Đào tạo nguồn nhân lực tại cục hải quan gia lai kom tum

Đối với c ng tác đào tạo nguồn nhân lực, giáo tr nh đã tập trung phântích sâu tiến tr nh đào tạo của một tổ chức, nêu rõ mục đích của c ng tác đàotạo, việc xác đ nh nhu cầu, mục tiêu đào

HOÀNG LƯƠNG QUANG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ VĂN HUY

Đà Nẵng – Năm 2016

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Hoàng Lương Quang

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

6 Bố cục luận văn 4

7 Sơ lược về tài liệu tham khảo (chính) của nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ L LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NH N LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 9

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1.1 Các khái niệm 9

1.1.2 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực 12

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 12

1.2 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHU VỰC HÀNH CHÍNH 14 1.2.1 Khái niệm về cán ộ, c ng chức 14

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khu vực hành chính 14

1.3 NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 17

1.3.1 ác đ nh mục tiêu đào tạo 17

1.3.2 Nội dung kiến thức đào tạo 18

1.3.3 ây dựng kế hoạch đào tạo 20

1.3.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo 23

1.3.5 Kinh phí đào tạo 29

1.3.6 Đánh giá kết quả đào tạo 29

1.4.1 Các nhân tố m i trường ên ngoài 31

1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức s dụng lao động 33

1.4.3 Các nhân tố thuộc về ản thân người lao động 37

1.5 KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, CÔNG CHỨC Ở MỘT SỐ NƯỚC 38

1.5.1 Đào tạo, ồi dưỡng cán ộ, c ng chức ở Singapore 38

1.5.2 Đào tạo, ồi dưỡng cán ộ, c ng chức ở Trung Quốc 40

1.5.3 Đào tạo, ồi dưỡng cán ộ, c ng chức ở Pháp 41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG C NG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH N LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM 45

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 45

2.1.1 Quá tr nh h nh thành và phát triển của Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 45

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 46

2.1.3 Bộ máy tổ chức của Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 46

2.2 TÌNH HÌNH VỀ CÁC NGUỒN LỰC CỦA CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM 53

2.2.1 Nguồn cơ sở vật chất 53

2.2.2 Tình hình tài chính 53

2.2.3 Nguồn nhân lực 54

2.2.4 T nh h nh tuyển dụng 59

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM 62

2.3.1 Đánh giá kết quả đào tạo thời gian qua 63

2.3.2 Thực trạng xác đ nh mục tiêu đào tạo 64

2.3.3 Thực trạng về xác đ nh kiến thức đào tạo 66

2.3.4 Thực trạng về xây dựng kế hoạch đào tạo 69

2.3.5 Các h nh thức đào tạo đã được lựa chọn 72

2.3.6 Thực trạng kinh phí dành cho đào tạo 74

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 75

2.4.1 Nh ng thành tựu đạt được và hạn chế của c ng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 75

2.4.2 Nh ng nguyên nhân tồn tại của c ng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 80

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN C NG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH N LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM TRONG THỜI GIAN TỚI 83

3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ ÂY DỰNG GIẢI PHÁP 83

3.1.1 Nh ng quan điểm phát triển chủ yếu của đ a phương 83

3.1.2 Đ nh hướng về c ng tác đào tạo, ồi dưỡng cán ộ c ng chức ngành Hải quan trong thời gian tới 84

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Hải quan Gia Lai – Kon Tum trong thời gian tới 85

3.1.4 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp 89

3.2.1 Hoàn thiện xác đ nh mục tiêu đào tạo 90

3.2.2 Đ nh hướng nội dung kiến thức đào tạo 91

3.2.3 Hoàn thiện c ng tác xây dựng kế hoạch đào tạo 95

3.2.4 Lựa chọn loại h nh đào tạo 105

3.2.5 S dụng có hiệu quả kinh phí đào tạo 107

3.2.6 Tăng cường c ng tác đánh giá kết quả đào tạo, hoàn thiện và nâng cao chất lượng đào tạo 107

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

: electrical Certificate of Origin (C/O điện t ): electrical clearance (thủ tục điện t )

: electrical payment (thanh toán điện t ): electrical permits (giấy phép điện t ): General Agreement on Tariffs and Trade(Hiệp ước chung về thuế quan và mậu d ch): Gia Lai – Kon Tum

: Harmony Systems (Hệ thống hài hòa): International Standards Organization: Japan International Cooperation Agency(Tổ chức hợp tác quốc tế Nhật Bản): Nguồn nhân lực

: Risk Management (Quản lý rủi ro): Vietnam Automated cargo Clearance System(Hệ thống thông quan tự động)

: Xuất nhập khẩu: uất nhập cảnh: World Trade Organization(Tổ chức Thương mại thế giới)

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

1.1 M h nh đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kir 31

Patrick

2.1 Tình hình tài chính của Cục Hải quan Gia Lai – Kon 54

Tum

2.2 Số lượng cán bộ, công chức và nhân viên hợp đồng của 55

Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum qua các năm

2.3 Số lượng và cơ cấu CBCC theo độ tuổi, giới tính của 56

Cục Hải quan Gia lai – Kon Tum qua các năm

2.4 Số lượng và cơ cấu tr nh độ chuyên môn CBCC của 57

Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum qua các năm

2.5 Cơ cấu lao động theo từng đơn v của Cục Hải quan Gia 58

Lai – Kon Tum qua các năm

2.6 Tình hình tuyển dụng của Cục Hải quan Gia Lai – Kon 60

Tum

2.7 Số liêu tình hình hoạt động của Cục Hải quan Gia Lai – 61

Kon Tum qua các năm

2.8 Mức độ đánh giá về tính thiết thực của chương tr nh đào 63

tạo

2.9 T nh h nh xác đ nh mục tiêu đào tạo của Cục Hải quan 66

Gia Lai –Kon Tum qua các năm

Số lượt CBCC đã được đào tạo của Cục Hải quan Gia

2.10 Lai – Kon Tum theo chuyên môn nghiệp vụ qua các 68

năm

2.11 Số lượng, tỷ lệ và tốc độ tăng lao động được đào tạo của 71

Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum qua các năm)

Tình hình công tác luân chuyển, điều động, thay đổi v

2.12 trí công tác của CBCC tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon 73

Tum giai đoạn 2011-2015

2.13 Kinh phí đầu tư cho đào tạo của Cục Hải quan Gia Lai – 75

Kon Tum qua các năm

3.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo của Cục Hải quan Gia Lai – 96

Kon Tum

3.2 Dự báo số lượng lao động về nghỉ chế độ 2015-2020 983.3 Quy hoạch cán bộ kế cận giai đoạn 2015-2020 993.4 Nhu cầu đào tạo giai đoạn 2015-2020 1023.5 Phiếu khảo sát đánh giá của người đã tham gia đào tạo 108

đối với chương tr nh đào tạo)

3.6 Phiếu đánh giá CBCC thừa hành sau đào tạo, ồi dưỡng 109

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực – nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn v là yếu

tố quyết đ nh sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn

v lu n t m cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong

nh ng biện pháp h u hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo nguồnnhân lực

