Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Bee Logistics

Thông qua cạnh tranh, thị trường kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo r được nh ng sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịc

LÊ THỊ QUỲ

GIẢ Á Â AO Ă LỰC C NH TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS

LUẬ VĂ SĨ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành: 60340102

TP HCM, năm 2017

LÊ THỊ QUỲ

GIẢ Á Â AO Ă LỰC C NH TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS

LUẬ VĂ SĨ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành: 60340102

CÁN BỘ ỚNG DẪN KHOA H C: TS LÊ TẤN PH ỚC

TP HCM, năm 2017

ÔN RÌNH ƯỢC HOÀN THÀNH T I

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

ác nhận củ hủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn đ được s ch n u c

ị ội đồ đ i L

NHI M VỤ LUẬ VĂ SĨ

Họ tên học viên: LÊ THỊ QUỲ Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 06/05/1990 Nơi sinh: TPHCM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 60340102 I- Ê Ề TÀI :

GIẢ PH P NÂN A NĂN LỰC C NH TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS

II- NHI M VỤ VÀ NỘI DUNG :

1 Phân tích cơ sở lý thuy t về năng lực cạnh tranh, kinh t thị trường

2 Phân tích, học hỏi, đúc k t kinh nghiệm từ các công ty đ thành công trong việc xây dựng trung tâm Logistics

3 ánh giá thực trạng, đư r giải pháp nâng c o năng lực cạnh tranh cho công ty Bee Logistics

III- NGÀY GIAO NHI M VỤ : 20/07/2016

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHI M VỤ : 20/02/2017

V- CÁN BỘ ỚNG DẪN: TS LÊ TẤ ỚC

TS LÊ TẤ ỚC

L A OA

ôi xin c m đo n đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, k t quả nêu trong Luận văn là trung thực và chư từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Luận văn này được thực hiện với sự g p ý và hướng dẫn của Thầy TS Lê Tấn Phước

ôi xin c m đo n rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đ được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đ được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Lu

(Ký và ghi rõ họ tên)

LÊ THỊ QUỲ

L Á Ơ

ể hoàn thành Luận văn này, tác giả đ nhận được sự qu n tâm, giúp đỡ tận tình của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công Ty Cổ Phần Giao Nhận Vận Tải Con Ong – Bee Logistics Corporation

rước h t, Tác giả muốn gởi lời cảm ơn sâu sắc đ n Thầy TS Lê Tấn Phước, người hướng dẫn khoa học của Luận văn đ tận tình hướng dẫn và giúp đỡ Tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

ồng thời, Tác giả cũng muốn gởi lời cảm ơn đ n nh ng người thân, bạn bè,

n l nh đạo và các Anh/Chị đ ng làm việc tại ông ty ee Logistics đ hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho Tác giả hoàn thành Luận văn

Cuối cùng, để c được ki n thức như ngày hôm n y, xin cho phép ác giả gởi lời tri ân và cảm ơn đ n Quý Thầy ô rường ại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gi n qu đ tận tình truyền đạt cho Tác giả nh ng ki n thức vô cùng quý báu

Xin chân thành cảm ơn!

LÊ THỊ QUỲ

TÓM TẮT

Từ nh ng năm đầu của thập niên 90 ở th kỉ trước, ảng Cộng Sản Việt

N m đ c định hướng phát triển nền kinh t đất nước theo hướng kinh t thị trường định hướng Xã Hội Chủ Nghĩ S u gần 30 năm định hình và phát triển, GDP của nước nhà đ c nh ng cải thiện rõ rệt Chỉ trong gi i đoạn từ 2006 đ n 2014, GDP của Việt N m đ tăng trưởng từ 66 tỷ USD lên 186 tỷ USD Nền kinh t tăng trưởng tích cực đ tạo điều kiện cho sự phát triển k t cấu hạ tầng logistics và sự hình thành các hệ thống trung tâm logistics nhằm hỗ trợ cho các hoạt động thương mại quốc t

heo báo cáo chuyên đề k hoạch hành động nâng c o năng lực cạnh tranh

và phát triển dịch vụ Logistics tại Việt Nam của Bộ ông hương, tính đ n thời điểm 31/12/2015 c hơn 1300 doanh nghiệp với nhiều loại hình dịch vụ cơ bản và truyền thống như vận tải, đại lý tàu biển, cho thuê b n bãi, x p dỡ, kh i qu n… Số lượng nhà cung ứng đ n từ nội địa tuy nhiều nhưng chỉ chi m 20% mi ng bánh lợi nhuận đ n từ ngành này Phần lớn lợi nhuận còn lại đều dành cho các doanh nghiệp Logistics nước ngoài

Bản thân tác giả hiện đ ng công tác trong ngành giao nhận vận tải và đ chứng ki n sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này Nhằm góp một chút ti ng n i đ n sự phát triển của ngành, của công ty mình

đ ng công tác nên tôi quy t định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty Bee Logistics”

ề tài là đúc k t của tác giả trong quá trình 2 năm học tập khóa Cao Học Quản Trị Kinh Doanh tại trường ại học Công Nghệ PH M cũng như là nh ng kinh nghiệm thực tiễn trong hơn 5 năm công tác trong ngành Logistics nhằm đư r giải pháp giúp công ty Bee Logistics nói riêng và các công ty nội địa nói chung có thể nâng cao vị th cạnh tranh của mình trên thị trường cạnh tranh rất đỗi khốc liệt này

ABSTRACT

From the early years of the 90s in the last century, the Communist Party of Vietnam has oriented the economy of country towards socialist-oriented market economy After nearly 30 years of shaping and development of the country's GDP has improved markedly Only in the period from 2006 to 2014, Vietnam's GDP grew from 66 billion dollars to 186 billion dollars The economy growth has created positive conditions for the development of logistics infrastructure and the establishment of systems to support logistics center for international trade

According to a report on the action plan to improve competitiveness and development of logistics services of Vietnam by the Ministry of Industry and Trade, till 31/12/2015, there are more than 1300 enterprises with various types of Logistics services such as carrier agents, loading and unloading, customs clearance The number of suppliers from the domestic market is quite high but only gets 20% of the profit from this industry Most of the profits are coming to the remaining foreign logistics enterprises

The author is currently working in this field and has witnessed the fierce competition of businesses operating In order to contribute a bit of voice to the development of our industry, my company is working, so I decided to choose the

topic "Solutions to improve the competitiveness of Bee Logistics Company"

