Luận án làm rõ các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành Dệt May làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam, đồng thời cung cấp các luận cứ khoa học trong việc đề xuất các định hướng và các giải pháp cốt yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV ngành Dệt may phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển ngành trong thời gian tới. Mời các bạn cùng tham khảo.
1 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Trong khoảng 10 năm trở lại đây, ngành Dệt May đã có những bước phát triển đáng kể. Tốc độ tăng trưởng bình qn năm của giá trị sản xuất ngành Dệt May giai đoạn 2005 – 2015 đạt 13,64%, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu bình qn giai đoạn này đạt 18,61%,đưa ngành Dệt May trở thành ngành có vai trò quan trọng đối với nền kinh tếxã hội Việt Nam (năm 2015, kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt 22,8 tỷ USD, chiếm 14,06% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước), và ngành Dệt May Việt Nam cũng có vị trí quan trọng trên thị trường dệt may thế giới. Cụ thể, Việt Nam nằm trong tốp 5 quốc gia xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới, chiếm 3,8% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may tồn cầu Tuy có tốc độ phát triển cao, giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn, nhưng giá trị gia tăng trong các mặt hàng dệt may của Việt Nam thấp, tỷ suất lợi nhuận trong gia cơng chỉ vào khoảng 5 – 8%, và chỉ được xếp vào nước có nền cơng nghiệp sản xuất dệt may và thời trang vào loại trung bình trên thế giới (Theo BMI, 2012) nhưng năng lực cạnh tranh của ngành Dệt May còn nhiều khuyết điểm, sự liên kết giữa các mắt xích chưa chặt chẽ khiến giá trị gia tăng còn thấp. Một trong những yếu tố quan trọng khiến cho năng lực cạnh tranh của ngành còn nhiều khiếm khuyết và thiếu tính bền vững là do tuy số lượng doanh nghiệp trong ngành lên đến gần 6.800 doanh nghiệp nhưng phần lớn các doanh nghiệp này là những doanh nghiệp siêu nhỏ hoặc nhỏ với nguồn vốn yếu, sản xuất phân tán khắp cả nước. Do hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam là nhỏ và siêu nhỏ, vốn yếu, khả năng đầu tư phát triển cơng nghệ khơng cao, khả năng huy động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới cơng nghệ, trang thiết bị. Chính quy mơ nhỏ đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mơ, và chỉ có thể cung ứng cho một thị trường nhất định. Do đó, khi thị trường gặp vấn đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh phương thức thâm nhập thị trường hoặc chuyển đổi sang thị trường khác Trước thực trạng yếu kém về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của ngành Dệt May cũng đang đứng trước thách thức cạnh tranh gay gắt cả trong và ngồi nước, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ và vừa. Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam cần thiết có những nghiên cứu tổng thể nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các DNNVV trong ngành từ đó đề xuất được các chính sách và giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp này có thể tồn tại và phát triển bền vững ngay trong nước cũng như thị trường quốc tế trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế nước ta hiện nay. Xuất phát từ những lý do đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt May Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu Luận án tiến sĩ 2 Mục đích, đối tượng, phạm vi và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án 2.1. Mục đích nghiên cứu Làm rõ các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành Dệt May làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lục cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May Việt Nam, đồng thời cung cấp các luận cứ khoa học trong việc đề xuất các định hướng và các giải pháp cốt yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV ngành Dệt may phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển ngành trong thời gian tới 2.2. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là DNNVV ngành Dệt May và năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May trong mối quan hệ phát triển kinh tếxã hội và hội nhập kinh tế của Việt Nam 2.3. Phạm vi nghiên cứu Về thời gian: Các DNNVV dệt may Việt Nam giai đoạn 2010 2014 Về khơng gian: Luận án tập trung nghiên cứu các DNNVV dệt may sản xuất may mặc, khơng nghiên cứu lĩnh vực dệt trong phạm vi cả nước. Những đóng góp của luận án Thứ nhất, hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV của một số tác giả trong nước và thế giới. Trên cơ sở tổng quan về mặt lý luận tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đã phân tích và đề xuất sử dụng các nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May Thứ hai, trên cơ sở phân tích kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số DNNVV trên thế giới như: Trung Quốc, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ đã làm rõ các tham vấn về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV dệt may Việt Nam Thứ ba, trên cơ sở khảo sát, phân tích và đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may giai đoạn 2010 2014, Luận án rút ra được các thành tựu nổi bật và phát hiện được những bất cập làm hạn chế năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may Việt Nam trong thời gian qua Thứ tư, trên cơ sở kết quả phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may thời gian qua, Luận án đã đề xuất hệ thống các giải pháp đột phá và các giải pháp hỗ trợ khác, đặc biệt là hệ thống các giải pháp đột phá mang tính trọng tâm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may thời gian tới 4. Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm phương pháp luận, trong q trình nghiên cứu luận án đã sử dụng các phương pháp: (1) Phương pháp phân tích thống kê; tổng hợp; phương pháp chun gia, trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số cơng trình nghiên cứu của các học giả, các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của DNNVV Dệt may và một số đối thủ cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV Dệt may (2) Phương pháp thu thập thơng tin qua việc thực hiện điều tra, khảo sát thực tế: điều tra phỏng vấn qua mẫu phiếu điều tra với số lượng 300 phiếu điều tra, có 285 phiếu trả lời, đối tượng điều tra là các nhà quản lý, các khách hàng sử dụng sản phẩm của các DNNVV trong ngành Dệt May (3) Ngồi ra, luận án sử dụng các phương pháp phân tích cả định tính và định lượng các số liệu từ các báo cáo tổng kết, từ kết quả điều tra thực tế, sử dụng ma trận SWOT để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với DNNVV Dệt May trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh so với một số đối thủ cạnh tranh chính Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh cho phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của luận án, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu của các cơng trình nghiên cứu, các tư liệu hiện có trong sách báo, tạp trí, internet và các báo cáo nghiên cứu chun sâu 5. Bố cục của luận án Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng, biểu, danh mục từ viết tắt và tài liệu tham khảo, luận án gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt may Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt may Việt Nam CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH DỆT MAY 1.1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh “Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản. Qua lịch sử có thể thấy nổi lên hai trường phái tiêu biểu: trường phái cổ điển và trường phái hiện đại Trường phái cổ điển với các đại biểu tiêu biểu như: Adam Smith; John Stuart Mill; Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh tranh này. Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với 3 quan điểm tiếp cận: tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và Harvard; tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek thuộc học phái Viên; tiếp cận “cạnh tranh hồn hảo” phát triển lý thuyết của Tân cổ điển. Như vậy, cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác Theo định nghĩa được A.Lobe có thể hiểu cạnh tranh là sự cố gắng của hai hay nhiều người thơng qua hành vi hay khả năng nhất định để cùng đạt được một mục đích Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm cơng việc của mình một cách chính xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại khơng có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng nào. Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K.Marx cho rằng “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa những nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” Kinh tế học của P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp” Từ điển rút gọn về kinh doanh định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình định giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài ngun sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”, tức là nâng cao vị thế của người này và giảm vị thế của người khác Theo từ điển Bách khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất” Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế, về chính sách cạnh tranh và kiểm sốt độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường đề cập đến vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế. Trên quy mơ tồn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu và do đó nó là động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy q trình tích lũy và tập trung tư bản khơng đồng đều các doanh nghiệp Mặc dù còn nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau: Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. Cạnh tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của những người còn lại Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trường, một nhóm khách hàng…) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một mơi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tn thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thơng lệ kinh doanh… Thứ tư, trong q trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh bằng dịch vụ bán hàng; cạnh tranh bằng hình thức thanh tốn… Đúc kết từ những quan điểm trên, xem xét dưới góc độ kinh tế và góc độ doanh nghiệp, theo tác giả, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các tổ chức (doanh nghiệp) cố gắng để đạt được những mục tiêu như tăng lợi nhuận, thị phần, và khối lượng bán hàng bằng cách thay đổi các yếu tố hỗn hợp: giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến. thơng qua việc thực hiện phân bổ một cách hiệu quả nguồn lực của tổ chức (doanh nghiệp). 1.1.2. Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trên các tài liệu, trong nghiên cứu và kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay dường như vẫn còn thiếu một khái niệm chính thống về lợi thế cạnh tranh Theo cách hiểu thơng thường, lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, cho phép có thể “nắm bắt cơ hội” kinh doanh để mang lại lợi nhuận. Vì vậy, khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ (giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành của một quốc gia), vừa có tính vĩ mơ (giữa các ngành trong cùng một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau) Theo M.Porter: Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp…Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của cạnh tranh…Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Thứ nhất là mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài và các yếu tố quyết định điều này…Thứ hai là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhuận nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và do đó khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt được mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Cho dù doanh nghiệp có vơ số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/ khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng qt để đạt được hiệu quả trên mức trung bình của ngành, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Về cơ bản lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Giá trị này là mức người mua sẵn lòng thanh tốn và một giá trị cao hơn xuất hiện khi mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo khiến người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Do đó, cách giải thích này có thể thấy: Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh và mục đích của nó là tìm kiếm, tạo lập cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trong ngành trước các đối thủ. Vì đây chính là điều kiện để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình và do đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể đạt được. Song, điều đó chỉ xảy ra khi doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững Thứ hai, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất hiện và được duy trì bền vững, nói cách khác doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong dài hạn khi cùng một chi phí, doanh nghiệp tạo ra cho người mua một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, “Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ nào có thể cung cấp được”. Bởi vậy, lợi thế cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ vị thế cạnh tranh thuận lợi của doanh nghiệp so với đối thủ. Đó là “vị trí tương đối” của doanh nghiệp thị trường, mà ở vị trí đó cho phép doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành Như vậy, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm kinh doanh mơ tả các thuộc tính cho phép một tổ chức (doanh nghiêp) thực hiện tốt hơn đối thủ Những thuộc tính này có thể bao gồm quyền khai thác tài ngun thiên nhiên, vị trí địa lý, rào cản gia nhập cao, nguồn cung cấp nhân viên có tay nghề cao, khả năng khai thác và ứng dụng hiệu quả cơng nghệ, trang thiết bị và các cơng nghệ mới, khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, hoặc (và) năng lực quản trị doanh nghiệp… 1.1.3. Khái niệm năng lực và năng lực cạnh tranh Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như hành vi của doanh nghiệp kinh doanh, của cá nhân kinh doanh và của một nền kinh tế. Trong q trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình các chủ thể phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển lợi thế của mình trên thị trường. Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh của chủ thể đó. Khi muốn chỉ một sức mạnh, một khả năng duy trì vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trên thị trường thì người ta dùng thuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh của hàng hóa” Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam và chúng có thể dùng để thay thế cho nhau. Theo M.Porter, hiện chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến, có thể thống kê một số định nghĩa như sau: Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường nhờ xây dựng và áp dụng chiến lược hợp lý mà có Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia khơng bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế” Do vậy, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét, phân biệt năng lực cạnh tranh theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm Tóm lại, năng lực của một doanh nghiệp là những nguồn lực cấn thiết để doanh nghiệp có thể vận hành và thực hiện được các chiến lược trong sản xuất, kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp có thể vận hành và thực hiện được các chiến lược cạnh tranh trong sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vơ nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá khơng thơng qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lơi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh 1.2. Đề xuất mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành Dệt May Mơ hình nghiên cứu được lựa chọn trong luận án về cơ bản mơ hình này phỏng theo mơ hình của Michael Porter có lược đi một vài yếu tố “ngoại vi” và bổ sung thêm yếu tố “nội vi” cho phù hợp với mục đích nghiên cứu của đề tài Xác lập các tiêu chí và chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May dựa trên mơ hình của Michael Porter Có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế mỗi lĩnh vực sẽ có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên cứu chưa thể bao quát đầy đủ. Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành Dệt May như sau: (i) Năng lực tài chính Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực tài chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Trong đó, vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình. Do đó, khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên (ii) Năng lực quản lý và điều hành Đây là tiêu chí đánh giá trình độ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp trong tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Tiêu chí về năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp được xác định bởi hiệu quả và hiệu lực của các chiến lược, chính sách kinh doanh cụ thể sau: các chính sách Marketing; chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; chính sách đầu tư…Tăng cường năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp góp phần quan trọng trong việc đưa doanh nghiệp dành thắng lợi trên thương trường trước các áp lực cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngồi nước. Điều này thể hiện ở việc ban hành các cơng cụ quản lý, các chế độ chính sách, các chiến lược kinh doanh và phối hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển (iii) Tài sản vơ hình của doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh ln diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan trọng nhất là vị trí của doanh nghiệp trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh của doanh nghiệp. Giá trị vơ hình của doanh nghiệp được đánh giá thơng qua hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đến thái độ và hành vi của khách hàng, các đối tác của doanh nghiệp trong và ngồi nước. Mức độ nhận biết được tiềm lực này thơng qua mức độ nhận biết/hiểu rõ/quen thuộc về sản phẩm, những đặc điểm hình ảnh cụ thể, những yếu tố cân nhắc khi mua sắm, mức độ thỏa mãn hay sự giới thiệu cho những người khác (iv) Trình độ trang thiết bị và cơng nghệ Ngày nay, khoa học và cơng nghệ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh trên thị trường. Sự thay đổi của cơng nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. (v) Năng lực Marketing Hệ thống bán hàng và các hoạt động Marketing đưa sản phẩm đến với khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra bởi hoạt động marketing và bán hàng hết sức to lớn. Chất lượng phục vụ khách hàng góp phần khơng nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Nó xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Để đánh giá năng lực Marketing của doanh nghiệp cần phải đánh giá được hệ thống các tiêu chí như: hệ thống phân phối; các chính sách về giá; chiết khấu; hoa hồng hay các chính sách chăm sóc khách hàng. Đặc biệt các hoạt động quảng bá tun truyền sản phẩm dịch vụ cũng như hình ảnh của doanh nghiệp (vi) Cơ cấu tổ chức Việc xem xét, phân tích sự phù hợp của mơ hình tổ chức và bộ máy quản lý một cách thường xun sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế được các bất cập đang tác động bất lợi đến hoạt động sản xuất chung của một doanh nghiệp đồng thời đưa ra các quyết định về điều chỉnh, hồn thiện mơ hình tổ chức hợp lý sẽ giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tồn doanh nghiệp được hiệu quả (vii) Nguồn nhân lực Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Trình độ, chất lượng đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Lao động phải có trình độ, cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được cơng nghệ trình độ cao. Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tiêu chí về trình độ của người lao động được đánh giá thơng qua sự phát triển trình độ của người lao động và năng suất lao động (viii) Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những cơng nghệ mới kịp thời, để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lượng sản phẩm; cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí… Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thời còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng của sản phẩm; nguồn nhân lực; nguồn vốn; sự hỗ trợ của Chính phủ… Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát 10 triển sản phẩm mới rất quan tâm đến hoạt động R&D, liên kết với các đơn vị nghiên cứu khác để đưa các cơng trình nghiên cứu mới vào sản xuất (ix) Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Hội nhập Kinh tế quốc tế, trước hết các doanh nghiệp phải khẳng định được vị thế trên thị trường trong nước trên cơ sở tăng cường hợp tác kinh doanh với các đối tác trong nước để các bên cùng có lợi. Sau đó buộc các doanh nghiệp phải cân nhắc, xem xét đến khả năng tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế mà khơng chỉ bó hẹp chiếm lĩnh thị trường trong nước. Việc tham gia hợp tác quốc tế sẽ tận dụng được các cơ hội để mở rộng thị trường, tìm các đối tác để cùng kinh doanh có lợi. Khi đó doanh nghiệp có thể đứng vững trên thương trường, khẳng định vị thế của doanh nghiệp thị trường trong và ngoài nước. Từ các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên ta có thể tổng hợp lại như sau: Bảng 1.