Chiến lược kinh doanh tại công ty gree(việt nam) đến năm 2020

TÓM TẮTĐề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Điều Hòa Gree ViệtNam đến năm 2020 ” tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giácác yếu tố bên ngoài, bên tro

-DƯƠNG HIỂN QUỐC TÙNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY GREE

(VIỆT NAM) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015

-DƯƠNG HIỂN QUỐC TÙNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY GREE

(VIỆT NAM) ĐẾN NĂM 2020

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Ngọc Dương

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS Nguyễn Ngọc Dương

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 08tháng 02 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã đượcsửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TS Trương Quang Dũng

TP HCM, ngày 20 tháng 01 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Dương Hiển Quốc Tùng Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 03 / 11 / 1986 Nơi sinh: Tp.Hcm Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820101

I- Tên đề tài:

…Chiến lược kinh doanh Công ty Gree (Việt Nam) đến năm 2020…

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Phân tích , đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty Gree (Việt Nam)

Đưa ra giải pháp chiến lược kinh doanh củaCông ty Gree (Việt Nam) đến năm 2020

III- Ngày giao nhiệm vụ: 30 / 07 / 2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20 / 01 / 2015

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Nguyễn Ngọc Dương

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Chiến lược kinh doanh Công ty Gree (Việt Nam) đếnnăm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu tìm hiểu, vận dụng kiến thức đã học, trao đổivới giảng viên, đồng nghiệp và bạn bè

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của riêng tôi dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Ngọc Dương Các số liệu và kết quả nghiêncứu sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trongbất kỳ công trình nào khác

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Dương Hiển Quốc Tùng

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập nghiên cứu và viết luận văn Thạc sĩ, tôi đã nhận được

sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ Tp.HCM, nhiều

cơ quan, tổ chức và cá nhân

Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô TrườngĐại học Công nghệ TP.HCM đã tận tình dạy bảo cho tôi trong suốt thời gian học tậptại trường

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Ngọc Dương đã dành nhiều thờigian hướng dẫn nghiên cứu và tận tình giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp làm việctại Công ty TNHH Điều Hòa GREE (Việt Nam), các khách hàng đã sẵn sàng giúp đỡ,chia sẻ kiến thức và đóng góp ý kiến giúp tôi có cái nhìn xác thực, hơn để thực hiệnLuận văn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình và các bạn học viên khóa cao học

đã cùng tôi chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập và thựchiện đề tài

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyếtcủa mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận đượcnhững đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 01 năm 2015

Dương Hiển Quốc Tùng

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Điều Hòa Gree (ViệtNam) đến năm 2020 ” tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giácác yếu tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nghiên cứu đãgiúp ta thấy rõ được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của Công tyGree Từ đó đề ra những giải pháp thực hiện hiệu quả góp phần xây dựng chiếnlược kinh doanh của Công ty

Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cần phảitiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp các giải pháp thực hiện mang tính khảthi và đạt hiệu quả cao

Research project "Building business strategy company GREE 2020" based onthe authors rationale to analyze and evaluate external factors, internal corporateinfluence and Research research has helped us to see clearly the strengths,weaknesses, opportunities and risks of the Company Since then proposedsolutions to help build effective business strategies of enterprises

Due to the constantly fluctuating environment, goals and solution needs to befurther research interest to help implement solutions feasible and efficient

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.2 Vai trò chiến lược 6

1.3 Phân loại chiến lược 6

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 7

1.4.1 Sứ mạng 7

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.4.2.2 Môi trường vi mô 9

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 14

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 17

1.5.1 Ma trận SWOT 17

1.5.2 Ma trận QSPM 18

1.6 Tóm tắt chương 1 20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GREE VIỆT NAM 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tập Đoàn GREE 21

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công Ty Gree Việt Nam 22

2.1.2.Những thành tựu đạt được trong các năm qua 23

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh 23

2.1.3.1 Tầm nhìn chiến lược : 23

2.1.3.2 Sứ mệnh 24

2.1.3.3 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty: 24

2.1.3 Hệ thống phân phối 26

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài - EFE 28

2.2.1 Môi trường vĩ mô 28

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế 28

2.2.1.2 Các yếu tố văn hóa - xã hội 31

2.2.1.3 Các yếu tố về chính trị pháp luật 31

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 32

2.2.1.5 Các nhân tố kỹ thuật công nghệ 32

2.2.2 Môi trường vi mô 34

2.2.2.1 Thị trường tiêu thụ điều hòa không khí 34

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 34

2.2.2.3 Yếu tồ khách hàng 36

2.2.2.4 Yếu tố nhà cung cấp tập đoàn Gree 38

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 38

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 39

2.2.2.6 Dự báo môi trường kinh doanh sản phẩm Gree trong năm 2015-2020 40

2.2.3.Ma trận đánh giá bên giá các yều tố bên ngoài – EFE 41

2.3 Phân tích môi trường bên trong – IFE 43

2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 43

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 44

2.3.2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo 44

2.3.3 Tài chính 45

2.3.3.1 Vốn chủ sở hữu 45

2.3.3.2 Doanh thu và lợi nhuận công ty GREE 46

2.3.4 Tình hình đầu tư 47

2.3.5.Hoạt động Marketing Sản phẩm 48

2.3.6 Nghiên cứu phát triển 49

2.3.7 Hệ thống thông tin 49

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 50

2.4 Tóm tắt chương 2 52

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA GREE ĐẾN NĂM 2020 53

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 53

3.2 Định hướng và mục tiêu phát triền của Gree tới năm 2020 56

3.2.1 Định hướng phát triên 56

3.2.2 Mục tiêu phát triển của Gree tại Việt Nam từ đây đến năm 2020 57

3.2.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu 57

3.2.2.2 Mục tiêu tổng quát 57

3.2.2.3 Mục tiêu cụ thể 58

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh Gree đến năm 2020 58

3.3.1 Phân tích chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT 58

3.3.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM 61

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty trong thời gian tới 68

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường 68

3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 70

3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược thu hút khách hàng 72

3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược cung ứng sản phẩm 73

3.6 Tóm tắt chương 3 74

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

EU European Union (Liên minh Châu Âu)

GREE Công ty TNHH Điều Hòa Gree (Việt Nam)

CNTT Công nghệ thông tin

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

EFE External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

IFE Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

QSPM Ma trận hoạch định có khả năng định lượng

SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức

HĐQT Hội đồng quản trị

RD Bộ phận nghiên cứu phát triển

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CLKD Chiến lược kinh doanh

KHKT Khoa học kỹ thuật

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

VAT Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng)

ĐHKK Điều hòa không khí

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 14

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 16

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 17

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 19

Bảng: 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI trong giai đoạn từ 2003 - 2013 28

Bảng 2.2: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 35

Bảng 2.3: Sở thích tiêu dùng khách hàng theo từng vùng 37

Bảng 2.4: Dự báo tăng trưởng các sản phẩm Gree 2015 – 2020 41

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 42

Bảng 2.6 : Sản lượng ĐHKK của GREE tại Việt Nam 43

Bảng 2.7: Doanh thu Gree trong 03 năm qua 43

Bảng 2.8: Báo cáo hoạt động T/C Gree từ 2011– 2013 46

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 51

Bảng 3.1: Thị trường máy ĐHKK và thị phần điều hòa gia dụng của Việt Nam 54

Bảng 3.2: Chỉ tiêu tăng trưởng dự báo doanh thu của Công ty đến năm 2020 55

Bảng 3.3: Bảng phân tích ma trận SWOT công ty Gree 59

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm S-O 61

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 62

Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm S-T 63

Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 64

Bảng 3.8: Tóm tắt các chiến lược 65

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 10Hình 2.1: Hệ thống phân phối của Gree 27

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Điều hòa không khí là một trong những lĩnh vực quan trọng trong đời sốngcũng như trong các ngành công nghiệp khác Kinh tế và xã hội càng phát triển thìnhu cầu về điều kiện sinh hoạt và làm việc của con người ngày càng cao

Trong những năm gần đây, kinh tế nước ta phát triển với tỉ lệ tăng trưởngđáng kể, bước đầu thực hiện có hiệu quả công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.cùng với sự phát triển đó thì nhu cầu về thiết bị lạnh cũng tăng theo nhanh chóng.Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng của rất nhiều hãng sản xuất, kinh doanhmáy và thiết bị dùng cho hệ thống điều hòa không khí

Điều hòa không khí có vai trò quan trọng đối với sức khỏe con người và sảnxuất Hệ thống điều hoà không khí tạo ra môi trường tiện nghi, đảm bảo chấtlượng cuộc sống cao hơn, đặc biệt với nước ta thuộc vùng khí hậu nhiệt đới nóng

ẩm gió mùa, nhiệt độ trung bình năm và độ ẩm tương đối cao

Từ đó Điều hòa không khí mới có những tiến bộ nhảy vọt, và cho đến nay Điềuhòa không khí đã thực sự trở thành không thể thiếu trong cuộc sống của con ngườicũng như các nghành nghề kinh tế khác của xã hội

Đối với Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới nóng ẩm Bởi vậy điều hoàkhông khí có ý nghĩa quan trọng đối với đời sống con người và sản xuất Cùng với

sự phát triển của kinh tế cả nước trong những năm gần đây thì nhu cầu về kỹ thuậtlạnh nói chung và điều hoà không khí nói riêng đang gia tăng mạnh mẽ Có thể thấyrằng hầu như trong tất cả các nhà cao ốc, văn phòng, bệnh viện, khách sạn, nhiềuphân xưởng sản xuất đã được trang bị hệ thống điều hoà không khí nhằm tạo môitrường dễ chịu và tiện nghi cho con người Đối với nước ta nhu cầu về điều hoàkhông khí là rất lớn, các thiết bị được nhập từ nhiều nước khác nhau ngày mộtnhiều và hiện đại

Kinh tế nước ta hiện nay đã có bước phát triển đáng kể, đời sống của nhândân ngày càng được cải thiện, cho nên điều hoà không khí dân dụng đang phát

triển mạnh mẽ Do đó mà điều hoà không khí không còn xa lạ với người dân thànhthị.

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, cácdoanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Nhằm nâng cao hiệuquả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biếnđộng, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối vớidoanh nghiệp

Hơn nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giáthành của các sản phầm điều hòa không khí, nếu như Gree không có chiến lượccạnh tranh phù hợp thì thị phần điều hòa không khí sẽ rơi vào các đối thủ cạnhtranh tại thị trường Việt Nam

Từ những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, tác giả phântích thực trạng, đánh giá tính sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm Greecủa Gree tại thị trường Việt Nam so sánh với các sản phẩm khác như: Panasonic,Daikin, Toshiba, Lg, Media… Từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh của Gree vàgóp phần nâng cao vị thế kinh doanh cho Gree trong tương lai

Xuất phát từ cơ sở lý luận nêu trên và từ thực tiễn về nhu cầu sử dụng điều

hòa không khí của người dân nói trên cùng với môi trường kinh doanh ngày càng

khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinhdoanh phù hợp Là một thành viên hiện đang công tác tại công ty Gree, tôi mongmuốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần vào sự phát triển củaGree tại Việt Nam Đó là lý do mà tôi mạnh dạn chọn đề tài “CHIẾN LƯỢC KINHDOANH CỦA CÔNG TY GREE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM2020” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các xây dựng và lựa chọn chiếnlược

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và nguy

cơ có ảnh hưởng đến Công ty, và phân tích môi trường bên trong để đánh giánhững điểm mạnh điểm yếu, sức mạnh nội tại của Công ty TNHH Điều Hòa Gree(Việt Nam) và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Gree

Sử dung công cụ ma trận SWOT và ma trận QSPM để đựa ra giải pháp xâydựng chiến lược kinh doanh của Công ty Gree (Việt Nam) đến năm 2020 phù hợpvới xu hướng phát triển của thế giới giúp Gree (Việt Nam) giữ vững vị thế và khôngngừng lớn mạnh trở thành công ty lớn của Việt Nam trong tương lai

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu doCông ty cung cấp, Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên

và khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia trong Công ty

Phương pháp xử lý dữ liệu: Đề tài này chủ yếu sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp định tính: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằmkết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan vềkinh tế - xã hội với vận dụng quan điểm chủ trương, chính sách của Đảng và Nhànước trong quá trình thực hiện phát triển cơ sở lý luận của việc định hướng chiếnlược phát triển Công Ty TNHH Điều Hòa Gree (Việt Nam) đến năm 2020

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc sosánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cầnphân tích Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh

tế mà ta có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, sosánh tương đối

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tínhtoán số, nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữliệu, tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu… Mục đích là mô tả hiện trạng hiệntại

Phương pháp khảo sát : là phương pháp lập bảng câu hỏi , lấy ý kiến của cácchuyên gia, các phòng ban của Công ty TNHH Điều Hòa Gree (Việt Nam)

