Đang tải... (xem toàn văn)
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN VỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về doanh nghiệp, quản trị và quản trị doanh nghiệp 1.1.1. Doanh nghiệp Theo Điều 3 của Luật Doanh nghiệp: Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Về mặt pháp lý, một cá nhân đứng ra thành lập doanh nghiệp thì được gọi là doanh nghiệp tư nhân, còn liên kết hai hay nhiều cá nhân để thành lập doanh nghiệp được gọi là công ty. Về mặt trách nhiệm, thì chủ doanh nghiệp tư nhân phải chịu vô hạn về mọi khoản nợ của mình, còn đối với công ty thì có 2 loại: Loại chịu trách nhiệm vô hạn Loại chịu trách nhiệm hữu hạn 1.1.2. Quản trị Quản trị là một khái niệm được sử dụng ở tất cả các nước trên thế giới và mỗi nước có một chế độ chính trị - xã hội khác nhau. Tuy nhiên quản trị được hình thành và phát triển cùng với sự phát triển từ chế độ chiếm hữu nô lệ, chế độ phong kiến, chế độ tư bản chủ nghĩa và tiếp tục phát triển như ngày hôm nay. Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc thông qua nổ lực của người khác. Sự thực hiện quản trị liên quan chủ yếu đến việc huy động mọi phương tiện (tài nguyên) mà nhà quản trị có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc được giao cho. - Đầu tiên quản trị được hiểu là một thủ thuật, thủ pháp và cao hơn là một nghệ thuật - Dần dần quản trị trở thành một môn khoa học độc lập và gắn liền với tầm mức vi mô, để phân biệt nó với thuật ngữ quản lý thường gắn với tầm vĩ mô. 1.1.3. Quản trị doanh nghiệp * Khái niệm Là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nổ lực của người khác trong doanh nghiệp * Vai trò quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng được thể hiện qua các vấn đề sau: Nhờ quản trị doanh nghiệp mà giúp cho doanh nghiệp: - Xác định được nên sản xuất cái gì? - Số lượng bao nhiêu? - Bằng cách nào? - Sản xuất cho ai? Trả lời những câu hỏi trên, chính là công việc của nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao. Trả lời đúng những câu hỏi này, cũng chính là sự thể hiện khả năng, trình độ của nhà quản trị. Bởi vì xác định đúng nhiệm vụ kinh doanh, là một trong những yếu tố đưa sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp đến thành công.
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CN TUY HÒA KHOA KINH TẾ BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH Trang CHƯƠNG NHỮNG VẤN VỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát doanh nghiệp, quản trị quản trị doanh nghiệp 1.1.1 Doanh nghiệp Theo Điều Luật Doanh nghiệp: Doanh nghiệp tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật nhằm mục đích thực hoạt động kinh doanh Về mặt pháp lý, cá nhân đứng thành lập doanh nghiệp gọi doanh nghiệp tư nhân, liên kết hai hay nhiều cá nhân để thành lập doanh nghiệp gọi cơng ty Về mặt trách nhiệm, chủ doanh nghiệp tư nhân phải chịu vô hạn khoản nợ mình, cơng ty có loại: Loại chịu trách nhiệm vô hạn Loại chịu trách nhiệm hữu hạn 1.1.2 Quản trị Quản trị khái niệm sử dụng tất nước giới nước có chế độ trị - xã hội khác Tuy nhiên quản trị hình thành phát triển với phát triển từ chế độ chiếm hữu nô lệ, chế độ phong kiến, chế độ tư chủ nghĩa tiếp tục phát triển ngày hôm Quản trị tổng hợp hoạt động thực nhằm đảm bảo hồn thành cơng việc thông qua nổ lực người khác Sự thực quản trị liên quan chủ yếu đến việc huy động phương tiện (tài nguyên) mà nhà quản trị sử dụng để đạt mục tiêu mà nhà quản trị tự đề giao cho - Đầu tiên quản trị hiểu thủ thuật, thủ pháp cao nghệ thuật - Dần dần quản trị trở thành môn khoa học độc lập gắn liền với tầm mức vi mơ, để phân biệt với thuật ngữ quản lý thường gắn với tầm vĩ mô 1.1.3 Quản trị doanh nghiệp * Khái niệm Là tổng hợp hoạt động thực nhằm đạt mục tiêu xác định thông qua nổ lực người khác doanh nghiệp * Vai trò quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp có vai trò quan trọng thể qua vấn đề sau: Nhờ quản trị doanh nghiệp mà giúp cho doanh nghiệp: Trang - Xác định nên sản xuất gì? - Số lượng bao nhiêu? - Bằng cách nào? - Sản xuất cho ai? Trả lời câu hỏi trên, cơng việc nhà quản trị, đặc biệt nhà quản trị cấp cao Trả lời câu hỏi này, thể khả năng, trình độ nhà quản trị Bởi xác định nhiệm vụ kinh doanh, yếu tố đưa nghiệp kinh doanh doanh nghiệp đến thành công Quản trị doanh nghiệp có vai trò quan trọng việc sử dụng tối ưu nguồn lực có sẵn, tận dụng hội tốt trình kinh doanh Nhờ vậy, mà giúp cho doanh nghiệp không ngừng hạ thấp chi phí kinh doanh, góp phần nâng cao doanh lợi Quản trị doanh nghiệp có tác dụng việc hồn thành có hiệu cơng tác tiếp thị, thương mại hóa, phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng Quản trị doanh nghiệp có tác dụng quản trị tài chính, dự trù kinh phí, khai thác có hiệu đồng vốn bỏ ra, xác định doanh thu, lợi nhuận phương thức phân phối kết cuối theo hướng kích thích người doanh nghiệp hoàn tất nhiệm vụ Nhờ quản trị doanh nghiệp mà có điều kiện phân tích cách có khoa học mơi trường kinh doanh nhằm hạn chế mặt tiêu cực khai thác lợi môi trường kết hợp chặt chẽ lợi ích cá nhân, tập thể Nhà nước,… Quản trị doanh nghiệp giúp cho thành viên doanh nghiệp có điều kiện để phát minh sáng kiến, cải tiến kỹ thuật tất lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh,… Sự ảnh hưởng quản trị doanh nghiệp đến hiệu sản xuất kinh doanh, phản ánh khả năng, trình độ nhà quản trị mà thực tiễn người ta thường nói người quản trị giỏi quản trị tồi Tuy nhiên số yếu tố định kết lại nằm ngồi kiểm sốt quản trị Điều có nghĩa kết mang lại tổ chức có phần đáng kể hành động quản trị Với cách hiểu để phân biệt phạm vi thuộc hành động quản trị, đâu phạm vi ngồi kiểm sốt quản trị để từ đánh giá cách xác trình độ quản trị nhà quản trị 1.2 Các chức quản trị doanh nghiệp Vào năm 1916, tác phẩm “Quản trị công nghiệp quản trị tổng quát”, nhà tư công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho tất nhà quản trị thực hoạt động quản trị xem “tiến trình quản trị”, lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều khiển kiểm tra Vào thập niên 1950, hai giáo sư trường ULCA Harold Koontz Cyril O’Donnell đề nghị tiến trình bao gồm chức hoạch định, tổ chức, định biên, lãnh đạo kiểm soát làm sở cho sách nói quản trị kỷ Các nhà lý luận thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển thống chức quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Trang 1.2.1 Chức hoạch định (Planning) Hoạch định chức quan trọng nhà quản trị doanh nghiệp, đặc biệt nhà quản trị cấp cao, xác định rõ mục đích hay mục tiêu doanh nghiệp Hoạch định tiến trình nhà quản trị xác định lựa chọn mục tiêu tổ chức vạch hành động cần thiết nhằm đạt mục tiêu Nhà quản trị phải đặt mục tiêu ngắn hạn dài hạn đồng thời hoạch định sẵn phương tiện để đạt mục tiêu Để đến kết quả, nhà quản trị phải tiên liệu điều kiện xã hội, trị, kinh tế mà doanh nghiệp phải hoạt động nguồn tài nguyên khai thác để giúp cho kế hoạch thực cách hữu hiệu Vì dự án thực thời gian thịnh vượng, bị đình trệ điều kiện biến cố kinh tế không cho phép hoạt động Việc hoạch định phải đôi với dự trù ngân sách 1.2.2 Chức tổ chức (Organizing) Tổ chức q trình gắn kết, phân cơng phối hợp nhiều người vào làm việc nhau, nhằm thực mục tiêu chung Trong bao gồm: - Tổ chức người: Nhà quản trị phải quy định chức năng, nhiệm vụ quyền hạn người cách rõ ràng cấp quản lý khâu quản lý Tuy nhiên khâu thực thi nhiệm vụ giao phó, nhân viên doanh nghiệp cần có liên lạc chặt chẽ phối hợp lẫn để đạt mục tiêu định - Tổ chức công việc: Nhà quản trị cần phải có phối hợp chặt chẽ cơng việc, nhân viên phận Trong kinh doanh, công việc tổ chức tốt làm cho hoạt động thu kết tối ưu, giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề 1.2.3 Chức điều khiển (Leading) Là trình tác động đến người doanh nghiệp cách có chủ đích để họ tự nguyện nhiệt tình phấn đầu hồn thành tốt cơng việc giao Trong kinh doanh, để điều khiển người quyền hay điều khiển hoạt động người khác, nhà quản trị phải định tổ chức thực định Ra định cơng việc có tính chất hàng ngày quản trị Muốn điều khiển họ phải định, khơng định tức tước bỏ vai trò điều khiển Ra định cơng việc thường xun thực cách dễ dàng Vì điều kiểm hàm ý dẫn, lệnh, động viên, thúc đẩy người hoạt động Nhưng người hoạt động đơn độc mà họ phải hoạt động phối hợp với đạt mục tiêu đề Do đó, nhà quản trị từ Trang quản trị cấp cao đến quản trị cấp thấp phải tác động đó, để giúp cá nhân thành viên nhóm mà phụ trách phát huy hết khả nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp 1.2.4 Chức kiểm tra (Controlling) Kiểm tra trình theo dõi giám sát hoạt động người thừa hành doanh nghiệp nhằm phát sai sót kịp thời đưa giải pháp để hạn chế sai sót Kiểm tra khơng nhằm phát sai sót, vướng mắc, đề giải pháp xử lý kịp thời hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp mà nhằm tìm kiếm hội, tiềm khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt mục tiêu đề Sẽ sai lầm cho trách nhiệm quyền hạn kiểm tra thuộc nhà quản trị cấp cao Mặc dù hình thức, qui mơ cơng tác kiểm tra thay đổi theo cấp bậc nhà quản trị, họ có trách nhiệm cơng việc giao Vì nói rằng, kiểm tra chức quan trọng thiếu nhà quản trị từ chủ doanh nghiệp đến người phụ trách phận người thừa hành doanh nghiệp 1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp 1.3.1 Khái niệm Cơ cấu tổ chức quản trị tổng hợp phận (đơn vị, cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chun mơn hóa có trách nhiệm, quyền hạn định, bố trí theo cấp, khâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực chức quản trị phục vụ mục đích chung xác định doanh nghiệp 1.3.2 Những yêu cầu cấu tổ chức quản trị Việc xây dựng, phát triển hoàn thiện cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo yêu cầu sau: Tối ưu: Giữa khâu cấp quản trị (khâu cấp quản trị phản ánh cách phân chia chức quản trị theo chiều ngang chiều dọc) đến thiết lập mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị doanh nghiệp, nhằm đảm bảo cấu quản trị mang tính động cao, sát phục vụ sản xuất kinh doanh Linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả thích ứng linh hoạt với tình xảy doanh nghiệp doanh nghiệp Tin cậy: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính xác tất thông tin sử dụng doanh nghiệp, nhờ đảm bảo phối hợp tốt hoạt động nhiệm vụ tất phận doanh nghiệp Trang Hiệu quả: Cơ cấu tổ chức quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu cao Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu mối tương quan chi phí dự định bỏ kết thu 1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến câu tổ chức quản trị Khi xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức quản trị, phải xuất phát từ yêu cầu đây, mà điều quan trọng phải quán triệt yêu cầu vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể định Nói cách khác cần tính đến nhân tố ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến việc hình thành, phát triển hoàn thiện cấu tổ chức quản trị Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp, chia thành hai nhóm: Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản trị bao gồm: trình độ phát triển cơng nghệ sản xuất doanh nghiệp, tính chất đặc điểm sản xuất chủng loại sản phẩm, qui mô sản xuất, loại hình doanh nghiệp Những nhân tố ảnh hưởng đến thành phần nội dung chức quản trị thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cấu tổ chức quản trị Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị: Quan hệ sở hữu tồn doanh nghiệp Mức độ chun mơ hóa tập trung hóa hoạt động quản trị Trình độ, kiến thức, tay nghề cán quản trị, hiệu suất lao động họ Quan hệ phụ thuộc số lượng người bị lãnh đạo, khả kiểm tra người lãnh đạo hoạt động người cấp Chính sách đãi ngộ doanh nghiệp với đội ngũ cán quản trị,… 1.3.4 Các kiểu cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Cơ cấu thức doanh nghiệp thể qua sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức vị trí khác nhau, người nắm giữ vị trí mối liên hệ quyền lực người với người khác Qua sơ đồ tổ chức nhân viên doanh nghiệp biết rõ vị trí họ cấu xác định mối liên hệ quyền lực họ với người khác doanh nghiệp Có nhiều kiểu cấu tổ chức quản trị khác Chúng ta nghiên cứu kiểu thông dụng phổ biến sau đây: 1.3.4.1 Cơ cấu trực tuyến - Đây cấu tổ chức đơn giản nhất, có cấp số cấp Toàn vấn đề giải theo kênh liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành chịu toàn trách nhiệm hoạt động tổ chức - Cơ cấu tổ chức trực tuyến phổ biến cuối kỷ XIX chủ yếu áp dụng doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm khơng phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, tổ chức môn trường đại học v.v Ngày nay, kiểu cấu Trang áp dụng, đặc biệt tổ chức có quy mơ nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v Đặc điểm cấu tổ chức quản trị trực tuyến người lãnh đạo tổ chức thực tất chức quản trị, mối liên hệ thành viên tổ chức thực theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh làm theo mệnh lệnh cấp trực tiếp người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn kết công việc người quyền Với đặc điểm đó, cấu có: * Ưu điểm: Thích hợp với chế độ thủ trưởng Tăng cường trách nhiệm cá nhân Tránh tình trạng người thừa hành phải thi hành thị khác nhau, chí mâu thuẫn với người phụ trách * Nhược điểm: Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức tổng hợp thuộc nhiều lĩnh vực khác Khơng tận dụng chun gia có trình độ cao Khi cần phối hợp, hợp tác công việc hai đơn vị, cá nhân ngang quyền thuộc tuyến khác việc báo cáo, thơng tin, phải đường vòng theo kênh liên hệ quy định Trong thực tế, người lãnh đạo đơn vị nhận giúp đỡ người trợ lý, cố vấn hay tham mưu Ví dụ: cố vấn kỹ thuật, cố vấn pháp luật,… Lúc cấu quản trị có tên cấu trực tuyến tham mưu Trang Trưởng đơn vị/người lãnh đạo Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp thấp Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp thấp Người lãnh đạo cấp thấp Người lãnh đạo cấp thấp 1.3.4.2 Cơ cấu chức Cơ cấu chức lần áp dụng với chế độ đốc công Frederie W Taylor đề xướng, sau phạm vi ứng dụng mở rộng phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày lớn Những nhiệm vụ quản trị phân chia cho đơn vị riêng biệt theo chức quản trị hình thành nên người lãnh đạo chun mơn hố đảm nhận thực chức định Mối liên hệ nhân viên tổ chức phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ cấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp mà từ người lãnh đạo chức khác * Ưu điểm: Thu hút chuyên gia vào công tác lãnh đạo Giải vấn đề chuyên môn cách thành thạo Giảm bớt gánh nặng cho cán huy chung doanh nghiệp * Nhược điểm: Vi phạm chế độ thủ trưởng Nảy sinh tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật Người thừa hành lúc phải nhận nhiều mệnh lệnh Trang Trưởng đơn vị/người lãnh đạo Cơ quan chức Cơ quan chức Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp cấp thấp Cơ quan chức Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp cấp thấp Người lãnh đạo cấp cấp thấp Người lãnh đạo cấp cấp thấp 1.3.4.3 Cơ cấu trực tuyến – chức Để khắc phục nhược điểm cấu trực tuyến chức năng, kiểu cấu liên hợp (trực tuyến - chức áp dụng rộng rãi phổ biến cho doanh nghiệp) Theo cấu này, quan chức khơng có quyền lệnh trực tiếp cho đơn vị sản xuất Các phận chức tham mưu tư vấn, giúp thủ trưởng chuẩn bị định, tìm giải pháp tối ưu cho vấn đề phức tạp Các định đưa xuống đơn vị sản xuất thơng qua người lãnh đạo Có nghĩa quyền định vấn đề thuộc người thủ trưởng đơn vị sản xuất nhận mệnh lệnh từ ngườiTrưởng đơn vị/người lãnh đạo * Ưu điểm: Lĩnh hội tài chuyên môn số chuyên gia * Nhược điểm: Cơ quan chức Cơ quan chức Người1lãnh đạo