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành Dệt May Nhóm chỉ số Năng lực tài chính Tài sản vơ hình của doanh nghiệp Trình độ trang thiết bị và cơng nghệ Năng lực quản lý và điều hành Năng lực Marketing Cơ cấu tổ chức Nguồn nhân lực Năng lực đầu tư R&D Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Các chỉ số thành phần Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận Tăng trưởng thị phần Khả năng phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh Năng lực hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược Khả năng nâng cao thương hiệu và uy tín doanh nghiệp Khả năng nâng cao thương hiệu về sản phẩm, dịch vụ trên thị trường Năng lực về công nghệ Khả năng ứng dụng KHCN vào cung cấp sản phẩm dịch vụ Khả năng và tốc độ đổi mới công nghệ Mức độ hiện đại và công nghệ đang sử dụng Năng lực nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Khả năng giảm giá bán Khả năng phân phối và xúc tiến hỗn hợp Độ linh hoạt trong tổ chức, đổi mới sản xuất Mức độ chun mơn hóa trong sản xuất Đánh giá lao động Động lực đối với người lao động Phương tiện và thiết bị dành cho R&D Nguồn nhân lực cho R&D Khả năng liên doanh, liên kết, hợp tác trong nước Khả năng hợp tác quốc tế trong mở rộng thị trường Nguồn: Kế thừa từ mơ hình Michael Porter 13 dựng và phát huy hình ảnh của mình. Họ cho rằng, vấn đề trọng tâm là làm sao để tiêu thụ được nhiều sản phẩm hàng hóa. Việc làm khơng bài bản và thiếu khoa học, nên các DNNVV khơng nhận thức được sự tác động mạnh mẽ và hiệu quả của giá trị phi vật chất của doanh nghiệp, làm cho giá trị của doanh nghiệp được nâng cao. Do vậy, các DNNVV thường gặp bất lợi khi cạnh tranh với các đối thủ chính trên thị trường. Kết quả khảo sát của tác giả cũng đã chỉ ra nhược điểm này của các DNNVV dệt may trên thị trường Việt Nam. Làm sao để nâng cao giá trị phi vật chất của DNNVV để tăng dấu ấn của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng là việc làm cần thiết trong DNNVV hiện nay. Kết quả khảo sát của DNNVV, doanh nghiệp quy mơ lớn và doanh nghiệp FDI ngành dệt may lần lượt theo mức độ cao – khá – trung bình là: 26 – 59 – 183/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1) 2.1.4 Trình độ trang thiết bị và cơng nghệ Trình độ trang thiết bị và cơng nghệ sẽ quyết định đến khả năng sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm đạt chất lượng ở cấp độ nào, trình độ trang thiết bị và cơng nghệ quyết định đến năng suất và giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với các DNNVV trình độ trang thiết bị và cơng nghệ được đánh giá ở một số nội dung như: Năng lực ứng dụng cơng nghệ vào sản xuất của các doanh nghiệp này hạn chế nhiều so với các đối thủ cạnh tranh chính. Một mặt do khó khăn về nguồn vốn của doanh nghiệp, DNNVV thường tận dụng những trang thiết bị cũ, điều đó làm giảm năng suất và chất lượng sản phẩm, dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Mặt khác, đa số các DNNVV sản xuất ở quy mơ nhỏ lẻ, manh mún nên khơng chú trọng nhiều đến trang thiết bị và cơng nghệ. Thêm vào đó, khi muốn ứng dụng trang thiết bị và cơng nghệ hiện đại vào sản xuất, buộc các DNNVV phải chuẩn bị được đội ngũ nhân lực có tay nghề, trình độ nhằm đáp ứng u cầu về ứng dụng khoa học kỹ thuật. Đảm bảo có thể sử dụng một cách thành thạo cơng nghệ hiện đại, nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Thực tế, đối với các doanh nghiệp dệt may quy mơ lớn, hay các doanh nghiệp FDI ln có nền tảng tài chính vững mạnh, họ sẵn sàng đầu tư, đổi mới cơng nghệ nhằm tăng năng suất, chất lượng và giảm giá thành sản phẩm Điều này rất quan trọng để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường. Kết quả khảo sát của tác giả về yếu tố trình độ trang thiết bị và cơng nghệ cũng cho thấy, đa số các DNNVV được khảo sát thống nhất quan điểm, thiếu vốn, cách tiếp cận các tổ chức, tín dụng hạn chế đã dẫn đến kết quả là khó khăn trong việc ứng dụng cơng nghệ tiên tiến, hiện đại trong sản xuất sản phẩm. Điều đó được thể hiện đối với các DNNVV, doanh nghiệp quy mơ lớn và doanh nghiệp FDI ngành dệt may theo mức độ cao – khá – trung bình lần lượt là: 19 – 91 – 152/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1) Kết quả 14 điều tra này chứng tỏ DNNVV ít thay đổi và ứng dụng cơng nghệ tiên tiến, hiện đại hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính 2.1.5 Năng lực Marketing ‒ Chính sách giá bán sản phẩm Trước tình hình ngày càng khó khăn của thị trường như hiện nay, việc các DNNVV sử dụng chính sách giá bán linh hoạt và hiệu quả là cần thiết. Nhưng điều đó dường như khó thực hiện, DNNVV chưa linh động, bám sát thị trường trong việc điều chỉnh chính sách giá bán một cách linh hoạt, nhằm đáp ứng tâm lý và thị hiếu của khách hàng. Các DNNVV thường xây dựng chính sách giá bán sản phẩm trong khoảng thời gian dài, khó điều chỉnh chính sách giá bán vì thị trường nhỏ hẹp, chủ yếu là các nhà bn bán nhỏ lẻ, thị trường là thị trường ngách. Điều này gây bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh chính trong cạnh tranh. Chính sách giá bán linh hoạt giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm dễ dàng hơn, tác động trực tiếp đến số lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp. DNNVV khó khăn trong việc đảm bảo doanh số bán khi thị trường có sự biến động, những tác động của thị trường làm thay đổi thói quen, khả năng thanh tốn của khách hàng. Do đó, trong mọi hồn cảnh và điều kiện của thị trường các DNNVV cần xây dựng chính sách giá bán sản phẩm một cách linh hoạt, nhằm đảm bảo doanh số tiêu thụ. Kết quả khảo sát cho thấy đa số các doanh nghiệp được khảo sát đều đánh giá mức độ linh hoạt của chính sách giá bán là trung bình, thậm trí một số doanh nghiệp còn đánh giá chỉ tiêu này là thấp. Chỉ tiêu này các DNNVV so với doanh nghiệp quy mơ lớn và doanh nghiệp FDI theo mức độ cao – khá – trung bình lần lượt là: 61 – 105 – 127/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1) ‒ Chính sách chăm sóc khách hàng Chính sách chăm sóc khách hàng của các DNNVV còn nhiều yếu kém, thiếu tính chun nghiệp và đơi khi khơng tồn tại ở một số doanh nghiệp. Việc thiếu chun nghiệp trong việc xây dựng và ứng dụng chính sách chăm sóc khách hàng, làm cho các DNNVV gặp nhiều khó khăn đối với khách hàng. Khách hàng dường như khơng có