4 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Chương 3 Định hướng chiến lược kinh doanh công ty Gree đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm chiến lược

Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [ Nguyễn KhoaKhôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007)]

Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiếnlược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh

có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, pháttriển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh[Fred R David (2003)]

Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnhtranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện màdoanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ Michal E.Porter (1980)]

“Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiếtlập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của

tổ chức” [ Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007)]

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phácthảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiếnlược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

- Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

1.2 Vai trò chiến lược [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mụcđích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xácđịnh xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũngnhư nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhàquản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lượchợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụngđược các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quảcác chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.3 Phân loại chiến lược [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó cácnhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhưphù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàndoanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quanđến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động củadoanh nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biếnđộng của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng khôngnhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả làdoanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? haydoanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay cácmục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương laicủa doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó, điều tất nhiên là chiến lượccông ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong

doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấpcao.

Chiến lược kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược Công ty Mục đích chủ yếucủa chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hànhcạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chínhcủa chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanhnghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằmgiành một vị thế vững chắc trên thị trường

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp nhữngquyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) củacác bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức nănggiữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khaithác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ

sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ chochiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệpnhư bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhânlực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình vàchịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạtđược

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Sứ mạng

Theo Fred R David (2006) thì việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lượchiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với tìnhhình và điều kiện Công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặtmột hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiếnlược Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ởđâu mà tổ chức từng trải qua.Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên

tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòihỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạtđộng hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sởliên tục, không chỉ vào lúc cuối năm hay đầu năm mà quá trình quản trị chiến lượcthực sự không bao giờ kết thúc.

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những số liệuthống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnhtranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hốiđoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệlạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu củangười dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quảntrị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần

là xem sự tác động của nó như thế nào tới Công ty Ví dụ: việc tăng lãi suất ngânhàng là có lợi hay có hại tới Công ty

Yếu tố văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi

dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng củangười dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhậpthị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cựccủa người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môitrường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không cần thiết, haylàm giảm uy tín của công ty Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập nhữngvùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác Dân sốtrên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty.Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty

cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số Thông tin về dân số theo khu vựcđịa lý kết hợp với yếu tố văn hóa - xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

- Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

- Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường

Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên, nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang

ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâmlớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môitrường tự nhiên Nhiều tổ chức đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trườngvới chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiênnhiên, tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi cácquyết định và các biện pháp thực hiện các quyết định

Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục,

vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ Ít cóngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Kinhte6` ngày càng phát triển thì chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo

ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự pháttriển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi củanhững sản phẩm mới thay thế sản phẩm cu, làm thay đổi các mối quan hệ cạnhtranh trong ngành và làm các sản phẩm trở nên lạc hậu

1.4.2.2 Môi trường vi mô [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mụctiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trongngành sản xuất kinh doanh đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cũngphải chịu tác động của năm lực cạnh tranh [Michael E Porter (1980)] :

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,

(3) Sức mạnh của khách hàng,

(4) Sức mạnh của nhà cung cấp,

(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.1 hiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích

Nguồn: Michael E.Porter(1985) Competitive Strategy New York

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng những

sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng Trong chừng mực

mà các nhà quản trị có tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh, họ sẽkhông nhận diện được những mối đe dọa và sẽ phản ứng quá trễ Yếu tố cạnhtranh là yếu tố mà khách hàng quyết định Một trong những lỗi lầm phổ biến nhấtcủa các nhà quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn

từ góc độ nhà cung ứng chứ không phải nhìn từ góc độ của một khách hàng

Nhà cung cấp Khách hàng

Các đối thủ tiềm năng

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới vào cuộc

Khả năng ép giá của nhà

cung cấp

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Cạnh tranh giữa các đối thủ

hiện tạiCạn

h tra

nh gi

ữa cá

c đố

i th

ủ hịê

n tại Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, Công ty phải đối đầu với nhều

loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh

có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêubiểu như:

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các Công ty

sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượngkhách hàng mục tiêu với giá tương tự [Michael E Porter (1980)]

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các Công ty sản xuất

các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu [Michael E.Porter (1980)]

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các Công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ

mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của Công ty và các đốithủ cạnh tranh trực tiếp Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là mộtmối đe dọa thường trực đối với các Công ty Do đó, các Công ty cần theo sát tìnhhình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp

để đối phó hữu hiệu Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàngmục tiêu Đây là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùnghướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của Công ty Nỗ lực hoạt độngMarketing của các Công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trongviệc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từngthời kỳ nhất định [Michael E Porter (1980)]

Khách hàng: là một phần không thể tách rời của Công ty Nếu lượng khách

hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của Công ty càng giảm Muốn vậy cần phải nghiêncứu khách hàng về nhu cầu, tâm lý, tôn giáo Điều quan trọng là phải cung cấpnhững sản phẩm khách hàng cần chứ không phải cung cấp cái chúng ta có

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Công ty Sự tínnhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của kháchhàng so với các đối thủ cạnh tranh Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đếnkhách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi

nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn vàphải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

Phân loại khách hàng theo những tiêu thức để có chiến lược phân khúc thịtrường: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa phương, địa lý, tôn giáo, tín ngưỡng và vănhóa Bên cạnh đó, sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là tháchthức đối với mỗi Công ty Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽchuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoácủa Công ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làmcho Công ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mongmuốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chiphí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thậtkhó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra NếuCông ty không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của Công ty rấtthấp và dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh

Người cung cấp: Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực

từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mìnhnhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cungứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bịcác tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặcdịch vụ đi kèm

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiếnhành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào mộtloại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp pháttriển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạohợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay

chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khảnăng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gia

nhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: tính kinh tế nhờ quy mô; sự khác biệthoá nhờ sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi thế đặc biệt của cácđối thủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời

nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đadạng hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn Sản phẩm thay thế thường có sức cạnhtranh mạnh hơn sản phẩm bị thay thế Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thịtrường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi màgiá bán sản phẩm của công ty cao hơn giá bán sản phẩm của các công ty khác, thìkhách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, hoặc sử dụng sản phẩmcủa công ty khác, do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanhnghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độtác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE đượctriển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quantrọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tốquyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại củadoanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tươngứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trungbình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng cácyếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởngđến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọngcủa các yếu tố còn mang tính chủ quan.

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đangnắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài.Nếu tổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và khôngthể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường nội bộ trong Công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của Công ty Các Công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ

đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắcphục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộgồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của Công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mụctiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lượccủa Công ty Vì vậy, Công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao chophát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực của Công ty baogồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thực hành ở các bộ phận Công tycần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp,

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy… Đồng thời

Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Điểm phân

loại Số điểm quan trọng

công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá, tay nghề đối với nhân viên thựchành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.

Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của

Công ty Các Công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp vàphong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợitrong việc phát huy các nguồn lực trong Công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị

thế cạnh tranh của Công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Để xâydựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Các yếu

tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kếhoạch của doanh nghệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợinhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của Công ty có thểlàm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác

định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùngđối với sản phẩm hay dịch vụ Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọngtrong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của Công ty

Sản xuất: Đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản phẩm.

Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và chế biến sẽ góp phầntạo ra sản phẩm chất lượng cao

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động nghiên

cứu và phát triển của Công ty có thể giúp cho Công ty giữ vị trí đi đầu trong ngànhhoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượngsản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm vànăng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chứcnăng này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin

về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vậtliệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển

và các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sứcquan trọng đảm bảo sự thành công của Công ty.

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng củatất cả các tổ chức đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tinbên trong của Công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ, mục đíchcủa hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một Công ty bằng cáchnâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE Nhưng với đốitượng là Công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược Xác định tổng

số điểm về tầm quan trọng của Công ty (bằng tổng các điểm có được ở bước 4).Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; Số điểm quan trọngthấp hơn 2,5 cho thấy Công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hếtcác yếu kém của Công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty có nhiều điểm mạnh

và có thể khắc phục tốt các điểm yếu

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có

ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên

ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.

Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giaiđoạn nhất định Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bảntuyên bố sứ mệnh của công ty Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việchình thành chiến lược

1.5.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bêntrong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vàonhững chiến lược cơ bản:

Kết hợp W- O: Khắc phục điểmyếu, tận dụng cơ hội

Kết hợp W-T: Khắcphục điểm yếu, né tránhnguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểmmạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơhội bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiệnnay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng

hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớtnguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối

hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

1.5.2 Ma trận QSPM

Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánhgiá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên

để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thaythế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phântích từ ma trận EFE, ma trận IEF… Và sau đó nhận những thông tin cần thiết đểthiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗicông cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tếchúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điềukiện cụ thể

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại Chiến lược 1 AS TAS Chiến lược 2 AS TAS Các yếu tố bên trong

Yếu tố 1

Yếu tố 2

…

Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến

lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT

Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE

trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu

Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến

lược Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấpdẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm

hấp dẫn đối với từng yếu tố

Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược.

Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùnglàm chiến lược thay thế

1.6 Tóm tắt chương 1

Ở chương này tác giả đã trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽđược áp dụng làm cơ sở lý thuyết Các nội dung chính trong chương này bao gồm:Tổng quan chiến lược: trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiếnlược, hoạch định chiến lược và xác định vai trò quan trọng của quản trị chiến lượcđối với hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: phần này sẽ được áp dụng

để phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của GREE từ đó tìm ra điểm mạnh

-điểm yếu, cơ hội - thách thức của sản phẩm Điều hòa không khí GREE, làm cơ sởcho việc đề ra các chiến lược sau này.

Xây dựng chiến lược: xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty, đây là “sợi chỉnam” cho quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Có thể nói việc vậndụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinhdoanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với mộtdoanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GREE VIỆT

NAM2.1 Giới thiệu tổng quan về Tập Đoàn GREE

GREE - Nhà sản xuất máy điều hòa không khí (ĐHKK) luôn dẫn đầu thế giớitrong 9 năm liên tiếp (từ năm 2005 đến nay), mỗi năm Gree sản xuất hơn 60 tri uê

bộ điều hòa dân dụng và 5,5 triệu bộ điều hoà thương mại, sản lượng tiêu thụ sảnphẩm Gree hàng năm chiếm 1/3 sản lượng toàn cầu đưa tổng doanh thu năm 2011lên hơn 13 tỷ USD Gree luôn duy trì mức tăng doanh số trung bình hàng năm từ35% đến 40%

Tập đoàn Gree có hơn 80.000 nhân viên làm việc tại hơn 150 quốc gia, sảnxuất trên 7000 model và các dòng sản phẩm đa dạng như: máy điều hòa treotường, tủ đứng, di động, âm trần cassette, máy lạnh âm trần nối ống gió công suất

lớn Ngoài ra, Gree còn chuyên sản xuất các loại máy điều hoà trung tâm như:GMV-IV (Inveter), GMV-D4 (Digital), máy làm lạnh nguyên cụm chiller giải nhi tênước và giải nhi t gió, Packaged giải nhi t gió, giải nhi t nước, AHU, FCU, PAU…ê ê êThời gian qua, Gree đã đạt được khá nhiều giải thưởng Quốc Tế như chứng nhận

về quản lý chất lượng sản phẩm, về bảo vệ môi trường, về bảo vệ sức khỏe ngườitiêu dùng

Với các chi nhánh và văn phòng đang có mặt tại Mỹ, châu Âu, Trung Đông vàchâu Á cùng các hệ thống bán lẻ trên khắp các quốc gia và vùng lãnh thổ, Gree đãkhẳng định thế mạnh để trở thành một nhãn hiệu uy tín trên toàn cầu

Bằng thực lực cũng như chất lượng vượt trội của mình, Gree đã trúng thầu cáccông trình điều hòa không khí mang tầm cỡ quốc tế như: Oplympic Bắc Kinh 2008,World Cup 2010 tại Nam Phi và Đại hội thể thao Châu Á năm 2010 Hiện nay, Greeđang tiến hành triển khai dự án lắp đặt hệ thống điều hòa không khí cho Oplympicmùa đông được tổ chức tại thành phố Sochi của Nga trong năm 2014

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công Ty Gree Việt Nam

Gree Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Gree hoạt động trong lĩnh vực

Điều Hòa Không Khí, Sản Phẩm Điện Gia Dụng Đầu năm 2011, Gree đã lần đầu tiên

chính thức đầu tư trực tiếp vào Việt Nam bằng việc thành lập công ty 100% vốnnước ngoài có trụ sở chính tại TP HCM và bước đầu gặt hái những thành công nhấtđịnh trong việc tiếp cận thị trường điều hòa tại Việt Nam

Năm 2012 Gree thành lập Chi Nhánh tại Hà Nội.