Ngh quyết Đại hội lần thứ XI của Đảng khẳng đ nh tiếp tục đẩy mạnhcông nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển nhanh, bền v ng; phát huy sứcmạnh toàn dân tộc, xây dựng nước ta trở thành nước công nghiệp theo hướnghiện đại Đ nh hướng phát triển kinh tế xã hội đến năm 2020 được xác đ nhlà: Phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao,tập trung vào việc đổi mới cănản và toàn diện nền giáo dục quốc dân Ngành

Hải quan trực thuộc Bộ Tài chính, là một trong nh ng ngành

đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của đất nước Đểthực hiện chức năng nhiệm vụ của ngành, đòi hỏi phải cơ cấu lại đội ngũ nhânlực cả về chất và lượng cho phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳmới.Trong bối cảnh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng,khoa học – công nghệ phát triển đưa thế giới chuyển từ kỷ nguyên côngnghiệp sang kỷ nguyên thông tin và kinh tế trí thức, ngành Hải quan ngàycàng đóng vai trò quan trọng hơn Cơ quan Hải quan đang phải đối mặt với nh

ng thách thức rất lớn cùng với sự gia tăng về quy mô, tính phức tạp của cáchoạt động thương mại quốc tế; nguy cơ khủng bố; mối đe dọa m i trường, sứckhỏe cộng đồng và nghĩa vụ thực hiện các cam kết quốc tế liên quan lĩnh vựcHải quan Trong tiến trình cải cách, hiện đại hóa, ngành Hải quan Việt Nam đã

và đang ước vào giai đoạn triển khai sâu và quyết liệt các chương

tr nh để thay đổi căn ản phương thức hoạt động hải quan, phấn đấu theo k p

sự phát triển của Hải quan các nước tiên tiến Để làm được điều này có mộtyêu cầu cấp ách đặt ra là phải nâng cao năng lực đội ngũ cán ộ, công chức,viên chức năng động, chuyên nghiệp

Nhận thức được vấn đề trên, Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum đã quantâm, đầu tư, tạo được sự chuyển biến trong c ng tác đào tạo, bồi dưỡng, gópphần quan trọng vào việc xây dựng đội ngũ cán ộ, công chức Tuy nhiên, việcđào tạo có hiệu quả kh ng, đáp ứng được yêu cầu trong điều kiện mới chưa,

th đang là vấn đề đặt ra Vì vậy, việc tìm ra các giải pháp để đào tạo nguồnnhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum là một ước nghiên cứu cần

thiết, đó là lý do t i chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan

Gia Lai – Kon Tum” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá nh ng vấn đề lý luận liên quan đến việc đào tạo nguồn nhân lực;

- Phân tích thực trạng c ng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quanGia Lai – Kon Tum trong thời gian qua

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện c ng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Nh ng vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến c ng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài đề cập một số nội dung chủ yếu trong công tác đào tạo nguồn nhân lực

+ Về kh ng gian: Đề tài nghiên cứu nội dung trên trong phạm vi Cục Hải quan thành Gia Lai – Kon Tum.

+ Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn chỉ có ý nghĩatrong thời gian ngắn hạn

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được đề tài này, luận văn đã s dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:

- Phương pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạtđộng cần thu thập thông tin

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn cán bộ công chức trong đơn v

- Phương pháp nghiên cứu điều tra: s dụng Phiếu điều tra để thu thập thông tin cần thiết

- Phương pháp d liệu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả

đã thực hiện phân tích đ nh tính và đ nh lượng, thu thập d liệu từ nhiều nguồnthông tin khác nhau Cụ thể, nh ng thông tin dùng trong phân tích được thuthập từ nh ng nguồn sau:

+ Nguồn thông tin thứ cấp: Nh ng vấn đề lý luận đã được đúc rút trongsách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; các báo cáo tổng hợp tạiCục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

+ Nguồn th ng tin sơ cấp:

Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tác đào tạo, sau đó thiết kế bảng hỏi

Khảo sát 90 cán bộ công chức Đối tượng được khảo sát được là hầu hết cán bộ, công chức ở các Phòng, Chi cục và tương đương thuộc Cục

- Phương pháp thống kê, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp gi a lý luận và thực tiễn

- Các phương pháp khác

5 nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài mong muốn cung cấp một cái nhìn tổng quát nhất về việc đào tạonguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum để từ đó :

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản tr nguồn nhân lực nóichung, đặc biệt là vai trò của đào tạo trong việc nâng cao hiệu quả nguồn nhânlực trong ngành Hải quan

- Rút ra một số bài học kinh nghiệm qua việc nghiên cứu c ng tác đàotạo nguồn nhân lực tại các cơ quan trong và ngoài ngành Hải quan

- Đề xuất một số giải pháp cơ ản nhằm thúc đẩy công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ Sở Lý Luận Về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Trong Các

7 Sơ lược về tài liệu tham khảo (chính) của nghiên cứu

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, các đơn v luôn quan tâm đến côngtác đào tạo nguồn nhân lực của đơn v mình nhằm cải thiện và nâng cao nănglực của nhân viên, là khâu then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo

ra nh ng sản phẩm chất lượng, góp phần tạo dựng thương hiệu, v thế củadoanh nghiệp trên th trường Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực lu n được cácnhà nghiên cứu phân tích một cách khoa học, có nhiều tài liệu, bài viết có liênquan, để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài này, tôi s dụng và tham khảo cáctài liệu sau:

*Giáo trình “Quản trị nguồn Nhân lực” của Nguyễn Quốc Tuấn,

Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, Nhà Xuất bản Thống kê, năm 2006 là một giáo trình có

tính bao quát, cung cấp cơ sở lý luận và thực hành về các hoạt động chủ yếucủa quản tr nguồn nhân lực; khái quát, hệ thống hóa các quan điểm và lýthuyết về quản tr nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh quan điểm chiến lược

về nguồn nhân lực Đặc biệt, giáo tr nh đã tổng hợp nh ng vấn đề lý luận vàthực tiễn c ng tác đào tạo nguồn nhân lực trong nước và các nước phát triểntrên thế giới

Đối với c ng tác đào tạo nguồn nhân lực, giáo tr nh đã tập trung phântích sâu tiến tr nh đào tạo của một tổ chức, nêu rõ mục đích của c ng tác đàotạo, việc xác đ nh nhu cầu, mục tiêu đào tạo để xây dựng kế hoạch tổ chứcđào tạo Đồng thời giáo tr nh đã đưa ra nguyên tắc học và phương pháp đàotạo phổ biến giúp tổ chức lựa chọn và áp dụng cho phù hợp với điều kiện hoạtđộng sản xuất và ước cuối cùng là thực hiện đánh giá c ng tác đào tạo

* Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung, Nhà

Xuất bản Thống kê, năm 2009, giáo tr nh đã khái quát nh ng vấn đề lý thuyết

và kinh nghiệm thực tiễn trong quản tr nguồn nhân lực, cho ta một cái nhìntổng hợp về nh ng vấn đề cơ ản của quản tr nguồn nhân lực Đối với côngtác đào tạo nguồn nhân lực, tác giả ủng hộ quan điểm của Cenzo và Robbins,

cụ thể gi a đào tạo và phát triển đều có điểm tương đồng, cùng s dụng cácphương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiếnthức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có đ nh hướng vào hiện tại, chútrọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năngcần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằmchú trọng lên các công việc trong tương lai của tổ chức

* Giáo trình “Quản trị nhân lực” của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân (đồng chủ biên), Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, năm 2005.

