 120 5.2 Tổ chức kiểm tra chất lượng 121 5.2.1 Các hình thức kiểm tra chất lượng sản phẩm 121 5.2.1.1 Kiểm tra toàn 121 5.2.1.2 Kiểm tra đại diện hay kiểm tra chọn mẫu chấp nhận 121 5.2.2 Trình tự bước kiểm tra chất lượng 129 5.2.3 Nội dung tổ chức kiểm tra chất lượng 130 5.3 Chi phí chất lượng 132 5.3.1 Khái niệm phân loại chi phí chất lượng 132 5.3.1.1 Khái niệm 132 5.3.1.2 Phân loại chi phí chất lượng 132 5.3.2 Mối quan hệ loại chi phí 134 5.3.3 Quản lý chi phí chất lượng 135 5.3.3.1 Mục tiêu quản lý chi phí chất lượng 135 5.3.3.2 Quản lý chi phí chất lượng tổ chức 136 5.3.3.3 Tính hiệu quản lý chi phí chất lượng 137 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 137 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 138 CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG 141 6.1 Một số vấn đề chung 141 6.1.1 Những nguyên tắc đánh giá chất lượng 141 6.1.2 Các phương pháp đánh giá chất lượng 142 6.2 Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng 145 6.2.1 Một số chuẩn mực đánh giá hệ thống quản lý chất lượng 145 6.2.2 Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng dựa vào biến động q trình 149 6.3 Lượng hố số tiêu chất lượng 151 6.3.1 Hệ số chất lượng hệ số mức chất lượng 151 5.3.2 Hệ số hiệu sử dụng 154 6.3.3 Hệ số hữu dụng tương đối 156 6.3.4 Hệ số phân hạng 158 6.3.5 Chi phí ẩn sản xuất kinh doanh 159 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 160 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 160 CHƯƠNG 7: CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ TRONG KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG 163 7.1 Khái niệm, lợi ích kiểm sốt chất lượng công cụ thống kê 163 7.1.1 Khái niệm kiểm soát chất lượng thống kê 163 7.1.2 Lợi ích sử dụng cơng cụ thống kê kiểm sốt chất lượng 164 7.1.3 Dữ liệu thống kê 164 7.2 Các công cụ thống kê 165 7.2.1 Phiếu kiểm tra (check sheet) 165 7.2.2 Biểu đồ Pareto (Pareto Analysis) 166 7.2.3 Biểu đồ phân bố tần số hay tần suất (Histogram) 169 7.2.4 Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) 173 7.2.5 Biểu đồ nhân (Cause and Effect diagrams - C&E) 178 7.2.6 Biểu đồ tán xạ (Scatter Diagram) 180 7.2.7 Biểu đồ tiến trình (Flow chart) 182 7.3 Các công cụ 183 7.3.1 Biểu đồ tương đồng (Interrelationship digraph) 183 7.3.2 Biểu đồ quan hệ (Affinity digraph) 185 7.3.3 Biểu đồ (Tree digraph) 187 7.3.4 Biểu đồ ma trận hay bảng chất lượng (Matrix digraph or quality table) 188 7.3.5 Biểu đồ phân tích liệu ma trận (Matrix data digraph) 190 7.3.6 Biểu đồ chương trình định trình (Process decision programme chart – PDPC) 191 7.3.7 Biểu đồ mũi tên (Arrow digraph) 192 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 194 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 194 CHƯƠNG 8: MỘT SỐ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG HIỆN ĐẠI 198 8.1 Nhóm chất lượng 198 8.1.1 Khái niệm 198 8.1.2 Mục tiêu, ý tưởng nhóm chất lượng 199 8.1.2.1 Mục tiêu hoạt động nhóm chất lượng 199 8.1.2.2 Các ý tưởng hoạt động nhóm chất lượng 201 8.1.3 Tổ chức hoạt động nhóm chất lượng 202 8.2 Phương pháp 5S 204 8.2.1 Khái niệm tác dụng 5S 204 8.2.1.1 Khái niệm 204 8.2.1.2 Tác dụng 5S 205 8.2.2 Tổ chức thực 5S 206 8.2.3 Đánh giá hiệu thực 5S 208 8.2.3.1 Mục đích việc đánh giá định kỳ 208 8.2.3.2 Nội dung đánh giá 208 8.3 So sánh theo chuẩn mức (Benchmarking) 210 8.3.1 Khái niệm, tác dụng Benchmarking 210 8.3.1.1 Khái niệm 210 8.3.1.2 Tác dụng Benchmarking 211 8.3.2 Các dạng Benchmarking 211 8.3.3 Các bước thực Benchmarking 214 8.4 Phân tích kiểu sai hỏng ảnh hưởng (FMEA – Failure mode and effects analysis) 215 8.4.1 Khái niệm, phân loại tác dụng FMEA 215 8.4.1.1 Khái niệm 215 8.4.1.2 Phân loại 216 8.4.1.3 Tác dụng FMEA 217 8.4.2 Các bước thực FMEA 218 8.5 Một số phương pháp phối hợp với TQM 219 8.5.1 Hệ thống trì sản xuất tồn diện ( Total Productive Maintenance -TPM) 219 8.5.2 Hệ thống sản xuất thời hạn ( Just In Time - JIT) 221 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 223 BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 223 TÀI LIỆU THAM KHẢO 227 STT DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nguyên nghĩa Phương pháp quản lý, xếp nơi làm việc 5S ASEAN- Association of South East Asian Nations Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á CL – Center Line Đường tâm CPP – Critical Control Points Các điểm trọng yếu EQA – European Quality Award Giải