CÁC CHIẾN LƯỢC CHO TỔ CHỨC DU LỊCH

CHƯƠNG CÁC CHIẾN LƯỢC CHO TỔ CHỨC DU LỊCH 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan Mục tiêu chương - Hiểu biết chiến lược, khung chiến lược tổ chức du lịch - Hiểu cách sử dụng lực cốt lõi để phát huy lợi cạnh tranh cho tổ chức du lịch • Hiểu chiến lược kinh doanh để áp dụng hiệu cho tổ chức du lịch • Hiểu chiến lược thường sử dụng cho tổ chức du lịch 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan Nội dung Một số khung chiến lược Các chiến lược kinh doanh cho tổ chức du lịch 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3.1 MỘT SỐ KHUNG CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3.1 MỘT SỐ KHUNG CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN 3.1.1 Khung CL Michael E Porter Dẫn đầu Chi phí thấp Đặc điểm chiến lược chi phí thấp -Tập trung vào cơng nghệ đại -Dựa vào đường cong kinh nghiệm, nâng cao chất lượng quản lý -Cải thiện liên tục (đột phá) quy trình, cải thiện hiệu suất hoạt động vị trí, -Khai thác lợi sx theo quy mô, giảm giá thành sản xuất sp -Khơng tập trung vào khác biệt hóa sp -Không tiên phong nghiên cứu, dựa sp có sẵn để thay 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan -Khách hàng có thu nhập trung bình 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter Dẫn đầu Chi phí thấp Doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp -Mục tiêu cần kiểm sốt cấu trúc chi phí nhằm bán sp với giá thấp -DN sản xuất có chi phí thấp với tiêu chuẩn định -Bán giá với giá trung bình dành TT -Tìm hội tiếp cận nguồn nguyên liệu với giá thấp, -Giảm máy quản lý cồng kềnh -Giảm chi phí không cần thiết -Tiến hành thiết kế lại SP, khâu SX 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter Dẫn đầu Chi phí thấp Ưu điểm -Khả cạnh tranh cao -Chịu sức ép tăng giá từ nhà cung cấp, có khả thương lượng -Cạnh tranh tốt với sp thay nhờ giá cạnh tranh -Khả chào giá thấp với khách hàng mạnh -Khả giảm giá để trả đữa, ngăn công ty gia nhập 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3.1 MỘT SỐ KHUNG CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN 3.1.1 Khung CL Michael E Porter Rủi ro -Đối thủ có khả cạnh tranh, hạ giá thấp chi phí sx -Cơng nghệ đại đối thủ bứt phá sc, xóa lợi cạnh tranh -Chi phí đầu tư ban đầu thấp thường tốn kém, rủi ro -Theo đuổi chiến lược chi phí thấp khơng đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter Chiến lược khác biệt hóa SP Đặc điểm -Cho phép DN định giá mức cao hơn, tăng doanh thu, lợi nhuận cao -Đảm bảo đối thủ không cạnh tranh khơng bắt chước -Chí phí khơng quan trọng 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter Chiến lược khác biệt hóa SP Điều kiện cần có để áp dụng SP/DV có khác biệt, hấp dẫn so với đối thủ, DN cần có: -Khả cung cấp SP/DV chất lượng cao -Đổi SP tốt qua nghiên cứu -Hoạt động sales marketing hiệu quả, thích nghi với KH 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 10 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter chiến lược tập trung Hướng vào khe hở TT để xác định phương diện địa lý, loại KH, tuyến SP Đặc điểm chiến lược tập trung - Mục tiêu làm tốt đối thủ phục vụ KH thị trường mục tiêu - KH thỏa mãn khác biệt SP/DV - Thị trường tiềm - Tập trung nguồn lực vào thị trường hẹp xác định - Chi phí thấp giúp DN cạnh tranh tốt 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 13 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter chiến lược tập trung Thị trường để áp dụng chiến lược tập trung - Thị trường có tiềm phát triển - Thị trường có đối thủ có khă thay - Khơng có nhiều đối thủ khác cạnh tranh - Đối thủ lớn không bị ảnh hưởng DN cạnh tranh 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 14 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter Lợi chiến lược tập trung - Tập trung vào lợi DN chất lượng, cải tiến, hài lòng khách hàng - Tự bảo vệ lợi ích từ KH, SP - Sự trung thành KH lợi Bất lợi chiến lược tập trung - Sản xuất khối lượng nhỏ, chi phí tăng - Chun biệt hóa nhỏ, khả cạnh tranh với công ty lớn thị trường nhỏ 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 15 3.1.2 Một số khung chiến lược cạnh tranh khác Khung Chiến lược đồng hồ Cao Hình 3.2 Khung chiến lược đồng hồ Giá trị tăng thêm Phối hợp Giá thấp Đơn giản Tập trung khác biệt Thấp Khác biệt Thấp 10/5/2016 Giá TS Nguyễn Công Hoan Cao 16 3.1.2 Một số khung chiến lược cạnh tranh khác Khung Chiến lược đồng hồ Hình 3.2 Khung chiến lược đồng hồ Khác biệt Giá trị tăng thêm Cao Đơn giản (NoFrills): Giá bán sản phẩm/dịch vụ thấp, giá trị tăng thêm Phối hợp không cao, điều thích ứng với nhu cầu thị trường du lịch đơn giản Giá thấp (Low price): cạnh tranh giá đối thủ, lợi nhuận biên thấp Giá thấp Phối hợp (Hybrid): chi phí thấp sản xuất cung ứng dịch vụ du lịch, lợi cạnh tranh giá, lợi nhuận biên cao mức trung bình ngành Khác biệt hóa (Differentiation): Đơn giản - Giá khơng cao: tổ chức có lợi ích từ phần thị trường mềm dẻo, linh hoạt; - Giá bán cao: tổ chức phải đảm bảo phần giá Thấp trị tăng cao đủ với mức giá bán cho người mua 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan Tập trung khác biệt Thấp Giá Cao 17 3.1.2 Một số khung chiến lược cạnh tranh khác Khung chiến lược Poon: - Tập trung vào chất lượng dịch vụ gắn kết với nguồn nhân lực - Kinh nghiệm du khách ngày trở nên tinh vi - Công nghệ thông tin phát triển ứng dụng rộng rãi - Thành cơng thị trường đòi hỏi chuyển dịch ngành du lịch không ngừng đổi để đảm bảo cạnh tranh 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 18 3.1.2 Một số khung chiến lược cạnh tranh khác Khung chiến lược Poon: Các tổ chức DL cần áp dụng nguyên tắc cạnh tranh: -Xem khách hàng ưu tiên số -Tổ chức phải người dẫn đầu chất lượng -Tổ chức phải đổi triệt để -Tăng cường vị trí chiến lược tổ chức chuỗi giá trị ngành công nghiệp du lịch 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 19 3.1.2 Một số khung chiến lược cạnh tranh khác Khung chiến lược Poon: Khách ưu tiên - Năm thông tin KH, hiểu nhu cầu - Nghiên cứu, thử nghiệm đưa SP TT - KH ưu tiên số - Chăm sóc KH kênh thống thu thập trải nghiệm khách hàng 10/5/2016 Dẫn đầu chất lượng SP/DV du lịch cung cấp theo quy trình Chất lượng tốt, thời gian đáp ứng nhanh chóng, chi phí giảm Phát triển nguồn nhân lực Sử dụng công nghệ thông tin Đổi triệt để - - - Trân trọng lưu ý ý tưởng Không ngừng học hỏi Xây dựng khả đổi liên tục TS Nguyễn Cơng Hoan Vị trí chiến lược - - Tìm kiếm vị trí thuận lợi chuỗi giá trị Nhận diện hội TT Sử dụng CNTT hợp lý TT thường xuyên có biến đổi kinh tế; mở rộng giao lưu văn hóa, giáo dục, 20 3.1.3 Năng lực dựa lợi cạnh tranh - Năng lực cốt lõi khả phân biệt - Năng lực cốt lõi, khả phân biệt lợi cạnh tranh - Lợi cạnh tranh bền vững - Lợi cạnh tranh bền vững 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 21 3.1.3 Năng lực dựa lợi cạnh tranh Hoạt động chuỗi giá trị Hậu cần đầu vào Quá trình hoạt động Marketing bán hàng Hậu cần đầu Dịch vụ Cơ sở hạ tầng Phát triển nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua hàng 10/5/2016 Vùng lực cốt lõi phối hợp với chiến lược khác biệt hóa HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN Vùng lực cốt lõi phối hợp