The thessis is the author's conclusions during the 2 years of studying MBA at the University of Technology Ho Chi Minh City as well as more than 5 years practical experience working in the Logistics industry to offer solutions for Bee Logistics in particular and local companies in general can enhance their competitive position in this very competitive market

MỤC LỤC

LỜ AM AN i

LỜ M ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

M C L C v

DANH M C CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH M C CÁC HÌNH x

DANH M C CÁC BẢNG xi

LỜI MỞ ẦU 1

1 Tính cấp thi t củ đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu củ đề tài 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 ối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Cấu trúc củ đề tài 2

HƯƠN 1 Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂN LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1 1 NĂN LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1.1 Một số khái niệm 3

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 4

1.1.1.3 Khái niệm lợi th cạnh tranh 6

1.1.2 Các y u tố tác động đ n năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 7

1.1.2.1 Các y u tố môi trường vĩ mô 7

1.1.2.2 Các y u tố môi trường vi mô 10

1 2 NÂN A NĂN LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 14

1.2.1 Sự cần thi t phải nâng c o năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.2.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực 14

1.2.2.2 Mức độ ti p cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất 15

1 2 2 3 Năng lực tài chính 15

1.2.2.4 Hình ảnh thương hiệu 15

1.2.2.5 Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ 16

1.2.2.6 Công tác nghiên cứu và phát triển 16

1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ NĂN LỰC CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP 16

1.3.1 Hoạt động chính 17

1 3 2 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp 19

1.4 KINH NGHIỆM NÂN A NĂN LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ BÀI HỌC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI BEE LOGISTICS 20

TÓM TẮ HƯƠN 1 22

HƯƠN 2 PHÂN Í H HỰC TR N NĂN LỰC C NH TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS 23

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS 23

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Bee Logistics 23

2.1.2 Lịch s hình thành và phát triển 23

2.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ 28

2 1 4 ơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 29

2.1.4.1 Tổ chức bộ máy quản lý trong Chi nhánh Công ty Bee Logistic 29

2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 29

2.2 THỰC TR N NĂN LỰC C NH TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS 31

2.2.1 K t quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Bee Logistics 31

2 2 2 ánh giá năng lực công tác giao nhận vân tải tại Bee Logistics 32

2.2.2.1 Nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động giao nhận vận tải hàng hóa đường biển tại Bee Logistics 32

2 2 1 2 Năng lực về vốn và tài sản 33

2 2 3 ánh giá thực trạng giao nhận vận tải hàng hóa bằng đường biển 35

2.2.3.1 Sản lượng giao nhận hàng hóa bằng đường biển tại Bee Logistics 35

2 2 3 2 ơ cấu mặt hàng giao nhận bằng đường biển tại Bee Logistics 37

2.2.3.3 Hệ thống thị trường giao nhận XNK bằng đường biển của Bee Logistics 38

2 2 4 ánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Bee Logistics 39

2 2 4 1 Ưu điểm 39

2 2 4 2 Nhược điểm 40

2.2.4.3 Ma trận các y u tố nội bộ 41

2.3 CÁC YẾU TỐ MÔ RƯỜN N ẾN NĂN LỰC C NH TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS 42

2 3 1 Môi trường vĩ mô 42

2.3.1.1 Các y u tố về kinh t 42

2.3.1.2 Các y u tố về Chính trị, pháp luật 44

2.3.1.3 Các y u tố tự nhiên 46

2 3 2 Môi trường vi mô 47

2.3.2.1 Khách hàng 47

2.3.2.2 Nhà cung cấp 47

2 3 2 3 Sản phẩm th y th 47

2 3 2 4 ối thủ cạnh tranh 48

2 3 3 ơ hội và thách thức cho Bee Logistics trong thời điểm hiện tại 49

2 3 3 1 ơ hội 49

2.3.3.2 Thách thức 49

2.3.4 Ma trận các y u tố bên ngoài 50

2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 51

ÓM Ắ HƯƠN 2 54

HƯƠN 3 Ả PH P NÂN A NĂN LỰC C NH TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS 55

3.1 Mục tiêu phát triển đ n năm 2020 của Bee Logistics 55

3.2 Giải pháp nâng c o năng lực cạnh tranh của công ty Bee Logistics 55

3.2.1 Giải pháp về nguồn lực 55

3.2.2 Giải pháp về chi phí, giá cả 57

3.2.3 Giải pháp về thị trường 58

3.2.4 Giải pháp về phát triển dịch vụ 58

3.2.5 Giải pháp cải thiện cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin 60

3.3 Ki n nghị 61

3 3 1 Hoàn chỉnh hệ thống luật pháp và các quy định liên qu n 61

3 3 2 ây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ logistics 61

3 3 3 ổi mới hoạt động củ do nh nghiệp Nhà Nước 62

3 3 4 ư vấn, thông tin cho do nh nghiệp 62

3 3 5 ào tạo nguồn nhân lực 62

3 3 6 Khuy n khích liên k t các do nh nghiệp trong ngành, nâng c o v i trò củ hiệp hội 63

3 3 7 ảo hộ các do nh nghiệp logistics củ N trong khuôn khổ c m k t với WTO 63

ÓM Ắ HƯƠN 3 65

KẾ LUẬN 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

PH L

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT WTO (World Trade Organization) Tổ chức thương mại th giới

FTA (Free Trade Agreement) Hiệp định thương mại tự do

TPP (Trans-Pacific Strategic Economic

Partnership Agreement)

Hiệp định đối tác kinh t xuyên Thái

ình ương

EDI (Electronic Data Interchange) Hệ thống tr o đổi d liệu điện t

FIATA (International Federation of

Freight Forwarders Association)

Hiệp hội Giao nhận Quốc t

IATA (International Air Transport

Association)

Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc t

NVOCC (Non-Vessel Operating of

Common Carrier)

Người chuyên chở không có tàu

VCCI (Vietnam Chamber Of

Commerce and Industries)

Phòng hương mại và Công nghiệp Việt Nam

VIFFAS (Vietnam Freight Forwarders

Associations)

Hiệp hội Giao nhận Việt Nam

3PL (Third Party Logistics) Logistics thuê ngoài, dịch vụ logistics

được bên thứ ba cung cấp, nhưng đơn lẻ

VISABA (Vietnam Ship Agents and

Brokers Association)

