Tiểu luận - hoạch định chiến lược marketing

Bước sang thế kỷ 21, Việt Nam vẫn còn là một nước nông nghiệp với cơ cấu tổng sản phẩm nông nghiệp (năm 2003) là 39% trong tổng sản phẩm trong nước.

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG

GIAI ĐOẠN 2004- 2010

MSSV: DTC004639 Lớp ĐH1TC3

04/2004

PHẦN MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: 1

II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 2

III.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

IV.PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 3

PHẦN NỘI DUNG Chương I:KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QỦAN TRị CHIẾN LƯỢC: 4

1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược: 4

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.3 Mô hình quản trị chiến lược 4

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược 4

2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài: 6

2.2 Phân tích các yếu tố bên trong: 7

2.3 Các ma trận tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng: 7

2.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: 8

2.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: 8

2.4.Phân tích SWOT: 8

2.5 Xác định mục tiêu chiến lược 9

2.6.1 Chiến lược cấp công ty 10

2.6.2 Chiến lược cấp sản phẩm 12

2.7 Xác định chu kì của sản phẩm 13

2.8.Phối thức Marketing 14

Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX TỪ 1999 ĐẾN 2003: 1.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ANGIMEX: 16

2.NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY 17

3.CƠ CẤU TỔ CHỨC 18

4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 21

5.THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM VỪA QUA 23

6 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG 24

7.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 26

Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2004 ĐẾN 2006: I.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI: 27