Trong đó, Chương I của giáo tr nh đã tập trung nghiên cứu vấn đề đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, trình tự xây dựng một chương tr nh đào tạo Theotác giả: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì vànâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết đ nh

để các tổ chức có thể đứng v ng và thắng lợi trên th trường cạnh tranh Do đótrong các tổ chức, c ng tác đào tào và phát triển cần phải được thực hiện mộtcách có tổ chức và có kế hoạch Đào tạo không phải là các hoạt động dạy vàhọc đơn lẻ mà là một quy trình có hoạch đ nh và có tổ chức Quy trình đượcxây dựng và tổ chức thực hiện theo 4 giai đoạn từ xác đ nh nhu cầu xây dựngmột chương tr nh đào tạo/phát triển nguồn nhân lực gồm 07 ước: (1)

ác đ nh nhu cầu đào tạo; (2) xác đ nh mục tiêu đào tạo; (3) lựa chọn đốitượng đào tạo; (4) xác đ nh chương tr nh đào tạo và lựa chọn phương phápđào tạo, (5) lựa chọn và đào tạo giáo viên, (6) dự tính kinh phí đào tạo và (7)cuối cùng là đánh giá chương tr nh đào tạo

* Võ Xuân Tiến, Đại học Đà Nẵng có bài viết “Một số vấn đề về đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực” tạp chí khoa học và công nghệ, đại học

Đà Nẵng - số 5(40).2010 Theo tác giả, nguồn nhân lực là nguồn lực quý giácủa các tổ chức, đơn v là yếu tố quyết đ nh sự thành bại của họ trong tươnglai Bởi vậy, các tổ chức và đơn v lu n t m cách để duy trì và phát triển nguồnnhân lực của mình Một trong các biện pháp h u hiệu nhất nhằm thực hiệnmục tiêu trên là thực hiện c ng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Liênquan đến vấn đề này còn có ý kiến khác nhau Bài áo đã góp phần làm sáng tỏnội dung c ng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Tài liệu Human Resource Management, do Raymond biên soạn năm

2010, NXB John Wiley & Sons Australia, Ltd, tái bản lần thứ 7, tại chương 9,

trang 337-372 của tài liệu đã đề cập đến tiến tr nh đào tạo nguồn nhân lực mộtcách tương đối đầy đủ và toàn diện Khái niệm đào tạo được nêu rõ ràng, cácnội dung của tiến trình này mô tả cụ thể Trong đó có các nội dung quantrọng:

- Tiến tr nh đào tạo: tài liệu cho rằng đào tạo là một quá trình có hệthống của kiến thức, khả năng và kỹ năng của lực lượng lao động Nó liênquan đến việc phân tích nhu cầu đào tạo, thiết kế chương tr nh đào tạo, quátrình thực hiện đào tạo của tổ chức và đánh giá đào tạo

- Phân tích nhu cầu đào tạo: liên quan đến việc xác đ nh nhóm đốitượng lao động đào tạo cụ thể cần thiết để nâng cao kiến thức hiện tại, khảnăng và kỹ năng Điều này có thể được thực hiện thông qua nhiệm vụ, cánhân và mức độ của tổ chức trong việc phân tích Các d liệu có thể đến từnhiều nguồn như khảo sát, phỏng vấn, quan sát tại nơi làm việc, và kết quảđánh giá thực hiện

- Thiết kế chương tr nh đào tạo: Điều này gắn liền với kế hoạch củatoàn bộ chương tr nh đào tạo Nó bắt đầu với việc xác đ nh các mục tiêu cầnđạt được Các chủ đề hoặc nội dung phải được bảo đảm và các phương phápđào tạo thích hợp cho việc đào tạo phải được xác đ nh Các công cụ trực quantương ứng và tài liệu học tập cũng được chỉ đ nh Thiết kế đào tạo và nhu cầuđào tạo thường được thực hiện bởi các cán bộ quản lý đào tạo của tổ chức và

đ i khi là do tư vấn bên ngoài

* “Đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Thành phố Đà Nẵng” - Luận văn thạc sĩ quản tr kinh doanh, Tác giả Cao Văn Nhân, Năm 2012

* “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đường Kon Tum” –Luận văn thạc sĩ Quản tr kinh doanh, tác giả Nguyễn Xuân Khánh, năm 2013

* “Hoàn thiện c ng tác đào tạo nhân lực tại Viễn th ng Kon Tum” –Luận văn thạc sĩ quản tr kinh doanh, tác giả Hồ Trung Hải, năm 2011

* “Hoàn thiện c ng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Cao su KonTum”- Luận văn thạc sĩ quản tr kinh doanh, tác giả Hứa ThHương Giang, năm 2011.

* Ngoài ra, tác giả cũng đã tham khảo các tài liệu trong ngành Hải quannhư:” Chiến lược phát triển Hải quan đến năm 2020 ” ; ” Kế hoạch cải cách,phát triển và hiện đại hóa Hải quan giai đoạn 2011-2015, tầm nh n đến 2020”của Tổng cục Hải quan; Các áo cáo thường niên của Cục Hải quan Gia Lai –Kon Tum từ năm 2011 đến nay; ”Quy hoạch phát triển nhân lực tỉnh Gia Laigiai đoạn 2011-2020” – của Ủy ban Nhân dân tỉnh Gia Lai

Do đó, trên cơ sở kế thừa nh ng nghiên cứu trước, đề tài “Đào tạonguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum” sẽ góp phần hoàn thiện

c ng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

Nhân lực của một tổ chức là toàn ộ nh ng khả năng lao động mà tổ chứccần và huy động được cho việc thực hiện và hoàn thành nh ng nhiệm vụtrước mắt và lâu dài của tổ chức đó [12].

Nhân lực cũng có thể hiểu là sức mạnh của lực lượng lao động trongmột tổ chức Sức mạnh đó phải được kết hợp của các loại người lao động vàcủa các nhóm yếu tố : sức khỏe, tr nh độ, tâm lý và khả năng cố gắng

Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm thể lực, trí lực và nhâncách Thể lực của con người thể hiện sức khỏe, khả năng s dụng cơ ắp, chântay, nó phụ thuộc vào trình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế độsinh hoạt, y tế, tuổi tác hay giới tính… Trí lực của con người thể hiện khảnăng suy nghĩ, sự hiểu biết hay khả năng làm việc bằng trí óc của con người,

nó phụ thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, quá trình học tập, rèn luyện của mỗi

cá nhân Nhân cách là nh ng nét đặc trưng tiêu iểu của con người, được hìnhthành trong sự kết hợp gi a hiệu quả giáo dục và m i trường tự nhiên [16]

b Nguồn nhân lực

Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực không còn xa lạ với nền kinh tế

nước ta Tuy nhiên, quan niệm về nguồn nhân lực v n chưa được hiểu mộtcách thống nhất, tùy theo mục tiêu, lĩnh vực cụ thể mà người ta đưa ra cáckhái niệm khác nhau về nguồn nhân lực.