Hiệp hội ại lý và môi giới hàng hải Việt Nam

ESCAP (Economic and Social

Commission for Asia and the Pacific)

Ủy ban Kinh t Xã hội châu Á Thái Bình

ương Liên Hiệp Quốc

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 11

Hình 1.2: Nh ng y u tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh 13

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 17

Hình 2.1: Giá trị cốt lõi 26

Hình 2 2: ơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh Công ty Bee Logistic 29

Hình 2.3: Sản lượng giao nhận xuất nhập khẩu của công ty Bee Logistics 36

Hình 2.4: Sản lượng giao nhận XNK bằng đường biển tại Bee Logistics 37

Hình 2.5: Thị trường giao nhận XNK bằng đường biển của Bee Logistics 39

Hình 2.6: Chi phí Logistics tại các nước Asean 44

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Một số hãng vận tải chính liên k t với Bee Logistics 28

Bảng 2.2: Báo cáo k t quả kinh doanh của Bee Logistics từ 2014 đ n 2016 31

Bảng 2 3: ơ cấu l o động theo trình độ và độ tuổi 32

Bảng 2.4: Bảng cân đối k toán từ năm 2014 đ n năm 2016 33

Bảng 2.5: Số lượng kho và các loại xe của Bee Logistics 34

Bảng 2.6: Sản lượng giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của công ty 35

Bảng 2.7: Sản lượng giao nhận hàng hóa bằng đường biển tại Bee Logistics 36

Bảng 2 8: ơ cấu mặt hàng giao nhận XNK bằng đường biển của công ty 37

Bảng 2.9: Thị trường giao nhận XNK bằng đường biển của Bee Logistics 38

Bảng 2.10: Ma trận các y u tố nội bộ 41

Bảng 2.11: Ma trận các y u tố bên ngoài 50

Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 51

L I MỞ ẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

rong hơn một thập kỉ trở lại đây, với đường lối đổi mới chính sách của ảng, Việt N m đ gi nhập rất nhiều tổ chức kinh t th giới như W , F A… heo đánh giá của các chuyên gia, sự chuyển mình linh hoạt này đ mở ra nh ng cơ hội vô cùng thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam và cả nh ng doanh nghiệp nước ngoài về việc nâng cao kim ngạch xuất khẩu, đẩy mạnh dòng vốn đầu tư, phát triển nguồn lực l o động ác công ty nước ngoài này đẩy mạnh đầu tư sản xuất ở Việt Nam kéo theo sự phát triển của các ngành dịch vụ như Logistics Phần lớn các công ty này thường đặt nhà máy ở gần các cảng biển nhằm thuận tiện cho quá trình nhập khẩu nguyên liệu sản xuất và xuất khẩu thành phẩm r nước ngoài

Logistics có mặt tại Việt Nam từ cách đây 20 năm, chi m 2-4% P/năm nhưng với tốc độ tăng trưởng nhanh vào khoảng 20-25%/năm thì đây là một ngành hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích kinh t cho nước nhà Logistics gắn liền mật thi t với hoạt động sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hóa trên th giới, đồng thời cũng là động lực thúc đẩy sự lớn mạnh của cảng biển, kinh t phát triển ổn định, góp phần nâng cao hiệu quả kinh t xã hội của quốc gia

Theo thống kê của Bộ ông hương, tính đ n thời điểm cuối năm 2015, cả nước c hơn 1300 doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào thị trường đầy tiềm năng này nhưng thực t lợi nhuận họ ki m được chỉ chi m 1/5 lợi nhuận Phần lợi nhuận khổng lồ còn lại rơi vào t y các do nh nghiệp nước ngoài Tháng 9/2016, hãng tàu Hanjin, hãng tàu lớn thứ 7 th giới thời điểm đ tuyên bố phá sản gây ra thiệt hại lớn cho ngành Logistics th giới ác công ty trong nước gi i đoạn đ gặp rất nhiều

kh khăn thậm chí dẫn đ n phá sản do không chịu nổi sức ảnh hưởng khủng khi p này

Bản thân tác giả đ c hơn 5 năm công tác trong lĩnh vực này, trải qua môi trường doanh nghiệp nước ngoài như mco, APL Logistics và cả công ty nội địa như ee Logistics nên cũng c ít nhiều ki n thức về ngành này Vì lẽ đ , tác giả

quy t định chọn đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bee

Logistics" đư r các luận điểm, ý ki n cải thiện hình ảnh công ty, đẩy mạnh tính

cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc t

2 Mục tiêu của đề tài

ề tài này được thực hiện nhằm đạt mục tiêu:

 Phân tích thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Bee Logistics

 ề ra giải pháp nâng c o năng lực cạnh tranh của công ty Bee Logistics trong gi i đoạn 2017 đ n 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn s dụng phương pháp ịnh tính như thống kê, mô tả, phân tích, tổng hợp và x lý d liệu thu thập, nhằm tìm r đặc điểm củ đối tượng nghiên cứu

Số liệu được s dụng là số liệu thứ cấp lấy từ báo cáo của các bộ, ngành liên quan Một số số liệu sơ cấp được lấy từ phương pháp điều tra trực ti p một nhóm đối tượng có chọn lọc phương pháp chuyên gia)

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp Việt Nam Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian nghiên cứu : Công ty Bee Logistics

 Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2014 đ n 2016

5 Cấu trúc của đề tài

Luận văn được thực hiện với 3 chương nội dung chính:

ươ 1: ơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

ươ 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Bee Logistics

ươ 3: Giải pháp nâng c o năng lực cạnh tranh của công ty Bee Logistics

Ơ 1 Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ Ă LỰC C NH

TRANH CỦA DOANH NGHI P 1.1 Ă LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHI P

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong nh ng đặc trưng cơ bản của nền kinh t thị trường Hoạt động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời gian Cạnh tranh đồng thời cũng là nguyên do tạo r động lực phát triển của nền kinh t Cạnh tranh

có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển Thông qua cạnh tranh, thị trường kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo r được nh ng sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn ũng thông qu cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ nh ng doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả ể không bị đào thải, các doanh nghiệp buộc phải luôn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình Nhờ vậy, hàng hóa trên thị trường luôn phong phú, đ dạng với chất lượng ngày càng tốt hơn rong điều kiện cơ ch thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đ phải bán được sản phẩm củ mình để thu về lợi nhuận Vì th , các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải ti n nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng c o chất lượng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản phẩm

Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, dịch vụ thu được nhiều lợi nhuận, sẽ trở thành người chi n thắng trong cuộc cạnh tranh Hình thành

và phát triển cùng nền kinh t thị trường, cạnh tr nh được xem là cơ sở và động lực cho sự phát triển o đ , c rất nhiều học giả nghiên cứu cạnh tr nh và đư ra

nh ng cách ti p cận khác nh u đối với khái niệm này heo ác Mác: “ ạnh tranh

là sự g nh đu , sự đấu tranh gay gắt gi các nhà tư bản để giành giật nh ng điều

kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng h để thu được lợi nhuận siêu ngạch” 9, tr.13)

Với cách ti p cận này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận của nhà tư bản thông qua việc đấu tr nh để tận dụng và kh i thác các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ Cạnh tranh là sự đối đầu gi a các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, nhằm tạo ra nh ng điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất Do vậy, nhà kinh t học P Samuelson lại cho rằng: “ ạnh tranh là sự kình địch gi a các doanh nghiệp với nh u để giành khách hàng, thị trường” 9, tr 14 Nhìn ở g c độ thị trường, theo Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Cạnh tranh trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng nh ng giá trị gi tăng c o hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình Trong cuộc tranh tài gi a các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, do nh nghiệp nào hài lòng với vị th trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường càng ngày càng nhiều bi n động (10,

tr 118)

Trên thực t , còn rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh nghiệp, theo tác giả đúc k t được là: “ ạnh tranh là quá trình mà chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với đối thủ về một hoặc nhiều lĩnh vực nhất định, quá trình này tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ” ây là quá trình sáng tạo, đổi mới

có tính chất toàn diện nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và ứng phó với

nh ng th y đổi ngày càng đi lên của thị trường nhiều bi n động của nền kinh t th giới

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

heo qu n điểm tổng hợp của Van uren, M rtin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong

và ngoài nước Các chỉ số đánh giá là năng suất l o động, công nghệ, tổng năng suất

các y u tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào Ngoài ra, theo lý thuy t tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ bi n mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng

v ng trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay th heo Mich el E Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gi tăng c o phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nh nh lợi nhuận 6, tr 17 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qu các đối thủ cạnh tr nh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp (5, tr 41-45)

Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng kh i thác, huy động, quản lý và s dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi th cạnh tr nh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường

hông thường người t đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các y u tố nội tại như quy mô, khả năng th m gi cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất l o động, trình độ công nghệ Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều y u tố bên ngoài Nhà nước và các thể

ch trung gian) Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đ c khả năng cạnh tranh cao (5, tr 41-45)

Ngoài r , năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được thể hiện ở chi n lược kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đ n khâu tổ chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đ n phương pháp quản lý phục vụ, từ đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ đ n công việc ti p thị, quảng cáo Như vậy, thuật ng “Năng lực cạnh tr nh” dù đ được s dụng rộng r i nhưng vẫn còn nhiều

qu n điểm khác nhau về nó, dẫn đ n cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chư được xác định một cách thống nhất và phổ bi n

Từ các qu n điểm trên, tác giả cho rằng: “Năng lực cạnh tranh là khả năng

kh i thác, huy động, quản lý và s dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn như

nhân lực, vật lực, tài lực,…để tạo r năng suất và chất lượng c o hơn so với đối thủ cạnh tr nh; đồng thời, bi t lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả

để tạo ra lợi th cạnh tr nh trước các đối thủ, xác lập vị th cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đ , chi m lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận c o, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền v ng”

1.1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Lợi th cạnh tranh của một doanh nghiệp là nh ng gì làm cho doanh nghiệp

ấy khác biệt và chi m ưu th hơn so với đối thủ cạnh tr nh là nh ng th mạnh

mà doanh nghiệp có, hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh Việc tạo dựng và duy trì lợi th cạnh tr nh đ ng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp heo qu n điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: ất đ i, vốn, lao động là nh ng y u tố thuộc về tài sản h u hình được coi là nh ng nhân tố để tạo ra lợi th cạnh tranh Theo Michael Porter: Lợi th cạnh tranh xuất phát chủ y u từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng Lợi th có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mu là tương đương hoặc việc cung cấp nh ng lợi ích vượt trội so với đối thủ như về chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ khi n người mua chấp nhận thanh toán một mức giá

c o hơn hoặc việc tập trung vào một phân khúc thị trường hay nhiều thị trường để phát triển (7, tr 25-27)

Theo tác giả, “Lợi th cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp, nh ng gì làm cho doanh nghiệp khác với đối thủ, nổi bật hơn mà các đối thủ cạnh tr nh không làm được, hay bản thân doanh nghiệp thực hiện cách nổi trội hơn”

Lợi th cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước củ các đối thủ Vì vậy, để duy trì lợi th cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần có chi n lược cạnh tranh hiệu quả

Trong nền kinh t thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các th lực cạnh tranh một cách có hiệu quả ặc biệt gi i đoạn hiện nay, với ti n trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh

t th giới và nh ng ti n bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ thông tin, tính quy t định củ năng lực cạnh tr nh đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng c o năng lực cạnh tr nh, vươn lên chi m được lợi th cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền v ng

Việc nâng c o năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng c o năng lực cạnh tranh của ngành Từ đ , tạo ra nh ng sản phẩm, dịch

vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh t phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gi được nâng c o và đời sống củ nhân dân được tốt đẹp hơn ì

th , bên cạnh nỗ lực nâng c o năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm

vĩ mô, Nhà nước cần phải nh nh ch ng và đồng bộ hoàn thiện các cơ ch , chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp; thông qu đàm phán, ký k t các cam k t quốc t về hội nhập, xúc ti n thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa Trong nền kinh t thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tr nh, năng lực cạnh tranh sẽ quy t định sự sống còn của các doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập kinh t th giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quy t định hơn b o giờ h t ể có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quy t liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng c o năng lực cạnh tr nh, vươn lên trên các đối thủ Nỗ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng c o năng lực của ngành, của quốc gia

