LY THUYẾT về QUẢN LY sự THAY dổi

Tiểu luận: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP A.LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: I Một số vấn đề chung quản lý thay đổi tổ chức: Sự cần thiết phải thay đổi tổ chức? Thay đổi gì? Thay đổi thay khác, đổi khác, trở nên khác trước hay đơn giản thay đổi “làm cho khác hay trở nên khác đi” QUẢN TRỊ tiến HỌChóa, Charles Darwin cho rằng: “Lồi sống sót khơng phải lồi Trong thuyết GVHD: DƯƠNG mạnh nhấtBÙI thơngLÂM minh mà lồi phản ứng tốt với thay đổi” ĐiềuNHÓM: lý giải ngày người làm điều kỳ diệu PHẠMchất THỊ THIÊN Do tự TRANG nhiên sống, người sống với thay đổi: NGUYỄN KIỀU NHI đời qua thay đổi thân từ trẻ sơ sinh đến niên, NGUYỄN NGUYỆT ĐAN trung niên cuối tuổi già Con đường nghiệp từ nhân viên lên VÕ TRUNG HẬU quản trị cấp thấp, quản lý trung gian cuối lên cấp điều hành cao nhất, hội đồng quản trị Như vậy, người chưa nhận biết cần phải thay đổi thực thay đổi cách tự nhiên Trong xã hội đại, với cá nhân, hội có từ thay đổi làm phong phú đường nghiệp sống thân Trong nghiên cứu Quản lý thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy đe doạ, hội, nhu cầu thúc ép Tất điều tạo áp lực (pressure)” Thật vậy, tổ chức kinh tế (sau gọi công ty), dù thành lập hoạt động thời kỳ nào, xã hội ln chịu tác động mơi trường quanh Những tác động thường xun gây nên áp lực cạnh tranh thách thức phát triển Công ty Công ty trưởng thành phát triển với thay đổi chủ yếu nhiều cấp sách cách thức thực Sự thay đổi hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn Ngun nhân khiến công ty phải thay đổi? Theo nghiên cứu Rober Heller năm 1998, có ba ngun nhân khiến cơng ty phải thay đổi: - Các nguyên nhân xã hội: xu hướng chung xã hội, trị nhân học có ảnh hưởng tới người Trong năm gần đây, xu hướng dẫn đến phát triển vượt bậc niên thị trường tiêu thụ, chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang xã hội trọng vào cá nhân dân số trở nên già Các công ty bị ảnh hưởng xu đó, ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) loại hình kinh tế khác Đồng thời, xu hướng chung xã hội làm thay đổi giá trị sống, công việc dẫn đến đa dạng phong cách sống, hành vi gây áp lực thay đổi sống Khát vọng nâng cao chất lượng sống, nâng cao giá trị gia đình phát triển lực cá nhân, đòi hỏi có thay đổi lớn quan hệ nhà quản trị nhân viên Khi thay đổi trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với thay đổi Việc ban hành hệ thống luật để xây dựng mơi trường pháp lý hồn thiện xã hội văn minh tiến hơn, đòi hỏi cơng ty phải tn thủ quy định luật pháp có trách nhiệm lớn xã hội cộng đồng môi trường Xã hội ngày chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với hỗ trợ công nghệ thông tin Q trình quốc tế hóa làm cho phụ thuộc lẫn quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng phạm vi toàn cầu Tất thay đổi quốc tế ngày ảnh hưởng mạnh mẽ lên nước tổ chức Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường nhiều nước, sản phẩm sản xuất, lắp ráp nhiều nước tiêu thụ khắp nơi giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng khủng hoảng tài tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên thị trường tất châu lục - Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế chậm có sức mạnh khó lay chuyển Tuy nhiên, xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường dòng tiền biến động mạnh, hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều, cơng nghệ phát minh vượt qua điều có Điều buộc công ty phải điều chỉnh theo thay đổi bất ngờ cấp Tình trạng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến khả thực mục tiêu kế hoạch đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải chọn mục tiêu tăng trưởng khác dẫn đến cần hoạt động khác - Các nguyên nhân công nghệ: Những khám phá khoa học làm tốc độ thay đổi công nghệ tăng nhanh hàng năm với máy móc mới, q trình chế tạo gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ Những tiến nhanh chóng cơng nghệ thơng tin máy tính ảnh hưởng tới tất ngành khác Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán Công nghệ thông tin cung cấp cho người cách để hồn thành cơng việc cách hiệu đạt mục đích Các cơng ty cần cơng nghệ thơng tin để cạnh tranh cho tồn thành công Cùng với phát triển công nghệ, kiến thức sáng tạo với tốc độ tăng lên nhanh chóng Việc bùng nổ kiến thức đòi hỏi nhà quản trị phải có phương pháp việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng thơng tin hữu ích biến chúng thành sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu cao Điều đòi hỏi tổ chức có cách vận hành với cấu với đội ngũ nhân viên đào tạo Sự bùng nổ kiến thức thay đổi nhanh chóng tiến khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ sản phẩm bị rút ngắn Nhu cầu người công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi cơng ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt việc sản xuất mặt hàng đa dạng Sự đổi nhanh chóng sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất người Ngoài nguyên nhân trên, có nguyên nhân cần phải kể đến, áp lực từ cạnh tranh “Sự sẵn lòng thay đổi điểm mạnh, chí làm cho phận tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn thời gian” (Jack Welch, GE) Trong kinh tế nay, đối thủ cạnh tranh ln tìm cách phát triển sản phẩm dịch vụ tốt với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, gây áp lực lên khả kiếm lời công ty, buộc công ty phải đổi Điều tạo “điểm mạnh” để công ty nâng cao lực cạnh tranh Các nhà quản trị phải biết mục tiêu, chiến lược đối thủ, đối thủ tung sản phẩm thị trường, thay đổi sách giá, hệ thống phân phối hoàn thiện dịch vụ khách hàng để có phản ứng thích hợp Nhận biết nguồn thay đổi tổ chức quản lý thay đổi: 2.1 Thay đổi phát triển: Phát triển tổ chức loạt thay đổi có kế hoạch hệ thống tổ chức hoạt động, nhằm nâng cao hiệu hoạt động giúp tổ chức phản ứng linh hoạt với thay đổi môi trường Phát triển tổ chức bao gồm hoạt động tạo thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, tổ chức Mục đích phát triển tổ chức tạo đổi tổ chức, giúp cho tổ chức tránh suy tàn, lỗi thời xơ cứng Chúng ta phải phát triển khả để nhìn giới theo cách mẻ ngày Sự tồn đòi hỏi điều Thế giới kinh doanh ngày đòi hỏi người thay đổi tình để thực hóa tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu tổ chức Sự phát triển thay đổi: công ty mở rộng, thay đổi điều không tránh khỏi Sự điều chỉnh tiến trình từ từ, hàng loạt thay đổi triệt để, phần lớn kết hợp hai Một số thay đổi tự nhiên tương đối dễ dàng, việc thực tự nhiên tốt lặp lại nhiều lần Những thay đổi khác khó nhiều Ví dụ, một cơng ty nhỏ mở rộng, thường vượt khả quản lý người quản lý Chỉ có số người thành cơng chuyển từ người chủ tư nhân sang mộtgiám đốc chun nghiệp Sự phát triển cơng ty có giới hạn riêng, vượt qua thay đổi đáng kể Thay đổi hội để phát triển tổ chức, phát triển lực lãnh đạo, quản lý, phát triển nhân viên tổ chức Ngược lại, trình thay đổi giúp cho tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao suất, chất lượng sản phẩm, mơi trường văn hóa tổ chức cải thiện, đồng thời thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp động lực để tổ chức hoạt động hiệu - Thay đổi góp phần phát triển lực lãnh đạo, quản lý: Sau lần khởi xướng thực thay đổi, nhà quản lý có thêm kiến thức kĩ quản lý, lãnh đạo Quản lý thay đổi thành cơng, người quản lý có thêm uy tín Quản lý thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ trưởng thành hơn, lĩnh Và có thêm nhiều học quản lý - Quá trình thay đổi phát triển nhân viên: Nhân viên tham gia vào trình thay đổi nhận khả khác Nhân viên có