doanh nghiệp phải giải thường xuyên mối quan hệ phận trực tuyến với phận chức Có nhiều ý kiến tranh luận Họp Người hành nhiều lãnh đạo cấp Người lãnh đạo cấp trung gian trung gian Người lãnh đạo cấp cấp thấp Trang Người lãnh đạo cấp cấp thấp Người lãnh đạo cấp cấp thấp Người lãnh đạo cấp cấp thấp 1.3.4.4 Cơ cấu ma trận Vào cuối năm 50, số công ty, hãng sử dụng cấu quản lý ma trận Kiểu tổ chức áp dụng để thiết kế cấu cho toàn hệ thống, để thành lập cấu bên hệ thống phận - Đặc điểm cấu người lãnh đạo theo tuyến phận chức năng, có người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động phận thực dự thảo - Trong cấu nhân viên phận phận trực tuyến gắn với việc thực đề án sản phẩm định Đồng thời nhân viên phận chức gắn với đề án sản phẩm định - Sau hoàn thành đề án, nhân viên phận thực đề án hay sản phẩm không chịu lãnh đạo người lãnh đạo theo đề án nữa, mà trở đơn vị trực tuyến hay chức cũ * Ưu điểm: Tạo kết hợp sức mạnh hệ thống Tạo chuỗi nhà quản trị thích ứng với phận khác Thích hợp với doanh nghiệp lớn * Nhược điểm: Rất tốn Sự thống mệnh lệnh khơng cá nhân có người điều hành Trang 10 - Ở Việt Nam, cách đào tạo thông dụng, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ nghề thủ công phổ biến mộc, khí, dệt may,… Luân phiên thay đổi công việc Các học viên thường thực tập viên quản trị, họ luân phiên chuyển từ cơng việc phòng ban sang cơng việc phòng ban khác Đào tạo nơi làm việc có ưu – nhược điểm sau: Ưu điểm - Đơn giản, đào tạo nhiều người lúc - Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn Học viên trình học tập tạo sản phẩm, không cần phương tiện học tập chuyên biệt phòng học, đội ngũ cán giảng dạy riêng - Học viên học cách giải vấn đề thực tiễn mau chóng có thơng tin phản hồi kết học tập, thực công việc học viên Nhược điểm - Người hướng dẫn cảm thấy nhân viên mối nguy hiểm đối cơng việc họ nên khơng nhiệt tình hướng dẫn sợ bí quyết, kinh nghiệm - Người hướng dẫn thường có kinh nghiệm sư phạm nên hướng dẫn họ khơng theo trình tự, học viên hạn chế tiếp thu mặt lý luận đơi học thói quen xấu việc người hướng dẫn Đào tạo nơi làm việc Đào tạo nơi làm việc thường áp dụng phương pháp đào tạo: Phương pháp nghiên cứu tình Là phương pháp học viên tiếp cận tình xãy ngồi doanh nghiệp, phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ cánh giải vấn đề với học viên khác Ưu điểm - Thu hút người tham gia phát biểu quan điểm đề giải - Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải vấn đề thực tiễn Nhược điểm: Chi phí cao Trò chơi quản trị Phương pháp chia thành nhóm đóng vai thành viên ban giám đốc doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp khác thị trường Ưu điểm - Trò chơi sinh động tính cạnh tranh, hấp dẫn - Học viên học cách phán đốn mơi trường kinh doanh Trang 35 - Có hội phát triển khả giải vấn đề - Nâng cao khả làm việc nhóm Nhược điểm: Chi phí cao * Lợi ích việc đào tạo phát triển Đối với doanh nghiệp - Nâng cao suất lao động, hiệu thực công việc - Giảm bớt giám sát - Nâng cao tính ổn định động doanh nghiệp - Duy trì nâng cao chất lượng nhân - Tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Đối với người lao động - Tạo gắn bó doanh nghiệp - Tạo tính chun nghiệp - Tạo thích ứng với cơng việc - Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển ứng viên - Phát huy tính sáng tạo công việc 3.2.2.2 Động viên nhân viên * Đãi ngộ Đãi ngộ bao gồm tất phần thưởng, bù đắp mà người lao động nhận trình thực mục tiêu doanh nghiệp Người lao động nhận đãi ngộ từ doanh nghiệp hình thức tài phi tài - Phần phi tài chính: Bao gồm thân cơng việc mơi trường làm việc Các hình thức: Có hội thăng tiến nghề nghiệp, môi trường làm việc thơng thống, muốn có quan tâm người,… - Đãi ngộ tài chính: Bao gồm khoản thu nhập người lao động từ việc làm tiền lương bản, phụ cấp, tiền thưởng loại phúc lợi Các hình thức: Theo hệ thơng bảng lương Nhà nước, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…, thưởng theo suất, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, thưởng có sáng kiến hay,… * Phúc lợi: Phúc lợi doanh nghiệp gồm có; Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Nghỉ phép, nghỉ lễ, tết Ăn trưa doanh nghiệp đài thọ Trợ cấp doanh nghiệp cho nhân viên có hồn cảnh khó khăn Q tặng doanh nghiệp cho người lao động vào dịp sinh nhật, lễ cưới,… Trang 36 CHƯƠNG QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT VÀ TIÊU THỤ 4.1 Quản trị trình sản xuất 4.1.1 Khái quát chung quản trị sản xuất 4.1.1.1 Quản trị sản xuất Theo nghĩa rộng quản trị sản xuất xác định toàn trình biến đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm dịch vụ Theo nghĩa QT sản xuất bao gồm nhiều nội dung, từ QT nguyên vật liệu đến QT chất lượng sản phẩm Các nhân tố thay đổi Yếu tố đầu vào Xây dựng Kế t hợ p Sản phẩm (dịch vụ) Điều khiển Quá trình Quản trị sản xuất Quản tri trinhh sản xuất Quản trị sản xuất tổng hợp hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất QT sử dụng yếu tố đầu vào tạo thành sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu khách hàng nhằm thực mục tiêu xác định trình phát triển DN 4.1.1.2.Mục tiêu quản trị sản xuất - Cung cấp sản phẩm: Với chức sản xuất, QT sản xuất phải hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, cung cấp sản phẩm cho khách hàng theo chủng loại, số lượng với tiêu chuẩn chất lượng thời gian phù hợp - Góp phần tạo trì lợi cạnh tranh Quản trị sản xuất phải góp phần rạo trì lợi cạnh tranh DN Lợi cạnh tranh đo lường cuối thị phần Đó ưu giá cả, chất lượng khác biệt hóa sản phẩm, tốc độ cung ứng khả đa dạng hóa sản phẩm - Tạo tính linh hoạt cao đáp ứng cầu Trang 37 Hội nhập kinh tế quốc tế rộng tốc độ thay đổi cầu nhanh chóng Chu kỳ sống sản phẩm ngày ngắn Để đáp ứng đòi hỏi trên, quản trị sản xuất phải tạo tính linh hoạt cao đáp ứng liên tục cầu khách hàng sản phẩm - Đảm bảo tính hiệu quả: biểu chủ yếu mối quan hệ tỉ lệ kết hao phí nguồn nhân tiết kiệm nguồn nhân lực sản xuất sản phẩm Biết xác định thứ tự ưu tiên mục tiêu tạo cân động, cân tối ưu chất lượng, tính linh hoạt sản xuất, tốc độ cung cấp hiệu phù hợp với hoàn cảnh môi trường thời kỳ cụ thể 4.1.2 Một số phương pháp điều hành trình sản xuất 4.1.2.1 Phương pháp Kanban Phương pháp Kanban lệnh sản xuất cho nơi làm việc phía trước nơi làm việc phía sau chuyển lên Kanban (Kanban theo tiếng Nhật nhãn) Nhãn tinphiếu yêu cầu công việc thông : - Loại đối tượng chế biến - Địa chỉ, kí hiệu nơi làm việc trước - Địa chỉ, kí hiệu nơi làm việc phía sau - Kí hiệu (chỉ số) báo động (nếu cần) Nguyên tắc hoạt động - Mỗi Kanban di chuyển hai nơi làm việc xác định - Khi nơi làm việc trước hồn thành cơng việc chuyển đối tượng lao động sang nơi làm việc sau dán kanban vào đối tượng lao động - Khi nơi làm việc sau cần nơi làm việc trước thực nhiệm vụ chuyển Kanban ngược lại cho nơi làm việc trước - Nơi làm việc trước thực nhiệm vụ nhận Kanban nơi làm việc sau chuyển lên Nếu phải thực nhiều nhiệm vụ sản xuất khác nơi làm việc sau thực nguyên tắc ưu tiên nhiệm vụ việc chuyển Kanban nhiệm vụ ưu tiên ngược lên nơi làm việc trước * Điều kiện ưu nhược điểm Việc áp dụng phương pháp Kanban để điều hành sản xuất phận sản xuất đòi hỏi phải có hệ thống thơng tin rõ ràng, trình sản xuất sản phẩm phải linh hoạt, điều kiện sau phải thõa mãn - Bố trí máy móc thiết bị hợp lý - Thời gian thay đổi sản phẩm ngắn - Loại bỏ yếu tố ngẫu nhiên - Được cung cấp yếu tố đầu vào tiến độ cần thiết - Người phụ trách nơi làm việc phải đa - Tiêu chuẩn hóa đối tượng chế biến Trang 38 - San cầu sản phẩm 4.1.2.2 Phương pháp OPT (Optimized production technology) Phương pháp OPT xuất phát từ tập trung vào giải điểm “thắt cổ chai” Mặt khác, nhà khởi xướng OPT cho nhiều mục tiêu mục tiêu thực DN tối đa hóa lợi nhuận Vì vậy, hoạt động điều hành sản xuất có mục đích làm biến đổi đồng thời ba tiêu gắn liền với khả tối đa hóa lợi nhậu sau đây: - Giảm mức dự trữ - Giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm - Tăng khối lượng bán hàng Nguyên tắc phương châm hành động Nguyên tắc 1: cân q trình khơng cân lực Sử dụng lực sản xuất có để tạo linh hoạt cần thiết phù hợp với biến động thị trường NQT phải cân tồn q trình Ngun tắc 2: mức tận dụng nguồn lực “khơng hạn hẹp’ khơng qui định mà phụ thuộc vào ràng buộc khác hệ thống Hai loại nguồn lực tiềm nguồn lực “không hạn hẹp” nguồn lực “hạn hẹp” Nguồn lực “khơng hạn hẹp” lực lớn cầu thị trường ngược lại, nguồn lực “hạn hẹp” lực nhỏ cầu thị trường- đay tượng “nút cổ chai’ Năng lực cung cấp sản phẩm cho thị trường ngắn hạn hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn lực bị hạn hẹp, chỗ :thắt cổ chai’của toàn hệ thống sản xuất DN Nguyến tắc 3: sử dụng nguồn lực khơng có nghĩa chất đầy tải cho Từ quan niệm nguồn lực “khơng hạn hẹp” “hạn hẹp” thấy rõ ràng việc tận dụng lực nguồn “không hạn hẹp” dẫm đến làm tăng thêm sản phẩm dỡ dang, bán thành phẩm dây chuyền sản xuất Vì thế, việc sử dụng lực sản xuất phận phải hệ thống, đặc biệt lực sản xuất “nút cổ chai” định Nguyên tắc 4, nguồn lực “hạn hẹp” định lực cung cấp mức tồn đọng hệ thống Nếu giải nâng cao lực nguồn lực “hạn hẹp” nâng cao lực sản xuất hệ thống, ngược lại làm tăng lượng tồn đọng sản phẩm dở dang nguồn lực “không hạn hẹp” Nguyên tắc 5, thời gian tăng lãng phí nguồn lực “hạn hẹp” thời gian lãng phí hệ thống Như vây, lực nguồn lực “hạn hẹp” định lực cung cấp toàn hệ thống lãng phí tiếp thời gian nguồn lực dẫn đến giảm lực cung cấp hệ thống sản xuất Nguyên tắc 6: thời gian tận dụng nguồn lực “không hạn hẹp” ảo Việc tận dụng thời gian nguồn lực “không hạn hẹp” dẫn đến lực sản xuất nguồn lực tăng thêm song tăng thêm không làm tăng thêm lực sản xuất hệ thống Trang 39 Nguyên tắc 7: loạt sản xuất phải lớn loạt vận chuyển Khi loạt sản xuất lớn loạt vận chuyển dẫn đến giảm sản phẩm dở dang bán thành phẩm tồn đọng phận sản xuất Phương châm hành động QT phải là: tổng tối ưu cục khơng tối ưu tồn hệ thống Tối ưu toàn đạt mục tiêu giao nộp sản phẩm cho khách hàng kỳ hạn với chất lượng đảm bảo CPKD thấp Tối ưu đạt tồn hệ thống đạt tiêu đặt cách đồng Từng phận đạt tối ưu (tối ưu cụ bộ) chưa dẫn đến kết 4.1.2.3 Phương pháp JIT (Just in time) Phương pháp JIT gọi phương pháp sản xuất thời điểm Đúng thời điểm không liên quan trực tiếp đến nội dung điều hành sản xuất cụ thể mà phương pháp phối hợp hoạt động nhiều phòng ban quản trị hệ thống sản xuất nhằm tạo thống tổ chức sản xuất doanh nghiệp Sản