với chiến lược chi phí/giá - Kiểm tra nghiêm ngặt chi phí đầu vào - Khuynh hướng mua hàng với khối lượng lớn - Kiểm soát chất lượng đầu ra, nâng cao - Giảm bớt chi phí hoạt động trình đạt mức độ tiêu chuẩn hiệu cao - Doanh số bán hàng dựa công nghệ - Đạt doanh số cao thông qua hoạt động xúc chất lượng, hiệu quả, uy tín, cửa hàng… tiến, quảng cáo, khuyến - Kiểm soát chất lượng đầu vào - Bảo đảm phân phối hiệu - Duy trì chi phí phân phối thấp - Thêm vào giá trị sản phẩm chất lượng - Tối thiểu dịch vụ để giữ chi phí thấp cao dịch vụ khác biệt HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ - Nhấn mạnh đến chất lượng - Huấn luyện để đào tạo văn hóa kỹ chuyên môn để nhấn mạnh chất lượng, dịch vụ chất lượng ; phát triển sản phẩm - Phát triển sản phẩm mới, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến hiệu sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng - Sở hữu nguồn tài nguyên, nguyên vật liệu TS Nguyễn Công Hoan chất lượng cao - Nhấn mạnh đến hiệu giảm chi phí - Huấn luyện nhân viên để giảm chi phí - Giảm chi phí sản xuất, tăng cường hiệu - Sở hữu nguồn tài nguyên, nguyên vật liệu chi 22 phí thấp 3.1.4 Các định hướng chiến lược Chiến lược tăng trưởng Hình 3.4 Ma trận Ansoff SẢN PHẨM Hiện Phát triển thị trường (khách hàng mới, phân khúc quốc gia cho thị trường tại) THỊ TRƯỜNG Thâm nhập thị trường (gia tăng thị phần) Mới Hiện 10/5/2016 Mới Phát triển sản phẩm (sản phẩm sản phẩm cải tiến) Đa dạng hóa (sản phẩm cho thị trường mới) (Nguồn Ansoff, 1987) TS Nguyễn Công Hoan 23 3.1.4 Các định hướng chiến lược Định hướng dọc phía trước ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Định hướng dọc phía sau Hình 3.5 Các mơ hình đa dạng hóa liên quan NHÀ CUNG CẤP CÁC NHÓM KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU Định hướng chéo TỔ CHỨC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Định hướng ngang KHÁCH HÀNG (Nguồn: Evans & ctg, 2007) 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 24 3.1.4 Các định hướng chiến lược Hình 3.6 Đa dạng hóa chéo du lịch Nhóm khách hàng mục tiêu Phối hợp quản trị tài khoản Bảo hiểm Thẻ tín dụng Các tour du lịch Đổi ngoại tệ Các đại lý dịch vụ Séc du lịch Nền công nghệ thông tin (Nguồn: Poon, 1993) 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 25 Chiến lược ổn định - Mơi trường KD tăng trưởng kém, khó dự đoán hiệu đầu tư - Tổ chức trì, đảm bảo sử dụng hợp lý, hiệu nguồn tài nguyên - Sản phẩm giai đoạn trưởng thành, phải tập trung vào việc bảo vệ vị trí - Tổ chức kinh doanh nhỏ hài lòng với vị trí mà họ đạt được, cần bảo vệ Có biến thể chiến lược ổn định: - Tiến hành thận trọng tạm ngưng - Không thay đổi - Lợi nhuận Chiến lược suy giảm Có biến thể chiến lược này: - Co cụm hợp - Hoạt động lệ thuộc - Bán rút bớt vốn - Thanh lý phá sản ... 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3. 1 MỘT SỐ KHUNG CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN 3. 1.1 Khung chiến lược Michael E Porter 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 3. 1 MỘT SỐ KHUNG CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN 3. 1.1 Khung CL Michael E Porter... (Nguồn Ansoff, 1987) TS Nguyễn Công Hoan 23 3.1.4 Các định hướng chiến lược Định hướng dọc phía trước ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Định hướng dọc phía sau Hình 3. 5 Các mơ hình đa dạng hóa liên quan NHÀ... vào thị trường hẹp xác định - Chi phí thấp giúp DN cạnh tranh tốt 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 13 3.1.1 Khung chiến lược Michael E Porter chiến lược tập trung Thị trường để áp dụng chiến lược tập