1.1 Bối cảnh chung 27

1.1.1.Thuận lợi: 27

1.1.2.Khó khăn 27

1.2.Môi trường vĩ mô: 27

1.2.1 Kinh tế: 27

1.2.3 Điều kiện tự nhiên: 32

1.2.4.Xã hội 33

1.2.5 Công nghệ: 33

1.3 Môi trường vi mô: 34

1.3.1 Người tiêu thụ: 34

1.3.2 Người cung ứng: 35

1.3.2.1 Người cung ứng nguyên liệu 35

1.3.2.2.Người cung ứng vốn 37

1.3.3 Các đối thủ cạnh tranh: 38

2.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG: 42

2 1 Marketing: 42

2.1.1.Mua hàng 42

2.1.2.Bán hàng 43

2.1.3 Định giá 45

2.1.4.Phân phối 45

2.1.5.Chiêu thị 45

2.2 Tài chính- Kế toán: 46

2.2.1.Về các chỉ số thanh toán 46

2.2.2.Về các chỉ số đòn cân nợ 47

2.2.3.Về các chỉ số hoạt động 47

2.2.4.Về các chỉ số doanh lợi 48

2.2.5.Về các chỉ số tăng trưởng 48

2.4.Văn hoá công ty 49

2.5 Sản xuất: 50

2.5.1.Thiết bị công nghệ 50

2.5.2.Chỉ tiêu chất lượng đối với gạo 51

2.5.3.Chi phí sản xuất 52

3 MA TRẬN TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG: 53

3.1.Ma trận các yếu tố vĩ mô 53

3.2.Ma trận các yếu tố vi mô 55

3.3.Ma trận các yếu tố bên trong 57

4.PHÂN TÍCH SWOT: 58

4.1.Nhóm 1- phân chia mặt mạnh, mặt yếu 58

4.2 Nhóm 2- Phân chia cơ hội, nguy cơ 60

4.3.Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT 60

5.XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: 64

5.1.Mục tiêu ngắn hạn 64

5.1.Mục tiêu dài hạn 65

6.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 66

6.1.Chiến lược cấp công ty 66

6.2.Chiến lược cấp sản phẩm 66

6.3.Chiến lược kết hợp 66

7 XÁC ĐỊNH CHU KÌ CỦA SẢN PHẨM: 67

8.PHỐI THỨC MARKETING 68

8.2.Chiến lược giá 70

8.3.Chiến lược phân phối 72

8.4.Chiến lược chiêu thị 73

9.ƯỚC LƯỢNG HIỆU QUẢ TỪ CHIẾN LƯỢC 75

PHẦN KẾT KUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1.KẾT LUẬN 81

2.KIẾN NGHỊ 82

LOẠI TÊN TRANG

BẢNG

2 Cơ cấu thị trường tiêu thụ gạo trực tiếp 23

7 Thống kê cung cầu gạo thế giới 42

15 Tổng hợp môi trường bên trong 57

18 Bảng giá dự kiến 71

21 Tỉ lệ tăng ước lượng 78

22 Bảng kết quả kinh doanh dự kiến 79

ĐỒ THỊ

4 Biến động doanh thu và lợi nhuận 67

5 Mô hình chi kỳ sản phẩm 13

UBND Uỷ ban nhân dân

BHXH Bảo hiểm xã hội

PHẦN MỞ ĐẦU

PHẦN NỘI DUNG

PHẦN KẾT LUẬN

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Nguyễn Tấn Bình- Phân tích hoạt động doanh nghiệp- Nhà xuất bản Đại

Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh- 2000

2 Phạm Tuấn Cường- Kế hoạch kinh doanh- Nhà xuất bản Đại Học Quốc

Thu- Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế- Nhà xuất bản thống kê- 2001

5 Nguyễn Thành Hội, TS Phan Thăng- Quản trị học- Nhà xuất bản thống

kê- 1999

6 Niên giám thống kê- Cục thống kê tỉnh An Giang

7 Lê Đắc Sơn- Phân tích chiến lược kinh doanh- Nhà xuất bản chính trị

quốc gia Hà Nội- 2001

8 TS Nguyễn Văn Sơn- Các giải pháp chiến lược nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo Việt Nam- Nhà xuất bản thống kê- 2000

9 Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell- Chiến lược và sách lược kinh doanh- Nhà xuất bản thống kê-1997

10 www.oryza.com

11 www.riceonline.com

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Bước sang thế kỷ 21, Việt Nam vẫn còn là một nước nông nghiệp với cơ cấu tổng sản phẩm nông nghiệp (năm 2003) là 39% trong tổng sản phẩm trong nước Trong đó, một trong những mặt hàng nông nghiệp chủ lực của Việt Nam là gạo (đứng thứ 2 thế giới sau Thái Lan) Trong những năm gần đây, kim ngạch xuất khẩu gạo luôn luôn tăng, năm 2001: 663,5; 2002: 725,5; 2003: 790 triệu USD1 Tuy nhiên, gạo của Việt Nam đang bị đánh bại trên sân nhà bởi các loại gạo của các nước trong khu vực, điển hình là gạo Thái Lan Bên cạnh đó, mặc dù đã ký kết các Hiệp định thương mại nhưng Việt Nam vẫn chưa có tư thế đầy đủ xâm nhập vào thị trường nước ngoài Mà nguyên nhân chủ yếu là do trình độ marketing yếu kém và kỹ thuật chế biến lạc hậu nên chỉ sản xuất sản phẩm thô,

có giá trị thấp, khách hàng thế giới không ưa chuộng

Hai vấn đề trên hầu như công ty kinh doanh gạo nào cũng gánh phải, kể cả ANGIMEX- công ty xuất khẩu gạo hàng đầu của tỉnh An Giang (chiếm thị phần 60%).Do đó, vấn đề đặt ra hiện nay là nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nông sản, điển hình là gạo, trong quá trình hội nhập Chính vì vậy tôi chọn

đề tài “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Trong bối cảnh hiện nay mọi công ty đều cần chiến lược Marketing nhằm giúp nhận biết những cơ hội và nắm bắt các mặt thuận lợi của cơ hội đó để vạch

ra chiến lược trên 4 lĩnh vực :sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị theo khả năng của công ty Do đó, mục tiêu chính của bài này là hoạch định chiến lược Marketing một cách khả thi và phù hợp với công ty ANGIMEX, cụ thể là:

2.1.Đánh giá môi trường bên trong của công ty ANGIMEX

2.2.Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược của công ty

2.3.Xem xét và lựa chọn chiến lược marketing phù hợp

2.4.Mô tả cụ thể từng chiến lược dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị

2.5.Ước lượng hiệu quả của chiến lược

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Hoạch định chiến lược Marketing bằng các phương pháp như sau:

3.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn

cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty), gởi thư điện tử,… Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các nghiên cứu trước đây

3.2 Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ

tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh

3.3 Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc

điểm chung của các yếu tố phân tích

3.4 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra kết

luận

3.5 Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp,

cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then chốt trong

hoạch định chiến lược

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1999- 2003

- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty AnGIMEX và các xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc

- Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên đề tài này chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là gạo để nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty chủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing

Chương I: KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC

1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược marketing:

Hoạch định chiến lược marketing là quá trình đánh giá môi trường và những tiềm năng bên trong của công ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt những mục tiêu này

1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược marketing:

Các công ty chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì nó cung cấp cả những phương hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động marketing của họ Không có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định, thực hiện và đánh giá Ngoài ra, sự nghiên cứu chỉ ra rằng với việc hoạch định chiến lược nhiều công ty có thể gia tăng thu nhập

1.3 Mô hình hoạch định chiến lược marketing:

Mô hình hoạch định chiến lược maketing dựa trên mô hình quản trị chiến lược (xem trang bên)

1.4 Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược:

- Ma trận BCG: ma trận này là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của thị trường Mỗi vùng trên ma trận thể hiện vị trí của một sản phẩm đối với sản phẩm của doanh nghiệp Nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin

- Ma trận GE: cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn (9 ô) thường dùng để kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí của doanh nghiệp

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá

chiến lược chiến lược chiến lược

Thực hiện việc kểm soát bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe doạ chủ yếu

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược

- Ma trận SPACE: các trục trong ma trận đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và 2 khía cạnh bên ngoài: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành Ma trận này dùng

để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp

- Ma trận chiến lược chính: đây cũng là công cụ để hình thành chiến lược Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

- Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh ( strengths), điểm yếu (weaknesses ), cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần chủ yếu của

ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO(điểm mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp

- Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược của sản phẩm hoặc 1 nhóm sản phẩm dựa vào yếu tố thị trường và sản phẩm

- Chu kỳ: đây là công cụ dành riêng cho chiến lược marketing Công cụ này giúp cho doanh nghiệp phán đoán xem sản phẩm của mình đang ở trong giai đoạn nào để có định hướng marketing thích hợp

Do điều kiện hạn hẹp nên tôi chỉ hoạch định chiến lược marketing bằng các công cụ ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận Ansoff và chu kỳ sản phẩm

2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài:

Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố thuộc phạm vi vĩ mô như kinh tế (lạm phát, lãi suất, tỉ giá…), chính trị luật pháp (các văn bản pháp luật, chính sách nhà nước), điều kiện tự nhiên (thổ nhưỡng, khí hậu…), mức độ công nghệ và các yếu tố xã hội của thị trường mục tiêu lẫn các yếu tố vi mô (tác nghiệp) như là yếu tố người tiêu thụ, người cung ứng và các đối thủ cạnh tranh ở thị trường mục tiêu để giúp công ty nhận biết, đánh giá cơ hội và nguy cơ ở thị trường mục tiêu Từ đó, công ty tổ chức phát triển chiến lược phù hợp với mục tiêu dài hạn và thiết kế kế hoạch, chính sách phù hợp với mục tiêu ngắn hạn bằng

cách tận dụng những cơ hội từ môi trường và hạn chế những nguy cơ do môi

trường mang lại

2.2 Phân tích các yếu tố bên trong:

Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và yếu của doanh

nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của công ty như marketing, tài

chính, kế toán, nhân sự và sản xuất và cả mối quan hệ giữa các yếu tố này Từ

điểm mạnh và điểm yếu của mình, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với

các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm

yếu

2.3 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng:

Phân tích mối quan tâm của công ty đối với các yếu tố ảnh hưởng bằng các

ma trận có cấu trúc như sau:

Các yếu tố ảnh

hưởng

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với công ty

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

(1) Liệt kê lần lượt các yếu tố ảnh hưởng đến ngành nói chung và công ty nói

riêng

(2) Mức độ quan trọng: được đo lường từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) cho

mỗi yếu tố Đây là mức tương ứng với mức ảnh hưởng từng yếu tố đối với

ngành

(3) Phân loại: điểm số chạy từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) thể hiện mức độ

quan trọng hiện thời của mỗi yếu tố đối với công ty

(4) Tính chất tác động: có 2 biến cố :trừ (-) yếu tố gây nên nguy cơ hay là

điểm yếu còn (+) tạo nên cơ hội hay điểm mạnh

(5) Số điểm quan trọng: con số này được tính bằng “mức độ quan trọng × phân loại”, với các yếu tố có điểm âm thì công ty có chính sách hạn chế, khắc phục, còn điểm dương thì cố gắng phát huy tuỳ theo độ lớn của số điểm