thưởng chất lượng châu Âu FMEA – Failure Modes and Effects Analysis Phân tích kiểu sai hỏng ảnh hưởng GMP – Good Manufacturing Practice Hệ thống trì sản xuất tồn diện GTCLVN Giải thưởng chất lượng Việt Nam HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points Hệ thống phân tích mối nguy điểm trọng yếu 10 ISO – International Organization for Standardization Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế 11 ISO 14000 Hệ thống quản lý môi trường doanh nghiệp 12 ISO 9000 Bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng 13 ITT – International Telephone and Telegraph Hãng điện tín điện thoại quốc tế 14 JIT – Just In Time Hệ thống sản xuất thời hạn 15 Kaizen Hoạt động cải tiến liên tục 16 KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm 17 LCL – Lower Control Limit Đường giới hạn 18 PDCA – Plan Do Check Act Vòng tròn chất lượng, vòng tròn Deming 19 Q – Base Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho doanh nghiệp vừa nhỏ 20 QCC – Quality Control Circle Nhóm chất lượng 21 QFD – Quality Function Deployment Triển khai chức chất lượng 22 SCP – Shadow Costs of Production Chi phí chất lượng 23 SQC – Statistical Quality control Các công cụ thống kê 24 TCCS Tiêu chuẩn sở 25 TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam 26 TPM – Total Productive Maintenance Hệ thống trì sản xuất toàn diện 27 TQC – Total Quality Control Kiểm sốt chất lượng tồn diện 28 TQM – Total Quality Management Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện 29 UCL – Uper Control Limit Đường giới hạn 10 LỜI GIỚI THIỆU Ngày nay, với q trình tồn cầu hóa diễn mạnh mẽ, chất lượng sản phẩm dịch vụ đóng vai trò định việc nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Chất lượng khơng vấn đề kỹ thuật đơn mà trở thành vấn đề mang tính chiến lược hàng đầu không cấp độ doanh nghiệp mà mối quan tâm tất quốc gia, liên quan đến sống tất tổ chức khác Quản lý chất lượng mơn khoa học ứng dụng liên ngành, quan tâm đến việc đảm bảo chất lượng toàn khâu từ thiết kế, sản xuất đến tiêu dùng Quản lý chất lượng không nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm – dịch vụ mà cách quản lý tồn q trình hoạt động, kinh doanh toàn tổ chức nhằm đạt chất lượng hiệu công việc cao Để trang bị kiến thức quản lý chất lượng tổ chức rèn luyện kỹ thực hành quản trị chất lượng cho sinh viên, tập thể giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh biên soạn tài liệu học tập Quản trị chất lượng Tài liệu dựa sở tham khảo tài liệu nước ngồi nước với đóng góp đồng nghiệp với mong muốn giúp sinh viên, nhà quản trị nắm kiến thức quản trị chất lượng tổ chức vận dụng vào hoạt động thực tiễn kinh doanh Tài liệu biên soạn theo chương trình đào tạo quy định cách trình bày Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Nội dung tài liệu bao gồm chương, với tham gia nhóm tác giả biên soạn sau: - ThS Nguyễn Văn Hương – Biên soạn chương 1,8 - ThS Lê Thị Huyền – Biên soạn chương 2,4 - ThS Vũ Đình Chuẩn – Biên soạn chương - ThS Trần Thị Hằng – Biên soạn chương - Ths Nguyễn Thị Lan Anh – Biên soạn chương 6, Do thời gian trình độ có hạn nên giảng khó tránh khỏi thiếu sót định Chúng tơi mong nhận góp ý bạn đọc để tài liệu học tập tái hoàn thiện lần sau Xin chân thành cám ơn! Nhóm tác giả Ký tên 11 thực khảo sát đo lường mức độ hài lòng khách hàng, sau xác định khoảng cách biểu công ty tiêu chuẩn khách hàng Để đảm bảo có liên kết phương hướng chiến lược Benchmarking, đồng thời giảm khả dự án cải tiến là, giảm hiệu dự án khác, ứng cử viên cho việc Benchmarking thường đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tuy nhiên, có vấn đề khó phải thuyết phục đối tượng Benchmark thảo luận chiến lược b Theo phạm vi thực hiện, Benchmarking có dạng sau Benchmarking nội Trong tổ chức, có nơi đạt hiệu cao, có nơi khơng đạt hiệu quả, benchmarking nội quan sát mức hiệu phận phương pháp thực hành phận đạt hiệu cao để phận khác học tập theo Lợi ích Benchmarking nội tốn chi phí, dễ dàng thu thập thơng tin, dự liệu chuẩn hóa thường có sẵn, tốn thời gian nguồn lực Hơn nữa, việc ứng dụng cải tiến dễ dàng ứng dụng từ phận sang phận khác tổ chức, mục tiêu thực tế cơng ty có phận thành cơng Benchmarking nội khuyến khích nhân viên đưa sáng kiến cải tiến họ thưởng ý tưởng xuất sắc Và cuối cùng, Benchmarking nội trình hỗ trợ cho trình cải tiến liên tục Tuy nhiên, thực benchmarking nội đưa cải tiến mang tính đột phá ta