thêm nhiều hội để khẳng định mình, phát triển lực làm việc Thực thay đổi thất bại tổ chức người quản lý động viên, họ đứng dậy tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành hơn, lĩnh 2.2 Nhận biết nguồn thay đổi: - Thay đổi đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp công ty, từ sáng kiến nhân từ bên - Thay đổi từ bên trong: hầu hết thay đổi xảy nội công ty Phần lớn thay đổi khơng đáng kể: ví dụ, u cầu báo cáo hay điều chỉnh gói thầu Tuy nhiên, hầu hết thay đổi lớn tái tổ chức cấu sáp nhập công ty từ xuất phát từ cấp cao thường nhân viên khơng mong đợi thay đổi Các nhà quản lý cần phải đưa thay đổi phải cầu nối cấp nhân viên với Phải đảm bảo hệ thống làm việc không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến nhân viên - Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: lực nhà quản lý thể qua việc phản ứng với thay đổi bên Nếu đối thủ sản xuất đưa sản phẩm hay hạ giá thành, nhà quản lý thụ động thay thay đổi cách làm làm ngơ hay phủ nhận quan trọng Một nhà quản lý năngnổ, mặt khác, nắm lấy hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất để cạnh tranh với đối thủ Hoặc nữa, người quản lý động sáng tạo dự đoán đối thủ cạnh tranh hành động để có thay đổi có khả giành thắng lợi - Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh công ty ảnh hưởng đến thay đổi cơng ty Trong mơi trường kinh doanh nhanh nhạy, nhà quản lý quen với việc đưa thay đổi cấu lại nội thường xuyên nhạy bén với hoạt động thử nghiệm Hình thức sở hữu cơng ty ảnh hưởng đến thái độ thay đổi: cơng ty cổ phần, bạn chịu áp lực thay đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư) Còn cơng ty tư nhân, bạn thực thay đổi mang tính rủi ro thử nghiệm Các hình thức thay đổi phương pháp tiếp cận: 3.1 Các hình thức thay đổi: Hầu hết công ty trang bị cho chương trình khác để ứng phó với biến động kinh doanh như: thử thách công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, nhu cầu hoạt động suất hơn… Mỗi chương trình thiết kế riêng nhằm khắc phục trở ngại đó, đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh Thơng thường chương trình rơi vào hình thức sau: - Thay đổi cấu: với chương trình thay đổi cấu, cơng ty xem nhóm phận chức theo mơ hình “một cỗ máy” Trong suốt q trình thay đổi này, với hỗ trợ chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại phận nhằm đạt hiệu suất tổng thể cao Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, bán lại phận hoạt động ví dụ thay đổi cấu - Cắt giảm chi phí: chương trình chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm hoạt động không cần thiết thực phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động Những hoạt động xem xét năm có lãi thu hút ý chuyên gia cắt giảm chi phí thời kỳ khó khăn xuất - Thay đổi quy trình: chương trình tập trung vào việc thay đổi cách thức thực cơng việc Có thể bạn trải qua vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn xây dựng lại quy trình phê duyệt khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, chí cách đưa định Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực nhanh hơn, hiệu hơn, đáng tin cậy tốn - Thay đổi văn hóa: chương trình tập trung vào khía cạnh “con người” cách tiếp cận thông thường công ty kinh doanh mốian hệ cấp quản lý nhân viên Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp ví dụ thay đổi mơi trường văn hóa, nỗ lực tái định hướng từ công ty tập trung nội mang tâm lý “sản phẩm trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm Khơng chương trình thay đổi số dễ thực khơng có đảm bảo khả thành công Thay đổi cấu – chẳng hạn tiếp cận thêm loại hình kinh doanh – tưởng dễ dàng, với nhóm quản lý cấp cao chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, xử lý tồn q trình thương thảo Tuy nhiên, hình thức hoạt động dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, loại bỏ khoản không cần thiết yêu cầu phận liên quan hợp tác làm việc hiệu quả, mà thực điều lại khó khăn tốn thời gian Cũng có trường hợp hoạt động không đáp ứng mong đợi người ủng hộ Trong đó, thay đổi tập trung vào hoạt động riêng biệt, chẳng hạn cải tiến dịch vụ khách hàng, dễ dàng thực khả thành cơng cao, trọng vào nhóm hoạt động phạm vi nhỏ hẹp Nhân viên tham gia trình có khả tự xử lý cơng việc hướng dẫn chuyên viên tư vấn giỏi Nếu cơng ty bạn dự tính chương trình thay đổi, điều cần thiết phải xác định rõ cơng ty muốn chọn hình thức để tiến hành thay đổi trước tiên, dự đốn xem ảnh hưởng đến tồn cơng ty Dự đốn chướng ngại tiềm tàng giúp cơng ty bạn ngăn ngừa khó khăn suốt q trình thay đổi đảm bảo thành công 3.2 Hai phương pháp tiếp cận thay đổi: Có nhiều chương trình thay đổi, có hai mục tiêu khác biệt thường khiến công ty cần phải thay đổi, cải thiện tình hình kinh tế trước mắt nâng cao lực tổ chức Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard Michael Beer Nitin Nohria đúc kết hai thuật ngữ “thuyết E” “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu 3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận kinh tế: Mục tiêu thuyết E (Economic Approach) tăng tối đa nhanh chóng giá trị cho cổ đông, đo mức gia tăng lưu lượng tiền mặt giá cổ phiếu Các khái niệm phổ biến nói tham gia nhân viên “tổ chức học tập” chiếm phần mục tiêu tổng thể Khủng hoảng tài ln khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi Khi giá trị cổ phiếu tăng lên, người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cấu có khả tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt giá cổ phiếu: tiền thưởng cho suất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, xếp lại phận côngty cách có chiến lược Hoạt động cắt giảm 25% số nhân Jack Welch GE, chiến lược “chiếm vị trí số số thị trường bán công ty” ví dụ nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu thuyết E Theo thuyết E, tất thoả thuận ngầm công ty nhân viên, công việc đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hỗn thời gian tiến hành thay đổi Đặc biệt, cá nhân phận không chứng minh khả tạo giá trị xác thực – phận hoạch định phòng nghiên cứu phát triển – dễ bị ảnh hưởng Giám đốc điều hành ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay đổi từ xuống Các phòng ban, phận hoạt động, nhân viên có liên quan đến q trình thay đổi quân cờ bàn cờ chiến lược ban lãnh đạo: xếp gom vào với nhau, lại bị đá văng Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên giúp ban quản lý xác định cân nhắc định, chuyên gia thẩm định ngân hàng đầu tư xếp việc mua bán tài sản, chuyên viên tư vấn giúp giải tốn hóc búa chuyện sa thải nhân viên 3.2.2 Thuyết O: phương pháp tiếp cận lực tổ chức: Hầu hết công ty thành công tồn lâu đời công ty sở hữu đội ngũ nhân viên động, ham học hỏi có lực cao Như cơng ty Intel, Microsoft, 3M, Schwab, Merck ví dụ điển hình Mục tiêu thay đổi Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) phát triển mơi trường văn hóa mà nhân viên có hội học tập nâng cao khả năng, thể lực tối đa thân Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận thường nỗ lực cải thiện môi trường văn hóa lực riêng họ thơng qua trình học hỏi cá nhân tập thể Điều đòi hỏi mức độ tham gia tích cực nhân viên, cấu tổ chức ổn định, mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ nhân viên công ty Theo thuyết O, cam kết thực thay đổi tiến nhân viên việc trì thoả thuận ngầm công ty nhân viên quan trọng trình thay đổi Điều hồn tồn trái ngược với Thuyết E Ví dụ, HewlettPackard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu năm 1980, công ty không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, công ty tiến hành thay đổi nhằm hạn chế