Phong cách quản lý Lean – nguyên tắc và ứng dụng tại Việt Nam

Bài viết này rà soát lại lý thuyết và xác định các nguyên tắc liên quan của quản lý Lean. Sau đó, tiến hành một cuộc điều tra tiếp theo để thấy phong cách quản lý Lean và chỉ ra khả năng trong tương lai giúp cải thiện hiệu suất tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện với các công ty sản xuất đã tham gia các khóa học Lean thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi.

Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang PHONG CÁCH QUẢN LÝ LEAN – NGUYÊN TẮC VÀ ỨNG DỤNG TẠI VIỆT NAM Nguyễn Đạt Minh1 Nguyễn Danh Nguyên2 Tóm tắt Hệ thống sản xuất tinh gọn coi triết lý sản xuất tối ưu giới Tuy nhiên, có doanh nghiệp thành cơng việc phát triển trì cải tiến Nghiên cứu cho thấy yếu tố thành công quan trọng thực tế tham gia tồn nhân viên trình làm việc cải tiến hàng ngày Mặc dù tầm quan trọng phong cách quản lý Lean nhấn mạnh nhiều tác giả, chưa có mơ hình định nghĩa theo cách tiếp cận nghiên cứu đầy đủ sâu sắc Bài viết rà soát lại lý thuyết xác định nguyên tắc liên quan quản lý Lean Sau đó, tiến hành điều tra để thấy phong cách quản lý Lean khả tương lai giúp cải thiện hiệu suất tổ chức Nghiên cứu thực với công ty sản xuất tham gia khóa học Lean thơng qua vấn bảng câu hỏi Từ khóa: Phong cách quản lý Lean, nguyên tắc, ứng dụng Abstract Lean production system has become state of the art in today's production facilities But still, few enterprises succeed in maintaining a sustainable continuous improvement process (CIP) The actual key success factor is the involvement of employees in daily improvement This can be achieved through a different way of leadership, the lean leadership Although the importance of lean leadership has already been emphasized by many authors, so far no consistent structure or definitions of this approach exist A literature study has been carried out, aimed at identifying the relevant principles of lean leadership in this pager A subsequent survey reveals the application of lean leadership and points out future possibilities for improvement Key words: Lean leadership, principles, application GIỚI THIỆU Sản xuất Lean phát triển đến trạng thái nghệ thuật sản xuất Các kết khảo sát quốc tế cho thấy, có đến 80% số người tham gia khẳng định sử dụng nguyên tắc hệ thống sản xuất tinh gọn vào hoạt động sản xuất Hơn nửa hồn thành việc thực cải tiến liên tục hệ thống sản xuất theo Lean Các nghiên cứu khác cho thấy kết tương tự (Dombrowski & Mielke, 2012) Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp kết lại không mong đợi ban đầu khơng trì thời gian dài Thông thường, tập trung vào phương pháp, nhiên phương pháp phần nhìn thấy Lean thơi Yếu tố quan trọng cho thành công bền vững người Các phương pháp cơng cụ quan trọng chúng đạt kết người quản lý hiểu biết sâu sắc Lean (Womack, 2011) Việc thực phương pháp công cụ thực phần dễ dàng nhiều Lean Tuy nhiên, thách thức lớn thay đổi hành vi suy nghĩ nhân viên lãnh đạo Chính khác biệt phương pháp sản xuất hàng loạt trước sản xuất Lean vai trò người Sự tách biệt công nhân quản lý không tồn sản xuất Lean Cơng nhân người nhận thấy sai lệch so với tiêu chuẩn họ biết rõ khuyết điểm phổ biến rối loạn ThS Viện Kinh tế Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội Email: minhnd@sem.hut.edu.vn TS Viện Kinh tế Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội 108 Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang (Womack, 1990) Phạm vi thực thực Lean mơ tả mơ hình 4P Liker (Hình 1) (Liker, 2004) Bốn khía cạnh liên quan sản xuất Lean gồm: triết lý, trình, người đối tác, giải vấn đề Hầu hết doanh nghiệp nỗ lực tập trung vào cải tiến trình loại bỏ lãng phí cách sử dụng dòng chảy sản phẩm, phòng chống lỗi, tiêu chuẩn hóa cơng việc Nhưng họ bỏ qua 3P lại Lean Mục đích Lean cải tiến quy trình ngày đạt cải tiến liên tục q trình Tất nhiên, nhân viên khơng thể gánh vác việc Thơng thường, họ có ràng buộc chặt chẽ với vị trí làm việc họ thường làm việc theo tiêu chuẩn hệ thống mà khơng có nhiều thời gian nhàn rỗi Vì vậy, người quản lý cần xem xét nhân viên thời gian đào tạo để họ thưc cải tiến Điều thường giải cách thiết lập hoạt động cải tiến liên tục cấp độ trực tiếp Hình Mơ hình 4P hệ thống SX Lean (Liker, 2004) Sự thay đổi có tác động mạnh mẽ mặt hợp tác hàng ngày công nhân trực tiếp quản lý họ Trước đây, quản lý hướng dẫn người lao động hoạt động cải thiện họ Dần dần, nhân viên thao tác hội cải tiến chỗ làm việc Vì vậy, quản lý cần tham gia nhân viên nhân viên cần kiến thức hệ thống sản xuất Lean từ quản lý Nếu khơng, hành động cải tiến khơng tập trung khơng có lợi cho sản xuất Lean Sự tham gia nhân viên kiến thức nhân viên tảng cho hình thành phong cách quản lý Lean, điều được mơ tả báo trước Một số tác giả thừa nhận tầm quan trọng phong cách quản lý Lean việc thực Lean (Liker & Convis, 2012; Bodek, 2008) Quản lý Lean dường sợi dây liên kết sản xuất tinh gọn với phương pháp cơng cụ Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận không quán nguyên tắc phương pháp tồn nhiều công ty Bài viết cho thấy cách tiếp cận khác phong cách lãnh đạo hệ thống sản xuất tinh gọn kết hợp chúng với phong cách quản lý Lean NỀN TẢNG CỦA LEAN LEADERSHIP Giá trị khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt hệ thống sản xuất Lean Khách hàng định liệu hoạt động có giá trị gia tăng hay khơng Nói chung, khách hàng trả tiền cho hình dạng hoạt động xác sản phẩm không sẵn sàng trả cho hoạt động tổ chức nhà sản xuất Theo đó, quản lý khơng phải nhân tố trực tiếp tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm Một nhà quản lý Lean phải ý thức người làm tăng giá trị cho sản phẩm, cơng nhân thao tác trực tiếp sàn cơng tác Quản lý thiết lập yêu cầu khuôn khổ hỗ trợ đình hướng sáng tạo gián tiếp tạo giá trị Nói cách khác, người lao động người trực tiếp chơi bóng người quản lý huấn luyện viên, họ người tạo chiến lược, xây dựng nhóm phát triển kỹ cầu thủ (Liker & Convis, 2012) 109 Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang Phong cách quản lý Lean thay cho hệ thống sản xuất Lean khơng phải tính bổ sung mà điều kiện cần thiết để đạt cải tiến liên tục tất q trình Phong cách quản lý Lean liên kết công cụ Lean, việc học tập liên tục nâng cao hiệu tổ chức dựa thông qua tư Lean (Orr, 2005; Mann, 2009) Quản lý Lean tập trung vào công nhân thao tác máy có giá trị cho tất mối quan hệ quản lý khác Như mô hình 4P mơ tả, triết lý Lean với tư dài hạn phần tảng quản lý Lean Một câu nói phổ biến trích dẫn từ Toyota là: “Trước sản xuất xe, xây dựng người” (Liker, 2004) Dựa yêu cầu này, quản lý Lean quy định hệ thống phương pháp giúp thực phát triển bền vững cải tiến liên tục Nó mơ tả hợp tác cơng nhân nhà quản lý hướng tới hoàn hảo cho tổ chức Để mô tả hệ thống quản lý Lean toàn diện, năm nguyên tắc Lean leadership thể (Hình 2) Hình Năm nguyên tắc Lean Leadership Văn hóa cải tiến (Improvement culture): Bao gồm thái độ hành vi mà kết trình nỗ lực liên tục để hướng tới hoàn hảo Tất nhiên, hoàn