thực benchmarking từ bên ngồi Để có hiệu việc thực Benchmarking nội bộ, công ty cần thiết kế trình đẩy mạnh việc chia sẻ ý tưởng Sau bước đơn giản để bắt đầu thực Benchmarking nội bộ: - Xác định trình cần Benchmark - Tổ chức nỗ lực thực Benchmarking - Xếp thự tự ưu tiên ý tưởng mà nhóm nghĩ hướng họ vào dự án với giới hạn thời gian chấp nhận thực phương pháp thực hành tốt - Thực bắt đầu đo lường lợi ích mang lại từ tiến Benchmarking cạnh tranh Là q trình phân tích tổ chức đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp xem xét vị trí với đặc trưng sản phẩm hay dịch vụ chủ chốt Thông thường, dạng benchmarking thực phần trình học hỏi hợp tác số lượng lớn tổ chức thực với tham gia nghiệp đoàn kinh doanh tổ chức thứ ba để đảm bảo tính bảo mật thơng tin Benchmarking cạnh tranh dùng để đánh giá cấp độ hiệu lĩnh vực then chốt so sánh hoạt động với tổ chức cấp, ngành tìm cách 213 rút ngắn, xoá bỏ khoảng cách tổ chức với đối thủ Ưu điểm phương pháp thông tin thu thập chi tiết để thực so sánh, điều giúp định đặt mục tiêu cấp độ tạo thay đổi, thông tin thu thập từ đối thủ ngành nên dùng để cải tiến Và tất tổ chức tham gia thu đựoc lợi ích nên họ cung cấp thơng tin có giá trị để học hỏi tạo giá trị thật trình học hỏi Tuy nhiên, nhược điểm phương pháp này: tổ chức tham gia Benchmarking e ngại đối thủ kinh doanh, khơng sẵn lòng chia sẻ bí kinh doanh nên đưa thông tin sai lệch Trong trường hợp này, phải dưa vào nguồn thông tin thứ cấp dĩ nhiên nguồn liệu khơng có giá trị cao ta đối chiếu so sánh trực tiếp Khác với benchmarking nội bộ, dạng Benchmarking cạnh tranh hội để tố chức có ý tưởng để đưa tiến đột phá học hỏi cách làm việc hiệu từ tổ chức khác Benchmarking tổ chức tốt ngành (Best in Industry) Phương pháp tập trung vào tổ chức dẫn đầu ngành, tìm hiểu xem tổ chức thực việc tốt hơn, học hỏi để thu ngắn khoảng cách, trao đổi thông tin quan trọng Các tổ chức thực Benchmarking tổ chức dẫn đầu ngành lình vực như: học hỏi tiếp thị từ Procter and Gamble, tinh thần đồng đội Nissan, quản trị nhân Hewlett Packard, dịch vụ khách hàng BA Benchmarking theo tiêu chuẩn giới (World-class Benchmarking) Không cần biết tổ chức có lĩnh vực tổ chức ta muốn Benchmark hay không, phương pháp so sánh học hỏi từ trình tương tự để đạt tiêu chuẩn tốt giới Phương pháp có nhược điểm nhiều thời gian chuẩn bị thực hiện, thơng tin thu thập khó áp dụng cho tổ chức nguồn thông tin đến từ cơng ty khác nhau, khơng phù hợp với tổ chúc Tuy nhiên, ưu điểm bật Benchmarking theo tiêu chuẩn giới có ý tưởng cải tiến độc đáo từ việc học hỏi từ tổ chức hàng đầu giới 8.3.3 Các bước thực Benchmarking Để tiến hành Benchmarking, cần hiểu mình, lựa chọn tiêu chí, chọn chuẩn, cử người, nghiên cứu, có phương pháp, áp dụng có hiệu vào tổ chức Nói chung, khơng có q trình cố định cách tiến hành Benchmarking Điều hoàn toàn tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức Tuy nhiên, nêu số bước sau trình Benchmarking 214 - Bước 1: Xác định nhu cầu, có cam kết lãnh đạo - Bước 2: Xác định mục để Benchmarking: ưu tiên xem xét vấn đề nào, định phạm vi so sánh Dự án Benchmarking nên trọng vào nhiệm vụ quan trọng tổ chức Bước phải xác định khách hàng, yêu cầu khách hàng, sản phẩm sản xuất, dịch vụ cung cấp Sau cần xác định yếu tố thành công Thời gian kết thúc dự án nên ngắn năm, dự án khoảng tháng - Bước 3: Thành lập đội Benchmarking, tiến hành đào tạo Tùy theo tầm quan trọng dự án mà lựa chọn thành viên tham gia đội Benchmarking Thường đội Benchmarking có từ đến thành viên nên bao gồm thành viên có kiến thức kinh nghiệm Benchmarking, trình Benchmarking, yêu cầu khách hàng người trao quyền để thực thay đổi Nếu quy mô dự án lớn sử dụng thêm thành viên thời vụ - Bước 4: Xác định tổ chức để so chuẩn Việc lựa chọn tổ chức để so chuẩn bắt đầu việc xác định rõ cần Benchmarking Sau cần phải xây dựng tiêu thức gồm loại hình tổ chức, đặc điểm sản phẩm, trình, kênh phân phối, nguồn lực tổ chức - Bước 5: Thu thập phân tích thơng tin trình tổ chức, nhu cầu khách hàng Xác định hội để cải tiến chất lượng dựa nhu cầu khách hàng trình độ chất lượng đối thủ đối thủ - Bước 6: Lập kế hoạch thực - Bước 7: Thực kế hoạch, báo cáo tiến độ thực đến người phụ trách; kiểm soát tiến trình thực - Bước 8: Đánh giá kết đạt được, tiếp tục trình so sánh chuẩn, cập nhật phương pháp tốt để không ngừng cải tiến công việc Benchmarking hoạt động không ngừng, đòi hỏi nỗ lực