quan liêu tạo điều kiện cho nhân viên phận hoạt động có quyền tự tối đa Cách thực phù hợp với truyền thống lâu đời HP đề cao tài sản người tất yếu tố khác Một cơng ty dựa vào mơi trường văn hóa nhân viên để đạt thành cơng mặt tài thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực vàsự đạo từ bên Nhưng nhà lãnh đạo trình thay đổi Thuyết O quan tâm đến việc mang lại thành cơng cho riêng thân mà tập trung vào khuyến khích tham gia người nhóm làm việc trình bồi dưỡng hành vi thái độ nhân viên yếu tố kéo dài thay đổi Chọn lựa phương pháp thích hợp ? Nếu tổ chức bạn cân nhắc chương trình thay đổi lớn, bạn phân vân khơng biết chương trình hiệu Thế nhưng, chẳng có phương pháp tiếp cận đảm bảo thành công Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả lợi nhuận, thường đạt kết thành công thời gian ngắn lại khơng có khả tồn lâu dài tương lai Việc bãi bỏ cấp bậc nhân viên làm cho người lại cảm thấy nản lòng không trung thành Bất kỳ lời cam kết cơng ty mục tiêu khơng tác dụng Trớ trêu thay, người mà công ty hy vọng giữ lại – nhân viên xuất sắc sáng giá – người rời bỏ cơng ty để tìm nơi tốt họ giống với người Các phương pháp khắc nghiệt Thuyết E lúc mang lại kết mong đợi Một điều tra tiến hành sau sóng cuối phong trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980 kéo dài đến đầu năm 1990) cho thấy có 45% cơng ty tiến hành thu hẹp quy mô đạt mức lợi nhuận hoạt động cao lúc trước Thuyết O chưa giải pháp lý tưởng Việc tái định hướng môi trường văn hóa cơng ty xung quanh cam kết trình học tập nhân viên nỗ lực đáng khâm phục, phải nhiều năm để thực Một chương trình thành cơng, vòng 4-5 năm, tạo lớp nhân viên có khả thích ứng cao thơng minh, cơng ty muốn thay đổi thật chờ lâu để thấy kết Đơn giản cấp quản lý nhân viên, chưa kể chun gia phân tích cổ đơng, khơng thể kiên nhẫn Hầu hết công ty Beer Nohria nghiên cứu tránh sử dụng riêng lẻ thuyết Họ có khuynh hướng áp dụng kết hợp điểm phù hợp hai thuyết với nhu cầu thực tế công ty Trong thực tế, đường tốt mang lại hiểu cao để thay đổi Phạm trù thay đổi Mục tiêu Quy trình Chế độ thưởng Thuyết O Tối đa hóa giá trị Phát triển cổ phiếu lực công ty Quyền lãnh đạo Tập trung Thuyết E Quản lý thay đổi Khuyến khích từ bên tham gia từ bên Tập trung vào Xây dựng mơi cấu hệ thống trường văn hóa cơng ty: thái độ cách cư xử nhân viên Hoạch định thiết lập chương trình khen Tạo động lực cách thưởng tài Thử nghiệm rút kết luận Tạo động lực cam kết – sử dụng hệ thống lương trao đổi công Sử dụng nhà tư Các nhà tư vấn Các nhà tư vấn hỗ vấn phân tích vấn đề trợ cấp quản lý đưa giải việc hình pháp thành giải pháp riêng Kết hợp thuyết E thuyết O Bao quát mặt đối lập giá trị kinh tế lực công ty Định hướng từ bên yêu cầu cấp thực Tập trung đồng thời vào phần cứng (hệ thống cấu) phần mềm (văn hóa cơng ty) Lập kế hoạch cho tình phát sinh Sử dụng chế độ khen thưởng để củng cố q trình thay đổi khơng biến thành ngun nhân để tiến hành thay đổi Nhà tư vấn nguồn chuyên gia phân quyền cho nhân viên Quản trị thay đổi: 4.1 Quản trị thay đổi gì? Ở phần chúng nói đến cần thiết phải thay đổi tổ chức, cách để nhận biết nguồn thay đổi, hình thức cách tiếp cận thay đổi Vậy quản trị thay đổi thực nào? Khi nói đến thay đổi tổ chức, cần phải hiểu thay đổi tất trình, cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn (TS Nguyễn Thị Bích Đào – Quản lý thay đổi tổ chức) Bài nghiên cứu John Kotter năm 1995 dẫn đầu thay đổi: “tại nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter nghiên cứu thành công thất bại thay đổi tổ chức Ông rút học lớn hầu hết trường hợp dẫn đến thành cơng thay đổi tổ chức tiến trình thay đổi trải qua nhiều bước đòi hỏi khoảng thời gian dài “Việc bỏ qua số bước tạo ảo tưởng tốc độ thay đổi khơng đem lại kết thoả mãn” “việc thực sai bước gây tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian chống lại q trình đến thành cơng” 4.2 Các loại thay đổi: Có loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi (thay đổi chất) - Thay đổi phát triển: hoàn thiện từ từ, bước kỹ năng, phương pháp trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu Dạng thay đổi xem điều chỉnh nhỏ thực thường xuyên thay đổi giúp tăng suất lao động cá nhân, giảm xung đột, hồn thiện thơng tin, loại trừ lãng phí, tất điều góp phần vào nâng cao hiệu hoạt động tổ chức Thay đổi phát triển dẫn tới hồn thiện có việc tạo - Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng tạo thay đổi cách chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng Sự thay đổi diễn cách từ từ theo thời gian, bao gồm hồn thiện nhiều có giống thay đổi phát triển Thay đổi chuyển dạng bao gồm q trình mới, sản phẩm đơi cấu trúc dạng thay đổi xảy theo bước chuyển dạng loạt giai đoạn: phác thảo kế hoạch, thử nghiệm, giai đoạn hoạt động tái cấu trúc - Thay đổi chất: dạng thay đổi lớn thay đổi bản, thay đổi chất, thể nhận thức lại sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo cấu trúc tổ chức Dạng thay đổi thường xảy cơng ty đình đốn, bế tắc Dạng thay đổi thường xảy thay đổi lớn phương thức hoạt động ngành Phương thức hoạt động dạng hành vi cách thức nhìn nhận giới Thay đổi phương thức hoạt động kết từ giả định mới, cách thức tổ chức việc, phương pháp suy nghĩ vấn đề phát minh công nhệ mà phát minh làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời Thay đổi phương thức ngành ảnh hưởng tới tất tổ chức ngành Các tổ chức nhận dạng rõ ràng thay đổi phương thức sớm lập kế hoạch cho thay đổi chuyển dạng cách có hệ thống Các tổ chức không nhận thay đổi thường bị đẩy tới thay đổi cănbản, thay đổi chất – điều thường gắn liền với thất vọng, khơng chắn chí khủng hoảng 4.3 Q trình thay đổi: mơ hình thay đổi Lewin Một mơ hình đầu thay đổi phát triển Lewin mô tả thay đổi quy trình ba giai đoạn Giai đoạn ơng gọi rã đơng Nó liên quan đến khắc phục trì trệ tháo dỡ "ký ức" có Cơ chế bảo vệ phải bỏ qua Trong giai đoạn thứ hai thay đổi xảy Điều thường giai đoạn nhầm lẫn chuyển đổi Chúng ta biết cách thức cũ bị thách thức khơng thể định hình cách rõ ràng thay chúng Giai đoạn thứ ba cuối mà ơng gọi đóng băng Những suy nghĩ kết tinh mức độ thoải mái người ta trở mức trước hay kết tinh trở lại tình trạng cho tồn (Lewin K (1947) Frontiers Group Dynamics) 4.4 Những đối tượng mục tiêu thay đổi: Để đổi đạt hiệu cao, cần xác định rõ đối tượng đổi mới, mục tiêu đổi giải pháp đổi trước hoạt động đổi bắt đầu - Chiến lược: thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược cơng ty, chiến lược đơn vị kinh doanh, chiến lược chức Kết cục thay đổi việc đưa vào sản phẩm hay loại trừ sản phẩm hữu công ty, chuyển sang ngành kinh doanh khác, sát nhập với công ty khác - Công nghệ: đầu công nghệ hay theo sau công nghệ Thay đổi quy trình sản xuất, phương pháp sản xuất, nguyên liệu hệ thống thông tin (áp dụng thành tựu cơng nghệ thơng tin, tự động hóa, vi tính hóa) - Sản phẩm: thay đổi sản phẩm (lõi, phần hữu hình phần vơ hình sản phẩm) nhóm sản phẩm Sự thay đổi sản phẩm có liên quan tới tổ chức đổi thường kết chiến lược định thị trường Sự đổi sản phẩm thường tiến hành theo chiều ngang có nghĩa việc nghiên cứu, sản xuất marketing phải phát triển đồng thời với sản phẩm - Cơ cấu tổ chức: thay đổi cấu tổ chức (sắp xếp lại phòng – ban, nhập, tách phận, điều động nhân sự) Cấu trúc tổ chức phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu để tạo hiệu suất lớn Một thay đổi cấu thành cơng thường hồn thành thơng qua phương pháp từ xuống hệ thống tổ chức tinh thơng cải tiến hành quản trị bắt nguồn từ nhà quản trị cấp trung trở lên Người dẫn đầu việc đổi cấu nhà quản trị trung cao