Cụ thể như sau:

2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài:

Để tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với ngành và mức quan trọng các yếu tố này đối với công ty, tôi dùng các ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài Từ các ma trận này cho phép công ty tóm tắt và đánh giá từng yếu tố để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng cơ hội và nguy cơ đối với ngành Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm của công ty có tương xứng với tầm quan trọng của các yếu tố này chưa? Từ đó công ty sẽ định hướng chiến lược nhằm để điều chỉnh cho phù hợp

2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong:

Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng từng yếu tố nội bộ trong tổng thể

1 công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều chỉnh cơ cấu nội bộ của công ty có phù hợp với yêu cầu của ngành trong tình hình hiện nay không? Từ đó công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình để hoạch định chiến lược phát huy hay hạn chế

2.4 Phân tích SWOT:

Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ

Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses)

Sơ đồ 2: Mô hình ma trận SWOT

Trong đó:

- Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm

mạnh cuả công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”

- Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên

trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài Chiến lược này được gọi

là chiến lược “chống đối”

- Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy

cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển Tình huống này công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác

2.5 Xác định mục tiêu chiến lược:

Trước khi chọn lựa chiến lược cụ thể thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ bản của công ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty

2.5.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty:

Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề cố định về mục đích của công

ty, phân biệt công ty với công ty khác” Do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trò:

- Tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công

ty

- Tạo điều kiện chuyển hoá phương hướng thành các mục tiêu công ty

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể

Đặc biệt đối với công ty nhà nước thì chức năng nhiệm vụ do nhà nước đề

ra

2.5.2 Mục tiêu của công ty:

Mục tiêu công ty được lập ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn

và có thể thay đổi trong giai đoạn nhất định

Thường thì có 2 loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên nhưng tuỳ thuộc ngành ): định phương hướng lớn nhưng không đi vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể

- Mục tiêu ngắn hạn (từ 1 đến 3 năm nhưng tuỳ thuộc ngành): chỉ đạo và hướng dẫn cụ thể mục tiêu dài hạn của công ty

2.6 Lựa chọn phương án chiến lược:

2.6.1 Chiến lược cấp công ty:

Lựa chọn chiến lược cấp công ty dựa trên ma trận chiến lược chính 2:

Trong đó :

- Phát triển thị trường:Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới

- Thâm nhập thị trường:Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường

hiệntại qua những nỗ lực tiếp thị

- Phát triển sản phẩm:Tăng doanh số bằng việc cải tiến sảm phẩm hiện có

- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân

- Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau

- Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

- Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình

- Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc lạoi dịch vụ

liên hệ theo khách hàng hiện có

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG

6.Kết hợp theo chiều ngang

7.Đa dạng hoá tập trung

1.Giảm bớt chi tiêu

2.Đa dạng hoá tập trung

3.Đa dạng hoá theo chiều ngang

4.Đa dạng hoá liên kết

5.Loại bớt

6.Thanh lý

1.Đa dạng hoá tập trung

2.Đa dạng hoá theo chiều ngang

3.Đa dạng hoá liên kết

Sơ đồ 3:Mô hình ma trận chiến lược chính

- Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự

liên hệ

- Liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì

- Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh số bán

ra của sản phẩm hiện có trên vùng thị trường hiện có

- Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở rộng

hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm hiện có trên vùng thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản phẩm mới

hoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường hiện

có

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo ra sản

phẩm mới và thị trường mới

2.7 Xác định chu kì sống của sản phẩm:

Vì mỗi sản phẩm có chu kì sống khác nhau sẽ thích hợp với chiến lược cụ thể khác nhau nên cần phải xác định rõ ràng chu kì của sản phẩm mới tiến hành phối thức marketing hợp lý được

Mỗi chu kì sản phẩm có 4 giai đoạn, và mỗi giai đoạn liên hệ với doanh thu

và lợi nhuận theo sơ đồ sau:

Suy thoái

Trưởng thành

Giới thiệu

Thời gian

Sơ đồ 5: Mô hình chu kì của sản phẩm

Khi đã xác định được sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ kết hợp với phương án chiến lược đã lựa chọn ở trên để phối thức marketing sao cho hợp lý,

cụ thể:

