Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung

Luận văn đã đề xuất được một số giải pháp nhằmhoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị công ty TNHH thi công cơ giới ThăngLong, như là đưa ra một số ý kiến về việc hoàn thiện chức năng, nhiệm

LỜI CAM ĐOAN

giả.

Tác giả cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả Luận văn

Phạm Mạnh Cường

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 7

1.1.1 Cơ cấu tổ chức 7

1.1.2 Phân loại cơ cấu tổ chức 9

1.1.3 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 11

1.2 NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC 16

1.2.1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 16

1.2.2 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 17

1.2.3 Các mô hình cơ cấu tổ chức 18

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC 27

1.3.1 Chiến lược 27

1.3.2 Ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức 30

1.3.3 Công nghệ 32

1.3.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực 32 1.3.5 Những tính chất của môi trường 33

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 34

2.1 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA

CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 34

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung 34

2.1.2 Phân tích kết quả SXKD của Công ty 38

2.2 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 40

2.2.1 Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên sâu 40

2.2.2 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp 43

2.3 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 53

2.3.1 Chiến lược phát triển 53

2.3.2 Quy mô của công ty và đặc điểm về sản phẩm kinh doanh 59

2.3.3 Công nghệ 60

2.3.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực 60 3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 65

3.1.1 Đánh giá cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung 65

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức 66

3.1.3 Các kết luận qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung 66

3.1.4 Các phát hiện qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung 71

3.1.5 Dự báo triển vọng về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty 71

3.1.6 Các quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung 73

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 75

3.2.1 Các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ,

công việc 75

3.2.2 Hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân hệ 75

3.2.3 Xây dựng cơ chế phối hợp 76

3.2.4 Thể chế hóa cơ cấu 76

3.3 CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 77

3.3.1 Các đề xuất về hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung 77

3.3.2 Một số kiến nghị 80

KẾT LUẬN 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

SXKD : Sản xuất kinh doanh

MTV : Một thành viên

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

Công ty : Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty 38

qua 3 năm 2015, 2016, 2017 38

Bảng 2.2: Công tác tổ chức nhân sự năm 2017 62

Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự phòng Kinh doanh 77

Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự phòng Tổ chức 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản 19

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức chức năng 20

Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm 21

Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý 22

Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khách hàng 24

Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức dạng ma trận 25

Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp 26

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung 44

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong chiến lược phát triển kinh tế đến năm 2020 của Chính phủ cóviết: “ Phát triển kinh tế như một hình thức huy động tiềm năng của cộngđồng, để xây dựng xã hội phát triển năng động, tạo cơ hội cho mọi người ởmọi trình độ, mọi lứa tuổi, mọi nơi có thể phát triển kinh tế, phù hợp với hoàncảnh và điều kiện của mỗi cá nhân, góp phần nâng cao đời sống và chất lượngcuộc sống”

Mô hình kinh tế có nhà nước và nhân dân là mô hình kinh tế truyềnthống tồn tại ở nước ta từ lâu và được coi là mô hình kinh tế chính quy Môhình này có một ưu điểm nổi bật là tương tác chính quyền giúp nhân dân cóthể phát triển kinh tế, ổn định cuộc sống Ở doanh nghiệp, để phát triển kinh

tế thì cần phải có một đội ngũ cơ cấu tổ chức mạnh điều hành để doanhnghiệp có thể nắm bắt các yếu tố thúc đẩy phát triển kinh tế

Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóathương mại và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt

là kể từ khi chúng ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP Điều này làmthay đổi môi trường kinh doanh của Việt Nam nó vừa là những thách thứccũng vừa là những cơ hội để doanh nghiệp phát triển Để tồn tại và phát triểntrong một môi trường đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm

ra những giải pháp phù hợp

Là một trong những công ty TNHH tại Việt Nam, công ty TNHH MTVthí nghiệm điện miền trung đang hướng tới trở thành doanh nghiệp kinhdoanh thành công Cùng với đó là sự cạnh tranh gay gắt từ những doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Phân tích đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty và đề xuất một sốbiện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV thínghiệm điện miền trung

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Công tyTNHH MTV thí nghiệm điện miền trung.

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của Công tyTNHH MTV thí nghiệm điện miền trung, xem xét thực trạng sắp xếp bố trícác phòng ban của công ty và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu

tổ chức của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp là những thông tin có sẵn được thu thập từ trước và

đã qua xử lý Những thông tin trong luận văn được thu thập từ các nguồn sau:

- Báo cáo kết quả SXKD, tình hình cơ cấu lao động của công ty TNHHMTV thí nghiệm điện miền trung trong thời gian 3 năm gần đây 2015, 2016

và 2017

- Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty và các bảng số liệu vềtổng số lao động của công ty, bảng cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu laođộng theo độ tuổi

- Quy chế tổ chức hoạt động, quy chế khen thưởng của công ty

- Các giáo trình: nhằm thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức trong doanhnghiệp

- Đề tài nghiên cứu cấp trường luận văn khóa trước

- Ngoài ra em còn sử dụng một số thông tin trên các Website

4.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu gốc chưa qua xử lý Để thu thập được loại dữliệu này thì phải thông qua các phương pháp điều tra, do đó em đã sử dụngphương pháp phỏng vấn

• Phương pháp phỏng vấn

Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, em đã xây dựng những câu hỏiphỏng vấn cho các nhà quản trị của công ty Bởi vì nhà quản trị là nhữngngười nắm rõ tình hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty cũng như phươnghướng phát triển của công ty trong thời gian tới Những câu hỏi đã giúp emđịnh hướng ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công tyTNHH MTV thí nghiệm điện miền trung

6 Tổng quan tài liệu

Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học trong ngànhđiện, người viết nhận thấy vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức chưa được nghiêncứu nhiều và chuyên sâu Với mục tiêu nhằm đề xuất một số giải pháp sát vớithực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý tại công ty

Trên các diễn đàn đã có một số bài viết, về vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổchức Tuy nhiên, các bài viết phân tích một cách chung chung, chưa đưa rađược hướng giải quyết cụ thể, hợp lý Sau đây dẫn chứng một số bài viết:

“Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu, tổ chức trong cơ quan, doanh nghiệp.” Trên trang http:// vo er.edu.vn

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Tổng cục Hải quan Việt Nam trong bốicảnh hội nhập.” Trên trang h ttp :// www.cus to ms go v v n

Các nghiên cứu về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cácluận văn Quản trị kinh doanh của các tác giả khác:

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần sản xuất kinh doanhĐức Việt” của Lê Anh Quang, K42A1, nơi xuất bản: Trường Đại học ThươngMại 2010 Luận văn đã đề xuất giải pháp cho bộ máy tổ chức của công ty làthành lập phòng xuất nhập khẩu, được tách từ phòng kế hoạch – kinh doanh

và nêu được các chức năng, nhiệm vụ cũng như yêu cầu khi có thêm phòngban mới Ngoài ra, luận văn cũng đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiệnđội ngũ quản trị và các biện pháp để cải thiện điều kiện của lao động

“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH NamThanh” của Hà Thị Tình, K41A7, nơi xuất bản: Trường Đại học Thương Mại

2010 Đề tài này dựa trên những cơ sở lý thuyết thu được để áp dụng nghiêncứu tình hình thực tế tại Công ty Nam Thanh Thông qua các kết quả xử lýthông tin thu thập được để đánh giá và đưa ra các giải pháp cho việc hoànthiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty

“Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH thi công cơgiới Thăng Long” của Lê Thị Minh Nguyệt, K4HQB, nơi xuất bản: TrườngĐại học Thương Mại 2010 Luận văn đã đề xuất được một số giải pháp nhằmhoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị công ty TNHH thi công cơ giới ThăngLong, như là đưa ra một số ý kiến về việc hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ ở

một số phòng ban trong công ty, từ đó là cơ sở cho việc nâng cao chất lượngphân quyền và sự phối hợp giữa các phòng ban Ngoài ra còn một số biệnpháp khác như là trang bị thêm máy móc thiết bị ở các phòng; đào tạo, bồidưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhà quản trị…

„„Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Tư Thành ‟‟ của Lê ThịLan Chi, K42A4, nơi xuất bản: Trường Đại học Thương Mại 2010 Luận văn

đã đưa ra được một số biện pháp cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp đó là bổ sung thêm phòng nghiên cứu và phát triển thịtrường trong nước, bổ sung thêm nhân sự, phòng kế toán – tài chính, xuấtnhập khẩu Ngoài ra còn là việc cơ cấu lại lao động ở trong các phòng ban,tăng cường sự phối hợp và truyền thông giữa các phòng ban trong công ty;cuối cùng là bồi dưỡng và nâng cao trình độ CBCNV trong công ty, tạo mộtmôi trường làm việc văn hóa và thiết lập chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp

“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Trường Caođẳng Tài chính – Hải quan (2006 – 2015)” của Nguyễn Ngọc Hạnh, nơi xuấtbản: Trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2006

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Sapa - Geleximco”của Nguyễn Văn Mạnh, nơi xuất bản: Trường Đại học Thương Mại 2011

Các nghiên cứu hầu hết đã nêu được những tồn tại chung, những khókhăn trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Các đề tài nghiên cứu chỉ đề cậpđến phần phân tích thực trạng chưa thật sự chú trọng tới phần đưa ra giảipháp Để khắc phục những tình trạng nêu trên tác giả phải căn cứ vào mụctiêu của Công ty và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ ở Công ty,việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức sẽ bám sát với thực tế hơn

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ

PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Cơ cấu tổ chức

a Định nghĩa:

Tổ chức có thể được định nghĩa theo các cách khác nhau Theo Ducan(1981), tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùnglàm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họđược xác định theo cơ cấu nhất định Theo định nghĩa này, yếu tố con ngườiđược coi trọng hơn những nguồn lực khác của tổ chức (máy móc, nhà xưởng,công nghệ,…) Ở một giới hạn nào đó, con người trong tổ chức cần phải làmviệc hướng tới mục tiêu chung và những hoạt động của họ cần phải được phốihợp để đạt mục tiêu đó Tuy nhiên, điều này không có nghĩa rằng tất cả mọingười trong tổ chức đều có những mục tiêu và sự ưu tiên cho các mục tiêugiống nhau, và không phải tất cả các mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọingười Theo đó, mối quan hệ của con người trong tổ chức được xác định theo

cơ cấu nhất định

Bên cạnh đó, tổ chức cũng được coi là một hệ thống các hoạt động dohai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêuchung Theo định nghĩa này, tổ chức bao gồm các yếu tố cấu thành sau:

- Những người trong tổ chức đều phải làm việc hướng tới một mục tiêuchung của tổ chức

- Phối hợp các nỗ lực của những con người trong tổ chức là nền tảngtạo nên tổ chức.

- Tuy nhiên, ngoài nguồn lực con người, để đảm bảo sự hoạt động của

tổ chức, cần phải có các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ, nhàxưởng,…

- Để phối hợp các nỗ lực của con người trong tổ chức nhằm sử dụnghiệu quả các nguồn lực trong tổ chức và đạt được mục tiêu của tổ chức thì cần

có hệ thống quyền lực và quản lý Để thiết kế hệ thống quyền lực và quản lýtrong tổ chức, chúng ta cần phải trả lời câu hỏi: Ai sẽ là người điều hành tổchức? tổ chức sẽ có bao nhiêu cấp quản lý, các phòng ban chức năng… ? Làmthế nào để quản lý con người và các nguồn lực khác của tổ chức? Làm thế nào

để tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc?

b Cơ cấu tổ chức

Người ta thường nói rằng những người tài giỏi có thể làm cho bất cứ

mô hình nào cũng phải hoạt động Một số thậm chí còn khẳng định rằng tìnhtrạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chungsức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được mộtđiều gì đó Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi vànhững người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhấtnếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thểnào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối vớingười khác Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhànước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng Việc xây dựng

và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chứcnăng tổ chức trong quản lý.

Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạtđược các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý vớinhững quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liênkết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức cần phảiđược thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai tráchnhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện

do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra, và

để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản ánh và hỗtrợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chínhthức giữa những con người trong tổ chức Sự phân biệt hai loại mối quan hệ

đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức Sự phân biệt hai loại mốiquan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức

và cơ cấu phi chính thức

1.1.2 Phân loại cơ cấu tổ chức

1.1.2.1 Cơ cấu phi chính thức

a Khái niệm:

“Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan

hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùngchung lợi ích, cá tính … tạo nên các nhóm phi chính thức‟

b Đặc điểm:

- Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng

- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướngtới các mục đích cá nhân.

- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như cócùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiến thức

sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng một xu hướng

về tiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi chính thức

- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức được gọi là thủ lĩnh Họ có thểchịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể không

Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó

là một hệ thống động Một người trong tổ chức chính thức có thể là thànhviên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức

1.1.2.2 Cơ cấu chính thức

a Khái niệm

“Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân

có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụquyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâukhác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mụctiêu đã xác định”

b Đặc điểm

Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, nó xác định mối quan hệ

rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn liền vớicác cá nhân,bộ phận phân hệ quyền lực bên trong tổ chức

Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức,

nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vịtrí Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trongphạm vi quyền hạn được giao và phân công công việc cho cấp dưới theoquyền hạn và trách nhiệm quy định trong quy chế của tổ chức Do vậy khinghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiênnhững nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức

1.1.3 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

1.1.3.1 Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa

Chuyên môn hóa là một người, một bộ phận, một phân hệ chỉ thực hiệnmột công việc, nhiệm vụ, chức năng vì thế chuyên môn hóa làm tăng năngsuất lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản để đào tạo, đểthực hiện Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động làm xuấthiện nhiều các chuyên gia giỏi Thế nhưng chuyên môn hóa cũng có nhiềuhạn chế Khi nhiệm vụ, chức năng vị thế chuyên môn hóa làm tăng năng suấtlao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản để đào tạo, để thựchiện Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động làm xuất hiệnnhiều các chuyên gia giỏi Thế nhưng chuyên môn hóa cũng có nhiều hạn chế.Khi nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ tách rời nhau và mỗi ngườichỉ chịu trách nhiệm về một khâu thì công việc sẽ nhàm chán, giảm sự quantâm cũng như động lực làm việc của con người Bên cạnh đó tình trạng xa lạ,đối nghịch giữa những người lao động sẽ làm giảm khẳ năng phối hợp vàsáng tạo Vì thế rất khó có được những nhà quản trị tổng hợp giỏi

1.1.3.2 Sự hình thành các bộ phận và phân hệ

Hiện nay có rất nhiều tiêu chí hình thành các bộ phận và phân hệ nêntồn tại nhiều mô hình tổ chức khác nhau

 Tổ chức theo chức năng

Cơ sở: những hoạt động có mối quan hệ tương đồng hợp vào một bộ

Ưu điểm:

+ Phát huy lợi thế của chuyên môn hóa;

+ Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp;

+ Các nhóm làm việc gắn bó;

+ Tạo điều kiện cho kiểm soát chặt chẽ của cấp trên

Nhược điểm:

+ Tập trung vào các vấn đề phòng ban hơn là tổ chức;

+ Chỉ có các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về lợi nhuận;

+ Khó phát triển những nhà quản trị tổng hợp

 Tổ chức theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư

Cơ sở: những hoạt động tham gia vào việc tạo ra cùng một loại sảnphẩm, phục vụ một khách hàng, hoạt động trên cùng một khu vực địa lý hợpvào một bộ phận, phân hệ

Ưu điểm:

+ Cho phép tập trung vào các sản phẩm khách hàng, khu vực địa lýnhất định;

+ Có khẳ năng thích nghi nhanh với sự thay đổi

+ Có thể đồng thời đạt được các mục tiêu trọn gói;

+ Các nhà quản lý tập trung vào hai “chiều” tổ chức, dẫn đến các kỹnăng nghề nghiệp cụ thể hơn;

+ Tận dụng được nguồn nhân lực kỹ năng cao

Nhược điểm:

+ Song trùng lãnh đạo;

+ Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện;

+ Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp

1.1.3.3 Cấp và tầm kiểm soát

Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý vì tầm(quản lý) kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế Tầm kiểm soát là việc mộtnhà quản lý có thể quản lý (kiểm soát) được một cách có hiệu lực và hiệu quảbao nhiêu người (bộ phận) ?

+ Sự phức tạp của môi trường

+ Năng lực của người lao động và nhà quản lý

+ Cơ cấu tổ chức mạng lưới (không cấp quản lý)

Các nhà quản lý cần cố gắng giảm số cấp quản lý cao nhất có thể do đó

cơ cấu tổ chức mạng lưới là chìa khóa cho sự linh hoạt vì càng ít cấp thông tincàng chính xác cơ cấu mạng lưới có 3 loại:

+ Mạng lưới nội bộ: phát triển cơ chế nội bộ với các đơn vị nội bộ hoạtđộng độc lập và đàm phán với nhau như bất kỳ đối tác bên ngoài nào

+ Mạng lưới ổn định: tổ chức duy trì mối quan hệ hợp đồng ổn định vớicác đối tác chiến lược bên ngoài, đầu tư vào các tổ chức đó khi cần thiết

+ Mạng lưới năng động: tổ chức tập trung vào một số kỹ năng cơ bản

và hợp đồng năng động ra bên ngoài hầu hết các hoạt động khác

1.1.3.4 Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi

sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất địnhtrong cơ cấu tổ chức Nói cách khác đó là quyền điều tiết và sử dụng cácnguồn lực Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu tráchnhiệm đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công

