Quản lý sự thay đổi và áp lực tổ chức

Bài giảng Hành vi tổ chức: Chương 19 TS. Hồ Thiện Thông MinhBài giảng Hành vi tổ chức: Chương 19 Quản lý sự thay đổi và áp lực tổ chức nhằm trình bày về các áp lực thúc đẩy sự thay đổi, tóm tắt các nguồn gốc của cá nhân và tổ chức chống đối sự thay đổi, tóm tắt mô hình 3 bước thay đổi của Lewin, giải thích các giá trị nhấn mạnh những nỗ lực phát triển tổ chức, xác định các tính chất đổi mới tổ chức, liệt kê các đặc điểm nhận thức tổ chức.

Trang 2

SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM

RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY :

1 Trình bày các áp lực thúc đẩy sự thay đổi.

2 Tóm tắt các nguồn gốc của cá nhân và tổ chức chống

đối sự thay đổi.

3 Tóm tắt mô hình 3 bước thay đổi của Lewin.

Trang 3

SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM

RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY :

7 Định nghĩa quản trị kiến thức và giải thích tầm quan

trọng của nó.

8 Trình bày các nguồn gốc của áp lực.

9 Giải thích các biến cá nhân khác nhau điều chỉnh mối

Trang 4

Các áp lực thức đẩy sự thay đổi

Bản tính của

lực lượng lao động

Trang 5

Các áp lực thức đẩy sự thay đổi (tt)

Trang 6

Quản lý sự thay đổi có kế hoạch

Các mục tiêu của sự thay đổi có kế hoạch :

Cải thiện khả năng của tổ chức nhằm đáp ứng sự thay đổi trong môi

trường của nó đang sống.

Thay đổi hành vi cá nhân

và nhóm trong tổ chức.

Sự thay đổi

Tạo mọi thứ sự khác biệt

Thay đổi có kế hoạch

Thay đổi các hoạt động có chủ ý

và mục tiêu có định hướng

Các tác nhân thay đổi

Con người hành động như là xúc tác

và giả định có trách nhiệm quản lý

Trang 7

Chống đối việc thay đổi

 Công khai và ngay tức thì

 Nói ra những lời phàn nàn, tiến hành các hành động trong công việc.

 Ngầm và ngấm từ từ

 Mất đi lòng trung thành và sự động viên, lỗi và sai lầm gia tăng, tỷ lệ vắng mặt gia tăng

Trang 8

Các nguồn gốc của sự chống cự cá nhân trước việc thay đổi

Trang 9

Các nguồn gốc của sự chống cự tổ chức

trước việc thay đổi

Trang 10

Khắc phục sự chống cự việc thay đổi

Cách đối phó trước sự chống cự việc thay

Trang 11

Chính trị của sự thay đổi

 Thúc đẩy việc thay đổi sẽ xuất phát từ các tác nhân thay đổi bên ngoài.

 Các tác nhân thay đổi bên trong bị đe dọa chính bởi vị trí công việc trong tổ chức.

 Những người nắm giữ quyền lực ổn định trong thời gian dài có xu hướng chỉ thực hiện thay đổi tăng thêm.

 Các kết quả trong việc đấu tranh quyền lực trong tổ chức

sẽ quyết định tốc độ và chất lượng của thay đổi.

Trang 12

Mô hình thay đổi ba bước của Lewin

Trang 13

Mô hình thay đổi ba bước của Lewin

Làm tan sự đông

cứng của hiện trạng Thay đổi hiện trạng

Đóng băng sau khi đã thay đổi

Trang 14

Làm tan sự đông cứng của hiện trạng

Trang 15

Mức độ tham gia của nhân viên càng cao sẽ càng làm giảm sự chống đối việc thay đổi.

Nghiên cứu hành động

Quá trình thay đổi dựa trên việc

thu thập có hệ thống dữ liệu sau

đó chọn lựa hành động thay đổi

trên cơ sở dữ liệu phân tích chỉ rõ

Trang 16

Phát triển mang tính tổ chức

Giá trị của OD:

1 Tôn trọng nhân viên

Thu thập mọi kế hoạch can thiệp thay

đổi, xây dựng trên giá trị dân chủ

-nhân bản, để tìm kiếm việc cải thiện

hiệu quả tổ chức và cuộc sống hạnh

phúc của nhân viên

Trang 17

Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức

Huấn luyện sự nhạy cảm

Huấn luyện các nhóm để tìm kiếm

sự thay đổi hành vi thong qua sự

tương tác nhóm không có cấu trúc

Trang 18

Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt)

Cách tiếp cận thông qua khảo sát

sự phản hồi

Sử dụng bảng câu hỏi để xác định sự

không nhất quán giữa sự nhận thức

của các thành viên, thao luận theo

đuổi và khác phục được ủng hộ

Trang 19

Tư vấn quá trình

Người tư vấn cho khách hàng sự

suy xét kỹ mọi thứ đang diễn ra

xung quanh và bên trong khách

hàng và giữa khách hàng với

những người xung quanh; xác

định các quá trình cần thiết cải

thiện

Trang 20

Các hoạt động xây dựng đội nhóm :

Sự tương tác cao giữa các thành

viên trong nhóm gia tăng sự tin cậy

và đạt được sự cởi mở

Trang 21

Các giải quyết vấn đề của nhóm nội bộ:

Trang 22

Khảo sát biết đánh giá (AI):

• Khám phá: Làm sống lại

những sức mạnh của tổ chức.