thường xuyên để bắt kịp với thay đổi không ngừng môi trường kinh doanh 8.4 Phân tích kiểu sai hỏng ảnh hưởng (FMEA – Failure mode and effects analysis) 8.4.1 Khái niệm, phân loại tác dụng FMEA 8.4.1.1 Khái niệm FMEA phương pháp dựa sở phân tích q trình chuỗi cơng việc để xác định rủi ro giai đoạn xảy rủi ro từ tìm hiểu nguyên nhân vấn đề tiếm ẩn, đề biện pháp tiêu chuẩn kiển soát ngăn ngừa cố FMEA áp dụng cho sản phẩm, phận sản phẩm, hệ 215 thống mẹ, hệ thống con, dịch vụ, cơng đoạn phục dịch, quy trình sản xuất hay công đoạn sản xuất FMEA xem tảng nhiều phương pháp quản lý đại theo quan điểm kiểm sốt q trình - Các thuật ngữ FMEA Các dạng hư hỏng (Failure Mode): (cụ thể thất bại chức năng) đoạn mơ tả ngắn tình trạng phận, hệ thống qui trình sản xuất hư hỏng để thực chức Các dạng hư hỏng“Tác động” (Efective): Sự mô tả tầm quan trọng hệ thống phận hư hỏng Một dạng hư hỏng điển hình nhiều “tác động” Mức độ tác động (Severity – S): (Tính nghiêm trọng tác động) Tác động mức độ tác động số vào đối tượng khách hàng Khi nhiều tác động tồn dạng hư hỏng, bắt đầu với tác động xấu bảng cơng việc để tính tốn rủi ro Các dạng hư hỏng“Ngun nhân” (Cause): Mơ tả thiếu sót việc thiết kế qui trình (ngun nhân tồn cục ngun nhân gốc rễ) dẫn đến dạng hư hỏng Phải xem xét nguyên nhân tiềm ẩn gây nên hư hỏng Hầu hết dạng hư hỏng có nhiều “nguyên nhân” Tần suất xảy cố (Occurrence rate – O): số ước lượng tần số số hư hỏng tích lũy (dựa kinh nghiệm) xảy (trong ý tưởng thiết kế) cho nguyên nhân đưa liên quan đến “vòng đời thiết kế” Dạng hư hỏng“Kiểm sốt”: Máy móc, phương pháp, kiểm tra, qui trình, điều khiển giúp ngăn chặn nguyên nhân gây dạng hư hỏng phát dạng hư hỏng nguyên nhân xảy Kiểm soát khâu thiết kế ngăn chặn phát dạng hư hỏng kỹ thuật có khả xảy Mức độ phát (Detection – D): xác suất phát nguyên nhân cụ thể dạng hư hỏng để ngăn chặn máy móc, phận có chất lượng xấu rời khỏi nhà máy đến tay khách hàng cuối Giả sử nguyên nhân hư hỏng xảy ra, đánh giá khả việc kiểm sốt để tìm chỗ hỏng thiết kế Hệ số rủi ro ưu tiên (RPN – Risk Priority Numbers): tích mức độ tác động, tần suất xảy ra, mức độ phát Kế hoạch hành động: Suy nghĩ cách thấu đáo phát triển tốt FMEA với mơ hình rủi ro cao khơng phép kèm theo hành động có khơng có giá trị 8.4.1.2 Phân loại Vì phương pháp FMEA áp dụng cách đa dạng có nhiều chuyên gia phân biệt nhiều loại FMEA Người ta phân hai ứng dụng FMEA là: - FMEA thiết kế: Sử dụng phân tích phần tử thiết kế Tại đây, người ta 216 tập trung vào tác động sai lỗi liên quan đến chức phần tử thiết kế - FMEA q trình: Được sử dụng để phân tích chức trình Tại người ta tập trung vào sai lỗi gây khuyết tật lên sản phẩm Ngồi ra, có nhiều biến thể loại FMEA 8.4.1.3 Tác dụng FMEA Mục đích FMEA đánh giá rủi ro, đưa khuyến nghị thực hành động làm giảm rủi ro FMEA áp dụng khi: Khi triển khai thực qui trình dịch vụ mới, xem xét lại qui trình đề xuất ý kiến xem xét lại qui trình có dựa vào báo cáo việc xảy bất ngờ qui trình FMEA giúp cho nhà quản lý: - Xác định hình thức sai lỗi tiềm tàng xảy mức độ tác động nghiêm trọng lỗi - Đánh giá cách khách quan khả xuất sai lỗi - Đánh giá khả phát sai lỗi - Phân loại lỗi sản phẩm hay trình tiềm tàng xảy - Tập trung vào loại trừ nguyên nhân gây lỗi trọng yếu Ngoài ra, FMEA cơng cụ giúp xí nghiệp cải thiện chất lượng gia tăng độ khả tín công tác thiết kế do: - Nhân viên quen nhận định sớm, để loại bỏ sớm, cách thức sinh sai sót tiềm tàng - Nhân viên quen xếp loại thứ tự ưu tiên giải vấn đề xí nghiệp - Nhân viên quen suy nghĩ hoạt động tập thể - Giảm thiểu thay đổi thiết kế chi phí sinh từ thay đổi - Gia tăng kinh nghiệm xí nghiệp rủi ro tác động giảm rủi ro - Tích lũy thơng tin để gia tăng kiến thức toàn thể nhân viên thiết kế cơng nghiệp tổ chức xí nghiệp - Tăng cường quan tâm nhân viên công tác phòng ngừa - Tăng cường quan tâm nhân viên cần thiết phải thử nghiệm khai triển kỹ hệ thống trước thực đưa thị trường Phương pháp FMEA áp dụng có hiệu ngành cơng nghiệp khí, lắp ráp chế biến thuộc loại công nghệ khác (như điện cơ, khí, thủy cơ,…) hệ thống liên kết nhiều loại công nghệ khác Đặc biệt, phương pháp FMEA hữu hiệu nghiên cứu sai sót tiềm tàng vật liệu thiết bị Phương pháp dùng để nghiên cứu rủi ro hệ thống nhu liệu hệ thống có tác động người 217 8.4.2 Các bước thực FMEA - Bước 1: Xác định trình sản phẩm/dịch vụ - Bước 2: Liệt kê vấn đề nảy sinh (các phương thức xảy sai lỗi) Câu