ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ BƯU ĐIỆN I

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ BƯU ĐIỆN I. I. TỔNG HỢP ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VẬT TƯ BƯU ĐIỆN I 1. Phân tích môi trường bên ngoài Dựa vào những thông tin phân tích ở chương II ta xây dựng: Bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Cácnhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với Xí nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Nhu cầu tăng 3 3 + +9 2. Nguồn hàng 2 2 + +4 3. Xoá bỏ rào thuế quan 2 2 - -4 4. Thuế nhập khẩu 2 3 - -6 5. Đối thủ mới 2 3 - -6 _Xu hướng tiêu dùng sản phẩm ngày càng tăng là cơ hội để công ty đáp ứng thị trường để hạn chế nguy cơ quan trọng nhất. Mức độ quan trọng đối với công ty là 3, điểm quan trọng là +9 cho thấy đây là cơ hội lớn nhất cho việc xây dựng chiến lược thị trường để từ đó giúp cho công ty có hướng đi đúng. Bằng việc nghiên cứu thị trường của từng nhóm mặt hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra hàng loạt sản phẩm công nghệ tiên tiến, giá phù hợp. Nhưng cũng cần chú ý sự tham gia của các đối thủ tiềm ẩn, điểm quan trọng là -6, là thách thức cho công ty trong việc giữ vững thị phần. 2. Phân tích môi trường bên trong Cũng từ các số liệu và thông tin ở chương II ta có bảng: Bảng Ma trận các yếu tố môi trường kinh doanh bên trong XN Các nhân tố kinh doanh bên ngoài Mức quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ của nhân tố đối với Xí Nghiệp Xu hướn g tác động Điểm tổng hợp 1. Cơ cấu tổ chức hợp lý 2 2 - -4 2. Thiết lập được mạng lưới phân phối 3 2 + +9 3. Uy tín, kinh nghiệm kinh doanh 3 3 + +9 4. Marketing còn yếu 3 3 - -9 5. Tình hình tài chính ổn định 2 3 + +6 Nhận xét chung: _ Điểm lớn nhất thiết lập được mạng lưới kênh phân phối tương đối rộng khắp, có uy tín với bạn hàng. Mức tác động đối với công ty bằng 3, điểm quan trọng là +9 thể hiện tích cực đối với công tác xây dựng chiến lược phân phối hàng hoá công ty. Công ty cần ưu tiên thứ tự hàng đầu cho yếu tố này trong khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh. _ Điểm yếu lớn nhất của công ty đó là hoạt động marketing còn yếu, mức độ tác động đối với công ty là 3 điểm quan trọng là -9 thể hiện đây là khó khăn lớn nhât của công ty khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh. Công ty cần giải quyết điểm yếu này bằng cách đào tạo các cán bộ có năng lực chuyên môn, tích cực tìm các kênh phân phối mới và cắt bỏ những kênh phân phối không có hiệu quả. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT TƯ BƯU ĐIỆN I 1. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường Thị trường đối với công ty là vấn đề hết sức quan trọng, có tính chất sống còn. Các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong thị trường hiện nay, muốn tồn tại và phát triển trong tương lai thì phải nắm bắt được đầu đủ các thông tin về thị trường như: nhu cầu thị hiếu của khách hàng, xu hướng biến đổi nhu cầu thị trường, các nhân tố ảnh hưởng tới việc tiêu dùng của khách hàng, . Từ đó điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình phù hợp với sự biến động của thị trường, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận thông qua dó nâng cao sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao sức cạnh trangh cho doanh nghiệp mình. Như vậy thị trường là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp. Vì vậy muốn cho công ty luôn luôn phát triển và có lợi thế cạnh tranh thì công ty cần phải thúc đẩy hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường. Công ty cần tích cực đầu tư để tìm bạn hàng mới, thị trường mới. Công ty đang nên mở rộng thị trường ra khỏi khu vực miền bắc vào khu vực miền trung và miền nam. Trong lĩnh vực nhập khẩu hàng hoá tự kinh doanh công ty vật tư bưu điện I có doanh số và tỷ trọng khá lớn trên thị trường, nhưng cũng thấy sự lớn mạnh lên của các đối thủ cạnh tranh cũng như cường độ cạnh tranh ngày càng tăng thể hiện qua bảng sau: Bảng 3: Tỷ trọng một vài mặt hàng của công ty so với các đơn vị khác Mặt hàng Năm Tên đơn vị Cokyvina Postmace Đơn vị khác Tổng Cáp thông tin 1999 39,5 39,5 21 100 2000 34,5 28,9 36,6 100 2001 34,6 20,5 44,9 100 2002 33 20 47 100 Máy điện thoại 1999 20,5 28 51,5 100 2000 20 17 63 100 2001 20,5 18 61,5 100 2002 21 19 60 100 Vật tư khác 1999 40 53,5 6,5 100 2000 39,5 53,2 7,3 100 2001 38 53,4 8,5 100 2002 37 53,5 9,5 100 Công tác xây dựng kế hoạch của công ty đã có nhiều đổi mới, thường xuyên nghiên cứu chủ trương đường lối của Đảng và Pháp luật của Nhà nước, phương hướng phát triển của ngành nhằm xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kế hoạch chi phí, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản có tính khả thi cao. Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh tìm hiểu những loại hàng hoá khách hàng cần, tìm hiểu các dự án, cung cấp cho chủ đầu tư những thông tin cần thiết, giới thiệu những sản phẩm, hàng hoá công ty có khả năng cung cấp, để chủ động lựa chon và xin đăng kí dự thầu là nhiệm vụ hàng đầu của công ty. Năm 2002 ngoài những hợp đồng nhập khẩu uỷ thác thường xuyên cho các tổ chức trong và ngoài ngành Phòng được giao nhận thêm từ Phòng Nghiệp vụ một số hợp đồng nhập khẩu uỷ thác thiết bị tổng đài của LG cho Bưu điện các tỉnh, thành phố, tham gia đàm phán kí kết hợp đồng mua bán thiết bị đầu cuối cho mạng điện thoại di động nội vùng của khu vực Hà Nội, do vậy giá trị nhập khẩu uỷ thác trong năm đạt 13.249.675 USD tăng 70,13% so với năm 2001. Việc tạo nguồn hàng kinh doanh của công ty đặc biệt là các mặt hàng mới và cáp thông tin gặp nhiều khó khăn nhưng Phòng đã cố gắng tìm nguồn hàng cấp trả nợ để đáp ứng nhu cầu phat triển mạng của các Bưu điện tỉnh thành phố. 2. Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối Công ty cần cố gắng hoàn thiện kênh phân phối của mình theo địa hình, khu vực. Một yêu cầu quan trọng là công ty phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế, phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hoá do công ty cung cấp với mục đích gì để có phương án thoả mãn tốt nhu cầu cho khách hàng. Như với thị trường Miền bắc các khách hàng chính của công ty là những doanh nghiệp, công ty TNHH và đại lý kinh doanh mặt hàng này, công ty cần xem xet kênh phân phối và những nhân viên quản lý các kênh phân phối này. Họ phải là những người am hiểu thi trường Miền bắc đông thời là những thói quen tiêu dùng của người miền bắc, có như thế công ty mới có khả năng đứng vững lâu trên thương trường. Mặt khác các thành viên trong nhóm này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng của môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng của nhiều sản phẩm của công ty. Sự thay đổi càng nhanh thì đòi hỏi công ty cần phải càng có nhiều những biện pháp thích hợp để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với yêu cầu của môi trường mới. Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng các sản phẩm do công ty cung cấp, sự thuyết phục phải có độ tin tưởng cao tạo ra niềm tin cho khách hàng khi tiếp tục tiêu dùng các sản phẩm của mình. Các những hoạt động này phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín của công ty trên thị trường thế giới. Vì với bất kỳ một công ty nào thì uy tín với khách hàng là một yếu tố quyết định là công ty đó có phát triển trong tương lai hay không bởi mọi hoạt động của công ty chỉ hoạt động được khi có khách hàng. Tất nhiên trong bất kỳ một chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tương lai là vấn đề cốt lõi của mọi chiến lược phát triển, chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi đến mục tiêu của mình. Cho nên để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì công ty cũng cần xác định rõ xem mục tiêu của mình trong các thị trường và thị phần thị trường là gì để từ đó kết hợp với các mục tiêu khách hàng để từng bước hoàn thiện mục tiêu chung của công ty. Trong mỗi thị phần khác nhau công ty có mục tiêu khác nhau, có thể với thị trường Miền nam hiện tại đó chỉ là thăm dò và bước đầu tạo dựng thị trường nên lợi nhuận chưa phải là yếu tố quyết định, còn đối với thị trường mà công ty có đã có những mối quan hệ nhất định thông qua các mối quan hệ từ trước thì lợi nhuận vẫn là nguyên tắc số 1 cho sự phát triển. Từ mục tiêu của thị trường và mục tiêu của công ty ta có những nhận xét đúng đắn khách quan để hình tành một mục tiêu chung nhất cho công ty. Tuy hiện tại các mặt hàng đầu của công ty là hết sức đa dạng và phong phú có thể đáp ứng nhu cầu cho nhiều khách hàng khác nhau nhưng trước khi ký kết một đơn đặt hàng nào với khách hàng thì đòi hỏi công ty phải có một qúa trình nghiên cứu và xem xét xem liệu công ty có khả năng đáp ứng đủ những gì mà khách hàng yêu cầu hay không, bởi nếu công ty không đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng thì không nên nhận ký kết bởi như vây sẽ dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng sẽ dẫn đến tổn thất rất