Tại thị trường Việt Nam, Gree sẽ giới thiệu các mặt hàng chủ lực được nhậpkhẩu nguyên chiếc như: Điều hoà nhiệt độ, đồ điện gia dụng… Dù mới ra nhập thịtrường nhưng chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng là tiêu chí ưu tiên củaGree Với mạng lưới bán hàng và bảo hành rộng khắp các tỉnh và thành phố, Gree

là nhà cung cấp điều hòa không khí đầu tiên tại Việt Nam có chính sách bảo hànhchính hãng lên tới 3 năm trên toàn quốc (5 năm đối với máy nén) Điều này đượcngười tiêu dùng Việt Nam hưởng ứng nhiệt tình khi các nhà cung cấp Điều hòa

không khí khác chỉ có thể cung cấp gói bảo hành phổ biến ở mức 1 năm hoặc nhiềunhất là 2 năm.

Gree là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sảnxuất ĐHKK Được biết đến là một nhà sản xuất tiên phong trong việc ứng dụngcông nghệ tiên tiến và thân thiện với môi trường, sản phẩm ĐHKK Gree sẽ đượcTập đoàn này phân phối tại Việt nam từ 2011

Với vai trò là đại diện chính thức được ủy quyền từ tập đoàn sản xuất điềuhòa hàng đầu trên thế giới, định hướng phát triển của Gree là sẽ xây dựng và pháttriển hệ thống phân phối hiện đại nhất, rộng khắp và đứng đầu Việt Nam Trongtương lai, hệ thống phân phối Gree sẽ được nhân rộng ra 38/64 Tỉnh thành, từThành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Bình Dương, Hải Phòng, Đà Nẵng và sau

đó là các tỉnh thành khác trên cả nước

Bên cạnh đó, một mục tiêu dài hạn mà Gree hướng tới là trở thành một công

ty vững mạnh phân phối điều hòa hàng đầu tại Việt Nam Doanh số đạt 75.000 bộđiều hòa trong 01 năm

2.1.2.Những thành tựu đạt được trong các năm qua

Gree là thương hiệu điều hòa hàng đầu trên thế giới nhưng ở Việt Nam Gree

có những mặt hạn chế rất nhiều như: sản phẩm người tiêu dùng chưa biết đếnnhiều và sản phẩm có nguồn gốc xuất xứ từ Trung Quốc Vì vậy tốc độ tăng trưởngGree có phần không cao so với các hãng điều hòa khác bình quân 6,5%/năm (Theo

GFK), tốc độ tăng trưởng không nhiều nhưng Gree đã xuất hiện trên bản đồ điều

hòa Việt Nam từ tháng 4 - 2012 dù chưa nhiều nhưng đáng khích lệ

Toàn quốc, Gree chiếm 1,8% thị phần Đáng lưu ý, Gree đạt 3,2% tại khu vựcĐồng bằng sông hồng_Miền Bắc (RRD VN) và 2,8% khu vực Tây Bắc_Miền Bắc (NWVN) và khu vực Hà Nội gần 2%

Phân khúc điều hòa thấp hơn 5.000.000 Vnd, Gree chiếm 13,1%, chỉ sauMidea, phân khúc điều hòa thấp hơn 6.000.000 Vnd Gree đạt 6,6% sau Midea, LG,Sharp, Funiki, Ree

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh

2.1.3.1 Tầm nhìn chiến lược :

Với vai trò là đại diện chính thức được ủy quyền từ tập đoàn sản xuất điềuhòa hàng đầu trên thế giới, định hướng phát triển của Gree là sẽ xây dựng và pháttriển hệ thống phân phối hiện đại nhất, rộng khắp và đứng đầu Việt Nam Trongtương lai, hệ thống phân phối Gree sẽ được nhân rộng ra 38/64 Tỉnh thành, từThành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Bình Dương, Hải Phòng, Đà Nẵng và sau

đó là các tỉnh thành khác trên cả nước

Bên cạnh đó, một mục tiêu dài hạn mà Gree hướng tới là trở thành một công

ty vững mạnh phân phối điều hòa hàng đầu tại Việt Nam Doanh số đạt 50.000 bộđiều hòa trong 01 năm

Để đạt được những mục tiêu đó, Gree thực hiện các bước đi chiến lược như:+ Ký kết với đơn vị tư vấn chuyên nghiệp