Có quan niệm nhìn nhận nguồn nhân lực trong trạng thái tĩnh; có quanniệm xem xét vấn đề ở trạng thái động; lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn

đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh tr nh độ chuyên môn và kỹ năng củangười lao động, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến nh ng đặc trưngkhác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần, ; có quan niệm cho rằng nguồnnhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước haymột đ a phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Có thể nói, cho đến nay khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theonhiều quan điểm khác nhau Có thể nêu lên một số quan điểm:

- Nguồn nhân lực là tổng hợp các cá nhân, nh ng con người cụ thểtham gia vào quá tr nh lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thầnđược huy động vào quá tr nh lao động [8]

- Theo quản lý nhân lực trong doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đượchiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ratrong quá tr nh lao động sản xuất Nó cũng là sức lao động của con người,một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất trong các doanhnghiệp [10]

- Tổ chức lao động quốc tế cho rằng nguồn nhân lực của một quốc gia

là toàn bộ nh ng người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Đây làkhái niệm nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc toàn bộ lao động trong nên kinh tế quốc dân [29]

- Chương tr nh phát triển Liên hợp quốc (UNDP) lại đề cập nguồn nhânlực là tr nh độ lành nghề, là kiến thức, là năng lực của toàn bộ cuộc sống conngười hiện có thực tế hay đang là tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong

một cộng đồng Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động conngười của một quốc gia đã được chuẩn b ở một mức độ nhất đ nh, có khả nănghuy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước; tiềm năng đó aogồm tổng hoà các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốcgia, đáp ứng với một cơ cấu nhất đ nh của lao động do nền kinh tế đòi hỏi Thựcchất đó là tiềm năng con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu.

Nguồn nhân lực trong các tổ chức khác nhau thì khác nhau, và do chínhđặc điểm của các cá nhân trong tổ chức tạo nên Nh ng cá nhân của các tổchức có năng lực, đặc điểm, tiềm năng phát triển khác nhau cũng tạo ra nh ngtiềm lực khác nhau về nguồn lực cho mỗi tổ chức

Từ nh ng vấn đề trên, chúng ta có thể s dụng khái niệm Nguồn nhân lực

là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi.

Nguồn nhân lực trong tổ chức một mặt là động lực thúc đẩy sự phát triểncủa tổ chức, mặt khác, nguồn nhân lực cũng là mục tiêu của chính sự phát triểncủa tổ chức đó Hay nói cách khác, sự phát triển của tổ chức cũng nhằm phục vụlợi ích và tạo điều kiện phát triển cho nguồn nhân lực Do đó, gi a tổ chức vàngười lao động trong tổ chức phải có một mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ đểcùng nhau phát triển bền v ng trong sự phát triển chung của xã hội

Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồnnhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức

Đào tạo là tiến trình với nỗ lực cung cấp cho nhân viên nh ng thông tin,

kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạođược thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có nh ng đóng góp tích cựccho tổ chức [24]

Đào tạo là một quá trình học tập nghiệp vụ và kinh nghiệm tại môitrường làm việc để tìm kiếm sự thay đổi về chất tương đối lâu dài của một cánhân, giúp cá nhân có thêm năng lực thực hiện tốt công việc của mình Nhờđào tạo mà người lao động có thêm nhiều hiểu biết, đổi mới phương pháp, kỹnăng, thái độ làm việc và thái độ đối với các đồng nghiệp tại nơi làm việc [22]

1.1.2 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực

Mục đích chung của đào tạo nguồn nhân lực là s dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức th ng qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về c ng việc, nắm v ng hơn về nghề nghiệp vàthực hiện chức năng, nhiệm vụ của m nh một cách tự giác hơn với thái độ tốthơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với c ng việc trong tươnglai

* Những mục tiêu cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực trong một

doanh nghiệp là:

- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực củatoàn doanh nghiệp bằng nh ng hoạt động đào tạo có tổ chức Thực hiện phântích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi tr nh độ Đáp ứngyêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là để đáp ứng mục tiêutồn tại và phát triển doanh nghiệp

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, cơ hội thăng tiến của người lao động

- Đào tạo nguồn nhân lực là nh ng giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp [24]

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với nền kinh tế xã hội nóichung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nóiriêng:

- Về mặt xã hội: Đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của mộtđất nước, nó quyết đ nh sự phát triển của xã hội, là một trong nh ng giải pháp

để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là nh ng khoản đầu

tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

- Về phía doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng được

yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được mục tiêu tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp

- Về phía người lao động: Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong nh ng yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực:

Đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi ngườitrong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyênphát triển gi v ng sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ

Thứ hai: Mỗi người đều có giá tr riêng, vì vậy mỗi người là một conngười cụ thể khác với nh ng người khác và đều có khả năng đóng góp nhiềusáng kiến

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và nh ng mục tiêu của tổ chức cóthể kết hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vàonguồn lực của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận vàđảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời, v đào tạonguồn nhân lực là nh ng phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức cóhiệu quả nhất [24]

1.2 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHU VỰC HÀNH CHÍNH

1.2.1 Khái niệm về cán bộ c ng chức

Ở mỗi quốc gia khác nhau thì việc xây dựng đội ngũ cán ộ công chức làhoàn toàn khác nhau Ở nước ta, theo Luật Cán ộ, công chức được ban hànhnăm 2014 thì cán bộ công chức là nh ng người có Quốc t ch Việt Nam, đượctuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh, trong biên chế và đượchưởng lương từ ngân sách Nhà nước theo luật đ nh Các tiêu chí để xác

đ nh cán bộ công chức ở Việt Nam hiện nay:

- Là công dân Việt Nam

- Được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc bầu c vào làm việc trong biên chếchính thức của cơ quan Đảng Cộng sản Việt Nam, bộ máy Nhà nước, tổ chứcchính tr -xã hội

- Được xếp vào một ngạch trong hệ thống ngạch bậc của công chức doNhà nước qui đ nh

- Được hưởng lương từ ngân sách nhà nước [1]

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khu vực hành chính

a Là mộ đội gũ ch yê ghiệp

Chuyên nghiệp là đặc trưng đầu tiên của đội ngũ c ng chức hành chính

Bộ máy Nhà nước có chức năng tổ chức quản lý điều hành xã hội, giải quyết cácmối quan hệ đối nội, đối ngoại phức tạp, các vấn đề chung đặt ra trong xã hộinhằm đảm bảo cho xã hội ổn đ nh và phát triển Với chức năng đó ộ máy Nhànước phải có công vụ thường xuyên, liên tục Công vụ thường xuyên đòi hỏiphải có đội ngũ c ng chức, nh ng người làm việc chuyên nghiệp trong bộ máyNhà nước; đòi hỏi người thực hiện công vụ phải có tr nh độ chuyên môn nhất

đ nh cho mỗi công vụ thường xuyên Họ cần phải có tiêu chuẩn khác về tr nh độ

tổ chức, tâm lý, đạo đức tùy theo mỗi ngành hoặc cấp nhất đ nh, đảm bảo người công chức khi thực hiện công vụ hiểu rõ thẩm quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm,

không lạm quyền, vượt quyền, phục vụ tốt cho công dân và các tổ chức.