thói quen mua lặp lại đối với sản phẩm của DNNVV, vì đại đa số DNNVV khi bán được sản phẩm thì sẽ ít và thậm trí khơng quan tâm đến việc khách hàng sử dụng sản phẩm đó như thế nào. Kết quả khảo sát chỉ tiêu này của DNNVV so với doanh nghiệp quy mơ lớn và doanh nghiệp FDI theo mức độ cao – khá – trung bình lần lượt là: 18 – 107 – 126/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1) ‒ Chính sách quảng cáo, khuyến mại và tiếp thị Thời gian gần đây các DNNVV đã bắt đầu và dần ý thức được việc xây dựng những chương trình xúc tiến bán hàng cho doanh nghiệp mình, một trong những chính sách mà các DNNVV xây dựng và áp dụng ngồi thị trường đó là việc khuyến mại bằng nhiều hình thức khác nhau. Trong đó chính sách giảm 15 giá bán sản phẩm được các DNNVV áp dụng nhiều nhất, việc áp dụng chính sách này đem lại hiệu quả tức thời cho các DNNVV, một mặt nó tác động trực tiếp đến sức mua của khách hàng, mặt khác các doanh nghiệp có thể giảm lượng hàng tồn kho và thu hồi vốn nhanh nhất. Bên cạnh đó, chính sách quảng cáo và tiếp thị các DNNVV ít quan tâm hơn, đây là yếu điểm lớn của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính. Các DNNVV cho rằng chính sách này khơng tác động trực tiếp đến hiệu quả bán hàng của doanh nghiệp, nên nhiều doanh nghiệp đã khơng xây dựng và áp dụng chính sách này. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV trên thị trường, cần xây dựng và áp dụng chương trình xúc tiến bán hàng một cách khoa học và thường xun. Một mặt các DNNVV nâng cao nhận thức để thấy tầm quan trọng của chương trình xúc tiến bán hàng, mặt khác đây là vũ khí cạnh tranh quan trọng của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Tỷ lệ các DNNVV sử dụng cơng cụ khuyến mại ngày càng tăng cao, việc xây dựng và áp dụng chính sách quảng cáo và tiếp thị cũng đã trở thành việc cần thiết đối với các doanh nghiệp này. Tóm lại, qua kết quả khảo sát, phân tích cho thấy năng lực marketing của DNNVV bất lợi đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Tỷ lệ lớn các doanh nghiệp được khảo sát cho rằng, năng lực marketing của doanh nghiệp mức khá so với các đối thủ cạnh tranh chính (chiếm tới 50,1%), và nhiều doanh nghiệp cũng khẳng định năng lực marketing của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt, trong hệ thống chỉ tiêu này thì chỉ tiêu năng lực nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng của DNNVV, chỉ ở mức trung bình so với đối thủ cạnh tranh chính (chiếm tới trên 44%) 2.1.6 Về cơ cấu tổ chức Hiện nay hầu hết các DNNVV cơ cấu tổ chức là đơn giản, gọn nhẹ. Số lượng các phòng, ban đều hạn chế nhằm giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. Bộ máy tổ chức tinh gọn cũng vì đặc thù của các doanh nghiệp này, sản phẩm đơn giản, khách hàng chủ yếu ở thị trường ngách, nên các phòng, ban chỉ đảm bảo tối thiểu cho hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ như, đa số các DNNVV phận thiết kế sản phẩm là khơng có, nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức hạn chế về quy mơ và số lượng nhân viên. Việc đơn giản hóa bộ phận các phòng, ban dẫn đến các DNNVV thiếu tính chun nghiệp trong tổ chức. Một bộ phận có thể phải đảm nhận nhiều cơng việc khác nhau. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh chính của DNNVV thì cơ cấu tổ chức được bố trí một cách đầy đủ, khoa học và có tính chun mơn hóa cao. Việc các đối thủ cạnh tranh xây dựng cơ cấu tổ chức đầy đủ, sẽ đảm bảo việc tạo ra sản phẩm một cách đa dạng, có tính cạnh tranh cao hơn. Sản phẩm đa dạng sẽ dẫn đến tình trạng những khách hàng thị trường phụ cũng có thể được đáp ứng sản phẩm, điều đó dẫn đến việc các DNNVV dần dần sẽ mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. 16 Kết quả khảo sát cho thấy, các DNNVV đều đánh giá cơ cấu tổ chức, sản xuất của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình (chiếm khoảng 45%), trong đó yếu tố tính chun mơn hóa trong sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp là bất lợi thế nhất (chiếm gần 52%) so với đối thủ cạnh tranh. Yếu tố này ở mức khá chỉ là 32,2% 2.1.7 Về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của DNNVV là vấn đề lớn mà các doanh nghiệp này đề cập tới, khi muốn tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ chính. Số lượng và chất lượng nhân lực trong DNNVV đều thiếu, doanh nghiệp thường sử dụng nguồn nhân lực mức độ trung bình, nhằm giảm chi phí. Mặt khác, nguồn nhân lực trong các DNNVV dường như khơng làm việc trong thời gian dài, mang tính cố định, mà thường thay đổi nơi làm việc khi có cơ hội tốt hơn Thực trạng này đã tồn tại trong các DNNVV thời gian dài, muốn thay đổi thì phải thay đổi từ nhận thức của chính lãnh đạo và chủ doanh nghiệp. Hơn nữa, cơng tác đào tạo nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp cũng khơng được thực hiện thường xun. Họ cho rằng, với trình độ và tay nghề hiện có của nhân lực thì chỉ sử dụng ở mức độ đấy, khơng cần nâng cao trình độ, tay nghề. Như vậy, sau thời gian hệ quả tất yếu sẽ là đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ hạn chế về tay nghề, yếu về chun mơn. Gián tiếp làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 17 Thực trạng nguồn nhân lực của DNNVV dệt may được khái quát như sau: Bảng 2.2. Thực trạng lực lượng lao động của DNNVV DM giai đoạn 2010 – 2014 Đơn vị: SL: Số lượng (người); Tỷ lệ (%) TT Cơ cấu lao động (Người) Tổng số LĐ Trên ĐH Đại học và CĐ Trung cấp Công nhân Chưa qua đào tạo 2010 2011 Năm 2012 Tỷ SL lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ 563.080 100 630.929 100 701.320 281 0,04 316 0,04 28.154 5,00 40.632 6,44 2013 2014 SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ 100 815.753 100 1.573.820 100 422 0,06 571 0,07 1.574 0,10 56.176 8,01 90.549 11,1 195.154 12,4 19.708 3,49 38.108 6,04 57.929 8,26 104.008 12,75 291.112 51,70 375.213 59,47 440.428 62,80 467.753 57,34 213.095 946.653 13,54 60,15 223.937 39,77 176.660 28,01 146.365 20,87 152.872 18,74 217.344 13,81 Nguồn: Niên giám thống kê và tổng hợp của tác giả 2014 Số liệu bảng 2.2 cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2014 số lượng nhân lực ngành DM của DNNVV tăng lên, từ trên 500.000 lao động năm 2010 tăng lên trên 1,5 triệu lao động năm 2014. Đây là số liệu đáng mừng đối với ngành, tốc độ tăng số lượng lao động của ngành có sự chuyển dịch theo hướng tích cực Lao động chưa qua đào tạo có xu hướng giảm dần, lao động có trình độ (đặc biệt lao động có trình độ cao) có xu hướng tăng đáng kể. Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo năm 2010 khoảng gần 40%, đến năm 2014 đã giảm xuống chỉ còn gần 14%. Tỷ lệ lao động trình độ trên đại học năm 2010 chỉ ở mức 0,04%, năm 2014 tăng lên 0,1%. Đây là thời cơ tốt để các doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh Hình 2.1. Cơ cấu lao động DNNVV ngành DM theo trình độ năm 2014 Nguồn: Tổng hợp của tác giả 2014 Hình 2.1 cho thấy cơ cấu lao động DNNVV ngành DM năm 2014 thì tỷ lệ cơng nhân chiếm cao nhất (trên 60%), thấp nhất là lao động có trình độ trên 18 đại học (chiếm tỷ lệ 0,1%). Thực trạng lao động có trình độ cao đang thiếu trầm trọng, cần có những chiến lược và giải pháp để đào tạo và thu hút lao động có trình độ vào làm việc trong ngành DM thời gian tới. Kết quả khảo sát cũng cho thấy chất lượng và trình độ lao động của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh cũng thấp, tỷ lệ cao – trung bình – thấp tương ứng là: 3 – 121 – 149/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Hơn nữa, yếu tố tạo động lực khuyến khích người lao động của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh cũng yếu, tỷ lệ cao – trung bình – thấp tương ứng là: 2 – 86 – 151/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1) 2.1.8 Năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai Nghiên cứu khoa học là một trong những nhiệm vụ thường xuyên để các doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới. Ứng dụng NCKH hiệu quả góp phần sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá thành rẻ hơn và quan trọng là tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy, các DNNVV thường ít chú trọng đến khâu này. Họ cho rằng cơng tác R&D q tốn kém và khơng có lợi ích, việc nghiên cứu đòi hỏi phải có đội ngũ nhân lực có trình độ cao, có khả năng ứng dụng vào sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Kết khảo sát cho thấy: tỷ lệ lớn các DNNVV cho rằng việc R&D là khơng quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể các DNNVV cho rằng năng lực R&D của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí: Rất quan trọng – Quan trọng – Khơng quan trọng lần lượt là: 26 – 93 – 166/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). Điều này đồng nghĩa với việc các DNNVV khơng quan tâm đến cơng tác R&D. Bên cạnh đó, năng lực ứng dụng NCKH và cải tiến kỹ thuật vào sản xuất của DNNVV cũng có nhiều hạn chế. Đây là yếu điểm lớn, một mặt là do trình độ năng lực nhân lực của doanh nghiệp yếu kém, khơng có khả năng đáp ứng. Mặt khác, do các DNNVV khơng có những bộ phận chuyên trách về lĩnh vực NCKH để đảm trách công việc này. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ các DNNVV đánh giá về mức độ: Rất quan trọng – Quan trọng – Không quan trọng lần lượt là: 40 – 103 – 142/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). Từ những số liệu và thực trạng của DNNVV có thể thấy: do khơng chú trọng và quan tâm đến khâu R&D đã làm cho sức cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính bị bất lợi 2.1.9 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế DNNVV ngành dệt may hiện nay chủ yếu hoạt động ở thị trường trong nước, các DNNVV có mối quan hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp khác trong ngành. Chính điều này đã tạo thói quen cho DNNVV khách hàng chủ yếu là nội địa, khách hàng nội địa dễ tính và có nhiều lựa chọn hơn cho doanh nghiệp cung cấp sản phẩm. Việc chỉ duy trì khách hàng nội địa làm cho DNNVV khó có thể cạnh tranh với các đối thủ chính. Nói cách khác, việc hợp tác và liên doanh liên kết với nước ngồi gặp nhiều khó khăn đối với DNNVV. 19 Thực tế cũng chứng minh, kết quả khảo sát các DNNVV về chỉ tiêu năng lực hợp tác trong nước và quốc tế, đa số các DNNVV chỉ quan tâm đến việc liên doanh, hợp tác với các doanh nghiệp khác trong nước. Chỉ tiêu này phản ánh ở các mức độ: cao – khá – trung bình là: 87 – 151 – 38/285 phiếu đánh giá ( phụ lục – mẫu phiếu số 1). Mặt khác, việc liên doanh liên kết với thị trường quốc tế thì DNNVV ít quan tâm, họ mặc định việc làm này là vơ cùng khó khăn, khi doanh nghiệp của họ chỉ có quy mơ nhỏ và vừa. Điều này cũng được phản ánh bằng kết quả khảo sát ở các mức độ: cao – khá – trung bình là: 7 – 28 – 157/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Vậy, việc chỉ quan tâm đến thị trường trong nước mà khơng có chiến lược để vươn ra thị trường quốc tế, đã đồng tình với việc làm giảm sức cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may so với đối thủ cạnh tranh chính. 2.1.1 Tổng hợp so sánh năng lực cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính Từ việc phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may VN, kết hợp với việc khảo sát năng lực cạnh tranh của DNNVV so với những đối thủ cạnh tranh chính (DN dệt may có quy mơ lớn, DN dệt may FDI), có thể tổng hợp và so sánh một cách khách quan về năng lực cạnh tranh của DNNVV so với những đối thủ này. Kết quả tổng hợp so sánh các chỉ tiêu cạnh tranh mang tính chất tại một thời điểm nhất định, vì những chỉ tiêu này có thể thay đổi nhanh chóng nhờ sự thay đổi của mỗi DN trong những thời điểm khác nhau. Kết quả tổng hợp được thể hiện trong các bảng 2.3: Bảng 2.3. So sánh giá trị năng lực cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính là các DN quy mơ lớn và DN FDI Tầm Giá trị năng lực cạnh Điểm số đánh giá quan tranh của DNNVV TT Chỉ tiêu DN DN DN trọn DN DN DN g NVV LỚN FDI NVV LỚN FDI Về năng lực 1.08 1.270 1.252 3.252 3.810 3.756 tài chính Năng lực về 1.02 quản lý điều 1.241 1.242 3.063 3.723 3.726 hành Tiềm lực vô 3 949 1.163 1.257 2.847 3.489 3.771 hình Trình độ trang thiết bị và 955 1.224 1.263 2.865 3.672 3.789 công nghệ Vể năng lực 1.15 1.247 1.243 2.304 2.494 2.486 Marketing 929 1.228 1.232 1.858 2.456 2.464 Cơ cấu tổ 20 Điểm số đánh giá TT Chỉ tiêu chức, sản xuất Về nguồn nhân lực Năng lực nghiên cứu và triển khai Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Tầm Giá trị năng lực cạnh quan tranh của DNNVV trọn DN DN DN g NVV LỚN FDI DN NVV DN LỚN DN FDI 1.01 1.251 1.271 3.039 3.753 3.813 950 1.237 1.228 1.900 2.474 2.456 1.18 1.255 1.243 2.376 2.510 2.486 9.24 11.11 11.23 23.50 28.38 28.747 Nguồn: Kết quả khảo sát và tính tốn của tác giả 2014 Kết quả phân tích trong bảng cho thấy: Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi FDI có tổng giá trị phản ánh lực cạnh tranh cao (28.747 điểm), sau đó đến doanh nghiệp có quy mơ lớn (28.381 điểm) và cuối cùng là DNNVV (23.504 điểm). Kết quả này phản ánh đúng thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp FDI có nhiều lợi thế vượt trội như: nguồn nhân lực có chất lượng cao; tạo được hình ảnh rõ nét của sản phẩm với người tiêu dùng. Trong khi đó, doanh nghiệp có quy mơ lớn lại có lợi thế về một số chỉ tiêu như: Năng lực nghiên cứu và triển khai; năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả phân tích và so sánh lợi thế cạnh tranh của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính Tổng cộng DNVVV STT Chỉ tiêu I Về năng lực tài chính Tăng trưởng doanh thu Tăng trưởng lợi nhuận Tăng trưởng thị phần Năng lực quản lý và điều hành Năng lực phân tích năng lực cạnh tranh và đề xuất II Có lợi Tươ Bất ng lợi đươ ng X x x x Đối thủ cạnh tranh Khó Tươ Khó Có Bất xác ng xác lợi lợi địn đươ địn thế h ng h X x x x X X x x 21 DNVVV STT III IV V Chỉ tiêu phương án NLCT