hỏi là: “Cái xảy ra?” Chúng ta cần liệt kê loại sai lỗi, cố xảy khứ tương lai Chúng ta tập hợp thành nhóm bước q trình thành phần sản phẩm/dịch vụ - Bước 3: Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả xảy khả xác định Sử dụng thang điểm từ – 10, cho điểm yếu tố vấn đề tiềm tàng Những vấn đề có tính nghiêm trọng đánh điểm cao Tiếp tục đánh giá lại, yếu tố đánh giá dựa liệu lịch sử dựa liệu kiểm tra - Bước 4: Tính tốn “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” – RPN ( Rick Priority Number) Hệ số dùng làm sở tính tốn để ưu tiên hoá tiêu chất lượng cần bảo đảm - Bước 5: Xác định giải pháp giảm thiểu yếu tố rủi ro Chúng ta cần tập trung ưu tiên vào khắc phục cố nghiêm trọng theo thứ tự phân loại đề cập Các giải pháp cần kèm với kế hoạch nguồn lực phân công trách nhiệm thực  Ví dụ tính tốn RPN Các nhà quản lý kỹ sư công ty thương mại điện tử muốn đảm bảo q trình họ khơng bị sai lỗi với việc cập nhật thông tin sản phẩm Dưới hai số vấn đề họ xác định phân tích mà họ thực hiện: Mẫu mã sản phẩm không qui cách: - Tính nghiêm trọng: điểm - Khả xuất hiện: điểm - Khả phát hiện: điểm  RPN = 5×5×3 = 75 điểm Đối với sai lỗi “khách hàng đặt hàng sản phẩm qua mạng internet bị nghẽn mạch” Tính nghiêm trọng: điểm Khả xuất hiện: điểm Khả phát hiện: điểm  RPN = 8×5×6 = 240 điểm Dựa đánh giá họ tập trung vào vấn đề đặt hàng phát triển biện pháp phòng ngừa để đảm tất sản phẩm đặt mua mạng 218 8.5 Một số phương pháp phối hợp với TQM 8.5.1 Hệ thống trì sản xuất toàn diện ( Total Productive Maintenance -TPM) TPM hệ thống quản lý đại áp dụng rộng rãi giới lĩnh vực sản xuất cơng nghiệp văn phòng, đặc biệt sản xuất theo dây chuyền, nhằm khai thác tối đa nguồn lực sẵn có cơng ty như: cơng nghệ, thiết bị, người, thị trường, thời cơ… nêu cao tinh thần tự giác, ln tìm kiếm – phân tích – loại bỏ tổn thất, chia kinh nghiệm lẫn để đưa đơn vị sản xuất lên bước phát triển cách bền vững toàn diện TPM sáng kiến người Nhật Nguồn gốc TPM phát triển từ bảo trì phòng ngừa vào năm 1951 người Nhật Tuy nhiên khái niệm bảo trì phòng ngừa lại hình thành từ Mỹ Đây nôi giới thiệu chương trình bảo trì phòng ngừa vào năm 1960 Đến năm 1971 Viện Bảo trì nhà máy Nhật Bản đề xuất triển khai Sau thời gian áp dụng quản lý chất lượng toàn diện TQM - Total Quality Management phương pháp JIT - Just In Time, người ta nhận thấy lĩnh vực bảo trì thiết bị trình sản xuất chưa quan tâm mức, Mỹ, trở thành nhân tố khơng thể thiếu sản xuất nguyên tắc bảo trì trở thành triết lý “no maintenance, no operation” Từ nhận thức đó, cơng ty Nhật kết hợp tinh thần quản lý chất lượng Nhật với tính hiệu bảo trì kiểu Mỹ, họ đúc kết thành lý thuyết quản lý TPM đưa vào Nhật sử dụng Dần dần TPM triển khai phổ biến cơng ty xí nghiệp Nhật Nó giúp nhà sản xuất nâng cao năg lực cạnh tranh biết kiên trì áp dụng TPM Nó giải yếu tố định cạnh tranh như: suất (Productive), chất lượng (Quality), chi phí (Cost), giao hàng (Delivety), tinh thần làm việc (Morale), an tồn - sức khoẻ - mơi trường (Safely - Health - Enviroment), giúp cho nhà sản xuất giải phóng trở ngại đường đạt đến mục tiêu công ty - Triết lý + “Phòng bệnh chữa bệnh” + “Bác sĩ tốt mình” + “Khơng có bảo trì, khơng thể làm việc được” + Chuyển đổi từ “Sai đâu sữa đó” thành “Bảo trì ngăn ngừa” Khơng hiểu máy móc, thiết bị nhà xưởng dùng Vì chăm sóc, bảo trì khơng tốt người sử dụng Nếu ví TPM tồ nhà nguyên tắc hệ thống cột trụ ngơi nhà Nơi có hoạt động nơi cần xếp, cần phân loại, cần Khơng có hoạt động 5S khơng thể bàn đến việc quản lý cải tiến 5S ngăn chặn xuống cấp nhà xưởng, tạo thơng thống cho nơi làm việc, đỡ thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ tránh nhầm lẫn Người làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có suất cao tránh sai sót Các thiết bị sản xuất hoạt động 219 môi trường phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng an tồn Vì 5S tảng suất chất lượng An toàn sức khỏe Hệ thống hỗ trợ Huấn luyện đạo tạo Quản lý từ đầu Quản lý chất lượng Bảo trì có kế hoạch Cải tiến có trọng điểm Bảo trì tự quản TPM 5S Hình 8.1 Mơ hình ngơi nhà chất lượng - Các giai đoạn hướng dẫn áp dụng Hệ thống Duy trì Năng suất Tồn diện Mơ tả Thời gian Tháng thứ Bước thực Áp dụng Tổng giám đốc công bố áp dụng Tổng giám đốc công TMP ấn phẩm nội bố áp dụng TMP bảng thơng báo Đào tạo nhóm Đào tạo khái niệm, nhận thức nhỏ TMP Giai đoạn chuẩn bị Tháng thứ Đẩy mạnh việc thành