+ Hoàn thiện và nâng cao chính sách đào tạo nguồn nhân lực và các tiêuchuẩn về chất lượng dịch vụ khách hàng

+ Cũng cố và phát triển Trung tâm dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp.+ Chú trọng đẩy mạnh hoạt động thương mại, mở thêm hàng loạt đại lýtại các tỉnh thành trên toàn quốc

+ Khởi công xây dựng Nhà máy lắp ráp gia công Gree với quy mô lớnhiện đại tại khu công nghiệp Sóng Thần - Bình Dương

2.1.3.2 Sứ mệnh

Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Gree với chất lượng quốc tế vàgiá hợp lý, đa dạng sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, phongcách phục vụ chuyên nghiệp góp phần vào sự phát triển điều hòa không khí và sựphát triển của thế giới

2.1.3.3 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty:

Nguyên tắc kinh doanh:

Gree Việt Nam chủ động xây dựng văn hóa kinh doanh gần gũi với Việt Namđồng thời tuân theo những nguyên tắc kinh doanh và văn hóa Gree toàn cầu GreeViệt Nam cam kết tuân thủ những nguyên tắc kinh doanh sau:

- Mục tiêu kinh doanh của Gree cũng như của cấp quản lý và nhân viên ởmọi cấp bậc là sản xuất và tiếp thị những sản phẩm của công ty sao cho có thể tạonên những giá trị lâu bền cho những người tiêu dùng, những cổ đông, nhân viên,các đối tác kinh doanh và số lớn những nền kinh tế quốc gia tại đó Gree hoạt động

- Gree không chủ trương theo đuổi lợi nhuận trước mắt làm thiệt hại đến

sự phát triển kinh doanh lâu dài của công ty, lợi nhuận hàng năm là để duy trì sựủng hộ của các thị trường tài chính và nhằm tài trợ cho các dự án đầu tư

- Gree tin tưởng rằng thông thường luật pháp là công cụ hữu hiệu nhất

để bảo đảm tư cách đạo đức, mặc dù trong một số lĩnh vực nhất định, việc có thêmnhững hướng dẫn khác cho cấp quản lý và nhân viên dưới hình thức những nguyêntắc kinh doanh tự giác là rất có ích, nhằm đảm bảo rằng những tiêu chuẩn cao nhất

sẽ được áp dụng xuyên suốt công ty

- Gree nhận thức được rằng thành công của một tập đoàn là sự phản ảnhtrình độ, nghiệp vụ, hành vi và giá trị đạo đức của cấp quản lý và nhân viên, do đóviệc tuyển chọn nhân viên thích hợp và chính sách đào tạo và phát triển liên tục cótính chất quyết định

- Gree nhìn nhận rằng người tiêu dùng có quyền quan tâm đến công tyđằng sau nhãn hiệu Gree, cũng như cách thức họat động của công ty

Văn hóa:

Ngoài phong thái quốc tế và sự tôn trọng tính biệt dị, Gree còn thừa nhận một

số giá trị cơ bản Giá trị này một phần xuất phát từ nguồn gốc Gree toàn cầu, đãđược phát triển theo dòng lịch sử lâu dài và tỏ ra hữu ích và phù hợp với ngànhnghề kinh doanh của công ty:

- Cách tiếp cận kinh doanh mang tính thực dụng nhiều hơn là giáo điều

- Có đầu óc thực tiễn và căn cứ vào những quyết định trên sự kiện hơn là

mơ ước hoặc ảo tưởng

- Giữ gìn đạo đức kinh doanh, chân thành, chính trực và phẩm chất

- Quan hệ trên cơ sở tín nhiệm, mong đợi đối tác có thái độ chính trực hỗtương và từ khước mọi sự mưu đồ

- Giao dịch trực tuyến và thích nghi với đồng nghiệp, qua đó giảm đượctối đa thủ tục hành chánh

- Cán bộ, nhân viên Gree không khoa trương nhưng luôn ý thức về giá trịcủa mình và hình ảnh tích cực của công ty về cơ bản, họ rất khiêm tốn, nhưngkhông vì thế mà mất đi phong cách và ý thức về phẩm chất của mình

- Cán bộ, nhân viên Gree sẵn sàng tiếp nhận các trào lưu năng động vàhướng tới tương lai trong lĩnh vực công nghệ học, các đổi thay trong tập quán của