- Giai đoạn giới thiệu: chi phí tiếp thị cao, chiêu thị theo cách giới thiệu sản

phẩm, phân phối thì rải rác hay co cụm, giá bán thâm nhập hay hớt váng, sản phẩm thì đơn giản

- Giai đoạn tăng trưởng: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng làm

cho khách hàng yêu thích sản phẩm, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán theo hướng cạnh tranh, sản phẩm thì cải tiến và thêm chức năng

- Giai đoạn trưởng thành: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng giữ

lòng trung thành của khách hàng, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán cạnh tranh, sản phẩm thì đa dạng

- Giai đoạn suy thoái: chi phí tiếp thị giảm, chiêu thị thì theo hướng nhắc nhở

khách hàng và chọn lọc kỹ lưỡng, giá bán tuỳ chọn nhưng chú ý là phải lời nhiều, sản phẩm thì không đổi

2.8 Phối thức marketing:

Phối thức Marketing sẽ được thiết lập dựa trên chiến lược đã chọn với 4 nhóm:

2.8.1 Sản phẩm: hoạch định các yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm,

nhãn hiệu sản phẩm và bao bì sản phẩm

2.8.2 Giá bán: hoạch định dựa trên 3 phương án cơ bản:

- Định giá thâm nhập: bán giá thấp để chiếm lĩnh thị phần cao.Sau khi đã

chiếm được vị trí đứng vững trên thị trường tuỳ theo tình hình cạnh tranh, có thể nâng gía dần dần hoặc tiếp tục hưởng lợi do chi phí thấp

- Định giá theo cạnh tranh: so sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh về mặt

chất lượng, tính năng, dịch vụ,… để định giá theo nguyên tắc bán giá cao hơn Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong trường hợp khách hàng ít trung thành với nhãn hiệu và sản phẩm không khác biệt nhiều

- Định giá hớt váng: ngược lại với phương án định giá thâm nhập, nhưng sau

khi qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm thì điều chỉnh giá theo áp lực cạnh tranh

Ngoài ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhà phân phối, chiết khấu số lượng, chiết khấu tiền mặt,

2.8.3.Phân phối: phân phối dựa vào 6 yếu tố cơ bản:

- Kênh bán hàng gián tiếp hay trực tiếp,

- Một kênh hay nhiều kênh,

- Chiều dài kênh,

- Loại hình phân phối,

- Số lượng nhà phân phối mỗi cấp,

- Cách chọn nhà phân phối

2.8.4.Chiêu thị: dựa trên 5 nhóm chủ yếu:

- Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thuyết

phục họ sử dụng sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng Chi phí quảng cáo thường rất tốn kém và đơn vị người nhận thông tin thường thấp hơn loại hình khác

- Kích thích tiêu thụ: Loại hình này rất dễ tác động diến hành vi tiêu dùng của

khách hàng, tuy nhiên không quá lạm dụng, dễ gây thành “dịch khuyến mãi”

và có khi làm giảm doanh số sau đợt khuyến mãi

- Bán hàng trực tiếp: loại hình này tiết kiệm chí phí tốt nhất nhưng phụ thuộc

nhiều vào nhân viên bán hàng

- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp của quảng cáo, kích thích tiêu thụ và

bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian Loại hình này có nhược điểm là không phổ biến đối với đa số khách hàng

- Quan hệ xã hội: có tính đại chúng như quảng cáo, nhưng thường có độ tin cậy

cao hơn vì thông tin được đưa ra gián tiếp thông qua các bài phóng sự, các mẫu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp thực hiện hoặc tài trợ các hoạt động văn hoá, thể thao,…

Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY

- Trong những năm đầu công ty chỉ làm nhiệm vụ mua và cung ứng, mua bán

uỷ thác hàng xuất nhập khẩu của công ty trong nước, hàng xuất khẩu chủ yếu

là gạo, bắp, đậu nành, mè vàng, tôm,… hàng nhập khẩu là vật tư nguyên liệu chiếm 30% đã tạo nguồn vốn cho sản xuất nông nghiệp: urea, DAP, NPK, thuốc trừ sâu và một số hàng tiêu dùng khác