cấp Quy trình từ xuống khơng có nghĩa chiến thuật thi hành bắt buộc tốt Những chiến thuật bổ sung bao gồm giáo dục, kết hợp thương lượng với nhân viên Trừ phi khẩn cấp, nhà quản trị không nên áp đặt nhân viên việc thay đổi cấu Bởi họ vấp phải chống đối, lúc việc đổi thường thất bại Phân tán quyền hạn trách nhiệm uỷ quyền cho cấp Cải tổ hệ thống cơng nhận, đánh giá, khen thưởng thức - Nhiệm vụ: áp dụng chương trình làm phong phú cơng việc Thành lập nhóm chất lượng nhóm làm việc tự quản - Con người: nghiên cứu hành động dựa thông tin phản hồi tổng quát, thực chương trình xây dựng nhóm hoạch định đường nghề nghiệp tổ chức - Văn hóa tổ chức: phải có thay đổi văn hóa tổ chức mơi trường bên ngồi thay đổi giá trị cốt lõi khơng thứ cần thiết cho tồn phát triển 4.3 Phản ứng với thay đổi, yếu tố cản trở nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Mỗi người xử lý thay đổi theo ba cách: phản kháng, chấp nhận hay đón đầu Những người hành động phản kháng thường cố gắng trì hỗn hay bỏ qua thay đổi, điều khơng thể tồn q trình thay đổi Đa số người tỏ phản kháng với thay đổi xuất hiện, cuối phải chấp nhận tìm cách bắt kịp với thay đổi khơng họ phải đối mặt với bất lợi cạnh tranh Ngược lại, người dự kiến hay đón đầu thay đổi an tồn khơng phần mạo hiểm Những hậu xảy thực thay đổi: tin đồn thay đổi bị lan truyền trước lãnh đạo định thức; thơng tin kế hoạch thay đổi bị rò rỉ; tin đồn lệch lạc, theo hướng tiêu cực Do cần lưu ý: khơng nên cơng bố điều cho người khơng thể nói rõ từ đầu; hoạch định kỹ thay đổi chuẩn bị kỹ để đưa thông tin hiệu Những khía cạnh tích cực từ thay đổi: mang lại hứng thú mới; mở triển vọng phát triển nghề nghiệp; mang đến góc nhìn mẻ cho công việc; tạo hội tiếp thu kỹ mới, thử thách Tóm lại, cơng việc có ý nghĩa cho tập nhìn nhận khía cạnh tích cực thay đổi Tuy nhiên, không thực tế nói có thống chung qui mô, mức độ, thời gian ảnh hưởng yếu tố thúc đẩy thay đổi Một số phận cơng ty nhìn thấy lý nhu cầu phải thay đổi, số khác lại khơng nhìn thấy Hơn nữa, việc quản lý thay đổi nhìn nhận từ góc độ khác Chẳng hạn, người cho q trình thực thay đổi cần phải quản lý hoàn hảo, nguy hiểm mắc sai lầm khơng có chỗ cho sai lầm Trong đó, người khác cho việc sẵn sàng chấp nhậnsai lầm, coi tất yếu quan trọng trình quản lý thay đổi Cơng ty học từ sai lầm làm tăng khả linh hoạt đem đến thắng lợi lâu dài Những sức ép thúc đẩy trình phải thay đổi xem cản trở, thử thách hội cho cơng ty Chúng gây ảnh hưởng xấu thúc giục tiềm năng, lực củacon người Những phản ứng kết phụ thuộc vào việc công ty am hiểu yếu tố sức ép công ty làm Những yếu tố thúc đẩy trình thay đổi thường là: yếu tố thuộc môi trường xung quanh phát triển khoa học, vận động không ngừng cạnh tranh nước quốc tế ưu ln nghiêng doanh nghiệp có khả thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, thay đổi qui định, qui chế nhà nước quyền ban hành, thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng Các yếu tố kìm hãm thay đổi thường yếu tố bên tổ chức: người với thói quen, thái độ hành vi mong muốn trì họ quen thuộc, thoải mái u q, cấu tổ chức lề lối làm việc quan liêu khơng phù hợp với đòi hỏi mơi trường bên ngồi nữa, yếu tố văn hóa cơng ty, qui định khơng hợp thời Đa số khơng chủ động tìm kiếm thay đổi, mà người thường thích cơng việc đặn diễn Sở dĩ cơng việc đặn cho phép quyền kiểm sốt, cơng việc dù có mơ hồ, khơng chắn đe dọa kiểm soát Như vậy, phản ứng chống đối thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ quyền kiểm sốt, khơng thiết từ thân thay đổi Sự thay đổi trừu tượng khiến người ta lo sợ Ngồi ra, thói quen hay tập qn văn hóa bảo thủ cơng ty cản trở việc nhìn thấy tận dụng thời kinh doanh, việc tạo nét sáng tạo thay đổi Với tất lý trên, nhân viên tất cấp độ tổ chức mặt tâm lý khơng thích thay đổi, họ có phản ứng mức độ khác để chống lại thay đổi tổ chức Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Sự thay đổi doanh nghiệp hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng cơng nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn… Sẽ thật sai lầm trì tư tưởng bảo thủ chống lại thay đổi, điều đồng nghĩa với việc bạn bước dấn sâu vào đường dẫn tới sụp đổ Ai muốn bảo vệ quyền lợi mình, muốn làm theo cách mình, cho Trước nhà quản lý, nhân viên thể đồng tình sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hỗn Thay đổi bắt đầu nhanh nhanh chóng biến Vấn đề không hẳn nằm tiền hay nguồn lực đầu tư cho thayđổi mà nằm đầu người thực thay đổi Nói cách khác, nằm kỹ hạn chế nhà quản lý việc thực thay đổi Hãy trả lời câu hỏi: Tại nhân viên lại sợ thay đổi? Nhân viên không hẳn sợ thay đổi lãnh đạo, họ sợ thay đổi tạo cảm giác thứ sớm tan vỡ Có thể bạn gặp trường hợp rồi: Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá nhân viên, bạn nhận phản ứng gay gắt tiêu cực gấp nhiều lần bạn tưởng tượng Bạn làm sai nào? Có lẽ sai lầm bạn chỗ: bạn đánh giá thấp "nỗi sợ chết" người nhân viên ("nỗi sợ chết" nên hiểu lo ngại thứ suôn sẻ tiêu tan) Nghe kỳ lạ, song ngành nghiên cứu thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợ phát mối liên hệ phản ứng người trước thay đổi nhận thức họ thay đổi lớn chờ đợi tất Kết luận họ người nỗ lực nhiều để gạt ý thức tan vỡ Các nghiên cứu cho thấy tạo ba bước đệm tồn nhằm bảo vệ trước ý niệm tan vỡ: - Sự quán cho phép nhìn nhận giới nơi trật tự, đốn trước, thân thuộc, an toàn - Các tiêu chuẩn công giúp thiết lập đưa vào thực hệ thống quy tắc phân biệt tốt, lẽ cơng - Văn hóa mang lại cho cảm giác có đóng góp tham gia vào hệ thống niềm tin lớn hơn, bền vững Bất kỳ thứ đe dọa tới ba bước đệm đẩy tới chỗ đối mặt với thực tế việc tan vỡ Khi thay đổi cách làm việc thông thường nhân viên bạn làm suy yếu "tấm khiên" quán Nếu bạn thông báo với nhân viên bán hàng công ty không đánh giá dựa vào doanh số nữa, phải đạt số mục tiêu liên quan tới việc bán thêm nhiều chủng loại mặt hàng cho đối tượng khách hàng định làm việc theo nhóm, tức bạn xâm phạm tới tiêu chuẩn công Khi thay đổi sứ mệnh công ty, bạn phá hủy bước đệm văn hóa thơng qua việc u cầu phải thiết lập lại nhân sinh quan Khi đứng trước thay đổi trên, nhân viên cảm thấy bị đe dọa nặng nề Và cảm thấy bị đe dọa, họ trở nên ương ngạnh bảo thủ, tìm cách trốn tránh Nhưng điều may mắn nhiều viêc người lãnh đạo làm để giảm bớt nỗi sợ tiềm thức tan vỡ Hãy quán - bảo đảm tất nhân viên cập nhật thơng tin, đào tao quy trình hoạt động trước thực thay đổi nào, cho phép họ có thời gian thích nghi Nếu bạn dự định áp dụngcác thay đổi cách đánh giá chất lượng làm việc nhân viên, kiên nhẫn giải thích cho họ nêu ý nghĩa thay đổi Nếu văn hóa cơng ty thiết lập lại, đưa lý cụ thể nhẹ nhàng để giải thích cho thay đổi niềm tin giá trị công ty - chuyển đổi văn hóa bớt tính đe dọa bạn thành tâm thể mơt bước thay đổi cần thiết Và lãnh đạo nên chấp nhận môt thực tế thay đổi đồng nghĩa với thiệt hại Thay đổi cần thiết, bên cạnh đó, người lãnh đạo nên tìm hiểu rõ "xâm phạm" vào "pháo đài phòng thủ" nhân viên trước ý niệm tan vỡ Quản lý phản ứng thay đổi: Trong nỗ lực quản lý thay đổi người quản lý thường xuyên phải tự quản lý thân họ phải tự trải qua thay đổi, ngồi họ phải quản lý người khác thay đổi đó, để giúp họ vượt qua thay đổi không dễ dàng họ Sau số điều mà nhà quản lý nên làm để tự quản lý thay đổi: - Giữ bình tĩnh làm việc với người khác - Dự đoán trước áp lực trải qua cách nhàng có hiệu - Khơng nên q bảo thủ bảo vệ ý kiến người khác bất đồng ý kiến với - Đưa giải pháp có tính sáng tạo để giải vấn đề - Chấp nhận mạo hiểm thử áp dụng ý tưởng - Đánh giá xếp thứ tự việc nên làm theo điều kiện thay