Đi kèm với quyền hạn luôn là trách nhiệm Trách nhiệm là việc phảiđạt được mục tiêu, sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn, tuân thủ theochính sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình

Các loại quyền hạn: có 3 loại

+ Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyếtđịnh và giám sát trực tuyến đối với cấp dưới

+ Quyền hạn tham mưu là quyền hạn của những cá nhân hoặc nhómtrong việc cung cấp lời khuyên hay dịch vụ cho nhà quản lý trực tuyến Họthường được gọi là những nhà cố vấn, tham mưu, chuyên gia… Họ luôn phảinhận thức được rằng mình là nhân vật thứ 2 với trách nhiệm tạo ra được nhiềulời khuyên có giá trị sử dụng và phải đặc biệt trung thành luôn bảo vệ bí mậtthông tin

1.1.3.5 Tập trung và phi tập trung

- Tập trung: quyền ra quyết định do các nhà quản trị cấp cao nắm giữ

- Phi tập trung: các nhà quản trị cấp cao chấp nhận trao cho các nhàquản trị cấp trung và cấp cơ sở quyền ra những quyết định nhất định

- Tham gia: người lao động được tham gia rộng rãi vào quá trình quyết

Trong tổ chức phi tập trung được thực hiện nhờ chế độ:

+ Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực hiện nhữnghoạt động nhất định

+ Trao quyền: trao cho ai đó nhiệm vụ quyền hạn và người đó phải tựchịu trách nhiệm về hành động của mình trước cấp trên

Lợi ích: + Tăng tính chủ động sáng tạo

+ Tăng sự gắn bó, cam kết của người lao động+ Tăng động lực

1.2 NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.2.1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Tính thống nhất trong mục tiêu: một cơ cấu tổ chức được coi là có kếtquả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp công sức vào mục tiêu chung của tổchức

Tính tối ưu: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận phân hệ và conngười để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và các cấp tổchức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất nhờ đó

cơ cấu sẽ mang tính năng động luôn đi sát và phục vụ mụch đính đề ra của tổchức

Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy

đủ của các thông tin

Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức phải có khẳ năng thích ứng linh hoạt vớiđiều kiện môi trường luôn biến động.

Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêucủa tổ chức với chi phí nhỏ nhất

1.2.2 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

+ Môi trường bên ngoài

+ Tầm quản lý như thế nào?

+ Các loại quan hệ quyền hạn được sử dụng chủ yếu là gì?

+ Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung như thế nào?

+ Sử dụng các công cụ phối hợp chính thức và phi chính thức ?

_Bước 2: Phân tích các hoạt động để hình thành tập hợp các chứcnăng, nhiệm vụ, công việc

Kết quả: Sản phẩm của quá trình phân tích hệ thống bao gồm tập hợpcác chức năng, nhiệm vụ, công việc gắn liền với khối lượng công việc, tínhphức tạp của công việc, năng lực đòi hỏi phải có để thực hiện công việc, đòihỏi công cụ hỗ trợ

_Bước 3: Phân nhóm công việc hình thành vị trí công tác, bộ phận,phân hệ Kết quả: Cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng

+ Quá trình xác định các phân hệ các bộ phận các vị trí công tác

+ Trao cho những con người bộ phận chức năng nhiệm vụ quyền hạntrách nhiệm và có được sự cam kết từ họ

+ Tạo điều kiện về các nguồn lực khác để họ thực hiện nhiệm vụ của

_Bước 4: Xây dựng cơ chế phối hợp

Kết quả : Hệ thống các công cụ phối hợp nhất định như kế hoạch quy chế hệ thống thông tin, các cơ cấu hình thái tổ chức

_Bước 5: Thể chế hóa cơ cấu

Kết quả: Sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả công việc, sơ đồ ra quyết định (Dựa theo Giáo trình quản trị nhân lực – Vũ Thùy Dương và HòangVăn Hải – NXB Thống kê)

1.2.3 Các mô hình cơ cấu tổ chức

a Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến)

Đặc điểm cơ cấu tổ chức đơn giản:

+ Quyền hành tập trung cao độ vào tay một người

+ Có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều.

+ Mọi thông tin đều tập trung về cho người quản lý cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó

Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản

Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp, kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng

Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiềucông việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản lý rơi vào tìnhtrạng quá tải Do đó mô hình này chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp cóquy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.( Bài giảng quản trị học –Đại học ngoại thương)

b Mô hình tổ chức chức năng

Đặc điểm cơ cấu tổ chức chức năng

+ Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phậnhay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó

của tổ chức Mỗi bộ phận này được đặt dưới sự điều hành của một giám đốc chức năng.

+ Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập trung lạitrong một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, thương mại, nhân sự, tàichính, marketing…

Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức chức năng

Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một

bộ phận (đơn vị) đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụnào đó của tổ chức Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trunglại trong một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính…

Ưu điểm: Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiệncho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời cóđiều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân

Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợinhuận còn các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức

năng do mình phụ trách Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ,làm giảm tính phối hợp giữa các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổchức kém.( Bài giảng quản trị học – Đại học ngoại thương)

c Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm

Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh” mỗi nhánh đảm nhận toàn

bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định Mỗinhánh vẫn có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyênmôn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc

Ưu điểm: Khác nhau với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức nàytrách nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năngtổng hợp cho họ Mô hình này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ phậnvừa linh hoạt trong việc đa dạng hóa

Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trùng lắp ở các bộ phận khác nhau Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn

đến tình trạng khó kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.( Bài giảng quảntrị học – Đại học ngoại thương)

d Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý

Mô hình cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý

Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý

+ Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên.

Nhược điểm:

+ Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp

+ Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau

+ Phân tán nguồn lực

+ Khó kiểm soát (Bài giảng quản trị học – Đại học ngoại thương)

e Mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng

Đặc điểm

+ Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhiệm toàn bộ hoạtđộng kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó (ví dụ nhưcác doanh nghiệp sản xuất các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, chính phủ,người tiêu dùng trực tiếp…)

+ Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từngnhóm khách hàng chuyên biệt

Ưu điểm

+ Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàngkhác nhau

+ Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào kết quả cuối cùng

+ Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị

Nhược điểm

+ Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp

+ Công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khác nhau

+ Khó kiểm soát.

+ Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực

Mô hình cấu trúc tổ chức theo khách hàng

Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khách hàng

(Bài giảng quản trị học – Đại học ngoại thương)

f Mô hình tổ chức dạng ma trận

Đặc điểm

+ Cấu trúc ma trận là cấu trúc kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tậndụng các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm củachúng

+ Cấu trúc ma trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng vàtheo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng), vì vậy tồn tại cùnglúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến

Mô hình cấu trúc tổ chức dạng ma trận

Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức dạng ma trận

Ưu điểm

+ Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích

+ Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ

+ Có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận

+ Khó kiểm soát.( Bài giảng quản trị học – Đại học ngoại thương)

g Mô hình tổ chức hỗn hợp

Đặc điểm

+ Kết hợp logic các loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu quả mọinguồn lực trong tổ chức.

+ Cấu trúc hỗn hợp có thể tận dụng các ưu điểm và hạn chế nhữngnhược điểm của các cấu trúc kết hợp

Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp

Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Ưu điểm

+ Giải quyết được những tình huống phức tạp

+ Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức

+ Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị

Nhược điểm

+ Cấu trúc tổ chức phức tạp

+ Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp, tạo

ra sự xung đột

+ Khó kiểm soát.( Bài giảng quản trị học – Đại học ngoại thương)

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổchức Ngược lại cơ cấu tổ chức lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc vềmôi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi tùytheo từng trường hợp Các yếu tố quan trọng có thể kể đến là: chiến lược của

tổ chức, công nghệ, thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũnhân viên, môi trường

1.3.1 Chiến lược

Sự phát triển của lịch sử chứng minh chiến lược doanh nghiệp quyếtđịnh hình thức của cơ cấu tổ chức, ngược lại cơ cấu tổ chức có thích ứng đượcvới chiến lược doanh nghiệp hay không là nhân tố quan trọng quyết địnhchiến lược có được thực hiện thuận lợi hay không Chiến lược doanh nghiệpảnh hưởng đến thiết kế tổ chức ở những mặt sau:

a Sự hình thành những trung tâm chiến lược khác nhau.

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần có một số chức năngquản lý cơ bản như: sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu, phát triển, tài vụ … Nhưng

ở các doanh nghiệp khác nhau Có một số chức năng chiếm vị trí trung tâm ởdoanh nghiệp này nhưng có thể chỉ là chức năng phụ ở một số doanh nghiệpkhác Vì tính quan trọng của các chức năng khác nhau nên hình thành cáchình khác nhau của cơ cấu tổ chức Còn chức năng quan trọng nhiều hay ít là

do chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định

Ở một số doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sảnphẩm đều cố định, kỹ thuật sản xuất tương đối thành thục, quy cách, mã số,