- 1990, công ty xây dựng nhà máy xây lúa ANGIMEX với công suất 5 tấn/ha

và các công trình phụ trợ với giá trị là 2.792.465.000 đồng 1998, công ty được Bộ thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp ngoài việc nhận

uỷ thác xuất nhập khẩu nước bạn còn mua bán với các nước khác như Singapore, Nhật Bản,…

- 1991 và 1992 công ty cài tạo mặt bằng, xây dựng kho trên diện tích 1.412 m2, lắp đặt 2 nhà máy đánh bóng gạo với công suất 4 tấn/ha, trị giá 1.480.039.000 đồng

- 1993, công ty lắp đặt nhà máy đánh bóng gạo An Hoà, nhà máy xay lúa Nhật trị giá 822.416.000 đồng

- 1994, xây dựng nhà máy ANGIMEX 5, lắp đặt lò sấy nâng công suất 5 tấn/ha, lắp đặt máy đánh bóng gạo trị giá 750.762.000 đồng

- 1995, xây dựng nhà máy ANGIMEX 2 gồm xây dựng nhà kho 180 m2, lắp đặt máy đánh bóng gạo 5 tấn/ha, máy đánh bóng gạo ở kho Đồng Lợi và các công trình phụ trợ trị giá 1.503.755.000 đồng Từ năm 1990, công ty đã trang

bị 20 bộ máy vi tính và một số trang bị phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanh Để mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư và lao động nước ngoài phù hợp tiềm năng lao động, đất đai, hàng năm công ty xuất khẩu đạt 40.000 tấn đến 60.000 tấn gạo và trên 30.000 tấn nông sản khác Công ty mở rộng liên kết trao đổi hàng hoá với tỉnh bạn để huy động hàng xuất khẩu nhất

là gạo cao cấp, hợp tác với Campuchia, Tp HCM, để khai thác hàng lâm sản như gỗ, càfê, hạt điều, hạt tiêu, cao su,… Công ty tiếp nhận giao dịch và đàm phán với công ty kinh doanh lương thực Kitoku- tháng 9/1991 Công ty liên doanh ANGIMEX- KITOKU đã thành lập với tổng vốn đầu tư 1.000.000USD, vốn pháp định là 300.000USD mục đích là sản xuất nông sản, sản phẩm chế biến từ bột gạo để xuất khẩu phần lớn sang thị trường Nhật Bản Hiện nay công ty đang liên kết với công ty may Nhà Bè, công ty mì An Thái để thực hiện kinh doanh các hàng may mặc và mì ăn liền đạt hiệu quả cao

2 NHIỆM VỤ SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY:

- Nhiệm vụ chính của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và dịch vụ kể cả kế hoạch nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch khác có liên quan đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh

- Mở rộng liên doanh liên kết với các cơ sở sản xuất kinh doanh của các thành viên kinh tế trong và ngoài nước, tăng cường hoạch toán kinh tế, nghiên cứu thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng hàng hoá, gia tăng khối lượng hàng xuất khẩu, mở rộng thị trường

- Tích cực thu hút vốn lao động đầu tư nước ngoài góp phần phát triển kinh tế đất nước Công ty tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình khai thác có hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất đổi mới

trang thiết bị đển bù đắp chi phí tự trang trải vốn và làm nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước theo luật định

- Tuân thủ và thực hiện tốt các chế độ chính sách của nhà nước về kinh doanh

và giao dịch Thực hiện chế độ tài sản, lao động tiền lương, BHXH, làm tốt công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ- công nhân viên (CB- CNV)

3.2.1 Ban giám đốc (3 người): là người đại diện pháp nhân của công ty, có

quyền điều hành cao nhất của công ty

- Giám đốc: do UBND tỉnh bổ nhiệm, điều hành hoạt động của công ty theo chủ

trương chính sách và chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh và tập thể cán bộ công nhân viên cuả công ty Để thực hiện trách nhiệm của mình, giám đốc đề ra dự thảo, định hướng hoạt động và uỷ quyền cho các đơn vị chức năng thực hiện

- Phó giám đốc là người hỗ trợ công việc cho giám đốc theo chuyên môn của

mình bằng cách đưa ra các chỉ thị hướng dẫn các bộ phận chức năng thực hiện Phó giám đốc do Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh ( UBND ) bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước giám đốc