1.1.2 Các yếu tố độ đế lực cạnh tranh c a doanh nghiệp

1.1.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế

Y u tố kinh t luôn chứa dựng nh ng cơ hội và thách thức khác nh u đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đ n các chi n lược của doanh nghiệp Y u tố kinh t được thể hiện đặc trưng bởi các bi n số

cơ bản như: tốc độ tăng trưởng kinh t , thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái, cán cân th nh toán quốc t , hệ thống thu , các bi n

động trên thị trường chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài

ây là nh m nhân tố ảnh hưởng quan trọng ảnh hưởng đ n hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời đây là y u tố mà các doanh nghiệp khi xác lập

k hoạch, mục tiêu, nghiên cứu thị trường đều cần tham khảo

 Yếu tố Chính ph , chính trị, pháp lu t

Hệ thống các qu n điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ và nh ng diễn bi n chính trị trong nước, trong khu vực và th giới Sự ổn định hay không về ch độ chính trị,

hệ thống pháp luật và các chính sách điều ti t vĩ mô của Chính phủ… tác động đ n việc hoạch định chi n lược và chương trình hành động của doanh nghiệp nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo r môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

ây là y u tố c tác động gián ti p nhưng rất quan trọng ảnh hưởng đ n sự tồn tại và phát triển của ngành Các doanh nghiệp phải qu n tâm đ n các y u tố này

để hoạt động kinh do nh theo đúng khuôn khổ pháp luật và đầu tư phát triển lâu dài

 Yếu tố óa - xã hội

Gồm nh ng chuẩn mực, nh ng giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư Nh ng biểu bi t và thông tin về văn hoá x hội và dân cư giúp nhà quản trị hoạch định chi n lược một cách hiệu quả

Sự th y đổi của các y u tố văn h –xã hội có thể tác động tích cực hay tiêu cực đ n hoạt động của doanh nghiệp, do đ , cần phải thường xuyên nắm bắt nh ng

th y đổi trong môi trường văn h – xã hội để có nh ng phản ứng kịp thời trước đối thủ cạnh tranh

 Yếu tố tự nhiên

Nh ng tác động của thiên nhiên có ảnh hưởng lớn đ n các quy t định kinh doanh của các doanh nghiệp Chính quyền ngày càng qu n tâm đ n vấn đề ô nhiễm môi trường, thi u năng lượng và s dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

Ngoài r , khách hàng đặc biệt qu n tâm đ n sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên,

nh ng sản phẩm thỏ m n các điều kiện môi trường trong quá trình sản xuất Hay việc s dụng dịch vụ có gây ảnh hưởng đ n môi trường không cũng là điều mà khách hàng quan tâm o đ , đòi hỏi các nhà quản trị chi n lược phải có các biện pháp đảm bảo phù hợp

Y u tố tự nhiên c tác động rất lớn đ n hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tư nhà quản trị nào bi t tận dụng kịp thời lợi th của các y u tố tự nhiên và tránh nh ng thiệt hại do tác hại của các y u tố này gây ra sẽ tạo ra lợi th cạnh tranh hơn các đối thủ trong ngành

 Yếu tố công nghệ và kỹ thu t

Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới r đời, tạo r các cơ hội cũng như nguy cơ cho các do nh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ

và kỹ thuật mà mình đ ng s dụng có bị lạc hậu không Việc áp dụng công nghệ và

kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đ ng ở gi i đoạn phát triển b n đầu hơn là do nh nghiệp lớn đ hoạt động lâu năm ì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian s dụng công nghệ Y u tố công nghệ được xem là y u tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và đe dọ đối với doanh nghiệp Áp lực và đe dọa của y u tố công nghệ như: ông nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay th

đe dọa các sản phẩm, dịch vụ truyền thống của ngành hiện h u; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện h u bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho nh ng người mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời công nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây ên cạnh nh ng đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo r cơ hội cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng cạnh tr nh, đồng thời cũng c thể tạo

ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Các y u tố trong môi trường vĩ mô c mối quan hệ chặt chẽ, tác động lẫn nhau, vì th , để nâng c o năng lực cạnh tranh của ngành, cần xem xét trong mối

quan hệ tổng thể, từ đ , tiên đoán, dự báo và xây dựng các chính sách phát triển của doanh nghiệp cho phù hợp

1.1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Môi trường vi mô là loại môi trường gắn trực ti p với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp diễn r trong môi trường này Các y u tố chủ y u cấu thành là: ối thủ cạnh tranh trong ngành; Khách hàng; Nhà cung cấp; ác đối thủ tiềm ẩn và Sản phẩm thay th

Sức mạnh cạnh tranh của từng áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ củ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi áp lực của y u tố nào đ tăng lên sẽ tăng nguy cơ giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, ngược lại áp lực giảm sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng lợi nhuận Như vậy, quá trình phân tích cần nhận ra bản chất và cơ ch tác động của các áp lực để giúp doanh nghiệp hình thành chi n lược thích ứng với các lực lượng cạnh tranh

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh c a Michael E Porter

 Khách hàng

ây là một phần củ công ty, khách hàng người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty, c được khách hàng trung thành là một lợi th lớn của công ty Sự trung thành củ khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn nh ng nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn ác do nh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương l i ác thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ

sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định k hoạch nhất là các k hoạch liên quan trực ti p đ n marketing (2, tr 48)

Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ trong hiện tại và tương l i, làm cơ sở hoạch định k hoạch sản xuất kinh doanh

ỐI THỦ TIỀM NĂN Nguy cơ cạnh tranh từ nhà cung cấp mới)

NHÀ CUNG ỨNG

(Quyền lực thương

lượng)

KHÁCH HÀNG ( Quyền lực thương lượng củ người mua)

SẢN PHẨM THAY THẾ Nguy cơ đe doạ)

ỐI THỦ C NH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện tại

 Nhà cung ứng

Nhà cung ứng là nh ng công ty kinh doanh và nh ng cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thi t để sản xuất ra nh ng mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Việc nghiên cứu để hiểu bi t về

nh ng nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

ây là nhân tố c tác động rất lớn đ n hoạt động doanh nghiệp, là nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng

 ối th tiềm ẩn mới

ối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là y u tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đư vào kh i thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thi t Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các do nh nghiệp cần đề phòng, n u có thì cần các biện pháp để phòng chống