Tính chuyên nghiệp của cán bộ, công chức hành chính được quy đ nh bởi

đ a v pháp lý và nó bao hàm hai yếu tố: thời gian, thâm niên công tác và tr nh độnăng lực, chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ hành chính Hai yếu tố này gắn quyệnchặt chẽ với nhau tạo nên mức độ chuyên nghiệp của người công chức hànhchính Thời gian, thâm niên c ng tác giúp đem lại cho người cán bộ công chứchành chính sự thành thạo, nh ng kinh nghiệm trong việc thực thi công vụ, còn tr

nh độ năng lực chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ hành chính tạo cho họ khả nănghoàn thành nh ng công việc được giao và nh ng năng lực này sẽ được hoàn thiệnqua thời gian thâm niên công tác Trong hai yếu tố nêu trên th tr nh độ năng lựcchuyên môn nghiệp vụ ngày càng trở thành đòi hỏi rất quan trọng đối với độingũ cán ộ công chức của nền hành chính hiện đại

Trong điều kiện của đời sống xã hội hiện đại, đội ngũ cán ộ công chức hànhchính vừa phải biết nắm bắt chắc tr nh độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng hànhchính, tuân thủ các đòi hỏi nghiêm ngặt của hoạt động công vụ nhưng đồng thờilại phải nhạy bén, sáng tạo và biết tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới

Tính chuyên nghiệp không chỉ có riêng ở đội ngũ cán ộ công chức hànhchính nhưng đội ngũ cán ộ công chức hành chính thì nhất đ nh phải là một độingũ chuyên nghiệp Tính chất chuyên nghiệp này cùng với nh ng tính chấtkhác sẽ hợp thành đặc điểm riêng của đội ngũ c ng chức hành chính

b Là nhữ g gười thực thi công quyền

Công vụ là loại lao động đặc thù để thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhànước, thi hành pháp luật, đưa pháp luật vào đời sống, nhằm quản lý, s dụng

có hiệu quả tài sản chung và nguồn ngân sách của Nhà nước, phục vụ nhiệm

vụ chính tr Công vụ thể hiện mối quan hệ gi a Nhà nước với công dân và tổchức xã hội Đây là mối quan hệ quyền lực, trong đó c ng dân, tổ chức phảiphục tùng quyết đ nh của người thực hiện công vụ, còn công chức khi thực

hiện công vụ đang thực thi công quyền, phục vụ công quyền trong một thẩmquyền cụ thể nhất đ nh Thẩm quyền này lớn hay bé tùy thuộc vào tính chấtcông việc và cấp bậc chức vụ mà người công chức được trao gi thực hiện.Đặc điểm này không hề có ở bất kỳ đối tượng hoạt động nào khác trong xãhội và là một đặc điểm quan trọng của người cán bộ công chức hành chính.Quyền hành đó có nh ng giới hạn nhất đ nh do pháp luật quy đ nh khiến côngchức không thể s dụng quyền hành đó thành điều kiện để có thể mưu lợi cho

cá nhân Công chức không thể làm tất cả nh ng gì họ muốn mà phải tuân theoquy đ nh của pháp luật Nếu làm sai hoặc cố tình gây thiệt hại đến lợi íchchính đáng của tổ chức, của công dân thì công chức sẽ phải ch u trách nhiệmhành chính Tuy nhiên, do không phải lúc nào luật cũng có thể phủ và kiểmsoát được hết các vấn đề, các mối quan hệ xảy ra trong cuộc sống và do dựthôi thúc của lợi ích, nảy sinh khi được nắm gi quyền hành nên không ít cán

bộ công chức đã lợi dụng quyền hành để tham nhũng, mưu cầu lợi ích cánhân Chính vì vậy một mặt phải đảm bảo quyền lực thực sự trong thực thicông vụ của người công chức nhưng mặt khác lại phải đấu tranh chống lạiviệc lạm dụng quyền hành Để làm được điều này cần phải bổ sung, cập nhậthoàn chỉnh các quy đ nh của pháp luật, mở rộng sự tham gia của quần chúngnhân dân trong việc thực hiện các hoạt động quản lý Nhà nước, đồng thời đẩymạnh việc rèn luyện đạo đức nghề nghiệp của người công chức và xem đó làmột yêu cầu cần thiết đối với sự phát triển của người công chức, đảm bảo đểcông vụ được thực thi, phục vụ tốt xã hội và công dân

c ược Nh ước đảm bảo lợi ích khi thực thi công vụ

Khi phục vụ trong nền công vụ công chức được Nhà nước đảm bảo quyềnlợi về vật chất Công chức được trả lương tương xứng với công việc và chỉđược sống chủ yếu bằng lương do ngân sách Nhà nước trả Mọi thu nhập ngoàilương khác như phụ cấp khi công tác, cấp nhà công vụ hoặc phương

tiện đi lại, trợ cấp khi ốm đau phải ch u sự kiểm soát của công sở và đượcNhà nước bảo hộ tùy theo sự phát triển của xã hội Công chức được khenthưởng khi có công lao xứng đáng Bên cạnh việc đảm bảo lợi ích vật chấtNhà nước cũng đảm bảo cho người công chức nh ng quyền lợi tinh thần cầnthiết Mọi công chức được quyền học tập nâng cao tr nh độ, được quyền thamgia các hoạt động xã hội trừ nh ng việc do pháp luật cấm đối với người côngchức Việc đảm bảo lợi ích của công chức được thực hiện từ nguồn ngân sách

và có tính ổn đ nh lâu dài [30]

1.3 NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NH N LỰC TRONG CÁC

TỔ CHỨC

1.3.1 Xác định mục tiêu đào tạo

ác đ nh mục tiêu đào tạo là xác đ nh cái đích đến, tiêu chuẩn cần đạtđược, nh ng kết quả cần đạt được của người tham gia đào tạo khi kết thúcquá tr nh đó

Việc xác đ nh mục tiêu đào tạo là hết sức cần thiết, là công việc đầu tiên

mà không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi xã hội còn quá chútrọng đến vấn đề bằng cấp mà quên đi sự phù hợp cần thiết gi a yêu cầu côngviệc với tiêu chuẩn cần có của người lao động Nói cách khác, bất cứ công việcnào cũng vậy, đều có nh ng yêu cầu nhất đ nh về kỹ năng thao tác, khả năng hoànthành và điều kiện thực hiện Vì vậy, để thực hiện nó, người lao động cần có nh

ng tiêu chuẩn nhất đ nh Quá tr nh đào tạo là nhằm giúp cho người lao động cóđược tiêu chuẩn nói trên ác đ nh mục tiêu đào tạo chính là quá trình nghiên cứu,tìm ra sự khác nhau gi a yêu cầu công việc và khả năng của người lao độngnhằm hạn chế sự sai khác đối với công việc một cách tối đa

Từ đó cho chúng ta thấy rằng, việc xác đ nh mục tiêu đào tạo trước hếtphải xuất phát từ yêu cầu công việc, từ mục tiêu của tổ chức, từ chiến lượcphát triển của đơn v

Mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng, chính xác và cụ thể củakhoá đào tạo muốn đạt được Nó phải xác đ nh học viên đạt được nh ng gì,mức độ kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc sau quá tr nh đàotạo Các mục tiêu đào tạo phải cụ thể, có khả năng đạt được, đo lường được

và mô tả toàn bộ kết quả của khoá học Mục tiêu phải nêu được cả kết quảthực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện Các mục tiêu đào tạo baogồm nh ng kỹ năng cụ thể cần được dạy, tr nh độ kỹ năng có được sau đàotạo, số lượng và cơ cấu học viên theo từng loại, bộ phận lao động và thời gianđào tạo [10]