xuất thời điểm sản xuất, cung cấp sản phẩm cuối thời điểm chúng đem bán, lúc người tiêu dùng cần; cung cấp chi tiết, phận sản phẩm thời điểm chúng lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh, cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm thời điểm trình sản xuất cần Kết doanh nghiệp sản xuất bán nhờ việc tăng cường tính linh hoạt, kịp thời phận liên quan trực tiếp gián tiếp tới việc sản xuất cung cấp sản phẩm; giảm dự trữ nguyên vật liệu, giảm khối lượng sản phẩm dở dang, bán thành phẩm Sản xuất thời điểm thực chất hệ thống sản xuất không dự trữ Ưu điểm phương pháp JIT - Tiết kiệm tiền vốn lưu động để mua sắm vật tư, bán thành phẩm cho dự trữ, tăng vòng quay vốn lưu động - Giảm chi phí cho đầu tư kho, phương tiện vận chuyển - Giảm chi phí quản vật tư, bán thành phẩm thành phẩm - Giảm hư hao mát nguyên vật liệu - Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm nhanh chóng phát sai hỏng, khuyết tật giai đoạn sản xuất trước 4.2 Quản trị trình tiêu thụ 4.2.1 Khái lược 4.2.1.1 Tiêu thụ sản phẩm Hiểu theo nghĩa hẹp: người ta thường đồng nghĩa tiêu thụ với bán hàng Hiểu theo nghĩa rộng: tiêu thụ sản phẩm bao gồm hoạt động liên quan đến việc bán hàng sáu chức hoạt động doanh nghiệp: tiêu thụ- sản xuấthậu cần kinh doanh-tài chính- tính tốn-QTDN -QTKD truyền thống quan niệm tiêu thụ hoạt động sau sản xuất, thực sản xuất sản phẩm:”DN bán mà có” - Trong chế thị trường, hoạt động kinh doanh tùy thuộc vào khả tiêu thụ, nhịp độ tiêu thụ qui định nhịp độ sản xuất, thị hiếu người tiêu dùng, qui định chất Trang 40 lượng sản phẩm, đòi hỏi phải sản xuất phải đáp ứng…Người sản xuất bán thị trường cần khơng bán doanh nghiệp có Vì QTKD đai quan niệm phải đạt công tác điều tra nghiên cứu khả tiêu thụ trước tiến hành sản xuất nên thực chất số nội dung gắn với hoạt động tiêu thụ đứng vị trước hoạt động sản xuất 4.2.1.2 Quản trị tiêu thụ sản phẩm Tiêu thị sản phẩm có mục tiêu: bán hết sản phẩm với doanh thu tối đa CPKD tối thiểu Để đạt mục tiêu phải tiến hành QT tiêu thụ - QT tiêu thụ tổng hợp: xây dựng kế hoạch, sách giải pháp tiêu thụ tổ chức thực kế hoạch sách giải pháp nhằm đảm bảo ln ln tiêu thụ hết sản phẩm với lợi ích lớn cho DN khách hàng - QT tiêu thụ sản phẩm hoạt động tiêu thụ sản phẩm, mà phải chủ động từ việc nghiên cứu thị trường, xác định cầu thị trường, cầu thân doanh nghiệp có khả sản xuất để định đầu tư tối ưu, thiết kế hệ thống kênh phân phối phù hợp… - QT tiêu thụ thường bao gồm hoạt động chủ yếu: nghiên cứu thị trường, hệ thống phân phối, quảng cáo, xúc tiến, hoạt động bán hàng, tổ chức hoạt động bán hàng, tổ chức hoạt động sau bán 4.2.2 Xây dựng sách tiêu thụ 4.2.2.1 Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm đề cập đến nguyên tắc đạo, qui tắc, phương pháp thủ tục thiết lập gắn với việc thiết kế, sản xuất cung cấp sản phẩm nhằm hỗ trợ thúc dẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đem lại lợi ích lớn cho DN khách hàng thời kỳ cụ thể Chính sách tiêu thụ thời kỳ thường đề cập đến: - Chính sách đưa sản phẩm vào thị trường loại bỏ sản phẩm cũ khỏi thị trường gắn với chu kỳ sống sản phẩm + Giai đoạn thâm nhập + Giai đoạn tăng trưởng + Giai đoạn trưởng thành + Giai đoạn suy thối 4.2.2.2 Chính sách giá Nội dụng chủ yếu sách giá liên quan đến vấn đề cách thức đặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo chu kỳ sống sản phẩm, giảm giá, chiết khấu, điều kiện toán thời hạn, phương thức, bán chịu, bán trả dần….có phân biệt giá hay khơng /)mức giá đặt (cao, trung bình, hay thấp) Chính giá cụ thể phải gắn với thực trạng… toàn thị trường thị trường phận Vì khơng loại trừ giá thị trường khác khác Một số phương pháp định giá: - Chính sách định giá theo thị trường Trang 41 - Chính sách định giá thấp - Chính sách định giá cao - Chính sách định giá phân biệt - Chính sách đặt giá theo giá thành - Chính sách đặt giá theo mong muốn khách hàng 4.2.2.3 Chính sách xúc tiến Chính sách xúc tiến đề cập đến tổng thể nguyên tắc bản, phương pháp, thủ tục giải pháp xúc tiến bán hàng nhằm hỗ trợ thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, đảm bảo mục tiêu tiêu thụ xác định thời lỳ cụ thể Chính sách xúc tiến bao gồm sách cụ thể: - Chính sách quảng cáo - Chính sách khuyến mại 4.2.2.4 Chính sách phân phối Chính sách phân phối thường đề cập đến nguyên tắc, thủ tục xây dựng kênh phân phối: trực tiếp hay gián tiếp? Kênh phân phối chính?Hệ thống điểm bán hàng?Tiêu chuẩn lựa chọn đại lí/, đại diện thương mại, người bán hàng?Các điều kiện kho hàng vận chuyển… 4.2.2.5 Chính sách tốn Chính sách toán DN đề cập đến nguyên tắc định DN sử dụng hình thức toán nào? thị trường nào?đối với loại khách hàng nào?Kết hợp phương tiện toán khác nào?DN cần tạo điều kiện giải pháp để đảm bảo hình thức tốn đưa thực có hiệu 4.2.2.6 Chính sách phục vụ khách hàng Chính sách phục vụ khách hàng đề cập đến nguyên tắc thủ tục phương pháp định hình thức phục vụ khách hàng (trực tiếp, tự động hay kết hợp) giới hạn hình thức phục vụ Quyết định doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật phục vụ khách hàng nào? Thị trường nào? Với giới hạn nào? DN cần có điều kiện giải pháp nhằm thực hiệu hình thức kĩ thuật phục vụ khách hành xác định Trang 42 CHƯƠNG CÔNG TÁC KIỂM TRA TRONG DOANH NGHIỆP 5.1 Những yếu tố kiểm tra 5.1.1 Khái niệm Kiểm tra trình giám sát hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát sai sót, lênh lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hướng Tính chất quan trọng kiểm tra thể hai mặt: Một mặt, kiểm tra công cụ quan trọng để nhà quản trị phát sai sót, lệch lạc có biện pháp điều chỉnh Mặt khác, thông qua kiểm tra, hoạt động thực tốt hạn chế sai sót nảy sinh Kiểm tra chức cấp không riêng chức 5.1.2 Vai trò kiểm tra nguyên tắc kiểm tra 5.1.2.1 Vai trò kiểm tra Thuật ngữ “kiểm tra” thường làm cho ta không thoải mái liên quan tới việc ngăn cản quyền tự hành động cá nhân cảm thấy khó chịu, kiểm tra cần thiết hệ thống Ngày nay, kiểm tra trở nên cần thiết hữu ích thành viên doanh nghiệp Sau số vai trò kiểm tra: Kiểm tra cho phép phát hiện, sửa chữa sai lầm trước chúng trở nên nghiêm trọng Kiểm tra tạo chất lượng tốt cho hoạt động Nhờ kiểm tra phát hiện, sửa chữa kịp thời mà ngăn chặn, hạn chế sai sót, lệch lạc hoạt động Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát chủ động đối phó với thay đổi môi trường Kiểm tra tạo chu kỳ đầu tư nhanh chóng nhờ đảm bảo thực chương trình, kế hoạch với hiệu cao Chất lượng sản phẩm, dịch vụ nâng cao nhờ trình kiểm tra chặt chẽ Kiểm tra khuyến khích chế độ ủy quyền hợp tác Tuy nhiên nhà quản trị phải đối mặt với yêu cầu giải mâu thuẫn cần thiết phải nâng cao quyền tự chủ cá nhân với cần thiết kiểm tra Trang 43 Nhiệm vụ nhà quản trị thiết lập hệ thống kiểm tra xác định cân đối tốt kiểm tra quyền tự cá nhân, chi phí cho kiểm tra lợi ích hệ thống đem lại cho doanh nghiệp 5.1.2.2 Các nguyên tắc kiểm tra Trong trình xây dựng hệ thống kiểm tra tiến hành công tác kiểm tra cần tuân thủ nguyên tắc sau đây: * Nguyên tắc kiểm tra điểm thiết yếu Nguyên tắc đòi hỏi phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung ý vào khu vực điểm Các khu vực hoạt động thiết yếu lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố mà doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu cao để đảm bảo cho toàn doanh nghiệp thành công Các điểm kiểm tra thiết yếu điểm mà sai lệch không đo lường điều chỉnh kịp thời ảnh hưởng lớn tới kết hoạt động doanh nghiệp * Nguyên tắc địa điểm kiểm tra Nguyên tắc đòi hỏi việc kiểm tra khơng dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải tiến hành nơi hoạt động, đảm bảo tính kịp thời, khách quan ý tời hồn cảnh mơi trường * Ngun tắc số lượng nhỏ nguyên nhân Nguyên tắc nêu rõ: Trong hội ngẫu nhiên định, số lượng nhỏ nguyên nhân gây đa số kết Nguyên tắc đòi hỏi trình kiểm tra phải xem xét kỹ lưỡng nguyên nhân gây nên sai lệch kết thực so với mục tiêu * Nguyên tắc tự kiểm tra Nguyên tắc đòi hỏi người, phận phải tự kiểm tra hoạt động tốt Tự kiểm tra giúp cá nhân, phận hạn chế, phát kịp thời sai lệch, đưa biện pháp chỉnh sửa nhằm nâng cao hiệu hoạt động 5.2 Kiểm tra trình sản xuất sản phẩm đầu 5.2.1 Kiểm tra nguồn lực đầu vào Các nhân tố đầu vào đòi hỏi phải chuẩn bị chu đáo, đầy đủ bảo đảm chất lượng Mỗi sản phẩm đầu cấu thành từ nhân tố đầu vào theo tỷ lệ định Và kiểm tra thực sở hoạch định Ví dụ: Một nhà hàng cần phải xem xét số lượng khách đến nhà hàng ngày để từ xác định nguồn nguyên vật liệu cho phù hợp Sau tìm hiểu số nhân tố đầu vào: Trang 44 5.2.1.2 Kiểm tra nguyên vật liệu Nội dung kiểm tra phải xem xét số lượng, chất lượng, chủng loại, so sánh với định mức tiêu hao, nhu cầu dự trữ nào? Số lượng có đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất? Chất lượng, chủng loại nào? Nhu cầu dự trữ Nếu nguyên vật liệu sẵn có thị trường ổn định nhu cầu dự trữ nên mức thấp Nếu ngun vật liệu khan có người cung cấp nên dự trữ cao Giá có phù hợp với giá chung thị trường? 5.2.1.3 Kiểm tra nhân công Việc kiểm tra trước hết tập trung vào mối quan hệ lực lượng sản xuất kế hoạch sản lượng, sau vào lĩnh vực, khâu cụ thể để xác định mức độ hợp lý bố trí nhân lực Khâu ổn định, khơng có biến động để ngun khuyến khích, động viên tiếp tục làm việc Khâu có vần đề phải tập trung giải 5.2.1.4 Kiểm tra thiết bị nhà xưởng Các yếu tố gắn với kế hoạch đầu tư xây dựng hàng năm, doanh nghiệp thường có kế hoạch mua sắm thiết bị xây cất thêm nhà xưởng Yêu cầu công tác kiểm tra xem xét việc mua sắm chuẩn bị chưa, mua vào thời gian ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất hay khơng Bên cạnh cần rà sốt lại tồn hệ thống thiết bị, nhà xưởng để kiểm tra khả đáp ứng yêu cầu trình sản xuất 5.2.1.5 Kiểm tra vốn tài Cuối cùng, cơng tác kiểm tra đầu vào có liên quan đến vấn đề vốn tài chính, bao gồm khoản tiền sẵn sãng toán cho nhu cầu mua sắm nguyên vật liệu, toán lương,… Ở nhà quản trị phản nắm toàn khả năng, nhu cầu phương án xử lý trường hợp đảm bảo nguồn vốn cho sản xuất 5.2.2 Kiểm tra sản phẩm đầu Kiểm tra đầu bao gồm kiểm tra chất lượng sản phẩm, khả tiêu thụ môi trường tiêu thụ: Kiểm tra chất lượng sản phẩm: Bảo đảm chất lượng sản phẩm sản xuất đạt yêu cầu Kiểm tra khả tiêu thụ (đầu ra) môi trường tiêu thụ: Là xem xét, phân tích thị trường, khả tiêu thụ, môi trường tiêu thụ khả cạnh tranh sản phẩm Vấn đề không liên quan đến chất lượng mà gắn liền với yếu tố khác Trang 