hảo thường đạt với trạng thái không khuyết tật, khơng hàng tồn kho khơng lãng phí Một khía cạnh quan trọng nguyên tắc tư dài hạn Văn hóa cải tiến tư vấn đề Vấn đề hội cải thiện học tập Mục đích tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề để chắn vấn đề không xảy lần (Liker & Convis, 2012; Emiliani, 2008) Ngược với hệ thống sản xuất hàng loạt, nguyên nhân gốc rễ không tập trung điểm xảy Văn hóa cải tiến liên tục hay văn hóa Lean nguyên tắc tầm quan trọng nhấn mạnh nhiều tác giả Một hiểu lầm phổ biến liên quan đến việc văn hóa cải tiến vai trò người lao động việc xây dựng thói quen cải tiến liên tục Cơng nhân sàn cơng tác có hiểu biết sâu sắc yếu vấn đề phạm vi làm việc họ Tuy nhiên, họ khơng thể giải chúng mà cần hỗ trợ từ quản lý để trì hoạt động cải tiến tất cấp, quy trình Q trình cải tiến liên tục khơng hiệu khơng có quy định hỗ trợ quản lý (Shimizu, 2004) Tự phát triển (Self-development): Là nguyên tắc quan trọng quản lý Lean (Bodek, 2008; Elliott, 2008) số thuộc tính phụ thuộc vào tính cách nhà quản lý thuộc tính khác phải học phát triển Sự chuyển đổi sang lãnh đạo Lean yêu cầu kỹ lãnh đạo Cả người lãnh đạo người lao động cần hướng dẫn thầy giáo viên người cố vấn Các khóa học tập ngắn dựa nguyên tắc tiếp cận PDCA (Plan-Do-Check-Act, gọi chu trình Deming) để đạt tự phát triển ổn định Bên cạnh việc tự phát triển, nhà lãnh đạo phải phát triển kỹ khác Trình độ chun mơn người lao động nhiệm vụ lãnh đạo tổ chức Lean Nó cho phép người lao động tham gia vào cải tiến liên tục Các phát triển liên tục q trình phải đơi với phát triển liên tục người (Liker & Convis, 2012) 110 Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang Trình độ (Qualification): Khơng bị giới hạn q trình giáo dục thơng thường khóa đào tạo Hầu hết trình độ người quản lý Lean phát triển dựa sở công việc hàng ngày diễn khu vực sàn công tác Người lao động liên tục thử thách học tập cách giải vấn đề thực tế Trong bối cảnh đó, nhiều doanh nghiệp sử dụng phương pháp huấn luyện đáp ứng u cầu Trong vài năm qua, chương trình đào tạo gọi phương pháp Toyota Kata thành lập Nó thể cấu thức cho việc huấn luyện cải tiến, giúp thiết lập thói quen hàng ngày dẫn đến q trình cải tiến liên tục bền vững (Rother, 2009) Thuật ngữ Gemba có nguồn gốc từ Nhật Bản Nó đề cập đến xưởng hay nơi trực tiếp tạo giá trị gia tăng (Imai, 1997) Nguyên tắc Gemba gọi “Go-to-Gemba” “Genchi Genbutsu” Theo nguyên tắc Gemba, người quản lý nên xuống xưởng thường xuyên để thực hiểu trình đưa định đắn (Liker, 2004; Womack, 2011) Một phương pháp khác Gemba vòng tròn Ohno (Liker, 2004) Theo đó, vòng tròn thực vòng tròn tưởng tượng vẽ sàn làm việc công nhân Đầu tiên lại gần quan sát q trình.Việc vài hiểu trình với vấn đề khả cải thiện Bằng cách này, nhà quản lý Lean có ấn tượng ban đầu vấn đề sau đưa định dựa thực tế quan sát (Liker, 2004; Bodek, 2008; Imai, 1997) Với phương pháp này, nhà quản lý Lean xác định nguyên nhân gốc rễ gây vấn đề mà không mắc phải sai lầm (Emiliani, 2008; Liker & Convis, 2012) Taiichi Ohno cha đẻ hệ thống sản xuất Toyota, nguồn gốc hệ thống sản xuất tinh gọn Ohno, người phát minh vòng tròn Ohno, nhấn mạnh nhà quản lý Toyota phải "rửa tay lần ngày" Theo đó, nhà quản lý tổ chức Lean nên tận nơi làm việc trực tiếp làm việc, nghiên cứu vấn đề khả cải tiến Do có câu “rửa tay lần ngày” chỗ người quản lý phải trực tiếp tham gia không ngồi văn phòng Ngay quản lý cấp cao nên ngồi gần nơi làm việc nhân viên để tạo gần gũi với Gemba (Bodek, 2008) Để tích hợp