• Mơ ước: đầu cơ cho tương

lai của tổ chức.

• Thiết kế: tìm kiếm một tầm

nhìn chung.

• Sứ mệnh: quyết định cách

thực hiện được mơ ước.

Khảo sát biết đánh giá

Trang 23

Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang

tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Khuyến khích đổi mới

Nguồn gốc của đổi mới:

Ý kiến mới được áp dụng để khởi

xướng hoặc cải thiện sản phẩm,

quá trình hoặc dịch vụ

Trang 24

tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tạo tổ chức tiếp thu

Đặc điểm:

1 Tổ chức việc chia sẽ tầm nhìn

2 Vứt bỏ các cách suy nghĩ

cũ kỹ.

3 Nhìn tổ chức như là hệ thống các mối quan hệ.

4 Thông tin mang tính mở.

5 Làm việc cùng nhau để đạt được sự chia sẽ tầm nhìn.

Tổ chức tiếp thu

Tổ chức có sự phát triển năng lực

liên tục để thích ứng và thay đổi

Trang 25

Tiếp thu mốc đơn

Lỗi lầm được sửa đổi dành cho các

thói quen quá khứ và chính sách

hiện tại

Tiếp thu mốc đôi

Lỗi lầm được sửa đổi bằng cách xác

định lại mục tiêu, chính sách và các

thói quen chuẩn hóa

Trang 26

Các vấn đề cơ bản trong

các tổ chức truyền thống:

• Phân chia dựa trên việc

chuyên môn hóa.

Ý kiến hoàn hảo nhất

Cá nhân đưa việc đổi mới chủ động

và hăng hái đưa ra ý kiến, xây dựng

sự hỗ trợ, vượt qua sự chống đối,

và đảm bảo rằng ý kiến được thực hiện

Trang 27

Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Quản trị tổ chức tiếp thu

Thiết lập chiến lược

Thiết kế lại

bộ máy tổ chức

Định dạng lại Quản trị việc

tiếp thu

Trang 28

tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Quản trị kiến thức (KM)

Tại sao quản trị kiến thức quan trọng:

Tài sản trí tuệ là quan trọng không kém tài sản vật chất.

Khi cá nhân nghỉ việc, kiến thức và kinh nghiệm

sẽ đi theo họ.

Hệ thống quản trị kiến thức làm giảm bớt sự dư thừa và giúp tổ chức sử dụng hiệu quả.

Quản trị kiến thức

Quá trình tổ chức và phân phối sự

khôn khéo tập thể của tổ chức để

thông tin đi đúng người và đúng

lức

Trang 29

tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại:

Tổ chức có phạm vi văn hóa

Các câu hỏi dành cho các tổ chức cp1 phạm vi

văn hóa:

1 Nhân viên có tin thay đổi là hợp lý hơn không?

2 Việc thay đổi kéo dài bao lâu trong tổ chức?

3 Sự chống cự trước thay đổi có lớn trong tổ chức hay

không, tất cả do văn hóa của xã hội đang hoạt động?

4 Văn hóa xã hội sẽ ảnh hưởng đến nỗ lực thực hiện thay

đổi như thế nào?

5 Ý kiến hoàn hảo trong tổ chức này được tụ tập để hỗ trợ

Các câu hỏi dành cho các tổ chức cp1 phạm vi

văn hóa:

1 Nhân viên có tin thay đổi là hợp lý hơn không?

2 Việc thay đổi kéo dài bao lâu trong tổ chức?

3 Sự chống cự trước thay đổi có lớn trong tổ chức hay

không, tất cả do văn hóa của xã hội đang hoạt động?

4 Văn hóa xã hội sẽ ảnh hưởng đến nỗ lực thực hiện thay

đổi như thế nào?

5 Ý kiến hoàn hảo trong tổ chức này được tụ tập để hỗ trợ

Trang 30

Làm việc bị áp lực và kiểm soát nó

Áp lực

Điều kiện luôn thay đổi trong cá

nhân phải đối phó với cơ hội, hạn

chế, hoặc nhu cầu liên quan đến

những gì ước muốn và kết quả

được cảm nhận là không chắc

chắn nhưng quan trọng

Trang 31

Làm việc bị áp lực và kiểm soát nó

Hạn chế

Các lực ngăn chặn cá nhân thực hiện

theo ước muốn

Nhu cầu

Thiếu thốn một thứ gì đang

ước muốn có

Trang 32

Quá nhiều việc, quá ít thời gian

Trang 33

Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực

 Các yếu tố môi trường

Trang 34

Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực

 Các yếu tố tổ chức

thoái)

Trang 35

Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực (tt)

 Các yếu tố cá nhân

 Sở thích cá nhân

đến tương lai của cá nhân

lực

Trang 36

tâm lý

Trang 37

Mô hình áp lực

Trang 38

Mối quan hệ dạng hình chuông giữa áp

lực và việc thực hiện công việc

Trang 40

Quản lý áp lực

 Cách tiếp cận tổ chức

 Cải thiện việc tuyển dụng và nơi làm việc

 Đào tạo

 Sử dụng việc thiết lập các mục tiêu thiết thực

 Thiết kế lại công việc

 Gia tăng việc tham gia nhân viên

 Nâng cấp thông tin tổ chức

 Tổ chức nghỉ phép cho nhân viên

 Thiếp lập các chương trình hỗ trợ toàn diện

Định dạng
Số trang	40
Dung lượng	390,44 KB