đổi - Tỏ phấn khởi thay đổi tâm đạt mục tiêu lâu dài - Cởi mở chân thật làm việc với người khác - Tham gia tích cực vào trình thay đổi - Quyết định dứt khóat cần thiết, tránh chần chừ lâu II Quy trình quản lý thay đổi: có nhiều lý thuyết bước đổi tổ chức: Tám bước để thay đổi tổ chức John Kotter (1995): Trong nghiên cứu John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu thay đổi: nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter nghiên cứu thành công thất bại thay đổi tổ chức Ông rút học lớn hầu hết trường hợp dẫn đến thành công thay đổi tổ chức tiến trình thay đổi trải qua nhiều bước đòi hỏi khoảng thời gian dài “Việc bỏ qua số bước tạo ảo tưởng tốc độ thay đổi không đem lạikết thoả mãn” “ việc thực sai bước gây tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian chống lại đạt đến thành cơng Trong nghiên cứu mình, Kotter đưa bước để thay đổi tổ chức: Bước 1: Hình thành ý thức cấp bách: tạo ý thức thay đổi tổ chức vấn đề thực cấp bách Cần nhận thức sống đầy rẫy cảnh báo, nguy hiểm, có gắng tìm đường Bước 2: Thiết kế hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo nhóm nhiều người tổ chức, người giữ vai trò quan trọng tổ chức, họ đánh giá cao có kỹ tốt, hiểu thay đổi tổ chức thật cần thiết để nhóm dẫn đầu hoạt động đổi mới) Bước 3: Tạo nhìn tương lai: vẽ tranh tổ chức tương lai Việc giúp tổ chức định hướng để thay đổi Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên truyền đạt với cấp quản lý, cố gắng truyền đạt cho tất người tổ chức Bước 5: Trao quyền cho người khác thực hóa tầm nhìn: việc cho phép người chủ động việc thay đổi công việc để phù hợp với “tầm nhìn mới” tổ chức Giải phóng nhân lực chủ chốt khỏi quyền hạn trách nhiệm thường ngày để họ tập trung vào nhiệm vụ Bước 6: Lập kế hoạch để tạo thắng lợi ngắn hạn: người không tin đổi mang lại thành công họ khơng nhìn thấy chứng việc Việc giành thành công định ngắn hạn cung cấp chứng để củng cố niềm tin vào đổi thành viên tổ chức Bước 7: Củng cố cải tiến chống lại lực cản thay đổi: Kotter cảnh báo:”đừng vội tin tưởng sớm đổi đem lại thành công đổi ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp” Một tiến trình đổi từ đến 10 năm Hãy ln củng cố hành vi mới, trì giữ vững tình trạng – trì xung lực đổi Bước 8: Xây dựng định chế mới: trở thành nằm suy nghĩ thành viên lực cản thay đổi gỡ bỏ, đến lúc xây dựng định chế Hai nhân tố quan trọng để thực việc này: là, cố gắng tỉnh táo người thấy đến gần nào, cách hành xử thái độ người giúp tổ chức phát triển Mọi người nhân tố để thành công đổi Thứ hai, phải đảm bảo hệ người đứng đầu tổ chức tin tưởng vào thân Bảy bước tiến hành thay đổi theo Havard Business Essentials: Vào năm 1990, Michael Beer hai đồng nghiệp ông Russell Eisenstat Bert Spector xác định số bước mà giám đốc cấp phòngban nhà máy áp dụng để thay đổi thực Những bước tạo vòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác cạnh tranh nhân viên – xem tồn tảng q trình cải tổ hiệu Sau bước: Bước 1: Huy động lực cam kết thông qua việc xác định vấn đề nan giải kinh doanh giải pháp đề xuất: Việc xác định vấn đề giúp trả lời câu hỏi quan trọng mà người liên quan muốn biết: “Tại phải làm điều này?” Câu trả lời trở thành động lực thúc đẩy, cần phải trả lời cách thuyết phục Những thay đổi bắt nguồn từ bên tạo phiền toái Người ta thường chống lại giải pháp áp đặt lên họ cá nhân thiếu thân thuộc với hoạt động hàng ngày Sự kháng cự thể qua thái độ thờ không tận tâm thay đổi Điều nghĩa phận quản lý cấp cao khơng đóng vai trò việc thay đổi tổ chức Thông thường nhiệm vụ họ cảnh báo cần thiết phải thực số thay đổi quan trọng, việc họ ủng hộ cho chương trình thay đổi điều cần thiết Như John Kotter viết: “thay đổi lớn điều trừ người đứng đầu tổ chức người ủng hộ tích cực” Theo kinh nghiệm ơng, để thay đổi thành cơng cần phải có hỗ trợ liên minh cá nhân quan trọng, có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, nhà lãnh đạo khác, số trường hợp có khách hàng viên chức cơng đồn Bước 2: phát triển tầm nhìn chung cách tổ chức quản lý khả cạnh tranh: người phụ trách việc thay đổi phải đưa nhìn chung tương lai đổi thay phát triển Họ phải có khả truyền đạt tầm nhìn cho người khác nhiều cách để thấy rõ lợi ích việc thay đổi Trong trình truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi tiến hành Một tầm nhìn hiệu khiến người mong muốn thay đổi Có hai điểm cần thận trọng “tầm nhìn” Thứ nhất, tầm nhìn mạnh mẽ tầm nhìn truyền cảm hứng tạo động lực Đừng đưa mục tiêu cao q làm vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề Điểm thận trọng thứ hai phải làm cho tầm nhìn tương thích với giá trị cốt lõi cơng ty – giá trị trì nhiều năm Nếu tầm nhìn khơng phù hợp với giá trị này, quy trình thay đổi gặp nhiều hành vi mâu thuẫn người lẫn lộn không việc cần làm Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắn bạn có người lãnh đạo hỗ trợ cho trình thay đổi Người lãnh đạo phải có hành động tuyệt vời, tập trung nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, chịu trách nhiệm kể lúc thành công lẫn thất bại Bước 4: tập trung vào kết vào hoạt động: Theo lô-gic nhiều công ty mắc sai lầm tập trung vào đánh giá quan tâm quản lý vào việc huấn luyện, sáng tạo theo nhóm, hoạt động khác mang lại kết mong đợi Theo nghiên cứu Robert Schffer Harvey Thompson, hoạt động “nghe hay, trơng hiệu quả, làm cho người quản lý cảm thấy hài lòng”, thật lại đóng góp chẳng đóng góp việc thực vấn đề mấu chốt Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngồi, sau tiếp tục sang phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên: khả thành công đạt đến mức cao trình thay đổi phận nhỏ có nhiều quyền tự Việc thay đổi hồn tồn lúc cơng ty ln khó khả thành cơng Khi thay đổi thành công quy mô nhỏ, nhân viên phận xung quanh chứng kiến thành công tự lan truyền tin khắp cơng ty Bước 6: Thể chế hóa thành cơng thơng qua sách, hệ thống cấu thức: thay đổi cơng ty đòi hỏi đương đầu với mạo hiểm nỗ lực nhiều người Khi đạt mục tiêu, bạn khơng muốn khó khăn có lại trơi tuột Thành công đạt phải củng cố gắn kết thơng qua hệ thống sách, quy định cách thức thực công việc, qua hệ thống thông tin mối quan hệ thiết lập Để theo trình thay đổi, điều quan trọng nhân viên phải quan tâm đến việc thể chế hóa “lộ trình” thực q trình Liên tục cải tiến mục tiêu tối quan trọng hàng đầu Bước 7: Kiểm soát điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng vấn đề trình thay đổi: chương trình thay đổi hầu hết khó tiến hành theo kế hoạch chúng ln có vấn đề phát sinh Những phát triển bên ngồi tác động đến diễn biến bên công ty Do vậy, người quản lý phải linh động biết thích ứng kế hoạch họ phải thật vững để tồn lịch trình, thứ tự nhân bị thay đổi Hoạch định thay đổi: Để chương trình thay đổi thành cơng, phải có hoạch định trước – ngắn hạn dài hạn Mục tiêu rõ ràng, kế hoạch tốt Nếu người giám đốc khơng biết đâu, họ khơng thể đến Nếu khơng biết đâu, họ khơng thể bắt đầu đường Hãy bắt đầu cách xác định điểm khởi đầu kết thúc để biết cần phải thay đổi điều - Tập trung vào mục tiêu: trước tiên đánh giá mục tiêu: nhiều công ty thay đổi số phận cách tập trung vào mục tiêu công ty Mục tiêu công ty nên thách thức phải thực Tiếp cần xác địnhnhững khoảng cách đánh giá văn hóa Cần nhớ thay đổi văn hóa cơng ty thơng qua cá nhân ngược lại - Xác định nhu cầu thay đổi: thành công tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc làm hài lòng khách hàng Hãy khảo sát để theo dõi tận dụng khơng hài lòng khách hàng với đối thủ cạnh tranh - Chọn lựa thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải tồn diện