khía cạnh hành vi hàng ngày mình, quản lý Lean nên tuân theo năm nguyên tắc vàng Gemba sau (Imai, 1997) - Đến tận nơi Khi vấn đề phát sinh, nhà quản lý Lean nên đến tận điểm xảy - Kiểm tra Ngay phân tích tất yếu tố gây vấn đề Có thể bao gồm sản phẩm, quy trình, người - Giải pháp tạm thời Một số biện pháp đối phó cần phát nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Chúng chi phí nhiều so với q trình chuẩn cần thiết để tìm thời gian để thực nguyên tắc thứ - Phân tích nguyên nhân gốc rễ Như mô tả trước đây, xác định nguyên nhân gốc rễ vấn đề quan trọng Nếu không, giải pháp khơng có hiệu lâu dài Trong bước này, phương pháp hỏi câu hỏi “tại sao” năm lần áp dụng - Chuẩn hóa giải pháp Một nguyên nhân gốc rễ tìm thấy, giải pháp vĩnh viễn thực Quá trình cải tiến tiêu chuẩn tìm thấy Nguyên tắc thứ năm quản lý Lean Hoshin Kanri, số doanh nghiệp gọi quản lý theo mục tiêu triển khai sách Hoshin Kanri tập trung hoạt động cải tiến liên tục nhóm dựa mục tiêu lâu dài để đảm bảo hoạt động cải tiến thực Mỗi nhóm nhận thức đóng góp cho mục tiêu lớn công ty (Liker & Convis, 2012) Trong Hoshin Kanri, vòng tròn PDCA thực tất cấp bậc có vai trò liên kết hệ thống Các vòng tròn PDCA nhỏ góp phần vào việc triển khai mục tiêu chiến 111 Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang lược (Jackson, 2006) Hình thể năm ngun tắc mơ hình quản lý Lean thể vai trò trung tâm nhóm cải tiến Hình Mơ hình quản lý Lean (Dombrowski & Mielke, 2011) QUẢN LÝ THEO LEAN VÀ QUẢN LÝ TRUYỀN THỐNG Trong mơ hình quản lý truyền thống, nhà quản lý thường đưa hình thức truyền đạt từ xuống nơi mà câu trả lời giải pháp xem mệnh lệnh Tuy nhiên, phong cách quản lý theo Lean lại hoạt động ngược lại, nghĩa hướng từ lên nơi mà người công nhân coi trọng tâm người gần với khách hàng (theo nguyên tắc sản xuất kéo từ khách hàng) Một nhà quản lý tốt phải biết tạo động lực cho người nhiều cách khác nhau, phương pháp tiếp cận Lean Đầu tiên, nhà quản lý phải xác định tầm nhìn tổ chức làm bật giá trị thành viên nhóm Thứ hai, nhà quản lý phải người hỗ trợ cho nhân viên để đạt tầm nhìn chung tổ chức thơng qua huấn luyện, thơng tin phản hồi với vai trò người hướng dẫn cuối cùng, nhà quản lý tốt cần phải nhận thưởng cho thành công kịp thời Để nuôi dưỡng phát triển nhà quản lý hiệu văn hóa tổ chức phải hỗ trợ cho việc tạo hội đầy thách thức cho người lao động trẻ Một số công ty tiếng sử dụng phương pháp thành công Johnson & Johnson, 3M, Hewlett Packard, Proctor & Gamble General Electric Hình thể khác phong cách quản lý truyền thống phong cách quản lý theo Lean Phong cách quản lý truyền thống Lập kế hoạch Nhân viên thực mục tiêu cấp đề Cấp đưa thước đo phản hồi mục tiêu không đạt Thực thi cứng nhắc Là người kiểm soát thông tin Là người trực tiếp giải vấn đề Là chuyên gia kỹ thuật Chuyển giao công việc Quyết định hiệu suất Phong cách quản lý Lean Là người định hướng Đảm bảo mục tiêu nhóm hỗ trợ cho tầm nhìn cơng ty Giám sát kiểm tra việc đo lường nhóm Tạo động lực kỳ vọng Truyền đạt thông tin Tạo điều kiện phân tích “Nguyên nhân gốc rễ” Là người hỗ trợ kỹ thuật Truyền đạt hướng dẫn công việc Quyết định hiệu suất nhóm theo mục tiêu Hình Sự khác quản lý truyền thống quản lý Lean Người quản lý Lean thật người tách khỏi nhóm để trao quyền giúp cấp tự phát triển đưa ý tưởng Các nhà quản lý người huấn luyện cho thành viên nhóm, tạo điều kiện tốt truyền cảm hứng hỗ trợ cho mục tiêu tổ chức Về 112 Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang chất, nhà quản lý phân