của DNNVV so với đối thủ Năng lực phân tích dự báo mơi trường cạnh tranh Năng lực quản trị, hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược Tiềm lực vơ hình Hình ảnh và uy tín DN Mức độ tiếng của SP/DV độ tin cậy của các đối tác KD Trình độ trang thiết bị và cơng nghệ Năng lực ứng dụng cơng nghệ trong DN Trình độ cơng nghệ sản xuất sản phẩm Năng lực đổi công nghệ trong DN Năng lực trang thiết bị và mức độ thích ứng cơng nghệ trong DN Trình độ cơng nghệ thiết kế sản phẩm Chất lượng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Về năng lực Marketing Giá bán sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Chính sách giá bán độ linh hoạt của chính sách giá bán so với đối thủ Mức độ đa dạng sản phẩm của DN Năng lực cung cấp sản phẩm của DN Năng lực nghiên cứu thị Có lợi Tươ Bất ng lợi đươ ng Đối thủ cạnh tranh Khó Tươ Khó Có Bất xác ng xác lợi lợi địn đươ địn thế h ng h x x x x X x X x x x X X x x x x x x x x x x x x X X x x x x x x x x x x 22 DNVVV STT VI VII VIII Chỉ tiêu trường và chăm sóc khách hàng của DN Mạng lưới lực phân phối sản phẩm của DN Năng lực xúc tiến bán hàng của DN Cơ cấu tổ chức, sản xuất Năng lực tổ chức sản xuất trong DN Năng lực tổ chức mạng lưới bán hàng của DN Tính chuyên mơn hóa sản xuất sản phẩm của DN Nguồn nhân lực Chất lượng và trình độ lao động của DN Chất lượng và thái độ phục vụ khách hàng của DN Số lượng lao động của DN Tạo động lực khuyến khích người lao động của DN Chính sách phát triển nguồn nhân lực của DN Trình độ học vấn nhân lực của DN Chế độ, chính sách đãi ngộ người lao động của DN Trình độ tổ chức lao động khoc học của DN Năng lực nghiên cứu và triển khai (R&D) Năng lực R&D của DN Năng lực ứng dụng nghiên cứu khoa học cải tiến kỹ thuật vào SX của DN Trang thiết bị và nguồn lực Có lợi Tươ Bất ng lợi đươ ng Đối thủ cạnh tranh Khó Tươ Khó Có Bất xác ng xác lợi lợi địn đươ địn thế h ng h x x x x X X x x x x x x X X x x x x x x x x x x x x x x x x X X x x x x x x 23 DNVVV STT IX Chỉ tiêu R&D của DN Trình độ nhân lực R&D của DN Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Năng lực liên doanh liên kết với đối tác trong nước Năng lực liên doanh liên kết với đối tác nước ngồi Có lợi Tươ Bất ng lợi đươ ng Đối thủ cạnh tranh Khó Tươ Khó Có Bất xác ng xác lợi lợi địn đươ địn thế h ng h x x X X x x x x Nguồn: Kết quả khảo sát và tính tốn của tác giả 2014 Từ bảng 2.4 cho thấy, đa số các chỉ tiêu phản ánh lợi thế cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may so với các đối thủ cạnh tranh chính là bất lợi. Điều này cũng phản ánh đúng thực trạng năng lực cạnh tranh hiện nay của DNNVV, một số chỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh thì các DNNVV đều bất lợi, như: năng lực tài chính; nguồn nhân lực; trình độ nghiên cứu và phát triển hay hoạt động marketing. Đây là những chỉ tiêu có lợi thế đối với những DN có quy mơ lớn hoặc những DN có vốn đầu tư nước ngồi FDI. Vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may là việc làm khó khăn và đầy thử thách. Muốn cải thiện và nâng cao các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh, các DN này phải khơng ngừng nỗ lực và phấn đấu, đặc biệt phải có sự định hướng và trợ giúp, nhất là sự hỗ trợ từ các chính sách của Chính phủ, tạo mơi trường thuận lợi để các DNNVV vận dụng và phát huy Như đã phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may Việt Nam thời gian qua, đối mặt với những khó khăn và thách thức từ thị trường trong và ngồi nước. Các DNNVV đã cố gắng và phấn đấu để đạt được những thành tích đáng kể, góp phần vào việc cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng, đóng góp chung vào GDP của cả nước cũng như làm gia tăng giá trị của ngành. Một số ưu điểm có thể đánh giá như sau: Thứ nhất, sự tham gia vào thị trường của các DNNVV đã giải quyết được phần lớn cơng ăn việc làm cho thị trường lao động Việt Nam thời gian qua, đóng góp đáng kể vào GDP và làm tăng ngân sách Nhà nước. Sự tham gia ngày một tích cực của các DNNVV đã phần nào phân chia lại thị phần thị trường trong nước với các đối thủ cạnh tranh. Điều đó làm gia tăng thêm sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng trên thị trường nội địa. Từ đó, các DNNVV tạo sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đối với đối thủ cạnh tranh, làm cho khách hàng có nhiều lợi thế hơn trong việc lựa chọn tiêu dùng sản phẩm. 24 Thứ hai, các DNNVV ngành dệt may nhờ tận dụng tốt các nguồn lực sẵn từ thị trường nội địa như: giá nhân cơng rẻ, một số chính sách tín dụng hỗ trợ từ Chính phủ, đã phần nào giúp các DNNVV kiểm sốt được giá thành sản phẩm. Đây là yếu tố quan trọng để cạnh tranh với các sản phẩm từ nước ngồi tại thị trường nội địa. Từ những yếu tố đó, các DNNVV đã linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh chính sách giá bán sản phẩm theo nhu cầu thị trường. Việc linh hoạt điều chỉnh chính sách giá bán sản phẩm tác động trực tiếp tới sức mua của khách hàng trên thị trường. Thứ ba, DNNVV ngành dệt may khơng ngừng nỗ lực trong việc liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư nước ngồi, nhằm cải tiến và thay thế máy móc, cơng nghệ thiết bị cũ, lạc hậu để nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu sản xuất kinh doanh. Cải tiến và ngày một hồn thiện hơn về chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng chính sách đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, nhằm có được nguồn nhân lực chất lượng cao, ngày càng tham gia sâu hơn nữa vào chuỗi giá trị dệt may tồn cầu. Thứ tư, DNNVV tận dụng tối đa đối tượng khách hàng nội địa, khách hàng thu nhập thấp chiếm tỷ lệ lớn, trong khi đó các DNNVV có chính sách giá linh hoạt khi tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nội địa. Với nhóm khách hàng này yếu tố giá đóng vai trò quan trọng bậc nhất, tác động trực tiếp tới sức mua. Do đó, đây là lợi thế khơng nhỏ của các DNNVV ngành dệt may Việt Nam CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DNNVV DỆT MAY VIỆT NAM 3.1 Các giải pháp đột phá nhằm nâng cao lực cạnh tranh DNNVV Dệt May Việt Nam Từ việc phân tích đánh giá thực trạng lực cạnh tranh DNNVV dệt may Việt Nam, tác giả có cách nhìn tổng thể bức tranh hiện nay của DNNVV dệt may. Qua đó, tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp mang tính đột phá cần thiết nhằm giúp các DNNVV dệt may Việt Nam có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, hướng tới việc có thể cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành ở thị trường nước ngồi 3.1.1. Tập trung và đẩy mạnh liên doanh, liên kết với doanh nghiệp, nhà đầu tư nước ngồi nhằm tăng cường năng lực tài chính của DNNVV Theo kết quả điều tra, phân tích về khả năng cạnh tranh của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính, ta thấy năng lực tài chính của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính hiện nay là trung bình và yếu. Điều này thể hiện ở tỷ lệ 32,6% các DNNVV được khảo sát cho rằng năng lực tài chính của DN mình chỉ mức trung bình so với các đối thủ cạnh tranh chính. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV cần thiết phải nâng cao năng 25 lực tài chính, để làm việc này các DNNVV cần phải thực hiện một số giải pháp sau: 3.1.1.1. Xây dựng cơ chế, chính sách khuyến khích sự liên doanh, liên kết của các doanh nghiệp, nhà đầu tư nước ngồi 3.1.1.2. Tăng cường liên kết và hợp tác trong các DNNVV ngành dệt may 3.1.1.3. Chủ động trong việc minh bạch tài chính và tích cực cải tiến, đầu tư đổi mới thiết bị, cơng nghệ hiện đại 3.1.1.4. Chủ động hội nhập và thực hiện các Hiệp định thương mại tự do (FTA) đa phương và song phương thế hệ mới 3.1.2 Cần chủ động hơn nữa về nguồn nguyên liệu sản xuất, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia hiệp định TPP Trong các công đoạn sản xuất nguyên liệu cho ngành dệt may Việt Nam thì ngành trồng bơng là khó phát triển như mục tiêu đề ra. Ngun nhân chính là do nước ta khơng có lợi thế cạnh tranh tự nhiên. Trồng bơng là ngành rất thâm dụng đất đai, lại chịu tác động nhiều bởi thời tiết, khí hậu, nước tưới Tuy nhiên hiện nay diện tích trồng bơng Việt Nam vẫn chưa nhiều và còn manh mún, bên cạnh đó, trình độ thâm canh của nơng dân chưa tốt, khơng có hệ thống thủy lợi hỗ trợ, điều kiện trồng trọt chủ yếu phụ thuộc vào thiên nhiên, sản xuất thu hoạch bằng thủ cơng nên năng suất, chất lượng bơng của nước ta kém xa các nước khác trên thế giới dẫn tới giá bán khơng cạnh tranh so với các nước khác trên thế giới. Chính vì vậy, trong nhiều năm qua Việt Nam phải nhập khẩu ngày càng nhiều loại ngun liệu thơ bơng, xơ để phục vụ nhu cầu ngun liệu cho kéo sợi và là một trong năm nước nhập khẩu bơng lớn nhất thế giới, chủ yếu là từ Hoa Kỳ (43%) kế đến là Ấn Độ, Australia, Braxin, Bờ Biển Ngà, Pakixtan, Trung Quốc, Indonesia. Rõ ràng, đây khơng phải là cơng đoạn mà các DNNVV dệt may trong nước có lợi thế và điều này ảnh hưởng ít nhiếu đến năng lực cung cấp ngun liệu đầu vào cho các doanh nghiệp hoạt động trong cơng đoạn kế tiếp là kéo sợi 3.1.2.1. Tăng cường mạng lưới sản xuất ngun phụ liệu (sợi, dệt vải, nhuộm, hồn tất) 3.1.2.2. Phát triển ngành dệt may theo hướng nâng cấp cơng nghiệp, tức là nâng cấp chuỗi giá trị và hồn thiện cụm cơng nghiệp dệt may. 3.1.3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho DNNVV dệt may một cách bền vững và dài hạn Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực ln là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành cơng trong mỗi DN nói chung và DNNVV nói riêng Việc xây dựng chiến lược, thu hút và sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học và hiệu quả sẽ giúp DNNVV có được chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng 26 u cầu đặt ra của DNNVV và thị trường. Do đó, các DNNVV cần thực hiện một số giải pháp cụ thể sau: 3.1.3.1. Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao một cách lâu dài 3.1.3.2. Tích cực bồi dưỡng, khai thác nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm tham gia sâu vào chuỗi giá trị dệt may tồn cầu 3.1.4. Cải thiện mơi trường sản xuất kinh doanh theo hướng ưu đãi về tín dụng; ưu đãi về thuế; ưu đãi về th mặt bằng, nhà xưởng nhằm thúc đẩy phát triển loại hình DNNVV ngành dệt may, làm tăng khả năng tự chủ của DNNVV và nâng cao lợi thế cạnh tranh của các DN này Với quy mơ doanh nghiệp dệt may nhỏ nên vốn đầu tư ít, cơng nghệ ngành dệt rất lạc hậu, đây chính là hệ quả của việc đầu tư nhỏ lẻ và manh mún. Theo số liệu thống kê các DN dệt may nếu phân loại theo số lao động thì có 5.603 DN có dưới 500 lao động chiếm 96, 81%, 127 DN có từ 500 đến 1.000 lao động chiếm 2,18%, 97 DN có từ 1.000 đến 5.000 lao động chiếm 1.66% và chỉ có 4 DN có từ 5.000 lao động trở lên chiếm 0,07%. Như vậy có thể thấy số lượng doanh nghiệp dệt may có quy mơ nhỏ chiếm đa số tại Việt Nam. Dệt, nhuộm và hồn tất là khâu rất thâm dụng vốn và cơng nghệ cho nên với qui mơ nhỏ như thế này thì các doanh nghiệp dệt khó mà đáp ứng được nhu cầu thị trường và hiệu quả kinh tế cũng sẽ thấp do khơng tận dụng được lợi thế kinh tế nhờ quy mơ. Chính vì thế để phát triển: 3.1.4.1 Tạo điều kiện tối đa cho khu vực tư nhân phát triển. 3.1.4.2. Tận dụng cơ hội tham gia Hiệp định xun Thái Bình Dương (TPP) để thu hút đầu tư nâng cao chuỗi giá trị dệt may 3.1.4.3. Lấy giá trị gia tăng làm mục tiêu, đồng thời là thước đo cho sự phát triển DNNVV Dệt may. 3.1.4.4. Tăng cường hỗ trợ DNNVV Dệt may kiểm sốt chi phí sản xuất. 3.1.4.5. Khuyến khích phát triển cơng nghiệp dệt may gắn với bảo vệ mơi trường. 3.1.5. Nâng cao năng lực Marketing, xây dựng kế hoạch và triển khai hành động một cách khoa học Trong hoạt động DN nói chung DNNVV nói riêng, lĩnh vực marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập hệ thống tiêu thụ sản phẩm, thiết lập mạng lưới thị trường và quyết định rất lớn trong việc cạnh tranh. Do đó, để nâng cao năng lực marketing cho DNNVV trong bối cảnh hiện nay là việc làm cần thiết, vì có như vậy các DNNVV mới có thể nâng khả năng cạnh tranh trên thị trường ở trong và ngồi nước. Một số giải pháp đưa ra như sau: 3.1.5.1. DNNVV chủ động xây dựng chính sách giá bán sản phẩm linh hoạt nhằm thích ứng với những thay đổi của thị trường 27 3.1.5.2. Tăng cường đội ngũ nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp 3.1.5.3 Tổ chức mạng lưới bán hàng thành hệ thống phân phối DNNVV dệt may Việt Nam 3.1.5.4. Phát triển và khai thác thị trường nội địa. 3.2. Khuyến nghị với Bộ Cơng Thương Theo ý kiến của cộng đồng doanh nghiệp, cần hình thành và quy hoạch các khu, cụm cơng nghiệp chun mơn hóa theo ngành. Đơn cử như mơ hình cụm cơng nghiệp dệt may Đà Nẵng bao gồm các xưởng sản xuất hiện có thuộc Cơng ty Dệt May Huế, Cơng ty cổ phần Sợi Phú Bài, Cơng ty Dệt May Hòa Thọ và dự án liên hợp dệt hồn tất Hòa Khánh. Đi kèm vài cụm cơng nghiệp dệt may là các dự án trồng bơng, kéo sợi với quy mơ lớn. Đồng thời, cần nâng cao vai trò đại diện doanh nghiệp Hiệp hội/ngành hàng, bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp ở thị trường nước ngồi. Các Hiệp hội xuất khẩu có vai trò tư vấn và điều chỉnh mức giá xuất khẩu chung, đảm bảo lợi ích chung cho doanh nghiệp thành viên. 3.2.2.1. Khuyến khích lập các khu cơng nghiệp chun mơn hóa theo ngành 3.2.2.2. Hỗ trợ các Hiệp hội triển khai hoạt động xúc tiến thương mại ... lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt may Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ ... Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt may Việt Nam CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH DỆT MAY 1.1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. .. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA DỆT MAY VIỆT NAM 2.1. Đánh giá cụ thể năng lực cạnh tranh của các DNNVV ngành Dệt May qua kết quả khảo sát thực tế Hoạt động cạnh tranh của DNNVV dệt may gặp nhiều khó khăn, thách