lập ban Thành lập hệ thống chuyên ngành hệ thống nhóm nhóm nhỏ nhỏ Thu thập liệu thiết lập Thiết lập mục tiêu, mục tiêu Dự đoán hiệu tiêu tiêu Chuẩn bị giới thiệu áp dụng TMP Hoạch định kế hoạch Thời hạn thực TMP từ đến tổng hợp năm Bắt đầu áp Tháng dụng thứ Họp phát động Yêu cầu tất thành viên phong trào áp dụng Công ty tham gia đầy đủ 220 TMP mời bên liên quan tham dự - Có nhóm cố vấn giúp cải thiện hoạt động nhóm nhỏ Xây dựng hệ thống trường TMP hướng đến hiệu - Chẩn đốn trạng có kế sản xuất hoạch cải tiến trình Tháng thứ – 7.1 Cải tiến trình 7.2 Tự bảo trì - Cải tiến an tồn, ngăn ngừa bảo trì, bảo trì dự báo, tự bảo trì 7.3 Kế hoạch tự bảo - Tập trung vào đào tạo đào tạo tinh thần, phương pháp TMP cho trì 7.4 Giáo dục đào thành viên tạo - Duy trì chức năng, nâng cấp đào tạo - Đào tạo đa chức Giai đoạn áp dụng Tháng thứ – Phát triển sản phẩm Cài đặt máy sản xuất sản phẩm mới, phát triển hệ thống cách dễ dang, dễ sử dụng quản lý thiết bị quản lý thiết bị Tháng thứ 10 Xây dựng điều kiện chuẩn để Xác nhận chất lượng, quản lý việc cài đặt bảo trì thiết trì hệ thống bị Tháng thứ 11 Hỗ trợ hiệu sản xuất 10 Xác nhận hiệu phòng ban khác giảm hệ thống TMP thiểu tổn thất Tháng 11 Xây dựng hệ thống Xây dựng hệ thống không ô thứ – quản lý sức khỏe, an nhiễm không tai nạn 12 tồn mơi trường Giai đoạn củng cố Tháng thứ 12 Đạt tiêu chí suất (P), 12 Áp dụng đầy đủ hệ chất lượng (Q), chi phí (C), giao thống TMP để nâng cao hàng (D), an toàn (S), tinh thần cấp độ (M) Bảng 8.3 Các giai đoạn hướng dẫn áp dụng TPM 8.5.2 Hệ thống sản xuất thời hạn ( Just In Time – JIT) Hệ thống sản xuất thời hạn ( Just In Time – JIT), triết học quản lý tập 221 trung vào loại trừ hao phí sản xuất việc sản xuất số lượng kết hợp thành phần chỗ vào thời điểm Điều dựa vào thực tế hao hụt kết từ hoạt động làm gia tăng chi phí mà khơng gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ sang chỗ khác hay chí hành động việc cất giữ hàng tồn Các dây truyền lắp ráp hãng Ford áp dụng JIT từ năm 30 Cần nói thêm Ford người đầu việc áp dựng dây truyền sản xuất Tuy nhiên, phải đến năm 1970, JIT phát triển hoàn thiện Ohno Taiichi Toyota, người mà xem cha đẻ JIT, Toyota Motors áp dụng Quan điểm thời hạn hệ thống quản lý sản xuất công nghiệp cốt lõi Nhật Bản sở để nâng cao hiệu sản xuất Hệ thống thiết kế để phục vụ cho yêu cầu tồn kho tối thiểu Tuy nhiên không hệ thống kiểm sốt tồn kho mà liên quan đến việc thiết kế trình, xử lý kho hàng hoạch định thời gian nhằm mục đích giảm thời gian khơng hiệu khơng sản xuất, giảm chi phí, nâng coa suất lao động Ý tưởng hệ thống “JIT – thời hạn” “sản xuất cần thiết, lúc, số lượng” Cụ thể: - Sản xuất cung ứng thành phẩm thời điểm chúng đem bán - Sản xuất cung ứng phụ tùng chi tiết thời điểm chúng lắp ráp thành thành phẩm hoàn chình - Sản xuất cung ứng chi tiết riêng lẻ thời điểm lắp ghép chúng thành cụm chi tiết - Cung ứng nguyên liệu thời điểm cần chế tạo chi tiết Hệ thống JIT tỏ hiệu doanh nghiệp có hoạt động sản xuất lặp lặp lại Nó đòi hỏi phải có kết hợp chặt chẽ nhà sản xuất nhà cung cấp, gián đoạn gây thiệt hại cho nhà sản xuất phải chịu tổn thất phát sinh việc ngừng sản xuất Hệ thống JIT dựa tín hiệu Kanban Kanban hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm quy trình sản xuất Mang nghĩa nhãn hay bảng hiệu, kanban gắn với hộp linh kiện qua công đoạn lắp ráp Mỗi công nhân công đoạn nhận linh kiện từ công đoạn trước phải để lại kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể Sau điền đầy đủ từ tất công đoạn dây truyền sản xuất, kamban tương tự gửi ngược lại vừa để lưu ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện Kanban qua kết hợp luồng linh kiện với cấu thành dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình Kanban áp dụng với hình thức: - Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết chủng loại số lượng sản phẩm mà quy trình sau rút từ quy trình trước 222 - Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết chủng loại số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất Để phát huy hiệu quả, JIT thường kết hợp với TQM Việc kết hợp hài hòa JIT TQM mang lại nhiều lợi ích Lợi ích trực tiếp thu giảm khối lượng dự trữ sản xuất Tuy nhiên, lợi ích quan trọng việc nâng cao chất lượng, giảm chi phí ẩn sản xuất Đồng thời việc kết hợp nâng cao tinh thần trách nhiệm, phát huy kỹ khuyến khích sáng tạo thành viên doanh nghiệp CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG Câu Nhóm chất lượng gì? Những khó khăn thuận lợi q trình áp dụng nhóm chất lượng Việt Nam? Hãy đề xuất biện pháp để triển khai trì hoạt động nhóm chất lượng tổ chức? Câu 5S gì? Những khó khăn q trình triển khai trì 5S doanh nghiệp Việt Nam? Câu 3: Benchmarking gì? Phân tích loại Benchmarking bản? Câu 4: FMEA gì? Phân tích lợi ích mà FMEA mang lại cho doanh nghiệp? Câu Hãy phân tích tác dụng việc kết hợp TQM với JIT? BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG Bài 1: Những nhận định hay sai? Giải thích? a 5S phương pháp nhằm kiểm tra kỷ luật lao động thời gian làm việc thành viên tổ chức b Hoạt động nhóm chất lượng nhằm giải vấn đề quản lý, thay đổi cấu tổ chức doanh nghiệp c Việc áp dụng nhóm chất lượng giúp doanh nghiệp giải hoàn hảo tất vấn đề chất lượng phát sinh doanh nghiệp d Để đảm bảo hoạt động nhóm chất lượng, cần thiết phải có quan tâm, hỗ trợ cấp lãnh đạo doanh nghiệp e Áp dụng phương pháp 5S tốn chi phí đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức f Benchmarking coi phần quy trình khám phá, tạo điều kiện cho doanh nghiệp học cách thức làm việc tôt g Trong trình Benchmarking, doanh nghiệp khơng đạt kết mong muốn họ xác định chủ đề Benchmarking rộng 223 h Trong q trình Benchmarking, doanh nghiệp không đạt kết mong muốn họ xác định thước đo so sánh trực tiếp với thước đo mà đối tác sử dụng i Việc áp dụng tốt phong trào 5S làm tăng suất lao động tổ chức Bài Lựa chọn sản phẩm/quy trình cụ thể tiến hành Benchmarking sản phẩm/quy trình Bài Áp dụng Benchmarking để nâng cao hiệu học tập trường đại học Kinh tế-Kỹ thuật Công nghiệp Bài Vận dụng kiến thức FMEA học, thực FMEA q trình học tập mơn Quản trị chất lượng Bài Tình Cơng ty vật liệu phụ tùng Việt Tiến Công ty vật liệu phụ tùng Việt Tiến công ty nhà nước thuộc Tổng công ty thủy tinh gốm xây dựng, Bộ xây dựng Tổng số lao động công ty 131 người doanh số năm 1998 khoảng 10 tỷ đồng Công ty sản xuất loại vật liệu cho xây dựng phụ tùng cho ngành chế tạo ô tô, xe máy loại máy chuyên dụng khác, sản phẩm chủ yếu công ty má phanh ô tô, loại dùng để làm má hãm ô tô gạch lát hoa xi măng 200x200x18 mm Sau lên nhận chức giám đốc công ty năm 1996, trước đòi hỏi cấp bách cải tiến chất lượng nâng cao chất lượng sản phẩm, giám đốc Hưng làm việc có ý nghĩa cho tồn phát triển công ty Là giám đốc trẻ, động, có óc sáng tạo đổi mới, ông dự định nghiên cứu lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện Nhật phương pháp tiếp cận “nhóm” quản lý chất lượng, áp dụng quản lý chất lương sản phẩm cơng ty Đồng thời, ơng có ý định đăng ký áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 quản lý chất lượng xem điều định hướng cần thiết cho công ty việc nâng cao chất lượng sản phẩm tương lai Đồng thời với việc áp dụng lý thuyết nhóm chất lượng, ơng nhận thấy cơng ty cần có thay đổi hệ thống định mà áp dụng lâu Trong số trường hợp cần thiết, Giám đốc ủy quyền cho cấp định Phụ trách công nghệ chất lượng sản phẩm công ty Nguyễn Thị Lan, kỹ sư hóa polyme tốt nghiệp đại học Bách khoa nărn 1984 Hiện tại, phận quản lý chất lượng công ty bao gồm ba người phó giám đốc kỹ thuật, kỹ sư công nghệ nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) Trong nhận thức cán công nhân viên công ty, nhân viên KCS kỹ sư kỹ thuật người trực tiếp chịu trách nhiệm toàn chất lượng sản phẩm, sản phẩm công ty sau chế thử kiểm tra qua máy đo thông số độ cứng, độ dai va đập, độ mài mòn, hệ số ma sát, độ hút nước, hút dầu Nếu thông số kỹ thuật chấp nhận được, sản xuất hàng loạt thực Các công đoạn q trình sản xuất mơ tả qua hình sau: 224 Trộn nguyên liệu Định lượng sản phẩm Khuôn ép thủy lực Lưu hóa sản phẩm Mài khoan lỗ sản phẩm Những vân đề chất lượng Cách năm, công ty đưa thị trường loại gạch lát mà chưa ý mức đến việc thử nghiệm thị trường Loại sản phẩm có độ bóng cao giòn, khơng thật phù hợp với việc xây dựng kiểu nhà mới, đại ưa chuộng thị trường Hà Nội lúc Có điều khơng may khác: thời gian lúc công ty vấp phải cạnh tranh gay gắt thị trường từ loại gạch lát sản xuất theo cơng nghệ nước ngồi Kết vấp váp dồn dập công ty chịu đựng giảm sút liên tục thị phần năm liền Thị phần gạch lát giảm đáng kể từ 10% năm 1995 xuống 1% năm 1997 báo hiệu nguy dừng sản xuất Đối với má phanh, tình hình có chút thể giảm sút thị phần từ 10% năm 1995 xuống 5% năm 1997 Khách hàng thường phàn nàn sản phẩm má phanh có hệ số ma sát thấp, hình