phối nhiệm vụ lãnh đạo (và trách nhiệm) cho loạt nhà quản lý tiềm khác Một lợi ích khác mức độ cam kết tương đối cao từ thành viên nhóm tự chịu trách nhiệm cam kết vấn đề giải pháp đưa TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI QUẢN LÝ LEAN TẠI VIỆT NAM Nghiên cứu thực với doanh nghiệp sản xuất tham gia khóa đào tạo Lean – TPS Toyota Việt Nam phối hợp tổ chức đến năm 2013 Kết khảo sát 67 công ty cho thấy sau khóa học hầu hết cơng ty có hoạt động triển khai cải tiến tốt phạm vi tồn cơng ty Tuy nhiên, chưa có công ty tiến hành triển khai thực Lean cách toàn diện, đặc biệt áp dụng phong cách quản lý Lean có hệ thống Hầu hết họ dừng lại cấp độ áp dụng đơn lẻ số công cụ Lean Trong số 67 doanh nghiệp tham gia nghiên cứu, có 31 (46.3%) doanh nghiệp ngành khí, (5.9%) doanh nghiệp ngành dệt may, 32 (47.8%) doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất, kinh doanh xuất nhập Một số câu hỏi đề cập trực tiếp đến nguyên tắc quản lý Lean tầm quan trọng nguyên tắc trường vật, tự phát triển văn hóa cải tiến tác động đến trình triển khai Lean cơng ty Ngồi ra, số câu hỏi liên quan đến vai trò việc thành lập nhóm cải tiến và vai trò quản lý việc phát triển hoạt động nhóm Có 80% số cơng ty tham gia vấn nói áp dụng nguyên tắc Lean Trong 100% cơng ty triển khai 5S đầu tiên, nhiên có 55% thất bại năm áp dụng, nghĩa có 25% doanh nghiệp cho biết áp dụng tốt Lean Mặc dù có thất bại điều cho thấy doanh nghiệp bước đầu triển khai hoạt động Lean Hầu hết doanh nghiệp cho biết văn hóa (Improvement Culture) có ảnh hưởng quan trọng đến thành công việc áp dụng Lean Văn hóa cải tiến liên tục cốt lõi Lean, nhiên kết điều tra cho thấy doanh nghiệp chưa tạo dựng văn hóa cải tiến nhóm tổ chức Kết cho thấy vai trò người quản lý Lean vơ quan trọng có tác động đến hành vi nhóm cơng nhân nơi làm việc họ việc tự ý thức cải tiến Chỉ có (4.5%) quản lý cơng ty (thuộc lĩnh vực khí) trả lời có áp dụng nguyên tắc trường vật (Gemba – Genchi Genbutsu) Kết phản ảnh số cơng ty có quy mơ nhỏ ngành khí Những người quản lý thường có nhiều hoạt động gần với công nhân khu vực làm việc Trong doanh nghiệp khác chưa đề cao ngun tắc Hầu hết khơng có doanh nghiệp trả lời nguyên tắc tự phát triển nhóm Điều dễ hiểu kỹ làm việc nhóm phát triển nhóm chưa mạnh doanh nghiệp Việt Nam, người quản lý thường có xu hướng phát triển thân để có hội thăng tiến phát triển nhóm Có (3%) quản lý số 67 doanh nghiệp trả lời áp dụng thành công nguyên tắc đào tạo (Qualification) thông qua đơn vị tư vấn cho nguyên tắc quan trọng nhanh để huấn luyện quản lý Lean thành công Tuy nhiên, trả lời câu hỏi áp dụng với vai trò người quản lý Lean cho thấy dường khơng phải phong cách quản lý Lean, họ nói dối Hoshin Kanri khái niệm không ấn tượng với quản lý vấn Điều dễ hiểu công tác lập kế hoạch chiến lược công ty chưa đánh giá vai trò Các nhà quản lý thừa nhận tầm nhìn chiến lược cơng ty thường đưa mơ hồ Vấn đề truyền đạt kế hoạch chiến lược cho cấp khơng rõ ràng, nhóm lao động trực tiếp phân xưởng không nắm kế hoạch KẾT LUẬN Nghiên cứu việc triển khai trì hệ thống sản xuất Lean đòi hỏi thay đổi quan hệ hợp tác hàng ngày công nhân nhà quản lý Trong này, định nghĩa phong cách quản lý Lean phát triển năm nguyên tắc xác định Ứng 113 Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang dụng nguyên tắc tác giả tiến hành khảo sát 67 doanh nghiệp phía Bắc tham gia khóa học Lean – TPS Toyota hỗ trợ tổ chức Để phát triển trì văn hóa cải tiến liên tục (Improvement Culture) doanh nghiệp, quản