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay th làm hạn ch tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống ch N u không chú ý tới các sản phẩm thay th tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay th tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay th mới là k t quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chi n lược của mình

 ối th cạnh tranh

ối thủ cạnh tranh là nh ng doanh nghiệp sản xuất nh ng sản phẩm có chức năng tương đương và sẵn sàng thay th nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một doanh nghiệp Các doanh nghiệp cạnh tr nh xác định bản chất

và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng nh ng thủ đoạn để gi v ng vị trí

Nhưng do nh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh có tích chất không ổn định

Hình 1.2: Những yếu tố ro p â í đối th cạnh tranh

Từ hình 1.2, cho thấy nh ng ngành trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút Nh ng doanh nghiệp cạnh tranh mới cải ti n kỹ thuật thường th y đổi mức độ và bản chất cạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tr nh để c được hiểu bi t về nh ng hành động và đáp ứng của họ

iều gì đối thủ cạnh tranh

Chiế lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đ ng cạnh tr nh như th nào?

Vài vấ đề cần trả lời đối th cạnh tranh

1 ối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

2.Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng như

th nào?

3 iểm y u củ đối thủ cạnh tranh là gì?

4 iều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũ một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất

Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá nh ng điểm mạnh, điểm y u củ đối thủ để xác định vị th của mình, từ đ , xây dựng các chi n lược kinh doanh phù hợp, nâng c o năng lực cạnh tranh so với đối thủ

1.2 Â AO Ă LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHI P

1.2.1 Sự cần thiết phải nâng ao lực cạnh tranh c a doanh nghiệp

rong điều kiện hội nhập kinh t với khu vực và th giới, để tồn tại và đứng

v ng trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty tập đoàn xuyên quốc gi ối với các doanh nghiệp, cạnh tr nh luôn là con d o h i lưỡi Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tr nh để đứng

v ng trên thị trường Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng

cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh củ mình để tồn tại và phát triển ặc biệt trong gi i đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đ ng phát triển nhanh nhiều công trình khoa học công nghệ tiên ti n r đời tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ tốt đáp ứng nhu cầu mọi mặt củ con người Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ mà nhu cầu củ con người thì vô tận, luôn có "ngách thị trường" đ ng chờ các nhà doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn

Do vậy các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra nh ng nhu cầu mới củ khách hàng để qu đ c thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng nh ng phương án, giải pháp phù hợp với năng lực hiện tại của doanh nghiệp, đáp ứng tối đ nhu cầu của khách hàng Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đ sẽ thành công

Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều

kiện hội nhập là cần thi t cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.2 Chỉ iê đ i lực cạnh tranh c a doanh nghiệp

1.2.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực

ây là y u tố c liên qu n đ n toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp rong đ , đối với người công nhân, chất lượng l o động được thể

hiện ở khả năng t y nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quy t định chất lượng sản phẩm, còn đối với cán bộ quản lý, chất lượng l o động được thể hiện ở trình độ tổ chức quản lý, điều hành công việc) quy t định hiệu quả công việc, khả năng ti t giảm chi phí, cắt giảm giá thành sản phẩm

1.2.2.2 Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất

rong điều kiện kinh doanh toàn cầu hóa, việc ứng dụng công nghệ sản xuất hiện đại là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistics là ngành có tốc độ phát triển nhanh, việc kịp thời nắm bắt thông tin, đầu

tư, ứng dụng công nghệ mới, hiện đại vào sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất sản xuất, nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao nhu cầu thời trang thị trường nội địa và xuất khẩu Năng lực ti p cận

và ứng dụng công nghệ hiện đại được đánh giá thông qu các tiêu chí: khả năng trang bị công nghệ mới, mức độ đáp ứng và hiệu quả của công nghệ trong sản xuất

1.2.2.3 Năng lực tài chính

Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu lợi nhuận là

cơ sở để xác định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp; tiềm lực tài chính với quy

mô, cơ cấu tài sản, nguồn vốn hợp lý với từng ngành hoạt động sản xuất, kinh doanh, khả năng th nh toán, khả năng sinh lời tốt, là một trong nh ng y u tố quan trọng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính sẵn c để có thể đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thi t Phát huy hiệu quả hoạt động tài chính để doanh nghiệp phát huy được năng lực nội tại của mình Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, phát huy tốt tiềm lực đ tất y u sẽ thu được nguồn lợi nhuận c o, làm tăng thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: ơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, khả năng th nh toán, các tỷ suất sinh lời,

1.2.2.4 Hình ảnh thương hiệu

Trong bối cảnh hội nhập kinh t th giới, để trở thành một doanh nghiệp có sức cạnh tr nh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần c thương

hiệu mạnh uy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ dàng Cần có sản phẩm tốt không đơn thuần là có chất lượng c o mà đòi hỏi các sản phẩm phải đ dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải ti n để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản phẩm còn phải m ng nét đặc trưng văn h và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác ạt đ n điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp một lợi th cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước được

1.2.2.5 Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ

Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị trường mục tiêu của doanh nghiệp rong đ , thể hiện cho thấy thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp hiện th m gi vào ngành đ ng nắm gi trong mối tương qu n với các đối thủ cạnh tranh Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, qu đ , c thể xác định vị th của doanh nghiệp trên thị trường

so với đối thủ cạnh tranh

1.2.2.6 Công tác nghiên cứu và phát triển

Phản ánh quá trình đầu tư, nghiên cứu nhằm mục đích nâng c o chất lượng sản phẩm, cũng như phát triển đ dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ qu đ nâng c o năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Ngoài ra, còn có một số tiêu chí khác đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua quá trình doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm có giá trị gi tăng c o cho sản phẩm sản xuất

1.3 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ Ă LỰC CỐT LÕI CỦA DOANH NGHI P

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các y u tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm đầu ra) của doanh nghiệp theo qu n điểm của họ Khách hàng

sẽ sẵn sàng trả mức c o hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp n u như họ đánh giá c o và ngược lại, n u họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp o đ , hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển h làm gi tăng giá trị sản phẩm Các hoạt động chuyển h làm gi tăng giá trị gồm các các hoạt động chính, các

hoạt động hỗ trợ và giá trị cận biên, trong đ :

Hình 1.3: Chuỗi giá trị c a doanh nghiệp 1.3.1 Hoạ động chính

- Chi phí sản xuất: Gắn liền với các y u tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn tr , kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