45 Chẳng hạn, sản phẩm tốt mẫu mã không phù hợp với thị hiếu khách hàng, giá lại cao khả cạnh tranh suy yếu, nguy thị phần giảm Việc kiểm tra cho phép nhà quản trị thấy nguy để tìm cách khắc phục việc thay đổi mẫu mã, tung sản phẩm Ngày việc nghiên cứu thị trường, thăm dò khách hàng để điều chỉnh chiến lược sản xuất yếu tố quan trọng để đảm bảo cho doanh nghiệp thắng lợi cạnh tranh 5.3 Kiểm tra tài Kiểm tra tài việc xem xét, phân tích hoạt động tài doanh nghiệp để đưa định điều chỉnh nhằm đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Dưới xem xét số nội dung quan trọng cơng tác kiểm tra tài 5.3.1 Ngân sách Ngân sách thực chất dự toán thu, chi Ngân sách doanh nghiệp dự toán nguồn vốn việc sử dụng nguồn vốn Ngân sách cơng cụ sử dụng khơng để hoạch định mà sử dụng để kiểm tra Nó cơng cụ cung cấp cho nhà quản trị tiêu chuẩn định lượng nhờ đo lường so sánh mức độ sử dụng tài nguyên doanh nghiệp 5.3.2 Phân tích tài Phân tích tài tiến hành sở báo cáo tài Các báo cáo lập vào cuối kỳ kinh doanh Sau số báo cáo tài chính: 5.3.2.1 Bảng cân đối kế toán Bảng cân đối kế toán báo cáo tài tổng hợp, phản ánh tổng qt tồn tài sản nguồn hình thành nên tài sản doanh nghiệp thời điểm lập báo cáo Bảng cân đối kế toán chia làm hai phần: Phần tài sản phần nguồn vốn Phần tài sản: Phản ánh toàn giá trị tài sản có doanh nghiệp đến thời điểm lập báo cáo Phần gồm có hai loại: Tài sản ngắn hạn (tài sản lưu động) tài sản dài hạn (tài sản cố định) Phần nguồn vốn: Phản ánh nguồn hình thành loại tài sản doanh nghiệp Phần gồm có hai loại: Nợ phải trả nguồn vốn chủ sở hữu 5.3.2.2 Báo cáo kết hoạt động kinh doanh (bảng lãi – lỗ) Báo cáo kết hoạt động kinh doanh báo cáo tài tổng hợp, phản ánh tổng quát tình hình kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp thời kỳ định Số liệu báo cáo cung cấp thông tin tổng hợp hoạt động kinh doanh doanh thu, chi phí, kết lãi, lỗ thực trách nhiệm, nghĩa vụ doanh nghiệp Nhà nước 5.3.2.3 Các hệ số tài Trang 46 Các hệ số tài biểu đặc trưng tình hình tài doanh nghiệp thời kỳ định Sau số nhóm hệ số tài quan trọng Các tỷ số khả toán: Phản ánh khả trả nợ ngắn hạn doanh nghiệp Các tỷ số đòn bẩy tài chính: Phản ánh mức độ mà doanh nghiệp dùng nợ vay để sinh lời hay phản ánh mức độ tự chủ tài doanh nghiệp Các tỷ số hoạt động: Phản ánh tình hình sử dụng tài sản hay phản ánh công tác tổ chức điều hành hoạt động doanh nghiệp Các tỷ số doanh lợi: Phản ánh hiệu sử dụng tài nguyên doanh nghiệp hay phản ánh hiệu quản trị doanh nghiệp 5.3.2.4 Phân tích điểm hòa vốn Là hoạt động phân tích nhằm bảo đảm cho doanh thu dự kiến hồn cảnh thị trường định cho phép bù đắp tồn chi phí bỏ ra, để đạt hồ vốn Đồ thị hòa vốn xây dựng đường tổng doanh thu (TR) đường tổng chi phí (TC) Đường tổng doanh thu đường tổng chi phí giao mức tiêu thụ gọi “điểm hòa vốn” Sản lượng hồ vốn tính theo cơng thức: Sản lượng hồ vốn = Chi phí cố định / (Giá – Chi phí biến đổi trung bình) Qhv = FC / (P – AVC) Chứng minh: Ta có TR = Q*P TC = FC + VC mà VC = AVC*Q Suy TC = FC + AVC*Q Khi hòa vốn TR = TC hay AC = P (Vì AC = TC/Q TR = Q*P) Suy Q*P = FC + AVC*Q Qhv = FC / (P – AVC) Trang 47 Đồ thị TR, TC Tỉ đồng Tổng doanh thu 14 LN mục tiêu 12 10 Tổng chi phí FC 200 400 571 600 800 Q Đồ thị phân tích hòa vốn Vì đường tổng chi phí xuất phát từ điểm tỉ đồng? đường tổng doanh thu xuất phát từ điểm 0? Giải đáp: Vì TC = FC + VC mà VC = AVC*Q Khi Q = TC = FC = tỉ đồng Vì TR = Q*P Khi Q = TR = Thực chất mức tăng lên tổng chi phí mức tăng lên chi phí biến đổi Trên đồ thị đường biểu diễn tổng chi phí đường chi phí biến đổi dịch chuyển lên tung độ giá trị chi phí cố định Đường biểu diễn tổng doanh thu (TR) xuất phát từ điểm không tăng tỉ lệ thuận với đơn vị sản phẩm bán Đường tổng doanh thu đường tổng chi phí giao mức sản lượng tiêu thụ Q đơn vị sản phẩm Đó sản lượng hồ vốn Phân tích hòa vốn có vai trò ý nghĩa quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động xác định giá nói riêng marketing Nó cho phép doanh nghiệp xác định mức tiến triển chi phí theo tăng giảm sản lượng Trên sở lựa chọn mức giá dự kiến khác để chủ động tham gia vào hoạt động cạnh tranh thị trường Mặt khác, giúp doanh nghiệp đánh giá dự kiến hoạt động kinh doanh đầu tư cho tương lai, đặc biệt việc cải tiến ứng dụng sản phẩm mới,… Trang 48 MỤC LỤC Chương 1.1 1.2 1.3 1.4 Chương 2.1 2.2 Chương 3.1 3.2 Chương 4.1 4.2 4.3 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Khái quát doanh nghiệp, quản trị quản trị doanh nghiệp …… Các chức quản trị doanh nghiệp ………………… Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp …………………………… Các loại hình doanh nghiệp nước ta …………………………… 13 VĂN HỐ VÀ MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Văn hố doanh nghiệp ………………………………………….17 Mơi trường kinh doanh doanh nghiệp ………………………… 20 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Tiến trình quản trị nguồn nhân lực …………………………………26 Công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng động viên nguồn nhân lực doanh nghiệp ……………………………………………… 30 CÔNG TÁC KIỂM TRA TRONG DOANH NGHIỆP Những yếu tố kiểm tra ………………………………….37 Kiểm tra trình sản xuất sản phẩm đầu ………………… 38 Kiểm tra tài ………………………………………………… 40 Trang 49