lý Lean cần phải hình mẫu cho nhân viên Vai trò Hoshin Kanri đến nhiều Gemba tạo ấn tượng vài doanh nghiệp có quy mơ nhỏ khảo sát Trình độ chuyên môn (Qualification) chưa quản lý thực phát triển sau khóa huấn luyện tư vấn Các nhà quản lý chưa đánh giá tầm quan trọng q trình tự phát triển (Self-development) Tóm lại, nhà quản lý doanh nghiệp tham gia khảo sát thừa nhận tầm quan trọng vai trò hoạt động quản lý hỗ trợ cho nhóm lao động khu vực làm việc chưa thể chuyển đổi khỏi phong cách quản lý truyền thống Để thực hiểu tầm quan trọng ứng dụng thực tứ văn hóa cải tiến liên tục cần có thêm nhiều hỗ trợ hiểu biết sâu sắc Lean khả chuyển đổi phong cách quản lý TÀI LIỆU THAM KHẢO Bodek, N (2008) Leadership is critical to Lean Manufacturing Engineering, 10, 145-153 From http://www.sme.org/MEMagazine/Article.aspx?id=21181&taxid=1415 Dombrowski, U., Mielke, T., & Schulze, S (2011) Employee Participation in the Implementation of Lean Production Systems Proceedings of the International Conference on Changeable, Agile, Reconfigurable and Virtual Production (CARV), Montreal, Canada http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-23860-4_70 Dombrowski, U., Mielke, T., & Engel, C (2012) Knowledge Management in Lean Production Systems Procedia CIRP: 45th CIRP Conference on Manufacturing Systems, Athens, Greece http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827112002478 Elliott, B (2008) Lean Lives and Dies by Leadership Industry Week, 5, p 58 http://www.salkforum.se/kurs10/Holm Emiliani, B (2008) Practical Lean Leadership - A Strategic Guide for Executives Wethersfield: Center for Lean Business Management Imai, M (1997) Gemba Kaizen New York: McGraw Hill Jackson, T L (2006) Hoshin Kanri for the Lean Enterprise Boca Raton: CRC Press Liker, J K., & Convis, G L (2012) The Toyota Way to Lean Leadership - Achieving and sustaining excellence through leadership development New York: McGraw Hill Liker, J K (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer New York: McGraw-Hill Mann, D (2009) The Missing Link: Lean Leadership Frontiers of Health Services Management, 21, 15-26 http://dmannlean.com/pdfs/The%20Missing%20Link_Lean%20Leadership Orr, C (2005) Lean Leadership in Construction Proceedings of the 13th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, 13, 345-351 http://search.informit.com.au/documentSummary;dn=565392600881852 Rother, R (2009) Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results New York: McGraw Hill Shimizu, K (2004) Reorienting Kaizen Activities at Toyota Okayama Economic Review, 3, 255-278 http://ousar.lib.okayama-u.ac.jp/file/40530/oer_036_3_001_025 Womack, J P (2011) Gemba Walks Cambridge: Lean Enterprise Institute Womack, J P., Jones, D T., & Roos, D (1990) The Machine that changed the World New York: Macmillan Ngày nhận bài: 20/09/2013 Ngày bình duyệt: 01/10/2013 Ngày chấp nhận: 20/10/2013 114 ... tâm nhóm cải tiến Hình Mơ hình quản lý Lean (Dombrowski & Mielke, 2011) QUẢN LÝ THEO LEAN VÀ QUẢN LÝ TRUYỀN THỐNG Trong mơ hình quản lý truyền thống, nhà quản lý thường đưa hình thức truyền đạt... Packard, Proctor & Gamble General Electric Hình thể khác phong cách quản lý truyền thống phong cách quản lý theo Lean Phong cách quản lý truyền thống Lập kế hoạch Nhân viên thực mục tiêu cấp... sản xuất Lean đòi hỏi thay đổi quan hệ hợp tác hàng ngày công nhân nhà quản lý Trong này, định nghĩa phong cách quản lý Lean phát triển năm nguyên tắc xác định Ứng 113 Tạp chí Khoa học – Số 01