1.3.2 Nội dung kiến thức đào tạo

ác đ nh kiến thức đào tạo cho nguồn nhân lực chính là xác đ nh cấp bậc,ngành nghề và kết cấu chương tr nh đào tạo phù hợp với mục tiêu cần đạt Nhưvậy, ứng với từng mục tiêu nhất đ nh sẽ cần có nh ng loại kiến thức nhất

đ nh Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và chuyển đổi các mục tiêu cụthể của nh ng loại nhân lực cần đào tạo thành nh ng yêu cầu nhất đ nh về kiếnthức cần có của người lao động để họ bổ sung trong tương lai

Như đã iết, chất lượng và mục tiêu đào tạo b ảnh hưởng rất lớn bởi nộidung chương tr nh đào tạo, tức là khối lượng kiến thức cần đào tạo Vì nó lànguyên liệu chính để chế tác ra các sản phẩm theo đúng mục tiêu đã đề ra Nóicách khác, tính hợp lý và cách mạng của nội dung chương tr nh đào tạo sẽquyết đ nh đến chất lượng và tính h u dụng của sản phẩm đào tạo ở đầu ra

Như vậy, nội dung kiến thức đào tạo mà tổ chức cần là nh ng ngành,cấp bậc mà kết quả của nó là nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu tổ chức trongtương lai

Phải xác đ nh kiến thức đào tạo vì nếu không học viên sẽ tự lựa chọntheo ngành nghề mình thích mà không theo mục tiêu của tổ chức đã đề ra

Việc xác đ nh kiến thức đào tạo phải căn cứ vào mục tiêu cần đào tạo,

căn cứ vào thực trạng kiến thức đã có của người học để xác đ nh phần kiếnthức cần bổ sung cho đối tượng được đào tạo Khi xác đ nh kiến thức cần đàotạo không chỉ xuất phát từ yêu cầu hiện tại mà còn cần xuất phát từ yêu cầutrong tương lai để đón đầu các nhiệm vụ mà họ phải đảm nhận Tùy thuộcvào mục tiêu mà kiến thức đào tạo phải được thiết kế phù hợp với từng đốitượng khác nhau [15].

Xây dựng nội dung kiến thức đào tạo trong các tổ chức hành chínhthường đưa ra các ài tập tình huống, các chủ đề thảo luận gắn với thực tế hoạtđộng của đơn v Tùy thuộc vào mục tiêu mà kiến thức đào tạo phải được thiết

kế phù hợp với từng đối tượng khác nhau

Đối với lao động trực tiếp, nội dung mà tổ chức cần đào tạo cho họcviên là đ nh hướng công việc và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo đ nh hướng công việc sẽ giúp cho nhân viên tìm hiểu về vănhóa, phong cách làm việc của đơn v và mau chóng thích nghi với công việc.Nội dung của đào tạo này sẽ cung cấp cho nhân viên kiến thức quản lý kinh

tế, kiến thức quản lý nhà nước, kiến thức pháp luật và tr nh độ lý luận Việcđào tạo chuyên môn nghiệp vụ là rất cần thiết cho các nhân viên làm việctrong các đơn v hành chính, bởi đây là đội ngũ quyết đ nh thành bại các chủtrương, đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước

Đối với nhà quản tr cần phải có nội dung đào tạo nhằm phát triển kỹnăng quản tr

Một chương tr nh đào tạo không thể được triển khai có hiệu quả nếuthiếu đội ngũ giảng viên có khả năng Điều quan trọng là phải chọn đúngngười và cung cấp cho họ nh ng thông tin cần thiết Để đạt được hiệu quả, họphải là người có kiến thức và suy nghĩ rộng, biết phối hợp hành động, hamhiểu biết, đồng thời họ phải giỏi về quan hệ với con người, có tinh thần tập

thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân tích và xây dựng cácquan niệm.

Về kiến thức, chuyên gia đào tạo nguồn nhân lực nên có kiến thức về

nh ng môn khoa học xã hội hay hành vi ứng x [30]

1.3.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo

Xây dựng kế hoạch đào tạo là dự áo nhu cầu và khả năng sẵn có vềnguồn nhân lực, trên cơ sở đó xác đ nh sự dư thừa hay thiếu hụt về số lượng,chất lượng lao động, từ đó tiến hành xác đ nh nhu cầu về số lượng, chấtlượng, thời gian ao lâu, đ a điểm tổ chức và đối tượng tham gia đào tạo

Để đạt được mục tiêu th tổ chức cần phải xây dựng kế hoạch đào tạonguồn nhân lực trong từng thời kỳ cụ thể Khi xây dựng kế hoạch đào tạo phảiđảm bảo có tính linh hoạt về thời gian và chủ động về đ a điểm Nó đảm bảothực hiện không ảnh hưởng lớn đến quá trình làm việc Nếu mở lớp đào tạotại chỗ thì bố trí vào lúc nhân viên nhàn rỗi Từ đó nhận thấy tính hợp lý haykhông về phương diện khối lượng, thời gian và kiến thức đào tạo

Việc lập kế hoạch đào tạo sẽ xác đ nh được nhu cầu và đối tượng đàotạo nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu, chỉ tiêu đào tạo, xác đ nh đượcviệc s dụng, bố trí nhân viên sau khi đào tạo

kh ng đáp ứng được mục tiêu đào tạo đã vạch ra đồng thời nó cũng ảnhhưởng đến phương pháp và đối tượng đào tạo Hơn thế n a, xác đ nh nhu cầu

đào tạo sẽ phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo để khônggây ra lãng phí tiền bạc, thời gian và thái độ tiêu cực ở người được đào tạo.

Khi xác đ nh nhu cầu đào tạo cần phải tìm hiểu kỹ mục tiêu của tổchức, kết quả công việc, kiến thức, kỹ năng của nhân viên Đối với nhân viên,chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá t nh h nh thực hiện công việc của nhânviên như sau:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong thực tế của nhân viên đạtđược bằng cách dựa vào nh ng tiêu chuẩn m u, mong muốn hay yêu cầu kếtquả trong công việc được xây dựng trước, nhà quản lý tiến hành so sánh kếtquả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế Qua đó nhàquản lý biết được nh ng nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc,

và nh ng ai chưa đạt cần phải đào tạo lại

Không phải bất cứ nguyên nhân nào khiến nhân viên không thực hiệntốt công việc như mong muốn cũng đều xuất phát từ tr nh độ tay nghề, mànhiều khi người nhân viên có đầy đủ kỹ năng để làm tốt điều đó nhưng đơngiản là họ “kh ng muốn làm” V thế, phải tiến hành phân tích và đánh giánguyên nhân của nhân viên để tiến hành xác đ nh nhu cầu cần được đào tạo

Để xác đ nh nhu cầu đào tạo người ta tiến hành nghiên cứu các kết quảcủa các phân tích liên quan đó là phân tích tổ chức, phân tích công việc vàphân tích nhân viên

Phân tích tổ chức: Hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể được đánhgiá thông qua số lượng, hiệu quả công việc, tỉ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc, bỏviệc Khi tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ nhận biếtđược nh ng vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo Cần tiến hành đánh giá nhucầu phát triển của tổ chức để đưa ra nh ng loại h nh chương tr nh đào tạo cầnthiết nhằm cung cấp ổn đ nh nh ng kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầutương lai của tổ chức về nhân lực

Phân tích công việc: Phân tích tác nghiệp chú trọng xem nhân viên cầnlàm g để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thường dùng để xác đ nhnhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lầnđầu đối với họ.

Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực vàđặc tính cá nhân của nhân viên, được s dụng để xác đ nh ai là người cần thiếtđược đào tạo và nh ng kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chútrọng trong quá tr nh đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúngkhả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ Người đào tạo có thểlựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọnmột nhóm làm việc hoặc tất cả nh ng người thực hiện công việc với một v trícông việc cụ thể Khi phân tích nhân viên thì khả năng và sự khác nhau vềnhu cầu đào tạo của từng nhân viên cần phải được cân nhắc [24]

b Xác đị h đối ượ g đ o

ác đ nh đối tượng đào tạo đó là việc lựa chọn con người cụ thể đểđào tạo, dựa trên cơ sở nghiên cứu và xác đ nh nhu cầu và động cơ đào tạocủa người lao động, tác dụng đào tạo đối với người lao động và khả năngnghề nghiệp của từng người

Nhu cầu đào tạo của người lao động có nh ng điểm khác biệt do kiếnthức cơ ản, tiềm năng và hoài ão phát triển của họ không giống nhau Do vậy,phải xác đ nh đối tượng đào tạo để hướng tới việc thiết kế chương tr nh saocho đáp ứng yêu cầu của họ

Đối tượng đào tạo thường được chia ra hai nhóm :

Thứ nhất là các cán bộ lãnh đạo và chuyên viên điều hành Với các cán

bộ lãnh đạo chia ra thành các cán bộ đang là lãnh đạo và cán bộ nguồn (cán bộlãnh đạo trong tương lai)

Thứ hai là lao động trực tiếp

Việc xác đ nh đúng đối tượng đào tạo quyết đ nh đến hiệu quả thànhcông của c ng tác đào tạo.

Đối với người lao động: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc

tốt hơn Nâng cao tr nh độ kiến thức, kỹ năng làm việc, từ đó có thể tìm kiếmmột công việc theo tr nh độ chuyên môn hoặc có thể đảm nhận và phát huy tốtcông việc hiện hành Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Việc đượclựa chọn một cách đúng đắn, hợp lý sẽ kích thích nhân viên thực hiện tốt côngviệc hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính tháchthức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Đối với tổ chức: Xứng đáng với chi phí bỏ ra để đào tạo để có một đội

ngũ cán ộ c ng nhân viên có tr nh độ chuyên môn nghiệp vụ với tinh thầntrách nhiệm cao về nhiệm vụ của mình với tổ chức Tuy nhiên, với một câuhỏi được đặt ra khiến nhiều tổ chức phải lo lắng là vấn đề s dụng nguồn nhânlực sau khi đào tạo và việc "chảy máu chất xám" rời bỏ tổ chức sau khi đượcđào tạo Bởi vậy, việc xác đ nh đúng đối tượng đào tạo có vai trò quan trọng

để lựa chọn ra nh ng người vừa có tr nh độ với công việc và có tâm huyết với

tổ chức nhằm xây dựng tổ chức v ng mạnh hơn [30]

1.3.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức để tiến hành đào tạo Hay nói cáchkhác, đó là cách để truyền tải kiến thức đến với người học một cách hiệu quả

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo Nhìn chungtên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dungđào tạo tương đối giống nhau Trong phần này, tác giả chỉ trình bày cácphương pháp để đào tạo cho lao động trực tiếp và các cán bộ lãnh đạo trongđơn v hành chính

- Đào tạo lao động trực tiếp sẽ giúp cho họ đ nh hướng, nâng cao kỹ năng, chuyên m n nghiệp vụ trong thực hiện công việc

- Đào tạo các cán bộ lãnh đạo sẽ giúp cho họ nâng cao được năng lựcquản lý khi nắm v ng các kỹ năng quản lý Kỹ năng quản lý được xem là kiếnthức và khả năng thực hiện các vai trò, nhiệm vụ của người quản lý Dựa vàocác kết quả mà kỹ năng quản lý hướng đến có thể chia làm ba nhóm kỹ năngchính đó là kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng tư duy chiến lược.

Phải lựa chọn phương pháp đào tạo vì mỗi phương pháp có ưu, nhượcđiểm riêng; đối tượng học khác nhau; yêu cầu của các môn học, các loại kiếnthức khác nhau và điều kiện tham gia đào tạo của người học cũng khác nhau

Đào tạo nguồn nhân lực được coi là chiến lược quan trọng của mọi tổchức trong quá trình phát triển của mình Có rất nhiều phương pháp đào tạonguồn nhân lực khác nhau Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vựchoạt động và khả năng tài chính, mỗi tổ chức sẽ chọn cho mình hình thức đàotạo phù hợp Về cơ ản, đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức được tiến hànhqua hai hình thức:

a Các phươ g pháp đ o trong công việc

- Phương pháp kèm cặp, hướng dẫn

Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản tr trên cơ sởmột kèm một Một số đơn v lập ra chức vụ trợ lý cũng nhằm mục đích này Cánhân người gi chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình

Để đạt được hiệu quả cao thì các cấp quản tr dạy kèm phải có kiến thức toàndiện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan Họ phải là ngườimong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian để thựchiện công việc huấn luyện này Các cách đào tạo của phương pháp này là:

+ Đối với lao động trực tiếp

Đào tạo theo kiểu chỉ d n công việc, dùng để dạy kỹ năng thực hiệncông việc cho nhân viên, người học nắm được kỹ năng qua quan sát, trao đổi,học hỏi và làm th

Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương tr nh ắt đầu bằng học lý thuyếttrên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng d n của nhânviên lành nghề Phương pháp này nhằm để dạy cách x lý một vấn đề theođúng tr nh tự, quy trình hoàn chỉnh cho nhân viên.

Đào tạo an đầu : Là phương pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năngthực hiện công việc cho nh ng nhân viên mới được tuyển trước khi bố trí vàocác công việc cụ thể

+ Đối với các nhà quản tr

Kèm cặp : Phương pháp này tương tự đối với đào tạo kỹ năng chonhân viên lao động trực tiếp, các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thểhọc được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc trước mắt và tươnglai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của nh ng người quản lý giỏi như ngườilãnh đạo trực tiếp, các cố vấn, nh ng người quản lý có kinh nghiệm hơn

* Nhược điểm:

+ Người hướng d n thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thểhướng d n học viên không theo trình tự từ dễ đến khó Trong một số trườnghợp, học viên còn được học cả nh ng thói quen xấu của người hướng d n, saunày sẽ khó s a lại

+ Người hướng d n có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt t nh hướng d n

- Phương pháp luân phiên công việc

Luân phiên c ng việc là phương pháp chuyển nhân việc hay cấp quản lý

từ công việc này sang công việc khác nhằm mục đích cung cấp cho họ nh ngkinh nghiệm rộng hơn Kiến thức thu nhận được sau quá tr nh này rất cầnthiết cho họ khi đảm trách công việc cao hơn Đây còn là phương pháp tạo sựhứng thú cho cán bộ c ng nhân viên v được thay đổi công việc thay vì làmmột công việc nhàm chán suốt đời Ngoài ra, nó giúp cán bộ nhân viên trởthành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này

* Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:

+ Phương pháp này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránhđược tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Cơquan tổ chức có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạtđộng của các phòng ban có hiệu quả hơn, còn nhân viên có khả năng thăngtiến cao hơn

+ Phương pháp này còn giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra cácđiểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệpphù hợp

b Các phươ g pháp đ o ngoài công việc

Là các phương pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung

cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động.

- Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được s dụng để đào tạo và nâng cao năng lựcquản tr Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức,quản lý đã xảy ra trước đây trong cơ quan Mỗi học viên sẽ tự phân tích cáctình huống, tr nh ày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các họcviên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm

hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong cơ quan.

* Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:

+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết đ nh

+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đềthực tiễn

* Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:

+ Đưa ra các t nh huống thật từ trong hoạt động của cơ quan Điều nàylàm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về côngviệc và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học thành kinh nghiệm chocông tác

+ Chuẩn b tình huống kỹ lưỡng trước khi đưa ra thảo luận

- Phương pháp hội thảo:

Là một phương huấn luyện được s dụng rộng rãi trong đó các thànhviên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Thôngthường người điều khiển là một cấp quản tr , người này lắng nghe ý kiến vàcho phép các thành viên giải quyết vấn đề

* Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ tổ chức, kh ng đòi hỏicác trang thiết b riêng, học viên được hỏi hỏi nhiều kinh nghiệm trong côngviệc, nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích,động viên nhân viên, khả năng ra quyết đ nh…

- Phương pháp gửi đi học:

Đặc điểm của phương pháp này là cán ộ quản lý trong tổ chức được

c đi học ở các trường chính quy (như Đại học, Cao đẳng, Trường đào tạo cán

bộ quản lý ) hay tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ ở nước ngoài Học viêntập trung theo trường lớp, với một chương tr nh đào tạo được xây dựng công

phu Học viên phải theo học dưới sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách

và ch u sự giám sát chặt chẽ thông qua các kỳ sát hạch của nhà trường

Đây là một phương pháp có nhiều ưu điểm, được s dụng nhiều hiệnnay nhưng cũng khá tốn kém, tổ chức cần có sự cân nhắc kỹ gi a chi phí đàotạo và hiệu quả đạt được

- Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:

- Huấn luyện cho nhân viên và các quản lý trực tiếp của họ cách thức

tr nh ày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

Trình tự thực hiện như sau:

- Học viên được xem mô hình m u Học viên được xem phim, videotrong đó có tr nh ày m u cách thức thực hiện một vấn đề nhất đ nh đượcnghiên cứu

Tóm lại: có nhiều phương pháp đào tạo cán bộ quản lý cũng như đào

tạo cán bộ chuyên môn Mỗi phương pháp đều có nh ng ưu điểm, nhượcđiểm Việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào còn tùy thuộc vào đối tượngđược đào tạo, đặc điểm công việc, kinh phí cho đào tạo Để đạt được hiệu

quả cao trong c ng tác đào tạo nguồn nhân lực ta cần phải s dụng cùng một lúcnhiều phương pháp khác nhau [15].

1.3.5 Kinh phí đào tạo

Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ nh ng chi phí diễn ra trong quá trìnhngười lao động tham gia khoá học và nh ng chi phí khác liên quan đến quá tr

nh đào tạo

C ng tác đào tạo chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi xây dựng đượckinh phí cho đào tạo và đảm bảo s dụng đúng mục đích, đúng đối tượng Vìvậy, cần chú trọng khâu quản lý tài chính, phân bổ kinh phí đào tạo để đầu tưđúng chỗ và s dụng có hiệu quả cao

Kinh phí đào tạo gồm có:

Một là, các chi phí cho việc học tập là nh ng chi phí phải trả trong quá

tr nh người lao động học việc của họ như chi phí trả cho nhân viên đi học, chiphí về nguyên vật liệu dùng trong học tập, giá tr sản lượng b giảm xuống dohiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề

Hai là, nh ng chi phí cho việc giảng dạy: Tiền lương của nh ng cán bộquản lý trong thời gian họ kèm cặp nhân viên học việc, tiền thù lao cho giáoviên hay nh ng nhân viên đào tạo và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả chotrung tâm đào tạo về các khoản điện, phòng học và các điều kiện học tập khác,các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy chiếu, sách, bài kiểm tra, chương tr

nh học tập, nh ng khoản phải trả thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan

và bộ phận bên ngoài khác [10]

1.3.6 Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo là một phần quan trọng trong quá tr nh đàotạo Cũng giống như các hoạt động khác trong một tổ chức, hoạt động đào tạocần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinhnghiệm cho các lần đào tạo tiếp theo

Để đánh giá kết quả cần phải đánh giá chương tr nh đào tạo để xác đ nhxem nó có đáp ứng được mục tiêu đưa ra hay kh ng nghĩa là, hiệu quả làmviệc của học viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không và nh ngthay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương tr nh đàotạo mang lại hay không Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong vàngay sau quá tr nh đào tạo.

Hiệu quả của khoá đào tạo được xác đ nh liệu chương tr nh đào tạo cóđáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay kh ng ? Để đánh giá hiệu quả đào tạothường được thực hiện qua hai giai đoạn :

- Giai đoạn nhận thức : Học viên tiếp thu, học được g qua khoá đào tạo

- Giai đoạn vận dụng : Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào trong thực tế để thực hiện công việc

Bên cạnh đó, chúng ta có thể thực hiện bằng một số cách như : thăm dò

ý kiến của tất cả nh ng người quan tâm đến chương tr nh đào tạo (có thể bằngbảng câu hỏi); trao đổi trực tiếp với nh ng người mới được đào tạo để biết ýkiến và đánh giá của họ về tác dụng của chương tr nh đào tạo; hỏi ý kiến củacán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần, thái độ của nh ng nhân viên cấpdưới vừa mới được đào tạo; tiến hành so sánh nh ng người mới được đào tạo

và nh ng người chưa được đào tạo; phân tích lợi ích và chi phí của chương tr

nh đào tạo [30]

Ngoài ra, ta có thể s dụng m h nh đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây :

Bảng 1.1 Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kir Patrick

Một (1) Phản ứng của người học Người học thích chương Bảng câu hỏi

tr nh như thế nào? đánh giá

Hai (2) Nh ng kiến thức, kỹ năng Người học học được Bài kiểm tra,

học được nh ng gì? tình huống giả

Người học áp dụng nh ng Nh ng đo lường

Ba (3) Ứng dụng vào công việc điều đã học vào công việc về kết quả thực

như thế nào? hiện công việc

Kết quả mà tổ chức đạt Tổ chức đạt được gì từ Phân tích chi phí

1.4 CÁC NH N TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN C NG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN

NH N LỰC

Quá tr nh đào tạo nguồn nhân lực ch u ảnh hưởng của nhiều yếu tốkhác nhau Có thể chia làm ba nhóm chính là: Nhân tố m i trường bên ngoài;Nhân tố thuộc về tổ chức s dụng lao động (m i trường bên trong); Nhân tốthuộc về bản thân người lao động

1.4.1 Các nhân tố m i trường bên ngoài

a Yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội

Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đòi hỏi nguồn nhân lực trí thức cóthể theo k p và giúp tổ chức phát triển Bên cạnh đó nguyên tắc liên tục ra đờivới nguồn nhân lực đã quá già nua hay thiếu kiến thức kỹ năng th kh ng thểnào vận hành các dây chuyền máy móc hiện đại từ đó nó tác động đến việc