3.2.3 Phòng kế toán tài vụ (11 người):

- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả và phù hợp với qui mô, nhiệm vụ kinh doanh của công ty

- Thực hiện công tác tài chính theo pháp lệnh kế toán hiện hành

- Lập báo cáo tài chính theo niên độ kế toán

3.2.4 Phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu (11 người) và Chi nhánh thành phố

Hồ Chí Minh (11 người): Có nhiệm vụ chính là:

- Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch

- Tiếp cận thị trường làm cơ sở cho việc tổ chức bán hàng và khai thác mua hàng

- Soạn thảo và thực hiện các thủ tục cho việc ký kết các hợp đồng quốc tế

- Nhận uỷ thác xuất khẩu và nhập khẩu của các đơn vị khác

- Tham mưu cho giám đốc khi giao dịch cho các công ty nước ngoài

3.2.5 Phòng đầu tư và phát triển (4 người): nghiên cứu và sử dụng sử dụng

nguồn vốn đầu tư một cách có hiệu quả, kiểm kê nguồn vốn đầu tư theo từng kỳ,

đề suất các kế hoạch mở rộng qui mô kinh doanh

GIÁM ĐỐC

PHÒNG ĐẦU PHÁT TRIỂN

TƯ-PHÒNG TỔ CHỨC-

HÀNH CHÍNH

PHÒNG KẾ TÀI VỤ

TOÁN-PHÒNG KẾ HOẠCH-

XNK

CHI NHÁNH TP.HCM

PHÓ GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI PHÓ GIÁM ĐỐC LƯƠNG THỰC

Cửa

hàng

đại lý

Cửa hàng Honda

và dịch

vụ tại Long Xuyên

Cửa hàng Honda

và Dịch

vụ tại Châu Đốc

Cửa hàng thương mại huyện Châu Phú

XN chế biến lương thực 3

XN chế biến lương thực 4

NM chế biến lương thực Châu Đốc

Xí nghiệp SXKD bao bì vận tải

XN chế biến lương thực 1

XN chế biến lương thực 2

số 2

Cửa hàng thương mại

số 4

Cửa hàng thương

mại

huyện Tịnh

Biên

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức của công ty ANGIMEX

Các đơn vị chưa thuộc diện kiểm soát bởi HTCL Các đơn vị thuộc diện kiểm soát bởi HTCL

3.2.6 Các xí nghiệp trực thuộc: chức năng chủ yếu là sản xúât, từ khâu thu

mua đến khau thành phẩm và tiêu thụ

3.2.7 Các cửa hàng kinh doanh thương mại: thực hiện chức năng tiêu thụ

hàng hoá trong nước lẫn quốc tế

4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2003: (xem bảng 1)

1999-Doanh thu tăng điều qua các năm với tốc độ trung bình 15% trong giai đoạn 1999- 2003 trong khi lợi nhuận sau thuế tăng ít hơn (12%) nhưng cũng thấy được mức độ tăng đồng đều giữa doanh thu và lợi nhuận

Còn các loại chi phí thì đều tăng, trong đó tăng chủ yếu là giá vốn hàng bán

và chi phí bán hàng Giá vốn hàng bán tăng chủ yếu là do đầu tư thêm, sửa chửa máy móc thiết bị trong sản xuất và do sản lượng bán tăng đều

Bảng 1: BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

8 Lợi nhuận hoạt dộng tài chính 978.049.334 -1.110.286.913 5.472.666.156 -409.442.822

12 Tổng lợi nhuận trước thuế 5.120.117.519 69.833.895 5.468.898.385 7.765.555.738

(Nguồn: Công ty ANGIMEX)

5 THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG

NĂM VỪA QUA:

Trong điều kiện cạnh tranh, thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quyết định đối với

sản xuất kinh doanh, do đó tôi tiến hành khảo sát thị trường tiêu thụ hiện nay của

công ty, cụ thể như sau:

Bảng 2:CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ GẠO TRỰC TIẾP

2001 2002 2003 THỊ TRƯỜNG

Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn) Tiền (USD)