- Hoạt động sản xuất: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các y u tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thi t bị

- Hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Bao gồm các hoạt động nhằm đư sản phẩm

đ n các khách hàng của công ty; bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, x lý các đơn hàng

- Marketing: Xoay quanh bốn vấn đề chủ y u: Sản phẩm, Giá cả, Chiêu thị và Kênh phân phối ây là hoạt động có vai trò quan trọng, n u thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo

- Dịch vụ hậu m i: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, s a ch a, huấn luyện khách hàng, giải quy t các thắc mắc và khi u nại của khách hàng

- Các hoạt động hỗ trợ: Gồm bốn hoạt động, là nh ng hoạt động tác động một cách gián ti p đ n sản phẩm và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn ạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như

quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty (7, tr 76)

- Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất

cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và nh ng

k t quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị ối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá t y nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và k t quả đạt được trong từng thời kỳ liên qu n đ n nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các k hoạch tác nghiệp, từ đ hoạch định các k hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng

- Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ - kỹ thuật, khai thác và s dụng thi t bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ

- Kiểm soát mua sắm chi tiêu: ây là hoạt động thu mua các y u tố đầu vào được s dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới y u tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp

- Cấu trúc hạ tầng: ng v i trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: ài chính và k toán,

nh ng vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

Các hoạt động trong chuỗi giá trị đều có liên quan mật thi t, hỗ trợ nhau, tùy theo chức năng kinh do nh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi th cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.2 lực cốt lõi c a doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là khái niệm do Mich el Porter đư r đầu tiên khi bàn về quản trị chi n lược Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chi n lược kinh doanh phải dựa trên nh ng năng lực cốt lõi củ mình để tận dụng

nh ng cơ hội và vượt qua nh ng thách thức củ môi trường kinh doanh

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì sự phát triển mang tính lâu dài và bền v ng của doanh nghiệp phải dự cơ bản trên việc định vị rõ năng lực cốt lõi:

“Năng lực cốt lõi là tất cả các ki n thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và m ng đ n cho doanh nghiệp nh ng đặc thù riêng biệt” [10, tr 287]

Năng lực cốt lõi được hiểu như s u: Phải là năng lực m ng đ n cho khách hàng nh ng giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đ n quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn; năng lực cốt lõi phải khó bị sao chép - điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp nh ng sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tr nh, khi đối thủ cạnh tranh

s o chép được sản phẩm thì doanh nghiệp đ c đủ thời gi n để cải ti n n iều này c nghĩ là do nh nghiệp luôn là người dẫn đầu và gi v ng được vị th cạnh tranh trên thị trường; đồng thời nó là y u tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng

heo đ , tác giả có thể tổng hợp lại như s u: “Năng lực cốt lõi là khả năng làm tốt nhất một việc nào đ , khả năng kinh do nh c hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đ N i một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực cốt lõi như là sở trường, là th mạnh của doanh nghiệp Nó bao gồm cả phần

“mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩ là cả nh ng nguồn lực h u hình như t y nghề, trình

độ người l o động, máy móc thi t bị, quy trình công nghệ lẫn nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, tin cậy củ người tiêu dùng Việc nâng c o năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi th cạnh tranh củ mình ”

1.4 KINH NGHI Â AO Ă LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHI P VÀ BÀI H C CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI BEE LOGISTICS

Từ nhiều năm trước, các công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải từ nước ngoài đ hoàn thiện dịch vụ logistics, đư n từ nh ng dịch vụ cơ bản như vận tải, kho vận, buôn bán cước thành dịch vụ logistics cao cấp hơn, cung cấp các sản phẩm quản lý tồn kho, b n b i, đ ng g i hàng h m ng lại nhiều tiện ích cho khách hàng iển hình có thể kể đ n như AM củ n Mạch, APL Logistics của Mỹ, DB Schenker củ ức

Nh ng công ty này để đạt được nh ng thành công như vậy cũng đ trải qua quá trình xây dựng, tồn tại và không ngừng cải ti n để ngày càng đư r nhiều giải pháp hoàn thiện hơn cho khách hàng, tối đ hóa lợi nhuận Trong kinh nghiệm phát triển ngành dịch vụ Logistics ở một số công ty lớn, chúng t đều nhận thấy họ có

nh ng nét tương đồng mà Bee Logistics có thể áp dụng nhằm nâng cao vị th của mình trên thị trường như s u:

 ầ ư xây dự ơ sở v t chất, kho hàng, trung tâm phân phối

Hoạt động Logistics đòi hỏi các yêu cầu về kho, bãi, trung tâm phân phối trung chuyển hàng h đặc biệt đối với hàng lẻ, hàng đ ng tại kho của công ty Logistics Ví dụ như APL Logistics, một trong nh ng công ty cung cấp dịch vụ Logistics hàng đầu trên thề giới đ hợp tác với Logistics TBS khánh thành kho 5 - kho Logistics lớn nhất ông N m vào tháng 5/2015 với hơn 47 500m2 cùng các trang thi t bị tiêu chuẩn, hiện đại như: mer H ; hệ thống báo cháy (fire alarm) và ch a cháy tự động (sprinkler); tôn lấy sáng, ti t kiệm năng lượng; phần mềm quản lý kho CFS; với 58 c a nhập/xuất hàngvà 174 container cùng một lúc; sản lượng bình quân 8.000 CBM/ ngày, tương đương 160 cont iner tại ình ương

 Phát triển hệ thố i , đại lý toàn cầu

Với xu th toàn cầu h , không kh để các công ty thời trang ở Mỹ đặt hàng sản xuất với các nhà máy tại Việt Nam hay các công ty thu mua tại Hàn Quốc buôn bán 3 bên với nhà máy ở Banglades và khách hàng ở Canada Vì lẽ đ , việc có mặt

tại các quốc gia là một bước ti n h t sức quan trọng của doanh nghiệp trong việc định hình thương hiệu và lợi th cạnh tranh củ công ty đ Các hệ thống này liên

k t một cách khoa học, tạo thành một chuỗi hoạt động như m rketing, sản xuất, tài chính, vận tải, lưu tr nhằm đư r các giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng

 Liên kết hợp để cùng lớn mạnh

Việc xát nhập, hợp tác là một việc h t sức cần thi t của ngành này Các công

ty logistics bên cạnh việc tự xây dựng các đ ch của riêng mình tại nước sở tại, họ còn cố gắng mở rộng sức ảnh hưởng của mình ra các thị trường khác ối với các công ty có quy mô nhỏ, họ chủ y u tham gia các hiệp hội, trở thành đại lý của nhau tại thị trường mà mình nắm gi nhằm nâng cao tính cạnh tranh với các công ty đối thủ ở thị trường đ ối với các doanh nghiệp lớn, với nguồn vốn khổng lồ họ hoàn toàn có thể mua lại các công ty có danh ti ng ở khu vực đ nhằm tăng sức ảnh hưởng và tạo thêm uy tín trên thị trường th giới iển hình có thể thấy như mco, một công ty Logistics toàn cầu với tiền thân là Mearsk Sealand k t hợp P&P Nedloy cũng trải qua nhiều lần sát nhập với các công ty NTS (New Times International Transport Service) ở Trung Quốc, Bristish P&O ont iners củ Anh

 Ứng dụng công nghệ thông tin

Logistics là chuỗi các hoạt động liên qu n đ n vận tải đ phương thức, lưu

tr , kho bãi nên việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý làm giảm thiểu công sức, thời gian làm việc của con người, tăng hiệu suất cũng như m ng lại tính chính xác cao Ở Việt Nam, các công ty logistics đị phương thường không dành được các đơn hàng từ các công ty ở nước ngoài hoặc các công ty có nguồn gốc nước ngoài một phần cũng là do y u kém về công nghệ thông tin và không có sự đầu tư về các phần mềm, ứng dụng

TÓM TẮ Ơ 1

hương 1, tác giả đ trình bày cơ sở về lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi th cạnh tranh, tầm quan trọng của việc nâng c o năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các y u tố tác động đ n năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm về chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi, làm cơ sở để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh Bên cạnh đ , tác giả cũng chỉ ra nh ng điểm chung

mà các công ty Logistics trên th giới đ áp dụng nhằm nâng c o năng lực cạnh tranh của bản thân, qu đ đúc k t được nh ng bài học mà Bee Logistics có thể áp dụng trong thời gian tới

Ơ 2 PHÂN TÍCH THỰC TR Ă LỰC C NH

TRANH CỦA CÔNG TY BEE LOGISTICS 2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

TY BEE LOGISTICS

2.1.1 Giới thiệ sơ lược về công ty Bee Logistics

ên gọi đầy đủ: Công ty ổ phần i o nhận ận ải on ng

ên ti ng Anh: Bee Logistics Corporation

ên gi o dịch: Bee Logistics Corp

rụ sở chính: Lầu 2, 39 rường Sơn, Ph 4, Q ân ình, PH M iện thoại: (84 8) 62647272

Vốn điều lệ củ công ty là: 50 000 000 000 đồng)

 ăn phòng chính p Hồ hí Minh, giám đốc Lê Trần Nhật Phương

- Trụ sở chính: Lầu 2, 39 rường Sơn, Ph 4, Q ân ình, PH M

- iện thoại: (84-8) 6264 7272

- Fax: (84-8) 6262 7373

- Email: info@beelogistics.com

 Chi nhánh Bee Logistics Corp Hải Phòng, rưởng chi nhánh ũ Hồ Ninh

- ịa chỉ: GTIC Bldg, 175-176 Binh Kieu II Zone, Ph ông Hải, Q Hải An,

Tp Hải Phòng

- iện thoại: (84-31) 3753 108 Fax: (84-31) 3753 109

- Email: haiphong.office@beelogistics.com

 Chi nhánh Bee Logistics Corp Hà Nội, quản lý văn phòng rần ăng Lâm

- ịa chỉ: Số 442 ội Cấn, Phường Cống Vị, Quận ình, p Hà Nội

- iện thoại: (84-4) 37632 749 Fax: (84-4) 37623 750

- Email: hanoi.office@beelogistics.com

 hi nhánh ee Logistics orp à Nẵng, đại diện Trần ình Thại

- ịa chỉ: Lầu 2, DANABOOK, 76-78 Phố Bạch ằng, Q Hải hâu, p à Nẵng

- iện thoại: (84-511) 241 587 Fax: (84-511) 561 589

- Email: danang.office@beelogistics.com

 Chi nhánh Bee Logistics Lạng Sơn

- ịa chỉ: Số 93 phố Tâm Thanh, Tp Lạng Sơn, ỉnh Lạng Sơn

- iện thoại: (84.25)3 889 688 – Fax:(84.25)3 889 689

- Email: Langson.office@beelogistics.com

 Chi nhánh Phnom Penh City Office

- ịa chỉ: No 17, Street 470, Sangkat Toul Tompong I, Khan Cham Kamorn, Phnom Penh, Cambodia

- iện thoại: (855.23)967 272 – fax: (855.23)967 373

- Email: phnompenh.office@beelogistics.com

 Chi nhánh Yangon City Office

- ịa chỉ: Buiding No 17, Suite 80-1, 7th

Floor, 52nd Street, Botataung Township, Yangon, Myanmar

- iện thoại: +95 9421 050 917, +95 943 190 369

- Email: yangon.office@beelogistics.com

 Chi nhánh Bangkok City – Rep Office

- ịa chỉ: 136, soi 10 Narathiwardrachanakarin, Tungwatdorn, Sathorn, Bangkok 10120 Thailand

- iện thoại: (66) 2 2862700- Fax: (66) 2 2867554

Các công ty trực thuộc, liên doanh liên kết

1 Công ty BeeGen DitriLution, do ông Nguyễn uân iệp làm iám đốc

2 Công ty Dolphin Sea Air Services, do ông Trần ăng N m làm hủ tịch

3 Công ty TNHH Bee Aviation, do ông Nguyễn Thành Long làm quản lý chung

Sứ mệnh:

- Là chuyên gia về Logistics và chuỗi cung ứng, cung cấp các dịch vụ toàn cầu chuyên nghiệp, giải pháp tin cậy cho mỗi nhu cầu của khách hàng và đối tác

- Là đối tác tin cậy, tận tâm và chân thành

- ội ngũ nhân viên được đào tạo, tác phong phục vụ chuyên nghiệp, nỗ lực vì khách hàng

- Tạo hình ảnh một công ty Việt Nam chuyên nghiệp và thân thiện