thức sản phẩm khơng đẹp kích thước sản phẩm khơng xác Tuy sản phẩm chưa làm thỏa mãn khách hàng, họ bắt buộc phải sử dụng thị trường má phanh có loại khác thay Cùng với dự định đăng ký áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001, giám đốc Hưng định bắt đầu chương trình quản lý chất lượng tồn diện TQM Ơng khẳng định trước tồn cơng ty chương trình TQM phải thực tất tình cảm tâm người có tâm huyết thực sống cơng ty Khoảng 6-8 tháng sau phát động chương trình TQM chương trình 5S, kết thiết thực chất lượng sản phẩm công ty cải thiện dần, doanh số công ty có chiều hướng tăng lên Điều chứng tỏ cơng ty xác định vấn đề tìm hướng thích hợp Để đạt thắng lợi bước đầu trên, chương trình hành động tổng thể xây dựng đạo chặt chẽ từ xuống với quan điểm nhấn mạnh vai trò nhóm chất lượng Nhóm chất lượng cơng ty Nhóm chất lượng bao gồm thành viên, có người công nhân trực tiếp sản xuất, hai người lại kỹ sư cơng nghệ nhân viên bán hàng Hoạt động nhóm tham gia vào chương trình đào tạo sâu kỹ giải vấn đề (chương trình thực sau đào tạo TQM cho tồn cơng ty) Chương trình đào tạo thực nhà tư vấn bên đồng thời người giúp công ty đào tạo TQM Sự khác biệt chương trình đào tạo cho nhóm chất lượng chỗ tránh điểm yếu mà số 225 chương trình đào tạo loại mắc phải Điểm yếu vội vã tìm biện pháp giải vấn đề không hữu hiệu chưa xác định rõ ràng vấn đề Để tránh xảy điều đó, đào tạo tập trung vào giải vấn đề theo bước Q trình cho phép người ta tìm tòi vấn đề cách cẩn thận, xác thu thập thông tin đầy đủ trước đưa định giải vấn đề Đồng thời, đào tạo tập trung vào kỹ sử dụng cơng cụ nhóm chất lượng biểu đồ xương cá, phiếu kiểm tra, phân tích Pareto điểm qua số công cụ quản lý chất lượng đại khác Trong buổi đào tạo cuối, tồn nhóm tập trung thảo luận vào vấn đề thực tế xảy công ty, cách tiếp cận giải vấn đề phân công nhiệm vụ cho thành viên có trách nhiệm Sau thu thập tương đối đủ thơng tin, nhóm định tạm thời dừng trình sản xuất để tiến hành đợt phân tích tồn thành phẩm kho Thời gian nhà máy ngừng sản xuất 20 ngày, công nhân nghỉ việc hưởng lương 70% lương Nhóm chất lượng làm việc nghiêm túc áp dụng có hiệu công cụ học Họ khảo sát cẩn thận thành phẩm ghi lại đồ thị sai sót phát Sau kết biểu diễn biểu đồ Pareto để phản ánh hoạt động thao tác nên ưu tiên Biểu đồ viết tay đơn giản có tác dụng tốt đánh giá quản lý chất lượng Các thành viên nhóm giao quyền định việc ngừng sản xuất họ phát sai sót khâu làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm công ty, dù sai sót nhỏ Nhóm điều tra nhà cung cấp nguyên liệu Sau làm việc với nhà cung cấp, nhóm phát họ khơng đảm bảo chất lượng loại nguyên liệu cho sản xuất gạch lát Chính vậy, độ giòn gạch không đảm bảo tốt Đây vấn đề mà phận kỹ thuật không phát không xuống tận nơi cung cấp để điều tra Sau thời gian hoạt động tích cực với tinh thần trách nhiệm cao, nhóm chất lượng tổng kết tồn q trình, đưa ngun nhân kiến nghị theo nhóm vấn đề sau: - Giám sát kiểm tra hoạt động theo tiêu chuẩn thống tồn cơng ty thảo luận định - Kiểm soát chặt chẽ nguyên liệu cung cấp chấp nhận nguyên liệu đủ tiêu chuẩn chất lượng - Tổ chức đào tạo sâu vấn đề có liên quan cho phận tồn hoạt động sản xuất Nhóm trình bày toàn phát kiến nghị tới ban giám đốc cơng ty Có hai kiến nghị hay là: 226 - Thứ nhất, vẽ biểu đồ đơn giản lĩnh vực công nhân đào tạo để thực phần định công việc Biểu đồ thiếu sót nhu cầu đào tạo tương lai - Thứ hai, nhóm chât lượng kiến nghị cơng ty nên có biểu đồ đơn giản hướng dẫn công việc phân xưởng để đảm bảo cho cơng nhân tiếp cận nhanh chóng dễ dàng với yêu cầu công việc nơi Câu hỏi: Nhận xét việc làm giám đốc Hưng việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm công ty Việc áp dụng lý thuyết TQM nhóm chất lượng cơng ty có phù hợp với mơi trường cụ thể công ty không? Tại sao? Đánh giá ngun nhân thành cơng bước đầu chương trình TQM dự đốn khó khăn gặp phải công ty tương lai TÀI LIỆU THAM KHẢO Đặng Trần Cung (2002), Bảy công cụ quản lý chất lượng, NXB trẻ Nguyễn Kim Định (2010), Quản trị chất lượng, NXB Tài Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự (2012), Quản lý chất lượng tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân Đặng Minh Trang (2005), Quản lý chất lượng DN, NXB Thống kê John S Oakland (1994), Quản lý chất lượng đồng bộ, NXB Thống kê Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh (2010), Quản lý chất lượng, NXB Thống kê 227