Indonesia và số lượng không nhỏ ở thị trường nội địa Tuy nhiên tình hình xuất

khẩu sang các thị trường này sẽ không còn tthuận lợi như trước nữa khi chính

phủ Indonesia đã ban hành lệnh cấm nhập khẩu gạo tạm thời năm 2004 và có thể

tăng thuế nhập khẩu gạo 30-60%; còn Philippine tuyên bố sẽ xuất khẩu gạo vào

năm 2005; Singarore chỉ lại là một đầu mối xuất khẩu trung gian Trong khi đó ở

Châu Phi chỉ nhập khẩu loại gạo giá rẻ mang về giá trị thấp cho công ty Một thị

trường khá quan trọng của công ty nữa là Ukraine sẽ áp dụng thuế suất nhập

khẩu chung của EU sau khi gia nhập (cao hơn nhiều so với hiện tại) Còn các thị trường khác thì tiêu thụ rất ít và tình hình rất manh múng Điều quan trọng là sản phẩm gạo của công ty chỉ bán đa số qua trung gian ở dạng bao lớn không nhãn hiệu cho nên chưa đem lại giá trị cao và chưa khẳng định mức độ chiếm lĩnh thị phần Do đó yêu cầu đặt ra hiện nay đối với vấn đề thị trường của công ty là làm sao củng cố thị trường nội địa để duy trì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời tìm kiếm

thị trường xuất khẩu có cơ hội thu về giá trị cao

6 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG: 6.1 Thuận lợi:

- An Giang là một trong những địa phương có sản lượng gạo thuộc hàng cao nhất của Việt Nam, nguồn nguyên liệu cung ứng cho sản xuất của công ty rất lớn và khá ổn định thông qua việc bố trí mùa vụ hợp lý, thu hoạch trải đều trong năm

- Công ty hoạt động có hiệu quả trong việc thu mua lúa gạo của dân, nhờ sự quan tâm giúp đỡ tận tình của UBND tỉnh, thường vụ tỉnh uỷ, ban điều hành

và sự hỗ trợ của các ngân hàng thương mại Đặc biệt là công ty có kinh nghiệm trong ngành chế biến gạo xuất khẩu, công ty đã có mối quan hệ thương mại và tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực kinh doanh gạo, với chất lượng ổn định và giá cả luôn phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Công ty đã tận dụng ưu thế về cơ sở vật chất đã được đầu tư trong nhiều năm qua, có kế hoạch thu mua dự trữ hợp lý vừa quay nhanh về vốn vừa tận dụng được thời điểm thuận lợi về giá cả thu mua và tiêu thụ

- Năm 1998, công ty được UBND tỉnh giao đầu mối xuất khẩu gạo, trực tiếp giao dịch hợp đồng với khách hàng, nhờ thế công ty chủ động được kế hoạch thu mua sản xuất và tiêu thụ hàng xuất khẩu

- Được sự hỗ trợ tích cực cho vay vốn của các Ngân Hàng Thương Mại (Gạo chiếm 33% cơ cấu tín dụng xuất khẩu cả nước)

- Quan trọng nhất là đội ngũ CB- CNV và ban lãnh đạo của công ty luôn đoàn kết chặt chẻ, phát huy được năng lực trí tuệ tập thể Đặc biệt là sự khéo léo nhạy bén và quyết đoán của ban lãnh đạo đã đưa công ty vượt qua những khó khăn và đưa công ty đến vị trí hiện nay

ro cho công ty

- Số lượng thực hiện theo hợp đồng của chính phủ quá lớn (năm 2001 hơn

16000 tấn) nhưng không có lãi vì giá xuất được ký tương đương với giá thị trường và chậm được phân chia cho tỉnh trong thời gian chính vụ Mặc khác, thời gian giao hàng được phân bổ vào thời điểm không thuận lợi về giá cả trong nước nên mặt hàng này kém sức cạnh tranh về giá

- Có nhiều cơ chế xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới Nhà nước tạo điều kiện thông thoáng hơn cho mọi thành phần kinh tế tham gia xuất khẩu trực tiếp kể cả doanh nghiệp tư nhân Đồng thời cũng có sự thay về chủ trương của các nước nhập khẩu gạo, không còn tập trung vào các đầu mối độc quyền mà từng bước mở rộng doanh nghiệp tư nhân.Từ đó trên thị trường nhiều người bán hơn, người mua cũng nhiều hơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt

- Ngành hàng kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng thu hẹp do thị trường xuất khẩu không ổn định, không hấp dẫn nhà đầu tư sản xuất