nặng đến uy tín danh dự của công ty, việc này dẫn đến việc công ty mất uy tín và khách hàng. Ngay cả khi một nhóm khách hàng lớn của công ty có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của công ty nhằm phục vụ cho nhu cầu này của khách hàng cũng có thể bị han chế do việc thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với các đối thủ. Để hoàn thành tốt sự phân chia này đòi hỏi coong ty phải có quá trình nghiên cứu và so sánh chi phí Marketing với khả năng bao quát thị trường. Trong một thị trường luôn cạnh tranh găy gắt như thị trường hàng thủ công mỹ nghệ thì công ty và các đối thủ cạnh tranh thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ có xu hướng giảm dần, điều này đòi hỏi các thành viên trong nhóm phát triển sản phẩm đầu cuối phải luôn có sự theo dõi và tìm hiểu thị trường một cách thích hợp để luôn tạo ra lợi thế của mình so với các đối thủ. Đặc biệt với nhóm các mặt hàng điện thoại là nhóm có tốc độ phát triển rất nhanh, công nghệ thay đổi liên tục. Vì điều này dẫn đến thay đổi nhu cầu sử dụng điện thoại. Trước đây người ta có thể sử dụng 1 chiếc điện thoại di động trong vòng vài năm nhưng hiện tại ngày nay người ta thay đổi không chỉ theo vài tháng mà có khi chỉ vài tuần. Việc cạnh tranh giữa các đối thủ càng diễn ra gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trong ngành mà còn diễn ra gay gắt với các sản phẩm thay thế. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý thị trường của công ty phải luôn tìm mọi cách để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng về giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo… tạo ra sự ổn định cao trong các khách hàng truyền thống. 3. Xây dựng chiến lược sản phẩm Công ty thực hiện bán buôn và bán lẻ trong đó bán buôn là chủ yếu . Nguồn thu chủ yếu của hoạt động tự kinh doanh là từ hoạt động bán buôn hay cung cấp cho các đơn vị trong và ngoài nghành( chiếm từ 70- 80%) - Tiêu thụ theo mặt hàng kinh doanh. Bảng 5: Tỷ trọng của một số mặt hàng chính của công ty(%) Năm Tên hàng 1998 1999 2000 2001 2002 Điện thoại các loại 35,5 8,5 6,8 6,9 7,0 Cáp các loại 24,7 59 70,5 73 75 Máy fax 7,25 1,63 2,7 1,2 1,5 Vật tư khác 10,6 16,9 27,6 18,4 19,6 Ta thấy rằng cơ cấu mặt hàng và số lượng từng loại có thay đổi qua từng năm nhưng mặt hàng chủ đạo của công ty luôn là cáp các loại và điện thoại các loại. Vậy có 3 nhóm để xây dựng chiến lược. a) Nhóm các loại thiết bị đầu cuối: Với nhóm này ta có thể lựa chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Bởi vì nhóm sản phẩm này rất đa dạng và phong phú có rất nhiều nhà cung cấp cung như rất nhiều đối tượng khách hàng sử dụng. Do đặc điểm của các mặt hàng đầu cuối là rất đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại và là những mặt hàng chứa đựng công nghệ hiện đại nên các công ty kinh doanh mặt hàng này như công ty Vật tư Bưu Điện I phải năng động và luôn cần phải tiếp tục mở rộng các thị trường mới. Thực trạng tình hình kinh doanh các mặt hàng đầu cuối của công ty cũng rất đa dạng và phong phú, hiện tại công ty có thị trường tương đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty khắp Bắc Trung Nam. Tuy nhiên,thị phần hiện tại chưa thể hiện hết được tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của mình công ty cũng đang thực hiện Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm, tuy nhiên việc thực hiện chiến lược này của công ty lại chưa khai thác tối đa những mặt mạnh của công ty về nhóm mặt hàng đầu cuối này. Việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá hiện tại của công ty mơí chỉ phát huy được sức cạnh tranh về quy mô và chủng loại hàng hoá còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc công ty cần phải thực hiện một chiến lược đa dạng hoá một cách linh động và sáng tạo hơn sao cho phù hợp với yêu cầu phát triến của công ty trong tương lai. để thực hiện điều này thì ngoài việc thực hiện các bước của chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng của mình công ty cần chú ý tới việc thực hiện thêm việc đa dạng hoá về mặt lãnh thổ địa lý sao cho phù hợp nhằm mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc làm cần thiết. b) Nhóm thiết bị truyền dẫn và cáp thông tin: Qua chuỗi giá trị của công ty ta thấy công ty có những ưu thế nhất định so với các đối thủ nên vơí nhóm này ta có thể sử dụng chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Việc theo đuổi chiến lược này giúp công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí thấp và bạn hàng truyền thống. Thứ nhất: Do công ty có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng cũng như về những điều kiện thủ tục hành chính nên công ty có nhiều ưu thế hơn trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu các công ty trong cùng ngành mà không thích ứng với mức giá mà công ty đặt ra thì công ty sẽ là người chiếm ưu thế về thị phần cũng như lợi nhuận. Thứ hai: Nếu các công ty trong nội bộ ngành bắt đầu có sự cạnh tranh về giá thì công ty vẫn sẽ có kảh năng chịu đựng cạnh tranh tốt hơn các công ty trong ngành. Do đó công ty sẽ luôn có lợi nhuận cao hơn các công ty trong ngành. Nhưng vấn đề là công ty sẽ tận dụng những lợi thế của mình như thế nào để có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp cho các sản phẩm trong nhóm của mình. Về nguyên tắc để phát triển những năng lực khác biệt để thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất thiết công ty phải tận dụng triệt để lợi thế của mình trong việc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phải phát triển các năng lực khác biệt này như việc các nguồn nộp ngân sách công ty được nộp giảm đi so với đối thủ cạnh tranh thì công ty phải khấu trừ một phần vào giá các sản phẩm nhập khẩu cảu mình để bán ra thị rường trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc như việc do công ty có lượng khách hàng lớn, thủ tục qua biên giới cũng thuận lợi nên mỗi khi chủ động nhập hàng hoá công ty có thể gom lượng khách hàng với một lượng nhất định sau đó nhập một lô với khối lượng lớn thì giá của các sản phẩm sẽ giảm. việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn có thể áp dụng bằng đường cong kinh nghiệm, do các cán bộ của công ty đều là những người có trình độ cao, dày dạn kinh nghiệm khi tiếp xúc với thị trường quốc tế - đây cũng là lợi thế để công ty giảm giá bán sản phẩm của mình. Như vậy các thành viên trong nhóm phải nắm rõ được kỹ năng quản lý trong việc nhập khẩu hàng hoá, bán ra trên thị trường để tránh sự hẫng hụt về giá. Đồng thời các chức năng khác về quản lý nhân lực, quản lý hành chính cũng cần phải khắc phục. Công ty cần phải sớm có biện pháp tinh giảm tối đa để bộ máy quản lý hành chính bớt rườm rà, nếu điều kiện chưa cho phép thì công ty phải tạo ra một không khí làm việc có hiệu quả tránh tình trạng lãng phí thời gian trong thời gian làm việc, có như vậy thì công ty mới tận dụng được hết những ưu điểm của mình để thành công trong chiến lược chi phí thấp. c) Nhóm các thiết bị tổng đài công cộng: [...]... là chiến lược phát triển trong công ty Đề t i: “ Chiến lược kinh doanh của công ty Vật tư Bưu i n I “ đã nghiên cứu, phân tích , đánh giá tình hình thực trạng, những khó khăn và thuận l i ảnh hưởng t i hoạt động của công Vật tư Bưu i n I Qua đề t i em cũng xin nêu ra phương hướng cho việc lập kế hoạch phát triển của công ty thông qua chiến lược phát triển Tuy nhiên do hạn chế về th i gian nghiên... trang thiết bị cho các đơn vị có yêu cầu KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty là một nhiệm vụ hàng đầu cho m i doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường có nhiều cơ h i song cũng không ít những thách thức, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh muốn tồn t i và phát triển thì cần ph i vạch ra cho mình một hướng i thích hợp v i sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường Hướng i đó.. .Chiến thuật cho nhóm này chủ yếu là duy trì và xu hướng giảm nhỏ và thu gon Tập trung cho các doanh nghiệp công ty có nhu cầu sử dụng tổng đ i nhỏ phục vụ sản xuất kinh doanh công ty Các thành viên trong nhón ph i tích cực tìm và liên hệ v i các công ty, doanh nghiệp, bưu i n cơ quan nào có như cầu Cần chuẩn bị tốt và xây dựng các công tác sau bán hàng như lắp ráp,... cũng như hạn chế về khả năng nên trong việc thực hiện đề t i này còn nhiều thiếu sót, t i rất mong được sự tham gia đóng góp ý kiến giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo, các cô chú n i cơ quan thực tập và toàn thể các bạn sinh viên để t i có thể hiểu rõ hơn bản chất của vấn đề này T i xin chân thành cảm ơn cô Hoàng Thuý Nga ngư i đã giúp t i i t i hoàn thành đề t i này! . ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ BƯU I N I. I. TỔNG HỢP ẢNH HƯỞNG CỦA M I TRƯỜNG KINH DOANH VÀ M I TRƯỜNG N I BỘ ĐẾN CÔNG. chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tư ng lai là vấn đề cốt l i của m i chiến lược phát triển, chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi