Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng trước đó của tập thể
I KHÁI NIỆM VÀ CÁC QUAN ĐIỂM VỀ XUNG ĐỘT Khái niệm xung đột Là trạng thái thay đổi bản, gây rối loạn tổ chức cân trước tập thể q trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên Xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích cá nhân, nhóm tổ chức Các quan điểm xung đột - Theo quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền thống cho tất xung đột có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm suất làm việc, tăng chống đối cần phải né tránh Để tránh xung đột, cần quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm tổ chức - Theo quan đểm mối quan hệ người: Trường phái mối quan hệ người cho xung đột kết tự nhiên không tránh khỏi bật nhóm Nó khơng có hại mà tr thành động lực tích cực việc đinh hoạt động nhóm - Theo quan điểm quan hệ tương tác : Đây trường phái toàn diện nhất, cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt đ ộng có hi ệu Với quan điểm quan hệ tương tác khẳng định quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hồn tồn xấu khơng đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh trình nhận thức II PHÂN LOẠI XUNG ĐỢT Phân loại theo đới tượng - Xung đột nhóm: Xảy nhóm làm việc hay phận phòng ban công ty Nguyên nhân độc lập phân chia nhiệm vụ nhóm hay mục tiêu khơng tương đồng nhóm - Xung đột cá nhân với nhau: Xảy nhiều người, nhân viên cũ nhân viên Nguyên nhân đụng độ tính cách hay giao tiếp khơng hợp Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin không tồn tại hay khác quan điểm suy nghĩ Hoặc xung đột ganh đua chức vụ hay quyền lợi - Xung đột nội tại cá nhân: Xảy vai trò cá nhân khơng phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi, giá trị mong đợi vai trò tổ chức họ lại xung đột với giá trị cá nhân Phân loại theo tính chất lợi hại - Xung đột có lợi: Xung đột mâu thuẫn có lợi tổ chức xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột hay mâu thuẫn điều bất lợi, khiến cho người ta lòng hay tự mãn, có sáng tạo cơng việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc - Xung đột có hại: Là mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới mối quan hệ tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề khơng hợp mang tính chất tàn phá Khi có nhiều xung đột gây bất lợi cho tổ chức mức độ xung đột cao gia tăng kiểm soát tổ chức, làm giảm suất hay phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành phe phái đối lập Thay dành thời gian cho cơng việc thời gian lại dành cho giải xung đột Với mức độ xung đột cao, giận giữ tập trung lên cá nhân làm họ kiểm soát từ vấn đề xung đột khó giải III TIẾN TRÌNH XẢY RA XUNG ĐỘT Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột - Truyền thông: Xung đột phát sinh người truyền thông điệp người giải mã thông điệp không trùng - Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có phòng ban thường xun mâu thuẫn với Ví dụ: Phòng bán hàng phòng kế tốn thu nợ Phòng bán hàng muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, kế toán lại muốn giảm bớt khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng - Các biến cá nhân: Sự khác biệt giá trị, tính cách nhân nguyên nhân dẫn đến xung đột Việt Nam ta có câu “thương củ ấu tròn, ghét trái bồ méo” Điều cho thấy sống có người cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, có người nhìn họ thơi mà tự nhiên có ác cảm Vậy làm việc chung xung đột khơng thể tránh khỏi Giai đoạn 2: Nhận thức cảm nhận xung đột - Nhận thức xung đột: Khi hay nhiều bên biết vấn đề phát sinh xung đột - Cảm nhận xung đột: cảm xúc nhận thấy xung đột lo sợ, căng thẳng, phản đối, thất vọng… Giai đoạn 3: Ý định giải xung đột Khi nhận thức cảm nhận xung đột bên có ý định để giải xung đột theo cách sau: - Cạnh tranh: Cố giành phần thắng bất chấp tác động, ảnh hưởng cho đối phương Đây phương pháp giải xung đột cách sử dụng “ảnh hưởng” Ảnh hưởng có từ vị trí, cấp bậc, chun mơn, khả thuyết phục • Áp dụng khi: + Vấn đề cần giải nhanh chóng + Người định biết + Vấn đề nảy sinh xung đột khơng phải lâu dài định kì - Hợp tác: Hai bên cố gắng tìm giải pháp thỏa mãn mối quan tâm hai bên • Áp dụng khi: + Vấn đề quan trọng, có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hồn hảo + Trong nhóm tồn tại mâu thuẫn từ trước + Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài bên - Né tránh tự ý rút lui khỏi xung đột Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, người thứ định đoạt Những người dùng phương pháp không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết họ khơng có ý kiến, thường tích tụ lại khơng hài lòng • Áp dụng khi: + Vấn đề không quan trọng + Vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi + Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại + Người thứ giải vấn đề tốt - Giúp đỡ - nhượng bộ: Hy sinh lợi ích thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà khơng đòi hỏi hành động tương tự từ bên • Áp dụng khi: + Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp ưu tiên hàng đầu + Cảm thấy vấn đề quan trọng với người khác với (thấy khơng tự tin để đòi quyền lợi cho ) Sự khác phương pháp giúp đỡ né tránh mối quan tâm đối phương xung đột Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ quan tâm, phương pháp né tránh bắt nguồn từ thờ cá nhân với đối phương lẫn xung đột - Thỏa hiệp: Mỗi bên hy sinh phần quyền lợi để giải xung đột Đây giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái • Áp dụng khi: + Vấn đề tương đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình, thời gian cạn dần + Hậu việc không giải xung đột nghiêm trọng nhượng hai bên * Lưu ý giải xung đột: - Nên bắt đầu phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất phương pháp - Áp dụng phương pháp tùy theo hoàn cảnh Giai đoạn 4: Hành vi giải xung đột Hảnh vi bao gồm phát biểu, hành động hay phản ứng với bên xung đột Hành vi dựa ý định giải xung đột bên Ví dụ liên quan đến cạnh tranh anh đe dọa tôi, đe dọa lại anh Hay đình cơng để phản đối sách nhân cơng ty… Giai đoạn 5: Kết xung đột - Kết tích cực: định đắn, khuyến khích sáng tạo đổi mới, giải vấn đề, giảm căng thẳng - Kết tiêu cực: hiệu làm việc nhóm giảm, tăng bất mãn, giảm tính đồn kết, đấu tranh thành viên IV THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY Một thống kê nhà quản lý Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột doanh nghiệp 30-42% thời gian nhả quản lý dành cho việc đạt đồng ý với đối tác mâu thuẫn phát sinh Hơn 65% vấn đề thành tích kết từ mối quan hệ căng thẳng nhân viên – từ khiếm khuyết kỹ hay động lực làm việc Báo cáo từ tất ngành nghề khó chịu, căng thẳng sản sinh mâu thuẫn mối quan hệ nhân viên với nhau, đồng nghiệp cấp Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi Xung đột mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Những nguyên nhân xung đột chủ yếu tổ chức Xung đột tổ chức thể diện dạng: Xung đột cá nhân, với nguyên nói ngắn gọn hai bên khơng thích xung đột công việc, liên quan đến vấn đề môi trường làm việc 1.1 Xung đột cá nhân Liên quan đến tính cách người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân Nguyên nhân trình phát triển xung đột mang tính cảm tính - Kiêng kị với mong muốn người đối lập - Khác biệt mối quan tâm nhu cầu - Giải pháp hai bên xem không thỏa đáng mong đợi - Khi giá trị xung đột với mong muốn nhu cầu - Khi hành động áp đặc từ nguồn lực bên ngồi khơng tương thích với giá trị nội tại Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột không dễ dàng nhiều trường hợp, bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực để làm cho chuyện tỏ khách quan, cơng việc, tập thể mang tiếng cá nhân Chính vậy, xuất hiện, dạng xung đột ngày trở nên tồi tệ, với mức độ quy mô trở nên trầm trọng 1.2 Xung đột công việc 1.2.1 Xung đột bên cá nhân Là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Ví dụ cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều Xung đột vai trò cá nhân xảy vai trò cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thối lưỡng nan đạo đức giá trị mong đợi vai trò tổ chức họ lại xung đột với giá trị cá nhân Xung đột cá nhân xuất phải làm việc tải, hài lòng cơng việc, làm việc trạng thái căng thẳng… 1.2.2 Xung đột nhân viên Thường nguyên nhân sau: - Sự khác biệt quan điểm kỳ vọng vào công việc, tổ chức người phối hợp Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho xung đột dạng kết vấn đề cá nhân - Thiếu kỹ người đặc biệt kỹ giao tiếp - Hay thay đổi nơi làm việc - Sự khác biệt văn hóa quan niệm trách nhiệm Thiếu hiểu biết, không tôn trọng mức trách nhiệm chuyên môn - Sự khác biệt nguồn gốc cá nhân Chính vậy, tham vọng nhìn nhận đối xử kiểu cào khác biệt tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình biện pháp đối phó mang tính hình thức mà đem lại kết tích cực ngắn hạn tiêu cực lâu dài - Khác biệt lực công tác cách thức hành động Kết hợp khác biệt cá nhân, có lực, cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân để khắc phục yếu hay phát huy điểm mạnh lực Tuy nhiêu, hiệu phụ thuộc nhiều vào lực phối hợp, người quản lý điều phối viên nhóm Nếu khơng, khác biệt, chênh lệch sâu sắc lực cá nhân phối hợp trực tiếp mầm mống đố kỵ, ghen ghét trả thù 1.2.3 Xung đột người quản lý nhân viên Người quản lý Nhân viên - Xung đột lợi ích trách - Do đối xử khơng cơng nhiệm lợi ích - Do thiên vị lực tình - Do thiên vị lực tình cảm cảm - Thay đổi phong cách lãnh đạo - Khả quản lý yếu - Thiếu cởi mở - Khơng hài lòng với phong cách - Theo đuổi quyền lực quản lý - Sợ nhân viên - Do bất đồng quan điểm công - Xung đột quan điểm công việc việc - Xung đột lợi ích trách nhiệm - Áp lực công việc trách nhiệm Không phải lúc khái niệm xung đột hiểu theo nghĩa xấu Xung đột mang đến ảnh hưởng tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột 2.1 Ảnh hưởng tích cực: Xung đột có chức thúc đẩy phát triển tổ chức Xung đột mức độ cho phép động lực mang tính đột phá tổ chức - Hiệu làm việc nhóm tăng lên - Qua xung đột, nhà quản trị nhận tiềm nhu cầu nhân viên, từ cải thiện chất lượng định - Khuyến khích sáng tạo đổi - Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh giải xung đột thảo luận, để cá nhân nói suy nghĩ mình, cố gắng hiểu họ cách thật khách quan, cho họ biết họ hồn tồn đạt mục tiêu họ mục tiêu tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác tổ chức thành tích ln nhận biết đánh giá - Tăng cường liên kết: Một xung đột giải hiệu quả, họ thấu hiểu tình cảm, sở thích, hồn cảnh…, điều tạo cho họ niềm tin vào khả làm việc nhóm hướng đến mục tiêu tổ chức - Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy cá nhân phải nỗ lực để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” họ, giúp họ hiểu vấn đề thật quan trọng họ, hướng họ đến thành công tạo kết tốt cho tổ chức - Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm 2.2 Ảnh hưởng tiêu cực - Mức độ xung đột cao tạo kiểm soát, đe dọa bình ổn tổ chức - Năng suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn - Sự giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa Gia tăng bất mãn - Nhiều định khơng thích hợp đưa - Làm cho khơng khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, chí thù địch Như vậy, dù xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, cần phải có giải pháp riêng cụ thể Nếu xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung đột hướng, phát huy tính tích cực xung đột Nếu xung đột tiêu cực, cần có giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức III Phương pháp giải xung đột Các nguyên tắc giải xung đột Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân” Ai có phần lỗi, 100% lỗi người khác Hãy nhận lỗi giải thích cảm giác bạn hành động người khác để dễ hiểu Tỏ trưởng thành tâm lý Đừng cố giành phần thắng Đừng cằn nhằn, nói dai cố chấp Đừng dữ, áp chế hay làm mặt người khác Càng đè bẹp người khác, bạn làm yếu vị Phương pháp chung Bước 1: Thiết lập phần Hãy chắn người hiểu xung đột vấn đề liên quan đến hai bên, giải thực thông qua thảo luận đàm phán lấn át thiếu công bên Hãy thể người thấu hiểu vấn đề Sử dụng kỹ lắng nghe để biểu cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe hiểu quan điểm, lập trường khác Hãy nói với thái độ mực đốn khơng nhún nhường thái hăng lấn át Bước 2: Thu thập thông tin - Luôn tập trung vào vấn đề mục đích cơng việc, để vấn đề phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngồi công việc - Lắng nghe với đồng cảm nhìn nhận xung đột từ quan điểm đối phương - Nhận thức vấn đề rõ ràng súc tích - Thể tơi khách quan - Giữ linh hoạt - Gạt bỏ cảm giác cá nhân bên lề suy nghĩ nhỏ nhặt Bước 3: Nhận thức chất vấn đề Đây bước tất yếu, nhiên ý thích, nhu cầu mục đích khác khiến cho người ta nhận thức vấn đề khác Cần phải thực nắm chất vấn đề phải xử lý trước tìm giải pháp hai bên chấp nhận Nếu không đạt nhìn nhận thích hợp, nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề Bước 4: Vạch giải pháp Cùng thành viên vạch giải pháp được, cởi mở đón nhận ý kiến, kể ý tưởng bạn chưa nghĩ đến Bước 5: Thỏa thuận giải pháp chung Đến bước này, xung đột có lẽ hết: hai bên hiểu quan điểm đối phương tốt hơn, dễ dàng có giải pháp khiến hai hài lòng Để hạ nhiệt tình tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích hợp để giải xung đột, mà thành viên phải nhã nhặn khơng có tâm ý đối đầu nhau, tập trung vào vấn đề chung vào cá nhân thành viên Nếu thực điều này, thành viên lắng nghe nhau, tìm hiểu chất thực tế vấn đề xung đột giải thấu đáo triệt để Phương hướng giải số trường hợp cụ thể 3.1 Xung đột nhân viên 3.1.1 Từ phía nhân viên Khi chẳng may có xung đột xảy ra, cố gắng giải tình hình ổn thỏa cách nhanh chóng Mọi việc xa khơng giữ bình tĩnh Bởi thế, tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác tương lai + Đặt vào vị trí người khác Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp làm việc hiệu Ngồi việc ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép , nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đối mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thơng khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy + Sự hiểu nhầm thường nguồn gốc xung đột căng thẳng Người nắm thông tin này, người nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột Bởi vậy, việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí nên cơng khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề + Chấp nhận thiếu sót đồng nghiệp Nếu chăm chăm vào khuyết điểm người khác để soi mói, trích xung đột thêm gay gắt Khơng khơng có khuyết điểm, điều quan trọng đối diện với chúng Tốt nên tận dụng mạnh người hỗ trợ cho điểm yếu người khác để tạo nên hiệu tốt nhất, thay ngồi phê bình lỗi + Khơng trích gay gắt Khi có vấn đề xảy ra, thay đổ lỗi quanh co, góp ý với đồng nghiệp sở tơn trọng, hòa bình mang tính xây dựng Chú ý đến lời nói cách nói với đồng nghiệp 3.1.2 Từ phía người quản lý: + Kỹ thuật giải xung đột hiệu để tự nhân viên giải tự tìm giải pháp cho họ + Hãy đứng xung đột Đừng bênh vực bên cá nhân + Thiết lập tiêu chuẩn hành vi chuẩn mực nơi làm việc Phải cho tất nhân viên biết rõ hành vi chấp nhận tổ chức Bằng cách nhân viên biết họ mong đợi điều + Khen thưởng cách làm việc nhóm Phần thưởng khiến cho nhân viên hiếu chiến gắn kết với để tiến tới mục tiêu chung + Hãy đặt phương án giúp nhân viên giải xung đột họ Khi tất cách khác thất bại đến gặp cấp + Việc giải xung đột nên thực chủ động tổ chức Mọi người cần khuyến khích tìm giải pháp để giải vấn đề + Người quản lý, phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải xung đột dựa quy trình: Lắng nghe hai bên cách công khách quan Ra định đình chiến Thu thập thơng tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng hai phía Tìm hiểu nguyên nhân Đưa phương án giải phù hợp cho hai 3.2 Xung đột nhà quản lý nhân viên 3.2.1 Từ phía nhà quản lý: Phải biết lắng nghe thấu hiểu Nhà quản lý cần biết lắng nghe lý lẽ từ nhân viên Trong mơi trường doanh nghiệp Việt Nam, nhiều nhà quản lý cho "sếp luôn đúng" Điều dễ dàng dẫn đến bối khó giải tỏa lòng cấp Lâu ngày, người nhân viên cảm thấy họ không lắng nghe tất trường hợp xung đột với cấp trên, dễ sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến suất sáng tạo, tự chủ nhân viên Vì lúc này, nhân viên tin khơng nhận động viên, hỗ trợ xây dựng cấp Hãy ln đặt vị trí đồng nghiệp nhân viên, để lắng nghe xem: quan điểm họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân vị công việc giúp nhà quản lý sáng suốt giải xung đột với người quyền Sau lắng nghe ý kiến, chia sẻ nhân viên - dù hình thức tranh luận - nhà quản lý nên tìm cách phân tích chất xung đột này, để hiểu loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi cá nhân Nhà quản lý nên chủ động tìm hiểu nguyên nhân từ phía nhân viên, đặt câu hỏi nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với gì? Kết việc hình thành xung đột có lợi cho doanh nghiệp hay không? Đừng ngần ngại chấp nhận ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp nhân viên, đơn giản khơng phải lúc "sếp" đúng! 3.2.2 Từ phía nhân viên: + Khơng phản ứng cách cãi tay đôi: cách phản ứng ln làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý bạn để hai đến thống vấn đề + Thảo luận đối đầu: bị phê bình, nhân viên khơng nên phản ứng dội, tỏ đối đầu với cấp Thay vào đó, nên biến lời trích thành vấn đề để thảo luận lợi ích, mục tiêu hướng giải vấn đề Cũng yêu cầu cấp cho lời khuyên để làm cơng việc tốt + Thay đổi cách nhìn người quản lý + Giữ thái độ chuyên nghiệp: nên phân biệt ông chủ công việc Bạn khơng thích họ phải nghiêm chỉnh công việc + Đừng phản ánh vượt cấp: khơng phải cách hữu hiệu để đối phó với cấp làm tăng xung đột nơi công ty Cấp coi hành động “đâm sau lưng” khó khăn cho bạn cơng việc sau Ngồi ra, đồng nghiệp tố giác hành vi bạn Tốt nói chuyện với cấp bạn trước phản ánh vượt cấp phương án cuối + Khen ngợi sếp: thật dễ dàng để trích người quản lý lời phê bình thường khiến họ khó chịu Mọi người thích khen ngợi, cố gắng phát khen ngợi điểm tốt họ 3.3 Xung đột nhà quản lý: Thỏa hiệp – thương lượng - Nguyên tắc bản: phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến hiệu vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn cam kết vào tổ chức Những điều thể qua: Quyền quy tắc ứng xử công cổ đông; quyền lợi bên liên quan mật thiết; vai trò trách nhiệm Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử tinh thần liêm khiết công việc; thông tin công bố rộng rãi minh bạch - Những việc cần làm trước thương lượng: + Trấn tĩnh + Chọn thời gian phù hợp + Chuẩn bị giọng điệu cho mục đích xây dựng + Xem lại thái độ kỹ giao tiếp + Xác định quan điểm đối phương thương lượng + Đứng quan điểm đối phương + Xem đối phương nghĩ + Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, lực đối phương - Cách thực hiện: + Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề gây lỗi Khơng luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi + Mỗi bên phải nói rõ quan điểm giá trị mình, bên xem xét điều ảnh hưởng đến họ Những người khác lắng nghe cách tập trung tơn trọng, khơng ngắt ngang có hành động đỗ thêm dầu vào lửa + Mỗi bên nhắt lại nói rõ quan đểm phía bên với cách phía bên nghĩ Tất người nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác, quan điểm hai bên + Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo hơn… + Mỗi bên tự nguyện làm để giải xung đột + Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan đểm mình, cần tơn trọng họ trình bày quan điểm, cảm thấy quan trọng hai phía Chính bên phải tơn trọng lắng nghe phía bên kia, cố gắng hiểu họ, hợp tác làm việc để tìm giải pháp trung hòa có lợi cho hai bên Xung đột nhóm tổ chức Đầu tiên nhà quản lý cần có trách nhiệm giúp giải xung đột, nhà quản lý cần phải tìm vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột Từ áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng thỏa hiệp cho hợp lý Điều đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian nhà quản lý cấp cao Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Tuy nhiên, giải xung đột, nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Khơng nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành công Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh để tất bên có lợi ích cao nhất, mà không làm ảnh hưởng đến tổ chức Mô hình của Thomas - Kilmann ... lợi cho ) Sự khác phương pháp giúp đỡ né tránh mối quan tâm đối phương xung đột Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ quan tâm, phương pháp né tránh bắt nguồn từ thờ cá nhân với đối phương lẫn xung... quan điểm đối phương thương lượng + Đứng quan điểm đối phương + Xem đối phương nghĩ + Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, lực đối phương - Cách... nghiêm trọng nhượng hai bên * Lưu ý giải xung đột: - Nên bắt đầu phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất phương pháp - Áp dụng phương pháp tùy theo hoàn cảnh Giai đoạn 4: Hành vi giải xung