muốn tồn Nhưng phải cẩn thận để không làm người mệt mỏi với nhiều thay đổi cụ thể: xác định số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, thay đổi có ảnh hưởng nhiều tập trung vào thay đổi - Đánh giá phức tạp: để hoạch định quản lý thay đổi cách hiệu quả, bạn cần đánh giá mức độ phức tạp cách thực tế bị ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa tổ chức thành nhiều phần nhỏ cách rõ ràng hiệu - Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: người bị ảnh hưởng thay đổi thay đổi thái độ nhu cầu Những chương trình thay đổi hiệu cần linh hoạt đủ tương xứng với thay đổi Hoạch định cẩn thận tham gia vào thực việc thay đổi tìm cách để lơi kéo họ - Chọn khung thời gian thực hiện: loại thay đổi khác cần khoảng thời gian khác Là người chịu trách nhiệm xúc tiến thay đổi, bạn phải nhắm đến mục tiêu dài hạn lúc hoạch định thay đổi ngắn hạn cần vài tuần hay vài ngày để thực – đặc biệt lúc khủng hoảng - Thực chương trình hành động: sở thơng tin thu thập được, đưa chương trình hành động chi tiết Hày làm cho chương trình rõ ràng gọn gàng, tận dụng phương pháp hình ảnh để hoạch định lên tiến độ thời gian Hãy cân nhắc ý kiến người bị ảnh hưởng xem xét lại kế hoạch bạn thường xuyên - Dự kiến kết quả: sau phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, suy nghĩ kết Hãy kiểm tra lợi ích so với bất lợi, đánh giá tất công việc tảng yêu cầu để thực kế hoạch chuẩn bị chương trình dự phòng tình bất ngờ - Dự kiến phản đối chương trình thay đổi: chương trình thay đổi thường gặp phải phản đối Tuy nhiên bạn hạn chế phản đối cách dự đoán hiểu hạn chế nhân viên Hãy thực bước cần thiết để đưa số phản đối vào kế hoạch bạn thu thập chứng để trả lời - Thử nghiệm kiểm tra kế hoạch: không thử nghiệm kiểm tra, kế hoạch mạo hiểm gần chắn dẫn đến kết khôngnhư ý Hãy dùng chương trình thử nghiệm thiết kế tốt với việc theo dõi có phương pháp để củng cố cải thiện kế hoạch tổng thể bạn Tổ chức thực thay đổi: Triển khai kế hoạch hành động Đây giai đoạn quan trọng chương trình thay đổi: giai đoạn thực Nếu khơng thực hiệu quả, tồn quy trình phân tích, lập chiến lược, hoạch định trở nên lãng phí thời gian, cơng sức tiền bạc Có sáu hoạt động xem cần thiết cho việc thực thay đổi: - Tranh thủ hỗ trợ tham gia người quan trọng Điều có nghĩa bạn phải bổ sung vào nhóm thực người có kỹ năng, quyền hạn, nguồn lực vai trò lãnh đạo - Lập kế hoạch thực tốt: nhớ kế hoạch cần đơn giản, linh hoạt, vừa sức xác định rõ ràng vai trò trách nhiệm - Hỗ trợ kế hoạch hành động quán: đảm bảo việc quản lý phải “đi đơi với lời nói” - Triển khai “cơ cấu hỗ trợ”: chương trình huấn luyện, thí điểm, hệ thống khen thưởng tương xứng với mục tiêu thay đổi bạn - Đánh dấu điểm mốc: xác định điểm mốc quan trọng dự án tổ chức kỷ niệm chúng đạt điểm mốc - Giao tiếp không ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với người lý cách thức hành động suốt q trình thay đổi Vai trò người lãnh đạo thay đổi: Nhà lãnh đạo người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò họ ảnh hưởng lớn tới phát triển doanh nghiệp Khi họ thực tốt vai trò mình, họ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển Khi họ làm sai vai trò, họ kìm hãm phát triển doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại chưa làm tốt vai trò Một lý khiến họ nhà lãnh đạo tồi họ chưa hiểu hết vai trò nhà lãnh đạo Họ cần hiểu lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp, huy doanh nghiệp, người liên lạc doanh nghiệp, đồng thời nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp Nhà lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung doanh nghiệp kết cuối mà doanh nghiệp đạt Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước quan chức năng, nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm hoàn toàn trình thành lập, hoạt động phát triển doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, người chịu tội trước hết lãnh đạo doanh nghiệp Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung kết cuối doanh nghiệp: Là người điều hành doanh nghiệp, kết cuối mà doanh nghiệp đạt sản phẩm trực tiếp gián tiếp từ định nhà lãnh đạo doanh nghiệp Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công cơng thuộc lãnh đạo, doanh nghiệp thua lỗ tội thuộc lãnh đạo Công ty ITA công ty thực phẩm itếcủng Mỹ Mười năm trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên mua xí nghiệp dược phẩm với giá tỷ USD Nhưng năm sau họ phải bán xí nghiệp với giá tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty Lãnh đạo công ty ITA phải từ chức vụ việc Nhà lãnh đạo người huy doanh nghiệp: với vai trò người huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp, xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu Xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo người vẽ đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai doanh nghiệp Họ đảm trách mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới thay đổi, tập trung vào việc thay đổi hành vi Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro không ngại đương đầu với tình mạo hiểm trình đạt đến mục tiêu mình, họ thường coi việc khó khăn mà nguời khác tránh hội tốt để thử sức chinh phục Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định bước thực tầm nhìn Họ vạch chiến lược thực thay đổi để trì tồn phát triển doanh nghiệp Huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố người Họ kêu gọi, lôi kéo người quyền theo mình, hướng tới xây dựng nghiệp chung doanh nghiệp Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy nguời quyền làm việc Họ động viên người quyền phát huy hết khả mình, làm việc với họ để đạt mục tiêu lâu dài Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện thoại điện tín quốc tế Mỹ (ITT), nhà lãnh đạo xuất sắc giới kinh doanh Mỹ năm 1960,1970 Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT khơng cơng ty kinh doanh điện thoại mà phải công ty liên hợp đa ngành lớn giới Ông vạch bước cụ thể để thực mục tiêu mua lại công ty làm ăn thua lỗ sau phát triển cơng ty để chúng trở thành nguồn cải Ông huy động nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh kết đem lại ITT phát triển thành doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh Nhà lãnh đạo người thực mối liên kết doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cầu nối phận doanh nghiệp với doanh nghiệp với hệ thống bên Để làm tốt vai trò này, họ phải trì quan hệ cá nhân thật tốt với nhân vật chủ chốt tất đơn vị doanh nghiệp, phải biết lắng nghe thu nhận ý kiến Liên kết phận doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết phòng, ban, chi nhánh lại với mục tiêu chung doanh nghiệp Họ thu thập, phân tích xử lý thơng tin từ chi nhánh tạo điều kiện để chi nhánh hiểu tình hình hoạt động Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm nhiều nước giới, chưa ông liên lạc với môt chi nhanh Ông quy định tháng giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông báo cáo dài 20 trang trình bày phân tích cụ thể tình hình kinh doanh chi nhánh ITT cho họp giám đốc chi nhánh theo định kỳ Tại họp đó, họ thảo luận vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh vấn đề thuộc chi nhánh anh em Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nằm khối thống Điều làm lên sức mạnh ITT Liên kết doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với đối tác khách hàng, hội nghề nghiệp, quan quyền Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi để nhận nhiều nguồn thơng tin ủng hộ cần thiết Vì thế, mà nhà lãnh đạo nhà hoạt động xã hội tích cực Chẳng hạn họ tham gia câu lạc dành cho doanh nghiệp Ở họ khơng nắm bắt hội thương mại mà kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng Nhà lãnh đạo người quản lý cấp cao doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải nhà quản lý doanh nghiệp Họ phải xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch thực kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp Với vai trò này, nhà lãnh đạo thực quản lý cấp cao, không rơi vào quản lý tiểu tiết Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô vị thị trường Nhà lãnh đạo đưa đường cụ thể để thực hóa mục tiêu cho doanh nghiệp Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực doanh nghiệp Họ biết điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp để có kế hoạch chung với tồn doanh nghiệp Từ đó, họ đưa hướng phân bổ, sử dụng nguồn lực công ty Kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm kết cuối mà doanh nghiệp đạt được, vậynhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp tới đâu Họ phải có định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu Jeiny thường nói, lãnh đạo doanh nghiệp phải kinh doanh quản lý Để lãnh đạo ITT với quy mô rộng lớn trải khắp nơi giới, ông thiết lập chế độ cần thiết để tìm hiểu tình hình chi nhánh, từ có chiến lược, kế hoạch tổng thể Ông quy định chi nhánh phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn dài hạn, từ ơng cộng đưa chiến lược kinh doanh chung cho toàn doanh nghiệp B.LIÊN HỆ THỰC TẾ: CÁC CÔNG CUỘC ĐỔI MỚI CỦA LEE KUN HEE TẠI TẬP ĐOÀN SAM DUNG I Thách thức đổi với “Tuyên bố kinh doanh - Tuyên ngôn Frankfurt” Năm 1987, trở thành chủ tịch tập đoàn Samsung cầu viện tư vấn cố vấn người Nhật Fukuda, Lee Kun Hee vô sửng sốt trước nội dung Báo cáo Fukuda Fukuda chấp bút “Samsung Electronics mắc “căn bệnh Samsung” Đó bệnh lãng phí, thiếu kế hoạch, thiếu triệt để thiếu tính cụ thể Căn bệnh khiến Samsung không phân biệt vi mô (micro) vĩ mô (macro) Nếu bệnh khơng chữa khỏi Samsung chắn sụp đổ” “Dù có sống thời đại thời trang thiết kế mang tính thời trang đơn sản phẩm Samsung cho thấy nhận thức sai lệch thiết kế công nghiệp hay thiết kế sản phẩm Và Samsung ln có “phong cách” sản xuất sản phẩm chưa có kế hoạch sản phẩm nào.” Bản báo cáo với vài vụ việc phát sinh gây cú sốc lớn cho chủ tịch Lee Kun Hee Một số kiện “dao cạo máy giặt” Đây vụ bê bối lớn quy trình sản xuất máy giặt chất lượng Samsung Một nhân viên lắp ráp máy giặt dùng dao cạo để đẽo gọt cánh cửa máy giặt thấy cửa đóng mở không khớp Vụ bê bối thực đòn giáng nặng nề Lee Kun Hee Tiếp đó, tháng năm 1993, Lee Kun Hee bàng hoàng đến tái mặt số giám đốc phụ trách ngành điện tử Samsung tiến hành chuyến thị sát khu bán đồ điện tử trung tâm thành phố Los Angeles Tại vị trí trung tâm khu thương mại trưng bày nhiều sản phẩm thương hiệu phổ biến GE, Whirlpool, Philips, Sony, NEC, sản phẩm mang thương hiệu Samsung lại bị tấp vào xó xỉnh cách không thương tiếc Như đủ để Lee Kun Hee thấy vị trí Samsung thị trường lúc ơng tâm khơng để kéo dài tình trạng lâu Tháng năm 1993, Lee Kun Hee triệu tập giám đốc phụ trách sản xuất hàng điện tử Samsung tới Los Angeles, Mỹ Và từ Los Angeles, Lee Kun Hee tiếp tục thay đổi địa điểm chọn Frankfurt làm địa điểm thức, ơng đưa Tuyên bố kinh doanh Samsung với mục đích “Hãy thay đổi từ thân mình”, “Hãy thay đổi tất trừ vợ bạn”, “Hãy bỏ qua số lượng để tập trung cho chất lượng” phát pháo hiệu mở đại cách mạng đổi toàn tổ chức Samsung Trong suốt bốn tháng, Lee Kun Hee mang theo đội ngũ 1.800 người bao gồm nhân viên nhiều lãnh đạo Samsung tới „cứ điểm‟ Samsung toàn giới Los Angeles, Tokyo, Frankfurt, Osaka, London, „khai nhãn‟ cho cấp thấy giới thay đổi Samsung đâu vũ đài quốc tế Cuối cùng, sau 350 đồng hồ, Lee Kun Hee giải thích cặn kẽ tầm nhìn chiến lược mà Samsung cần phải tiến tới Đặc biệt, họp thuyết trình triển vọng Samsung chủ tịch Lee Kun Hee mà theo thống kê kéo dài tổng cộng 800 đồng hồ thường bắt đầu vào tối kết thúc vào sáng ngày hơm sau Có thể nói, “Tun bố kinh doanh mới” hồi chng cảnh tỉnh người Samsung tự hài lòng với tại, yên phận với vị trí số Samsung thị trường Hàn Quốc dương dương tự đắc chẳng khác “ếch ngồi đáy giếng.” Nội dung "Tuyên ngôn Frankfurt" đọng lại thành "Chính sách quản lý mới" Samsung trình bày thành sách 200 trang, phát đến tận tay cho công nhân Một phụ lục riêng để giải nghĩa khái niệm "Chính sách quản lý mới" phát hành sau Thậm chí cơng nhân đọc viết khơng thơng thạo nhận phiên vẽ theo phong cách truyện tranh nhằm diễn giải dễ hiểu gạch đầu dòng quan trọng sách Như vậy, Tuyên bố kinh doanh Lee Kun Hee vươn tới tận Osaka (Nhật Bản) London (Anh) hành trình kéo dài ròng rã tháng với tổng số 1800 người bao gồm nhân viên nhiều lãnh đạo tập đoàn cử tới nhiều quốc gia giới để tiến hành từ 500 đến 1000 tranh luận sôi Bằng nhiệt huyết sục sôi lượng tràn đầy, nhà quản lý biết lắng nghe có xu hướng “ẩn dật” Lee Kun Hee dõng dạc đưa tun bố sách kinh doanh trước tồn tập đồn Hồn tồn khơng khoa trương nói rằng, sau thuyết giảng tâm huyết chủ tịch Lee, toàn Samsung từ xuống dưới, từ lãnh đạo cấp cao nhân viên cấp bắt đầu manh nha thay đổi Và thực tế từ dịch chuyển ấy, Samsung dần chuyển lột xác Bằng lời nói ngắn gọn, súc tích “chí mạng” “Hãy thay đổi tất trừ vợ bạn!”, Lee Kun Hee đập tan lối suy nghĩ sáo mòn tồn thể nhân viên tập đoàn, đồng thời giao vào họ mầm mống ý thức hoàn toàn Trong năm sau "Tuyên ngôn Frankfurt", Samsung trở thành trường đại học khổng lồ "Trường dạy CEO Samsung" đời tháng 9/1993 Ba tháng sau "Tun ngơn Frankfurt" đón 850 học viên tất số quản lý cấp cao Samsung thời điểm đến đào tạo tháng (3 tháng chỗ tháng nước ngoài) Khi học viên thực tập nước Lee cấm họ không di chuyển máy bay mà phải sử dụng phương tiện đường ô tô, tàu, bus để cảm nhận rõ ràng văn hóa nước sở II Đổi nhận thức - Tiến hành thay đổi ý thức để tiến tới văn hóa doanh nghiệp hàng đầu Trong tự truyện mình, Lee Kun Hee có dịp giải thích cặn kẽ tâm tư thân lý việc thay đổi ý thức tồn thể nhân viên lại có ý nghĩa quan trọng đến Thay đổi ý thức quan trọng vấn đề thuộc cấu doanh nghiệp cần phải giải từ nguyên nguyên lại phụ thuộc vào lòng người hay nằm ý thức cá nhân Ý thức tư nhân viên Samsung dừng lại chủ nghĩa quan liêu Thậm chí hồn tồn khơng q lời nói rằng, lúc chủ nghĩa quan liêu gần ăn sâu bám rể vào cá nhân Samsung Vì vậy, khơng có người mạnh dạn lên tiếng, khơng có đứng chịu trách nhiệm Samsung mãi khơng thể thay đổi Ngay cầu đá, khơng có gõ thử, rung thử khơng có đảm bảo khơng dám bước qua Thử hỏi doanh nghiệp liệu có tạo nên đổi cải cách không? Lee Kun Hee hiểu rõ điều ông biết hết, cần phải thực cách mạng thật để đổi nhận thức cho nhân viên Cuối cùng, Lee Kun Hee thức tỉnh máy trì trệ đề xuất, yêu cầu đột phá buộc tất nhân viên phải thay đổi Triết lý kinh doanh ông “Hãy thay đổi tất trừ vợ bạn!” đổi cụ thể đến nơi diễn hội đàm diễn thuyết, nhằm tái kiến thiết Samsung với tư ý thức hồn tồn “Khơng cần cầu đá, có cầu gỗ thơi phải bước qua Ngay cầu mục phải tìm cách nhảy qua.” – Lee Kun Hee Tính cách Lee Kun Hee “bất kể cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ phải qua cho kỳ được” Sâu xa “nếu qua cầu thất bại phải thưởng, sau lại bước tiếp” “Con người vậy, bị phạt hản có tâm lý sợ sệt chùn bước suy nghĩ lẫn hành động Vì lý này, yêu cầu ban lãnh đạo Samsung thi hành sách “cơng thưởng tội thưởng” thay “cơng thưởng tội phạt” lẽ thường.” – Lee Kun Hee Đây bí Lee Kun Hee để đổi tổ chức cứng nhắc, trì trệ cố hữu trở thành máy làm việc động linh hoạt Samsung ngày Lee Kun Hee yêu cầu nhân viên phải vượt sơng giá cầu đá, bè mảng hay cầu gỗ Thậm chí, có người thất bại khơng khiển trách mà phải khen thưởng Và khơng ngờ cách làm xóa sổ hồn tồn tư tưởng trì trệ, ì ạch, lười biếng, hay hệ lụy nặng nề từ chủ nghĩa phòng thân tập thể lãnh đạo nhân viên Samsung Electronics lúc Không vậy, Lee Kun Hee thành cơng việc truyền cho họ tham vọng, động, thái độ thách thức tinh thần sáng tạo Với chủ trương yêu cầu đột phá chủ tịch Lee, nhận thức lối tư rập khn, theo lối mòn chủ nghĩa nhàn hạ lãnh đạo nhân viên dần bị phá vỡ thay đổi Lee Kun Hee thay đổi, cải cách tư nhận thức lãnh đạo nhân viên Samsung Có thể nói cách mạng nhân tài Nhân tài mà Lee Kun Hee cất cơng kiếm tìm phải người dám thách thức không sợ thất bại Bởi vậy, ngày giờ, ông thường nhắc nhở nhân viên cấp đừng lo sợ thất bại mà phải dám thử dám làm “Tôi thường khuyến khích nhân viên đừng lo sợ thất bại chủ động thực ý tưởng họ Bởi cho rằng, kinh doanh, tài sản quý giá thất bại mà ta vấp phải.” – Lee Kun Hee Công đổi nhận thức người Lee Kun Hee việc hình thành nhân viên táo bạo để mạnh mẽ dẹp bỏ nỗi ám ảnh thất bại, thay vào dám thách thức thất bại Và từ sau trở thành chủ tịch Tập đoàn Samsung nay, tinh thần đổi nhận thức ông chưa phút giây ngừng nghỉ Tinh thần tiếp tục Lee Kun Hee đề cao phát biểu chúc mừng năm 2012 “Tương lai Samsung phụ thuộc vào dự án – sản phẩm – công nghệ Thất bại đặc quyền người Samsung mục tiêu mà cần phải thách thức, thách thức nữa.” – Lee Kun Hee Bởi vậy, sai lầm giống lặp lặp lại vô lý cần phải xử lý triệt để nghiêm khắc Tức là, ln ln hoan nghênh thất bại có lý do, thất bại bất khả kháng đối mặt với vấn đề khó khăn mà sai lầm điều tránh khỏi Với tinh thần này, nhân viên Samsung từ xuống tìm thấy hứng thú trước nhiệm vụ khó khăn vất vả công việc dễ dàng nhàn hạ Không vậy, tự giác tham gia vào nhiệm vụ khó khăn, họ tìm thấy phát huy cách hiệu lực tiềm ẩn nguồn lượng thân – thứ mà trước họ không hay biết Trên hết, họ tích lũy kinh nghiệm quý báu, kinh nghiệm trở thành tảng vững đôi với phát triển bước tiến thân tương lai Trong trình này, Lee Kun Hee bước sẻ chia truyền tới nhân viên lý tưởng doanh nghiệp hàng đầu giới nhận thức đắn vị trí số Kết Samsung thực cú nhảy ngoạn mục để vinh danh doanh nghiệp hàng đầu giới Lý để Samsung tiến nhanh hơn, tạo nhiều thành doanh nghiệp khác “con người Samsung” sợ thất bại, chí thất bại nhiều hơn, sớm người khác III Đổi sản phẩm - Tập trung vào chất lượng mẫu mã “Hãy tập trung 100% cho chất lượng Khơng ngó ngàng tới số lượng khơng sao.” – Lee Kun Hee Đây biện pháp mang tính cực đoan mà Lee Kun Hee áp dụng để xây dựng nên Samsung chất lượng Sự kiện tiếng dẫn tới biện pháp cực đoạn ông “Lễ thiêu hủy sản phẩm lỗi” diễn Nhà máy Samsung Electronics Gumi vào ngày tháng năm 1995 Đầu năm 1990, nhận báo cáo tượng điện thoại lỗi Samsung lưu hành thị trường, Lee Kun Hee hạ tâm phải chiến thắng cách đường đường chính Ơng u cầu thu hồi toàn sản phẩm lỗi tiến hành thiêu hủy Bởi Lee Kun Hee tin rằng, sản phẩm chất lượng mối nguy hại doanh nghiệp hành vi phạm tội khách hàng “Lẽ chất lượng điện thoại lại Khách hàng lo ngại Hóa nhận tiền để bán sản phẩm lỗi Hãy cho thu hồi lại tất sản phẩm lỗi thị trường thiêu hủy trước chứng kiến tất người nhà máy.” – Lee Kun Hee Điều cho thấy ý chí tâm sắt đá Lee Kun Hee quản trị chất lượng “Cho dù có phải đóng nhà máy vòng năm nữa, phải tiêu hủy toàn số sản phẩm lỗi.” – Lee Kun Hee Đây tuyên bố thể ưu tiên tuyệt đối Lee Kun Hee dành cho chất lượng sản phẩm Trong tình tương tự có báo cáo việc sản phẩm lỗi nghiêm trọng bán thị trường đến tai lãnh đạo cao công ty, đa phần nhà lãnh đạo có suy nghĩ, giá phải đổi lại sản phẩm hoàn lại tiền cho khách hàng Song Lee Kun Hee lại có hành động hồn tồn khác Tại nhà máy Gumi, kiện thiêu hủy 150 nghìn sản phẩm Samsung đủ chủng loại từ điện thoại di động, điện thoại để bàn không dây, ti vi, máy fax thự bàn tay người trực tiếp làm sản phẩm Trong kiện này, lượng sản phẩm trị giá tương đương 50 tỷ won bị đập vỡ thiêu hủy Sự kiện dựa tinh thần Tuyên bố kinh doanh thổi gió đổi cải cách tới toàn thể nhân viên Samsung, đồng thời, khơng dừng lại khía cạnh lý thuyết, có ý nghĩa thêm lần khắc sâu tâm trí nhân viên Samsung điều diễn trước mắt họ ngày hơm Đặc biệt, hội để nhân viên Samsung cảm nhận cách chân thực thấm thía ý chí kiên cường Lee Kun Hee quản trị chất lượng Với tác động sâu sắc này, Samsung cuối tìm bước ngoặc để chuyển đổi toàn diện phương thức kinh doanh từ tập trung vào số lượng suốt thời gian dài sang tập trung hoàn toàn cho chất lượng sản phẩm IV Bài học kinh nghiệm: Để đạt thay đổi cách hiệu cần phải: - Người lãnh đạo cần có tầm nhìn sáng suốt ý chí kiên định, liệt thực thay đổi - Ngồi việc cần có tầm nhìn, người lãnh đạo cần phải chia sẻ tầm nhìn cho nhân viên cơng ty, giúp họ hiểu làm cho tất nhìn hướng lợi ích chung cơng ty - Phương pháp tốt để kiểm soát thay đổi tạo nên thay đổi - Thay đổi trình lâu dài ngồi việc khơng sợ thất bại chấp nhận đánh đổi, người lãnh đạo cần phải có biện pháp nhằm thúc đẩy thay đổi bảo vệ thành thay đổi V Kết luận Trong khủng hoảng tiền tệ giới năm 1997, bão khủng hoảng tiền tệ IMF đổ vào Hàn Quốc, hàng loạt công ty lớn nhỏ Hàn Quốc lao đao, phá sản có Samsung có bước tiến tăng trưởng vượt bậc Năm 2009, sóng Iphone ngày mạnh mẽ Ơng hồng khơng ngai Nokia bị truất vị số giới, Samsung chí khơng top cơng ty sản xuất smartphone hàng đầu giới Tuy nhiên, sau Lee Kun Hee trở lại nắm quyền vào tháng năm 2010, tháng sau đó, điện thoại Galaxy S đời chặn đứng sóng Iphone Apple chí mẫu điện thoại Galaxy Samsung dẫn đầu thị trường smartphone tồn cầu “Phương pháp tốt để kiểm sốt thay đổi tạo nên thay đổi” Chính nhờ công đổi Lee Kun Hee Samsung biến Samsung ì ạch, trì trệ thành Samsung động, linh hoạt có khả ứng biến linh hoạt Lee Kun Hee yêu cầu nhân viên thay đổi, điều trở thành nguồn động lực giú cho Samsung không trì trệ mà liên tục tăng trưởng Chính doanh nghiệp không mong muốn thay đổi nguyên nhân lớn khiến sở tảng bị sụp đổ C.KẾT LUẬN Thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta quy luật tất yếu phát triển Những thành cơng q trình thay đổi khơng tồn mãi, mà thường dẫn tới tự mãn cấp quản lý Những đơn vị phát triển sản phẩm dịch vụ cạnh tranh thời kỳ thay đổi chuyển ý họ từ sáng tạo sang bảo vệ họ sáng tạo Các nhân viên bắt đầu quen với công việc trở nên hướng nội Theo thời gian, môi trường cạnh tranh công nghệ bị thay đổi Sự kết hợp tính tự mãn, thái độ phòng thủ, lề thói hàng ngày, hướng nội đấu đá nội ln diễn lại kẻ thù tiến bộ, cuối lại tạo tình cần thay đổi lớn lần Đổi tổ chức trình chuyển tiếp không ngừng! Bài viết cung cấp thông tin cần thiết việc quản lý thay đổi tổ chức, từ cung cấp số gợi ý giúp doanh nghiệp Việt Nam giảm thiệt hại xảy q trình thực quản lý thay đổi Đây tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành quản trị nghiên cứu đổi chuyển tiếp Tuy nhiên, bị hạn chế nguồn thông tin, nhóm chúng tơi chưa có hội nghiên cứu thực tiễn việc quản lý đổi doanh nghiệp Việt Nam để đưa số đề xuất thật hữu ích  ... ý niệm tan vỡ Quản lý phản ứng thay đổi: Trong nỗ lực quản lý thay đổi người quản lý thường xuyên phải tự quản lý thân họ phải tự trải qua thay đổi, họ phải quản lý người khác thay đổi đó, để... thức kĩ quản lý, lãnh đạo Quản lý thay đổi thành công, người quản lý có thêm uy tín Quản lý thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ trưởng thành hơn, lĩnh Và có thêm nhiều học quản. .. gian chống lại trình đến thành cơng” 4.2 Các loại thay đổi: Có loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi (thay đổi chất) - Thay đổi phát triển: hoàn thiện từ từ, bước kỹ